MONOGRAFÍA SOBRE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA.

POR:

Isabel Cristina Alvarez Carmona.

Paula Andrea Arango Castro.
Deisy del Socorro Sierra Espinosa.

Monografía para optar el título de especialista de

auditoría en salud

ASESOR
CARLOS MARIO TAMAYO R.
Especialista de Gerencia en Salud
Facultad De Medicina

UNIVERSIDAD DE CIENCIAS DE LA SALUD CES

FACULTAD DE MEDICINA
DIVISIÓN DE POSTGRADOS EN SALUD PÚBLICA
POSTGRADO EN AUDITORIA EN SALUD
MEDELLIN – ANTIOQUIA
2009
4.2. ¿QUÈ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a

incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en
situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).

Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la

pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una
empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación
de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un
mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de
conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es
especialmente útil.

4.2.1. Principios del pensamiento estratégico.

El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico,

algunos de cuyos más importantes principios son:

• Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer:

Es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la

organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.

• Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo:

15
Identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo.
Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.

• Visión sistémica:

La organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que

tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos
límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso
dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por
él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera
de él (insumos).

• Visión de proceso:

Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser
vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar
causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.

• Visión de futuro:

El pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los

acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo
o para acomodarse a él: es prospectivo

• Compromiso con la acción y con los resultados:

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El estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto
que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se
logra que, qué tanto se hace.

• Flexibilidad:

Se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción

emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad
para improvisar es una cualidad estratégica.

• Estabilidad:

Busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento

seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del
sistema y de los procesos.

4.2.2. Definiciones de planeación estratégica.

La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van

definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:
• Qué se quiere lograr
• En qué situación se está
• Qué se puede hacer
• Qué se va a hacer

La planeación estratégica se puede definir como un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por

17
organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales
decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de que una
organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias
internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.

El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en capacidad

de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo así algún
control sobre su destino.

La planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto

simultáneamente con el aprendizaje de modelos de planeación, es necesario
trabajar por desarrollar una cultura de la planeación.

La planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de

ejecutar algo. Hoy se comprende más como un proceso permanente que
pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las
decisiones más adecuadas. Es también una actitud de mantenerse
permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando
las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales
acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de
sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es
favorable para mejorar las posibilidades.

Planeación estratégica es el proceso por el cual los miembros guía de una

organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo.

18
Es un proceso a largo plazo utilizado para definir y alcanzar las metas y objetivos
de la organización.

Es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo.

Es una herramienta para crear futuro a partir del presente, es decir tiene la
pretensión de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se
deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar decisiones hoy para
fundamentar el éxito del futuro.

La estrategia constituye un medio para establecer el propósito.

La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía.

La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y las

oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja
competitiva

La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas

ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocios y
funcional, de manera que la estructura se ajuste a la función constituye una forma
de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a
sus grupos de interés.

19
4.2.3. Lo que no es la planeación estratégica.

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo

pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la
elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se
toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después

determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal
pronóstico en relación con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra etc.

La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y

mercados presentes, y formula preguntas mucho más fundamentales como:
¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos?
¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están aumentando o
disminuyendo nuestros mercados?

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco

el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez al año.

La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o

una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para

20
guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr
las metas dictadas.

Para la mayoría de las empresas existe una brecha entre un pronóstico objetivo
de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto a
las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeación estratégica.

4.2.4. Por qué beneficia la planeación estratégica

Algunas razones de los beneficios que nos proporciona la Planeación estratégica

son los siguientes:

Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la Alta dirección.

Formula y contesta preguntas importantes para una empresa.

Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en un negocio.

Simula el futuro

Aplica el enfoque del sistema

Exige el establecimiento de objetivos

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros

La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa

Base para otra funciones directivas

Mide el desempeño

Señala asuntos estratégicos.

21
4.2.5. Limitaciones de la planeación estratégica.

Es natural que la planeación tenga sus limitaciones, no siempre tiene la solución

para los problemas directivos. En esta parte se tratarán algunas deficiencias
críticas.

Pronosticar no es una ciencia exacta; por lo tanto, los planes que están basados
en predicciones quizás equivocadas pueden fallar. Incidentes inesperados en
acciones gubernamentales tales como la cancelación de un contrato, un cambio
en las actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad
económica; o una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores
inseguros que entorpecen el proceso de planeación.

Resistencia interna
En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal origina
prejuicios en contra la planeación que pueden impedir que ésta sea efectiva. En
las organizaciones más importantes, las formas tradicionales de desempeñar las
actividades, las reglas y los métodos antiguos pueden estar tan arraigados que
será difícil cambiarlos. Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad
de vestigios tradicionales.

La planeación es cara
Para lograr una planeación efectiva en una empresa mediana se requiere de un
esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrán que dedicar su tiempo
a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales.
Por tanto, la planeación resulta cara y los directivos deberán efectuar
constantemente una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso. No
es posible aplicar esta ecuación en forma cuantitativa a la planeación corporativa,

22
sin embrago, este factor no debería olvidarse ya que se puede incurrir en costos
mayores que los beneficios potenciales.

Crisis momentáneas
La planeación estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una
crisis repentina, si una compañía está por quebrar, el tiempo que tendría que
dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los
problemas a corto plazo. Sin embrago, en caso de que una empresa se
encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar, la planeación
estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares.

Planear es difícil
La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación,
capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a
un cierto curso de acción. Además, involucra un tipo de proceso mental diferente
a aquel necesario para tratar los problemas operacionales diarios.

Los talentos necesarios para lograr una planeación óptima generalmente no

abundan en la mayoría de las empresas, y las direcciones deben encontrar
maneras para mejorar su capacidad de planeación. Una de estas maneras puede
consistir en presionar al personal para satisfacer los requerimientos intelectuales
y así obtener una planeación estratégica efectiva. En caso de que no se disponga
de talentos y si la dirección no insiste en una planeación óptima, la introducción
de la planeación estratégica formal puede resultar en una pérdida de tiempo en
vez de representar un beneficio.

23
Los planes concluidos limitan las opciones
Los planes representan obligaciones, y por tanto limitan opciones. Tienden a
reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es
una limitación seria debería hacerse notar.

Limitaciones impuestas
Además de las limitaciones inherentes de la planeación estratégica, existen
limitaciones impuestas, mismas que hay que hacer notar. Los sistemas de
planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son
demasiado ritualistas y formales, cuando los directivos en línea tratan de delegar
sus deberes al personal, cuando los directores aparentemente aplican la
planeación pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los
directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en
cuenta el futuro.

4.3. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica se debe tener bien en claro en

que es y en qué consiste. Algunos autores la define como un proceso que se
inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados.

También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de

planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará
a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es

24
sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una
realidad entendida.

Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que

genera una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la
posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su organización para
aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y
futuras del entorno.

De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten

establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas
características son:
a) Proceso continuo, flexible e integral.
b) De vital importancia.
c) Responsabilidad de la directiva.
d) Participativo.
e) Requiere de tiempo en información.
f) Pensamiento estratégico cuantificable.
g) Entorno.
h) Administración estratégica.
i) Cultural.

Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante

una situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición
tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme
como clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer
esto? Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para

25
siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y
en el más acertado de los casos cambiarse.

4.3.1. Definir Misión.

Es la razón de ser de la empresa, propósitos estratégicos y valores esenciales
que deben ser conocidos por todos.

La formulación de la misión exige tener claridad en relación con unos criterios

que nos permiten evaluar si una misión está bien formulada.

Un si indica que la misión evaluada responde en forma satisfactoria a la pregunta

planteada.

26
 Tabla 1
Criterios para evaluar la formulación de la Misión

LA MISIÓN
CRITERIOS PREGUNTAS CONTIENE

SI NO
1.Cientes ¿Quiénes son los clientes de la
organización?
2.Productos y servicios ¿Cuáles son los productos y
servicios más importantes de la
organización?
3.Mercados ¿Compite la organización
geográficamente?
4.Tecnología Cuál es la tecnología básica de la
organización?
5.Preocupación por ¿Cuál es la actitud de la
supervivencia, crecimiento y organización en relación con las
rentabilidad metas económicas?
6.Concepto de sí misma ¿Cuáles son las ventajas
competitivas claves de la
organización?
7. Preocupación por la ¿Cuál es la imagen pública a que
imagen pública aspira la organización?
8. Efectividad? ¿Pone la organización atención a
los deseos de las personas
claves, de los grupos de interés?
9.Calidad inspiradora ¿Motiva y estimula a la acción de
la lectura de la misión?
Fuente: Garzón Castrillón, J M. Planeación estratégica. 1era edición Santafé de Bogotá. Editorial
unad 2000.

27
A diferencia de la visión, la declaración de la misión contesta la pregunta “¿cuál
es nuestra razón de ser?”, mientras que la visión contesta la pregunta: “¿qué
queremos ser?”.

La razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como punto
de referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen en
función de ésta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de ésta; logrando
así, coherencia y organización.

La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes

externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se desarrolla, y
permitiendo distinguirla de otras empresas similares.

Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva
como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se
sientan identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se
comunique y siempre se haga recordar entre todos los trabajadores.

Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes
elementos:

clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?

productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?

mercado: ¿cuáles son nuestros mercado?

tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?

interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos
económicos?

filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?

28

capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja
competitiva?

interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales,
comunitarios o ambientales?

interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?

Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:

Clara y comprensible: Para todo el talento humano de la organización

Corta: Para que todas las personas la recuerden, pero no que llegue a
limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser
muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la
empresa.

Distintiva: Al reflejar las actividades distintivas de la organización, es decir
los aspectos que la hacen diferente a otras.

Alcanzable: y realista para que todas las personas de la organización se
involucren en ella.

Para culminar, veamos la misión de algunas empresas conocidas:

Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas
de todas las edades, en cualquier lugar”.

Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio

de las personas”.

Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente

accesible y útil”.

Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el

mundo a desarrollar todo su potencial”.

29
eBay: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente
cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así
oportunidades económicas por todo el mundo”.

Apple: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que
incorporan alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta
tecnología no tiene que ser intimidante para los no expertos en computación”.

Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un

cuerpo, eres un atleta”.

Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.

4.3.2. Determinar visión:

Es el estado ideal que se tiene de la organización a futuro y la ambición

empresarial en sentido estratégico a través de planes, programas y proyectos.

Es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo,
o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué

queremos ser?”, mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra
razón de ser?”.

30
La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía
que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia
una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando
así, coherencia y orden.

El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como
fuente de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan
identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla.

Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:

debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el
sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la
empresa, debe redactarse en términos claros, fáciles de entender y de
repetir.

debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura
de la empresa.

debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de
seguir.

no debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.

debe ser retadora.

debe ser ambiciosa, pero factible.

debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.

Amplia y detallada: debe expresar claramente los logros que se esperan
alcanzar en el periodo de tiempo escogido

Consistente: debe ser consistente con los principios de la organización

31

Difundida interna y externamente: Debe ser reconocida por todos los
usuarios

Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes

preguntas:

¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?

¿hacia dónde nos dirigimos?

¿hacia dónde queremos llegar?

Para culminar, veamos la visión de algunas empresas conocidas:

General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al

transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la
mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en
equipo y la innovación de nuestra gente”.

McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el

mejor significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera
tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”.

Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.

Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a

los clientes el mejor valor por su dinero”.

32
4.3.3. Planteamiento de objetivos estratégicos:

Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones
hacia donde ésta pretende llegar.

Importancia de los objetivos:

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen

un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de
la empresa.

Otras de las razones para establecer objetivos son:

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

sirven de guía para la formulación de estrategias.

sirven de guía para la asignación de recursos.

sirven de base para la realización de tareas o actividades.

permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los
objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.

generan coordinación, organización y control.

generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan
un grado de satisfacción.

revelan prioridades.

producen sinergia.

disminuyen la incertidumbre.

Características de los objetivos:

Los objetivos deben ser:

33
Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las
ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas mensuales en un 20%”.
Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos
estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto,
permitan alcanzar los genéricos.

Claros
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos
(humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en
cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras
sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden
servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

34
Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se
pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a
1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en
cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la
misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

Tipos de objetivos

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos generales

Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos

son:

ser el líder del mercado.

incrementar las ventas.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participación en el mercado.

ser una marca líder en el mercado.

ser una marca reconocida por su variedad de diseños.

aumentar los activos.

sobrevivir.

crecer.

35
Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el
principal objetivo general que persigue una empresa.
b. Objetivos específicos

Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están
expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:

aumentar las ventas mensuales en un 20%.

generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del próximo
año.

obtener una rentabilidad anual del 25%.

lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.

producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.

elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.

vender 10 000 productos al finalizar el primer año.

triplicar la producción para fin de año.

adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.

En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como “metas“.

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:

a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)

Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la

empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como
mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

36
b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)

Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los

objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres
años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos

tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.

Recomendaciones sobre el uso de objetivos.

Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:

se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos
sirvan de referencia para establecer objetivos específicos. Establecer
solamente objetivos generales, puede generar confusión y falta de
conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar, siempre es
necesario acompañarlos con objetivos específicos.

es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada
división o área, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada
equipo se establecen en función de los objetivos de cada área, y los
objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la
empresa.

los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la suficiente flexibilidad
como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían
suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos
de los consumidores como producto de nuevas modas.

37

siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en
orden de importancia o urgencia.

y, por último, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la
empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente.

4.4. DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Gráfica 1
El Proceso de la planeación estratégica puede desarrollarse según los elementos
de la siguiente grafica:

Ambiente
Insumos
Orientación Externo Evaluación y
De la alta Actual Decisión
Personas Amenazas
gerencia estratégica
Capital Y oportunidades
Habilidades externas
administrativas
Habilidades
técnicas
Planeación
Metas de los Planeación a
a Mediano
demandantes corto
plazo
plazo
Perfil de la Pronostico
empresa Del ambiente Desarrollo
Futuro De estrategias
alternativas

Implantación Control

Auditoria Fuerzas y
Propósito y
De recursos Debilidades
Objetivos
Principales internas
De la
empresa

Prueba de
Consistencia

Planeación de
contingencias RETROALIMENTACION
PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Fuente: Koontz H, Weihrich H. Administración

38
En la grafica aparece:

Los insumos organizacionales:

Son las personas con conocimientos técnicos y habilidades administrativas, es el

capital, son los empleados con sus necesidades (desean salarios altos,
beneficios, seguridad social), los consumidores exigen productos seguros y
confiables a un precio favorable, los proveedores desean vender sus productos,
los accionistas desean una alta rentabilidad y seguridad en su capital invertido,
los gobiernos necesitan los impuestos de la empresa y que ésta respete las
leyes, la comunidad exige un alto número de empleos y un mínimo de
contaminación ambiental, la competencia exige juego limpio en la disputa por el
mercado, las entidades financieras exigen pagos puntuales en las cuotas de los
préstamos, también existen intereses de otros sindicatos laborales.

La labor de los administradores es trasformar estos insumos de una manera

eficaz (lograr los objetivos) y eficiente (lograr los objetivos con el mínimo de
recursos ) en resultados ( productos ) en las diferentes áreas de la empresa:
Finanzas, producción, personal, mercadeo- ventas, todo esto se logra mediante
el uso de las funciones administrativas que son: planeación, organización,
integración de personal, dirección, control, coordinación, y la comunicación como
elemento esencial durante todo el proceso administrativo.

El perfil de la empresa:
Es en donde está y hacia donde se desea ir, en este sentido se debe evaluar la
parte geográfica donde desea operar la empresa, evaluar el mercado para
conocer sus clientes y cuál es la competencia

39
El propósito y los objetivos:
Son los puntos hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa vistos
anteriormente en forma amplia.

El ambiente externo:
Debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades y se evalúan factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos, geográficos, se analizan
avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado.

El ambiente interno:
Se evalúa en términos de fortalezas y debilidades en recursos físicos, recursos
humanos, recursos financieros, investigación y desarrollo, producción,
operaciones, compras, mercadotecnia, productos y servicios, imagen de la
empresa, clima organizacional, sistema de planeación y control, y las relaciones
con los clientes.

Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en el análisis del ambiente

externo e interno, por ejemplo: vender un solo producto o varios productos,
vender en una ciudad o en varias ciudades o incluso a nivel internacional,
comercio al detal o al por mayor, adquirir otras empresas o crecer en el mercado
como una sola empresa, tomar inclusive decisiones como la de liquidar un
producto no rentable o aún más allá de disolver la empresa y crear otra nueva,
entre muchas otras estrategias y combinación de varias de ellas.

Las diversas estrategias tienen que evaluarse antes de tomar la decisión y tener
en cuenta los riesgos de una u otra determinación.

40
La planeación a corto y mediano plazo así como la implementación de los planes
y la fase de control deben estar presentes durante todo el proceso, así estén bajo
líneas punteadas en la grafica del proceso de planeación estratégica por no
figurar como parte del proceso especifico pero, hay que tener en cuenta que se
llevan durante todo el proceso y sirven de retroalimentación al mismo.

La prueba de consistencia y la preparación para planes de contingencia se deben

realizar cuando haya cambios no previstos en los factores competitivos, en la
situación económica, política y social del país o de la región, o en los factores del
medio ambiente.5

5
Koontz H, Weihrich H. Administración. 9a edición, editorial mac graw hill,méxico,1990, pag119-131

41
4.5. LA MATRIZ DOFA

Fuerzas internas (F) Debilidades Internas (D)

Factores Internos Por ejemplo, ventajas en Por ejemplo, debilidades en
administración, operaciones, las áreas mostradas en la
finanzas, mercadotecnia, casilla de “fuerzas”.
investigación y desarrollo,
Factores Externos ingeniería.
Oportunidades externas (O) Estrategia FO: Estrategia (DO):
(Considérense también los Maximaxi Minimaxi
riesgos) Por ejemplo, Potencialmente la estrategia Por ejemplo, estrategias de
condiciones económicas más exitosa que utiliza la desarrollo para superar
actuales y futuras: cambios fuerzas de la organización debilidades con el fin de
políticos y sociales, nuevos para aprovechar las aprovechar las
productos, servicios y oportunidades. oportunidades.
tecnologías.
Amenazas externas (A): Estrategia FA: Estrategia (DA):
Por ejemplo, carencia de Maximini Minimini
energía, competencia y áreas Por ejemplo, uso de Por ejemplo, contratación,
similares a las mostradas en debilidades para enfrentar las liquidación o empresa
la casilla de “oportunidades” amenazas o para evitarlas conjunta.
arriba. amenazas

“El análisis DAFO ( Dofa o Tows ) es una de las técnicas básicas para analizar
las condiciones de la empresa y su sector de actividad, hace referencia a las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, proporciona un método para
analizar estos cuatro elementos internos y externos a la empresa”.6

Es una herramienta para el análisis de la situación de la empresa en un punto

particular en el tiempo, por lo que algunos analistas utilizan varias de ellas en el
tiempo. Es una estructura conceptual para el análisis del ambiente externo
(amenazas-A y oportunidades-O) y para el análisis del ambiente interno
(fortalezas -F y debilidades-D) y tiene cuatro estrategias que son:

6
Dess,G, Lumpkin, G.T. dirección estratégica,1ra edición, editorial MacGrawhill, España,2003 pp. 50-51

42

“La estrategia DA consiste en minimizar tanto las debilidades como las
amenazas

La estrategia DO consiste en minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades

La estrategia FA consiste en maximizar las fortalezas y minimizar las
amenazas

La estrategia FO es la más deseable y consiste en maximizar las fortalezas
y las oportunidades, lo ideal es estar en este cuadrante dentro de la
matriz”7

4.6. NIVELES DE ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes
niveles de estrategia organizacionales:

El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación)

En unidades de negocio

En áreas funcionales

4.6.1. El Plan Estratégico Corporativo

Este es un primer nivel de estrategias. La pregunta clave es en que negocios

debe concentrar los esfuerzos la corporación, porque puede tener diferentes
líneas de negocios, es decir diversificación no relacionada y si es en un solo
sector económico en donde se desarrollan sus actividades se habla de una

7
Koontz H, Weihrich H. Administración. 9a edición,editorial mac graw hill,méxico,1990, pag132-133

43
diversificación relacionada, o pueden existir corporaciones que poseen de
ambas. Se debe tener en cuenta lo siguiente:

Definir la visión y la misión corporativa

Formular estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas,
clientes, proveedores, distribuidores, empleados)

Establecer las unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Asignar recursos a las UEN´s

Planear nuevos negocios

4.6.2. El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

La pregunta clave es como crear competencias para lograr ventajas competitivas

distintivas y así posicionarme en los mercados, este es un segundo nivel de
estrategias, hay que tener en cuenta el mercado, las condiciones de ese mercado
y los recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o
más de éstas estrategias competitivas:

Crecer Intensivamente
− Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos
actuales en mercados actuales.
− Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos
actuales en mercados nuevos.
− Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los
productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados
actuales.

44

Crecer Diversificándose
− Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos
productos no relacionados tecnológicamente con los productos
actuales.
− Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados
nuevos, pero éstos productos están relacionados tecnológicamente
con los existentes.
− Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados
nuevos, pero éstos productos no están tecnológicamente
relacionados con los productos existentes.
− Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra
dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser
hacia adelante, hacia atrás u horizontal.
− Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus
canales de distribución
− Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes
de suministro
− Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de
sus competidores

Las estrategias definidas en el nivel corporativo son el marco de referencia sobre

el cual las unidades de negocio deben construir las estrategias que le permitan
competir y obtener ventajas competitivas en los mercados.

“Una empresa vende un producto (en el sentido económico, es decir, un producto

tangible, o intangible, un servicio, etc. O unos productos dirigidos a unos o varios
mercados. Maneja un conjunto de productos, mercados, o “negocios” o “unidades

45
estratégicas de negocio” (UEN) o “sectores estratégicos” que constituyen su
portafolio” 8

4.6.3. El Plan Estratégico a Nivel Funcional

“Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional
implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación. Las áreas funcionales
soportan la estrategia en sus temas específicos como son las áreas de:

Finanzas

Mercadeo

Producción

Recursos Humanos

Investigación y Desarrollo
En cada una de las áreas deben existir objetivos estratégicos concretos”.9

4.7. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser
en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de

8
Sallenave J P. La Gerencia Integral No le tema a la competencia, Témale a la Incompetencia. Editorial
Norma.
9
Sanabria Tirado, R. Formulación y pensamiento estratégico.1era edición Santafé de Bogotá. Editorial
planeta 2005. pág. 21-25

46
6. BIBLIOGRAFÍA

1. Mintzberg, H. El proceso estratégico. 1ª edición, editorial Prentice-Hall, México, 1997:

paginas 4-7.

2. Aceves Ramos, VD. Dirección estratégica.1a edición. México; editorial McGrawHill,

2004: Paginas 1-3.

3. Taylor, B, Harrison, J. Planeación estratégica exitosa.1era edición. Santafé de Bogotá.

Editorial legis 1998.Pag xii-xvi

4. http://www.geocities.com/svg88/plan.html
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk12.htm

5. Koontz H, Weihrich H. Administración. 9a edición,editorial mac graw hill,méxico,1990,

pag119-131

6. Sanabria Tirado, R. Formulación y pensamiento estratégico.1era edición Santafé de

Bogotá. Editorial planeta 2005. pág. 21-25

7. Dess,G, Lumpkin, G.T. dirección estratégica,1ra edición,editorial MacGrawhill,

España,2003 pp. 50-51

8 Sallenave J P. La Gerencia Integral No le tema a la competencia, Témale a la

Incompetencia. Editorial Norma.

9Jaramillo Mossi, José Carlos, Dirección Estrategica.mcgraw-Hill, Interamericana de

España S.A. 1996.

74
10 Leonord D, Goodstein, Timothy M, Nolan, J , William, Pfeiffer, Planeación Estrategia
Aplicada. Mcgraw-Hill Interamericana.S.A. 1.998.

11 Barrenechea, Juan José. Trujillo, Uribe, Emiro. Chorny, Adolfo. Implicaciones Para la
Planificación y Administración de los Sistemas de Salud. Salud Para Todos En el Año
2.000. Editorial. Universidad de Antioquia. 1.990.

12 Fred R, D. La Gerencia Estratégica. Fondo Editorial Legis, Tercera Reimpresión

Febrero 1990.

13. Héctor abad, Gómez Doc “Salud para todos en el año 2000.Implicaciones para la
planificación y administración de los sistemas de salud. U de A facultad de salud
pública. Pág 16,.87 – 88 , 136- 138, 143.

14. Gibson Ivancevich D. Fundamentos de Dirección y administración de empresas.

Edición 2. 1997

15. INTERNET: www.escridb.com/ evolución de la planeación estratégica

16. Jaramillo, J C. Dirección Estratégica. Segunda Edición. Mc Graw-Hill de Management.

1992

17. Garzón Castrillón, J M. Planeación estratégica. 1era edición Santafé de Bogotá.

Editorial unad 2000Pag 193-211

18. Francisco, A H. Calidad y auditoria en salud ECOOE Ediciones, 2003.

19. Claudia, F. Planeación Estratégica. Taller de Innovación, UAM – Azcapotzalco.

75
20. Humberto S G. Planeación y Gestión Estratégica. Fondo Editorial Legis, Bogota,
1.994.

21. Marlene, R P. Manual de Planificación Estrategia para Instituciones Universitarias.

Editorial Fedupel.1.997.

22. Gibson, D. Ivance, V. Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas.

Octava Edición, 1.997.

23 George A, S. Planificación Estratégica. Todo lo que debe Saber. Editorial Cecsa,

1.998

24. Mario, T. Pensamiento Estratégico y Lógica de Programación. Lugar Editorial

S.A.1.995.

25. Anter, C N. Gerencia y Planificación Prospectiva. Organización de Salud. Santa fe

Bogotá, 1999.

26. Humberto G. Gerencia Estratégica Sexta Edición. 3R Editores. Bogotá. 1999.

27. OPS/OMS. Desarrollo y Fortalecimiento de los Sistemas Locales de Salud. La

Administración Estratégica. Wasington, D:C. ,1.995.
28. Mario T. Planificación Estratégica en el Sector Salud. Candes Universidad Central de
Venezuela. Modulo de Planificación. Facultad de Salud Pública, Departamento de
Formación Universidad en Salud.

29. OPS/OMS: Desarrollo y Fortalecimiento de los Sistemas Locales de Salud en la

Transformación de los Sistemas Nacionales de Salud. La Administración Estratégica.
Washington, D, C. 1.992

76