Sistema de Gestion de La Calidad PDF

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES
DEL ORIENTE DEL ESTADO DE MÉXICO
DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
APUNTES DE GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
AUTORA: ING. LAURA LEONOR MIRA SEGURA
LOS REYES LA PAZ, ESTADO DE MÉXICO, 2013.

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INDICE
Introducción 3
Antecedentes y filosofías de la calidad

Antecedentes y filosofías de los sistemas de gestión de 4
calidad
La calidad como estrategia competitiva 9
Precursores y filosofías de la calidad 13
Cultura de la calidad 26
Organización para la gestión de la calidad 30
Modelos de Calidad Total

Premio Nacional de Calidad 40
Premio Malcolm Baldrige 43
Otros premios relevantes 46
Normas Nacionales e Internacionales de gestión de

calidad
ISO 9000 51
ISO 9001 54
ISO TS 16949 57
Mejoramiento, innovación y competitividad

Formas de competitividad 59
Estrategias de mejora 61
La innovación como factor de competitividad 62
ISO 9004 66
Bibliografía 71
Gestión de los Sistemas de Calidad

3
Introducción
El presente trabajo es el desarrollo del temario de la asignatura de Gestión de

los Sistemas de Calidad como un apoyo para los alumnos de ingeniería
industrial y también a los de otras licenciaturas, recordando que los sistemas
de calidad son universales y a cualquier alcance que así se desee.
Como Sistemas de Gestión de Calidad entendemos a la administración de

cualquier sistema que esté apegado a las normas nacionales e
internacionales vigentes, además del compromiso del mejoramiento continuo,
satisfacción del cliente y satisfacción del personal.
El cuadernillo está dividido en cuatro unidades, donde la primera se enfoca

básicamente a los inicios de lo que hoy conocemos como calidad, desde la
parte artesanal hasta lo que hoy se practica como una gestión. También habla
de lo poderoso que puede resultar para cualquier organización tener un
sistema de calidad controlado de tal manera que le da entre sus iguales una
significativa importancia competitiva.
También se toca el tema de los precursores con sus particulares filosofías que
han servido de pilares para lo que hoy se practica como calidad y las
herramientas o disciplinas que ellos mismos diseñaron para el ejercicio de la
misma.
Se desarrollan también las bases para implementar una cultura de calidad,

utilizando las diferentes normas de la familia ISO, sus alcances y requisitos
que le dan a toda organización una ventaja competitiva.
Por último, se desarrollan los temas de innovación y sus ventajas usando a la

calidad como una estafeta para la competitividad en las organizaciones,
dando por hecho que la innovación y el empeño hacen grande a todas las
organizaciones que así se lo propongan.

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1. Antecedentes y filosofías de la calidad.
1.1. Antecedentes de los Sistemas de Gestión de la Calidad
La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante
los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora,
también han provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de
calidad. En resumen, podemos citar las cinco etapas que representan el
movimiento de la calidad, no sin antes describir lo que es “calidad”:
“La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la

gerencia general. Está basada en la experiencia real del cliente con el producto o
servicio, medida de sus requisitos definidos o tácitos, conscientes o sólo
percibidas, operacionales técnicamente o por completo subjetivos y siempre
representa un objetivo móvil en el mercado competitivo”.
“La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a

mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el
producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente”.
Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes:
Etapa de Inspección
Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido
una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se
establecía a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente,
en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenía
las características deseadas.
Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella

la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así
la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos
masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados
(inspectores) para que evalúan la calidad y detecten errores. Estos inspectores
utilizaban estándares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual
evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de
inspección más consistente cuando ésta se realizaba a simple vista.
A principios del siglo XX, la inspección por estándares se refinó aún más y fue
clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo

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propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la

inspección al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una
responsabilidad independiente de la administración. De cualquier forma, durante
toda la década de 1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad.
Etapa del control estadístico de la calidad
En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento

científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality
of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y
el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar.
Establecer que el conocimiento obtenido con la realización de estudios
estadísticos pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilización y
reducción de la variación en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar
su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los
directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las
especificaciones.
En la misma época otros dos gurús de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G.

Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por
muestras y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la
inspección al 100%.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la

aplicación del control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un
grupo de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el
Servicio de Municiones del Ejército y propuso un amplio programa educativo para
el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de
810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadístico de
calidad impartido por la Office of Production Research an Development. Las
personas que prepararon este curs fueron el doctor W. Edwards Deming y los
profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working.
El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado

desarollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a
Japón, un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta
nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de la calidad y fue
semilla de nuevos conceptos sobre calidad.
Etapa del aseguramiento de la calidad

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Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva

estrecha y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la
calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio.
Así, el aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la
calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este
movimiento.
Por ejemplo, a principios de la década de 1950, se inició con el concepto de

costos de calidad, que proporcionó un poderoso fundamento económico al
movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y
que al mejorar se reducen los costos de no calidad. Además se afirma que la
calidad la hacen todos.
La versión japonesa del control total de calidad fue más allá de una simple
definición, involucró a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque
integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para
que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la
capacitación y motivación necesaria.
En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énfasis en el

diseño de herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseño
de experimentos, el análisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.
Etapa de la administración de la calidad total
En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de

la calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a
plublicar lo hecho en Japón; además, muchas empresas y organizaciones del
mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una
acción estratégica para mejorar su competitividad. También se publicó una amplia
y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas.
En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y

estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad
que hasta a la fecha existían. En 1994, estas normas sufieron una primera ligera
modificación, pero es hasta el año 2000 cuando se le hace un cambio radical y se
reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de
Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido
en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han
certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas.

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Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemática de

procesos en la era de la información
Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente

casi 20 años. Durante este tiempo se había desarrollando una conciencia clara en
las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, un
ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. Además se acumularon
experiencias de éxitos y también muchos intentos fallidos por hacer que las
prácticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administración
de la calidad total. En muchas compañías, los viejos supuestos y modelos
mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura,
seguían dominando algunas de las prácticas directivas. Por ello se siguen
proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que
logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misión, junto
con la creación de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo
directivo.
Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad

ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas, metodologías y
estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organización para
cumplir con su misión y visión. Esto presupone un análisis estratégico del entorno
para desarrollar ventajas competitivas en la era de la información y en un mercado
globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más
rápido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.

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Etapas del movimiento por la calidad

Criterios Inspección Control Aseguramiento de Administración Reestructurar
considerados estadístico de la la calidad de la calidad las
calidad total organizaciones
y mejora
sistémica de
procesos
Fecha de inicio 1800 1930 1950 1980 1995
Preocupación Detección Control Coordinación Impacto Competir
principal estratégico eficazmente por
los clientes, con
calidad, precio y
servicio, en la era
de la información
y en un mercado
globalizado.
La calidad se ve Un problema Un problema a Un problema a Una ventaja Una ventaja
como: a resolver resolver. resolver, pero que es competitiva competitiva y la
atacado de forma condición para
preventiva (proactiva) permanecer en el
negocio.
Énfasis Uniformidad Uniformidad del Totas las etapas, Necesidades del Enfoque en el
del producto producto con desde diseño hasta cliente y el cliente y en el
reducción de la las ventas y la mercado. mercado,
inspección. contribución de todos reducción de
los grupos defectos y
funcionales, reducción del
especialmente tiempo ciclo.
diseñadores para
prevenir fallas.
Métodos Estándares y Herramientas y Programas y Planeación Planeación y
mediciones metodologías sistemas estratégica, gestión
estadísticas. establecimiento estratégica, la
de metas y mejora continua
movilización de la del sistema como
organización para parte de las
lograr mejora responsabilidades
continua. Un del área directiva.
amplio menú de Un amplio menú
herramientas. de metodologías
y estrategias.
Papel de los Inspeccionar, Encontrar Medición y Establecimiento Detección de
profesionales de contar y problemas y planeación de la de metas, oportunidades de
la calidad clasificar aplicación de calidad y diseño de educación y mejora,
métodos programas entrenamiento, entrenamiento y
estadísticos asesoría a otros educación,
departamentos y facilitador de la
diseño de mejora, diseño de
programas. programas de
acción.
Quién tiene la El Los Todos los Todo el mundo Todo el mundo,
responsabilidad departamento departamentos de departamentos, en la principalmente la
por la calidad de inspección manufactura e aunque la alta organización, con gente que tiene
ingeniería dirección solo se la alta dirección mando es
involucra ejerciendo un responsable de
periféricamente en fuerte liderazgo. mejorar el
diseñar, planear y desempeño de
ejecutar las políticas sus procesos.
de calidad.
Orientación y Inspeccionar Controlar la Construir la calidad Dirigir la calidad Orientación
enfoque la calidad del calidad directa y total al
producto cliente, al
terminado mercado y a
mejorar el
desempeño de
los procesos.

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1.2. La Calidad como estrategia competitiva

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un
producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad
resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente
por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez
más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o
un gobierno local o partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes
por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la
integración e interrelación de sus diversas actividades.
Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la

satisfacción del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están
determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del
servicio (que incluye el tiempo de entrega de productos o servicios).
Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo pecio y con un buen
servicio. La calidad está dada por las características, los atributos y la tecnología
del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el
bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido
por la empresa.
Un asunto cada vez más crítico en relación con la calidad del servicio es la rapidez
con la que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que
transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La
rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y
coordinación de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no
agregan valor al producto.
A continuación se describen los factores críticos que determinan la competitividad

de una empresa u organización:

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Satisfacción del cliente

(factores críticos)
Calidad en el servicio
Calidad del producto
• Tiempo de entrega Precio
• Atributos
• Flexibilidad en • Directo
• Tecnología
capacidad • Descuetos/ventas
• Funcionalidad
• Disponibilidad • Términos de pagos
• Durabilidad
• Actitudes y • Valor promedio
• Prestigio
conductas • Costo servicio
• Confiabilidad
• Respuestas a la preventa
falla • Margen de operación
• Asistencia técnica • Costos totales
Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la

calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de
producción del bien o servicio. Sin embargo, cada día hay más organizaciones en
las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen
positivamente en los tres factores. Es decir, cada vez, hay mas compañías que
actúan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene costos totales más bajos,
mientras que el productor de más mala calidad tiene costos totales más altos, ya
que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay
equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:
• Reprocesos y retrabajos
• Pagar por elaborar productos malos
• Fallas en el proceso (programación, facturación y producción).
• Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad
no salgan al mercado
• Reinspección y eliminación de rechazo.
• Gastos por servicios de garantía por fallas del producto y por devoluciones
o reclamos
• Problemas con proveedores
• Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas
• Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la
organización

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Al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que trae
importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los
retrasos, los desperdicios, los artículos defectuosos, disminuye la devolución de
artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes bajan. Al lograr tener
menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y
humanos que se pueden destinar a elaborar más productos, resolver otros
problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al
cliente, con lo que se incrementaría la productividad y los empleados estarían más
contentos con su trabajo.
En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de

generar valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera
que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por:
• Calidad y diferenciación del producto y precio

• Precio y términos de pago
• Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de
entrega, además de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en
capacitación para el uso del producto y para conocer sus potencialidades.
Análisis de la competitividad
De acuerdo con lo arriba descrito, un análisis de la competitividad en una

organización tendría que contrastar sus indicadores de competitividad contra los
correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial, comercial o de
servicios.
Una evaluación competitiva se debe considerar la opinión o voz del cliente, de

clientes potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del
pasado, que ahora prefieren el producto de los competidores), para comparar los
resultados de diversas empresas competidoras respecto a diferentes criterios de
competitividad.
A continuación se detalla las ventajas de la competitividad en una organización:

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Se mejora todo
Disminuyen los costos porque hay

menos reprocesos, fallas y retrasos
con los que se utilizan mejor los
materiales, las máquinas, los
espacios y el recurso humano.
Mejora la
productividad
Se es más
competitivo en
calidad y precio
Hay más trabajo

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1.3. Precursores y filosofías de la calidad
Para poder entender la evolución del término de calidad, es necesario estudiar las
diferentes filosofías porque generaron una gran cantidad de cambios en las
organizaciones: evolucionaron los estilos de dirección, las prioridades, la
comprensión de la calidad, la productividad, la competitividad y el cliente. Además,
muchas de las propuestas de los líderes siguen plenamente vigentes, a tal grado
que ahora son parte de la teoría de la gestión de las organizaciones, con lo cual se
entiende que la tarea de dirigir va más allá de la experiencia, el sentido común y el
aprendizaje sobre el camino. Citemos entonces a los precursores y sus
aportaciones.
W. Edwards Deming (1900-1993)
Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y

matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en
Yale. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que
46 000 personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de trabajo y mala
remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su
experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo
que producían.
Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico
de la calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 impartió
conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico
de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros
japoneses. Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el
cual se otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría
estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con el
tiempo este galardón alcanzó un alto prestigio como reconocimiento a los logros
en calidad y fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
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(JUSE). Actualmente sigue entregándose a empresas de diferentes partes del

mundo.
Para 1980, es decir, 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses, el
doctor Deming empezó a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raíz
de un programa de televisión titulado Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?,
donde se exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribución a ello
por parte de Deming.
Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva

teoría para la gestión de las organizaciones. Deming criticó muchas de las formas
tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, también propuso ideas
más humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variación natural de
los procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las
grandes corporaciones ; por ejemplo: Nashua, Ford Motor Company, entre otras.
En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se
considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para
transformar la gestión en la organización. En conjunto, éstos se pueden ver como
una teoría, una filosofía, que permiten entender cómo funcionan las cosas y qué
es lo que proporciona la calidad en una organización. La obra del doctor Deming
ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la década de 1980 muchos
expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos de su libro.
Los 14 principios del doctor Deming para transformar la gestión de las

organizaciones son:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora
sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se
tenga sobre el propósito y los objetivos que se persiguen. Para asegurar la
claridad en el propósito, es necesario que la alta dirección de la organización esté
convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la política de satisfacción
al cliente, que entienda que tipo de cambio debe impulsar en la organización para
que ésta sea de calidad desde la recepción del cliente hasta el servicio de garantía
y, por último, que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para
que pueda traducirlo en acciones específicas en todos los ámbitos de la
organización.
2. Adoptar la nueva filosofía
La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más

fructíferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del
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cliente y la mejora continua de la calidad y de productos y servicios. El punto de

partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la organización es dejar
de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos,
incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y
defectos, así como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo,
sistemas diseñados para facilitar las funciones de la dirección o de los empleados
sin importar las dificultades que causen al cliente, y una dirección no
comprometida con la calidad y la mejora.
3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una fuerza

de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.
Para que el propósito de mejorar la calidad y la nueva filosofía se hagan realidad,

es indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en la
que la calidad se considera sinónimo de inspección, de tal forma que el único
esfuerzo sostenido por la calidad es la inspección y entonces la conducta típica
cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es intensificar la inspección y
exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Lo único que
la inspección hace es detectar algunas de las fallas del producto o servicio, pero
está creada para eliminar las causas que las originan; de aquí que si la inspección
es el único esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirán presentando
indefinidamente.
4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio.
Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejer
vertebrales sobre los que ha girado la organización: una política permanente de
reducción de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el
precio más bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial.
Decidir a quién comprar y qué comprar sólo con base en el precio es un fuerte
obstáculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente
garantiza negocio, al respecto Deming dice:
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una
medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más
bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado…Aquel que
tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo, merecer ser
engañado.
En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un

requerimiento básico, es inaceptable que los departamentos de compras y los
organismos gubernamentales sigan buscando sólo a l proveedor que ofrezca el
precio más bajo. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar

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importante, ya que es la que asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo

que garantiza resultados financieros y la permanencia en el negocio.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.
Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y al precio como el único

criterio de negociación con proveedores y clientes, entonces la constancia en el
propósito y la nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente del
sistema de producción y servicio, ya que ello permitirá aumentar capacidades
clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de
procesos y la mala atención a clientes, lo que conducirá a un aumento de la
productividad y la competitividad.
Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos

interrelacionados que producen las fallas. Al mismo tiempo es preciso dejar los
hábitos de las corazonadas y analizar objetivamente la situación mediante datos.
Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variación o a
cierta causa especial de variación. Esta distinción la hace una carta de control de
aquí que la dirección tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando
herramientas estadísticas.
6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)
Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación y

crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano para que
a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la
innovación. Este programa debe ser el generador de las nuevas aptitudes y
actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de
cambios continuos.
No se trata de dar capacitación y sensibilización porque sí y desligarla de los

esfuerzos por la mejora, o de saturar al personal con cursos de capacitación para
cumplir la meta, sino crear un programa que atienda necesidades de mejora y
desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para hacer mejor
su trabajo. La capacitación realmente efectiva debe ir de la mano de las
modificaciones a las estructuras directivas.
El origen de la riqueza es algo específicamente humano: el conocimiento. Si

aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos
“productividad”, pero, si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo
llamamos “innovación”. Sólo el conocimiento nos permite alcanzar esas dos
metas.

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Un obstáculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitación

y la calidad son para el área de manufactura y los trabajadores, y no para las
áreas administrativas y directivas. Sin embargo, las fallas en atención a clientes,
en facturación, en selección de personal, en lentitud y burocracia de muchos
procesos administrativos no es responsabilidad de manufactura ni de los
trabajadores.
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo
Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aquí se deben guiar o
cumplir con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la
filosofía de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad
del trabajo en equipo como la innovación y que, además articule una amplia
comunicación sobre la calidad y la mejora en la organización. Este nuevo estilo de
dirección debe tener claro que uno de los activos más importantes de un líder es
su autoridad, aunque ésta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo
diario y los resultados alcanzados.
Es apremiante la forma de dirigir y administrar la compañía para clarificar las

estructuras que ayuden a mejorar la interacción entre los procesos. Estas
estructuras también deben contribuir a transferir el poder y la responsabilidad en la
toma de decisiones a aquellos que lo necesitan y a crear un ambiente de
responsabilidad. Es primordial revalorar los estatus internos en la organización,
que muestren que el personal es el más importante, que es el cliente que la
dirección debe satisfacer proporcionándole los medios y el ambiente para hacer un
buen trabajo. Para ello, se debe trasformar el concepto de autoridad: un directivo
con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita el logro de la calidad
y los objetivos; el que cambia de mandador a facilitador, a entrenador, y el que
tiene claro que el rango directivo no confiere privilegios, más bien
responsabilidades.
8. Desechar el miedo
El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con

trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podría
ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el
temor; los directivos usan el poder para intimidar a sus subalternos, y éstos a su
vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por
métodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se
desenvuelven en un sitio cuyo esquema de dirección es el temor, sentirán

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desánimo, no se comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será

improductivo.
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo
La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicación

sincera y el trabajo en equipo. La comunicación sincera y el trabajo en equipo
dentro de departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerárquicos, es un
aspecto indispensable para la mejora continua, por lo que no es posible que los
individuos, equipos y áreas de la organización sigan trabajando como centros
individuales para su propio beneficio, con sus particulares metas de productividad.
La alta dirección tiene un trabajo importante: alinear a toda la organización para
que cada persona, área y departamento colaboren.
10. Eliminar lemas
El hábito de poner énfasis en los resultados deseados estableciendo metas

numéricas para la mano de obra pone en riesgo todo sistema de calidad, en lugar
de metas sin fundamento se debe tener orientación, comunicación y capacitación.
El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir
a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se
necesitan métodos y proyectos que ataquen de raíz los problemas que causan la
baja productividad.
11. Eliminar cuotas numéricas
Se debe establecer un buen sistema de supervisión del trabajo preestablecido

para los trabajadores. Proporcionar una buena supervisión que ponga énfasis en
la calidad, que logre detectar por medio de métodos objetivos y pequeños
monitores cuando un trabajador está dentro del sistema y cuando un trabajadore
es un trabajador especial. El programa de la alta dirección es establecer un
programa de mejora de la calidad con sabiduría y liderazgo en todos los nivles de
mando en vez de buscar un incremento de productividad a través de exigencias
numéricas.
12. Eliminar barreras
Hay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de todo
sistema de calidad. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitación,
la toma de decisiones, el diseño y los métodos impiden al empleado hacer un
buen trabajo que le genere satisfacción. Una de las aspiraciones fundamentales
de la filosofía de la mejora de procesos es que las empresas restablezcan el
orgullo por el trabajo, por lo que es necesario eliminar el temor y proporcionar un
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nuevo estilo de liderazgo con apego a los valores humanos. Un aspecto

fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean
partícipes, paulatinamente, de la razón de ser de la organización, de sus
aspiraciones y de la responsabilidad por la búsqueda de una empresa mejor, que
implique más calidad de vida para sus miembros.
13. Estimular la educación
Se le debe dar al trabajador algo más que solo capacitación técnica, también es
importante se generen programas de educación continua para todo el personal.
Todos los miembros de la empresa deben llevar a cabo lecturas relacionadas con
el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano, lo cual permitirá mayor reflexión para la
creatividad y la innovación.
14. Generar un plan de acción
Se requiere hacer un plan que incluya el conocimiento, la necesidad y la

comparación con otras organizaciones para tomarlo como referencia al momento
de realizar el propio. La generación de aplicar este plan conlleva a implementar
todo el proceso o filosofía del ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
Joseph M. Juran (1904-2008)
Nace en Rumania. En 1912 se trasladó a Estados Unidos donde doce años

después se graduó en Ingeniero eléctrico por la Universidad de Minnesota. En
1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado
“métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. En 1937
conceptualizó el principio de Pareto.

20
En 1984 fungió como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y

en la Sociedad Americana de Administración (AAA), trabajó como consultor de
negocios y organizaciones en 40 países e hizo muchas otras contribuciones a la
literatura de calidad: más de 20 libros y cientos de publicaciones.
Jurán enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el

cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave
es lo que se conoce como trilogía de la calidad, un esquema de administración
funcional cruzada que se conoce de tres procesos administrativos: planear,
controlar y mejorar.
Propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora:
1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora

2. Establecer metas de mejoramiento
3. Organizarse para alcanzar las metas
4. Impartir capacitación
5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas
6. Informar acerca de los progresos
7. Dar el debido reconocimiento individual
8. Comunicar los resultados
9. Llevar un recuento del proceso
10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral
de los sistemas y procesos habituales de la organización.
La trilogía de la calidad es plenamente vigente, ya que actualmente se sigue

trabajando para hacer las cosas mejor, más rápido y más barato.

21
Philip B. Crosby (1926-2001)
Nació en Estados Unidos en 1926. Fundó su propia compañía a partir de 1979 y

se dedicó a la calidad hasta su muerte. Creador de la filosofía Cero defectos, que
se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Escribió varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran: La
calidad no cuesta y Calidad sin lágrimas; en total escribió 13 libros, varios de ellos
muy vendidos los cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben
desempeñar las acciones para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus
aportaciones fueron la creación de 14 pasos en los que se explica la manera en
que una organización puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En
estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y
motivando a los empleados a que participaran.
 Recomienda 14 pasos para mejorar la calidad:
1. Compromiso de la dirección: Los directivos deben manifestar de forma

clara una política de calidad, teniendo reuniones periódicas para su
cumplimiento.
2. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el

proceso de mejora con alto liderazgo y con apoyo de la alta dirección.
3. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la

eficacia de las medidas correctivas.
4. Análisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que

integran el costo de calidad.
5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar

con un buen sistema de comunicación que fomente la preocupación de los
trabajadores por los problemas de calidad.

22
6. Implantación de medidas correctivas: Se debe contar con un procedimiento

sistemático para la identificación y resolución de problemas, partiendo de
un análisis de las causas que lo generan.
7. Planificación del día cero defectos: Se debe de elaborar un plan de

actividades previo a la inauguración del programa “cero defectos” con las
opiniones de todos los empleados en el proceso de mejora.
8. Educación de los trabajadores: Determinar un programa de formación para

cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.
9. Día de cero defectos: Determinar un día de comienzo formal del plan.
10. Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer

objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de
trabajo.
11. Eliminación de las causas del error: Establecer un sistema de

comunicación entre trabajadores y dirección para poder transmitir los
problemas que se enfrentan y les impida lograr sus objetivos.
12. Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no

solamente de forma económica.
13. Consejos de calidad: Hacer reuniones periódicas de los distintos

responsables de la calidad para compartir experiencias y conocimientos.
14. Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.
Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y

que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio
hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio
que cumpla con los requisitos del cliente, por lo tanto se debe construir un
sistema de calidad para la prevención, cuyo estándar de desempeño sea
cero defectos.

23
Armand V. Feigenbaum (1922-)
Nació en 1922 en Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibió un doctorado

en economía. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para
trabajar en el área de calidad donde llegó a ser director de operaciones,
manufactura y control de calidad. Se le reconoce como el primero en introducir la
frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están contenidas
principalmente en su famoso libro Control Total de la Calidad, con numerosas
traducciones y reimpresiones.
Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una

organización mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que
abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de todas las
actividades orientadas hacia el cliente. Introduce también la idea como
fundamento de lo que hoy conocemos como costo de calidad, es él quien pro
primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar
lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Es
también el primero en proponer y caracterizar los costos de calidad en cuatro
categorías:
a) Costos de prevención
b) Costos de evaluación
c) Costos por fallas internas
d) Costos por fallas externas
Además introduce el concepto de planta oculta, con la idea de enfatizar que hay
mucho trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos,
por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. No
trata mucho de crear conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la
planta para que diseñe su propio sistema.

24
Genichi Taguchi
Uno de los profetas japoneses de la calidad quien también ejerce en Estados

Unidos. Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la
estadística a sus más sobresalientes mentes científicas en 1962, no entendieron
una sola palabra de lo que les dijo. Supusieron en un principio, que el problema
era el inglés del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos científicos
japoneses sobre Taguchi descubrieron que también ellos tenían dificultad para
entenderlo.
A pesar de ello, se le volvió a pedir que trabajara en 1980 para el mismo

laboratorio sobre un problema de diseño y experimentación de un proceso de
manufactura para un nuevo producto. En un periodo de 6 semanas, Taguchi
ayudó a Bell a reducir a la mitad la razón de defectos en los circuitos del producto.
La perspectiva de Taguchi se centra en un método estadístico que reduce

rápidamente a cero las desviaciones en un producto y distingue las partes
defectuosas y buenas de éste. El punto es evitar la prueba sin fin de todos los
defectos posibles. Taguchi también utiliza una serie de gráficas y tablas para
encontrar las variables clave. También ha contribuido a la causa de la calidad con
su concepto de diseño robusto. El control de calidad primitivo aún practicado por la
mayoría de las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para
separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones, típicamente
un 30% de la producción.

25
Kaouro Ishikawa (1915-1989)
Nace en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio.

Desempeñó un movimiento importante en el movimiento por la calidad en Japón
debido a sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la
calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en
Japón, que son un grupo de personas de una misma área de trabajo que se
dedican a generar mejoras. El diagrama causa efecto también se denomina
diagrama Ishikawa debido a que él fue quien lo empezó a usar en forma
sistemática.
También señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de
administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la
compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad
en todas las decisiones, empezando por el área de compras. Al ser el CTC una
nueva filosofía de administración, menciona que la alta administración debe liderar
esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel
fundamental de las gerencias medias.
Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas básicas para la
calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas
para realizar mejoras. Al tener éxito con el CTC, aumentan las utilidades de la
empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC
logra una organización superior con una mejor posición competitiva en el mercado.

26
1.4. Cultura de calidad
Desde su origen una organización enfrenta los retos relacionados con el medio en
el cual se encuentra, por ejemplo, hasta hace pocos años la mayoría de las
empresas mexicanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los
mercados cerrados y protegidos así como desarrollar fórmulas usuales de
operación interna y formas para relacionarse con su entorno social, compatibles
con las aspiraciones de los dueños, accionistas o directivos.
De una manera muy sutil y continua la cultura de una organización se nutre con
las experiencias y los conceptos comunes que influyen en la toma de decisiones.
También la tradición y las costumbres en reglas de actualización y observación
obligatoria, que con el tiempo se formalizan como políticas y procedimientos que
regulan la operación de la empresa.
Sin embargo, en México la mayoría de las empresas no han tenido un desarrollo

totalmente consciente e intencional por lo que son afectadas por elementos
negativos no deseados. Además debido a la fricción que rigió la economía
nacional durante muchos años, las culturas tendieron a hacerse rígidas
dificultándose la adaptación al cambio de circunstancias características del mundo
actual. Por ejemplo, las prácticas administrativas tradicionales son poco efectivas
para mantener la competitividad de las empresas en los mercados abiertos no
protegidos.
Con la apertura a los mercados sin medidas proteccionistas, las reglas para la
realización de los negocios se han transformado dramáticamente. Pero el hecho
de operar en un país con una de las economías más abiertas, no ha provocado un
cambio automático de las culturas organizacionales. De hecho, muchos pretenden
seguir funcionando como si las reglas del juego no hubieran cambiado, siguen
vigentes identidades, pensamientos y modos de actuación que en un momento
fueron exitosos, así hay empresas que no tienen conciencia del incremento de la
competencia en su giro, inversionistas que aspiran y exigen rendimientos
semejantes a los que de manera ficticia obtuvieron en la época de la alta inflación
y especialmente muchos sistemas, procedimientos y políticas que regulan la
operación de las instituciones y que permanecen sin ser analizadas con un espíritu
crítico. Además de considerar el mercado electrónico donde hoy en día es muy
fácil establecer relaciones comerciales en cualquier parte del mundo por medio de
las computadoras y el internet.

27
La calidad y la productividad son factores de la transformación cultural más que de

la tecnología. De poco sirven los buenos sistemas y las magníficas herramientas si
las personas que deben aplicarlos no dan valor o carecen de actitudes apropiadas
para la mejora continua.
El cambio cultural abarca muchos aspectos del diseño, estructuración y dirección

de toda la empresa y por ello es de interés para los niveles más altos y desde la
mejor perspectiva que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos y
conductas.
Tal vez, como lo explica el Dr. Ezna Vogel de la Universidad de Harvar; “si algo
puede exlicar el milagro japonés es su gran humildad para aprender”. El nuevo
concepto de calidad se adoptó a partir de la eficiencia de la sociedad japonesa,
caracterizada por su disciplina y destreza de mano de obra, además de los
programas que se implantaron marcando un cambio en las actitudes y las
apreciaciones hacia los productos japoneses en poco tiempo.
Para implementar una cultura de calidad es importante considerar las dos grandes
etapas, que son:
a) La etapa revolucionaria: Se atenta contra los hábitos y creencias que en

otras circunstancias dieron buenos resultados. Esta fase se inicia cuando
se toma la decisión de revisar con sentido autocrítico la situación del
momento determinado el principio del proceso de cambio lo cual implica
estar dispuesto a afrontar las primeras resistencias y sus consecuencias.
Esta etapa necesita de una perspectiva a mediano y largo plazo. Aunque

existan resultados inmediatos, la experiencia y la investigación en materia
señala que el proceso puede durar de cuatro a seis años, esfuerzo que se
recompensa con los resultados obtenidos.
b) La etapa evolucionaria: Se desarrolla a través del tiempo con la insistencia

de una manera de ser, pensar y actual especial hasta obtener la nueva
identidad, ésta a su vez tiene varias fases:
1) Convencimiento y formación de alta dirección

2) Introducción en toda la empresa
3) Implantación de un proceso de mejora continua
4) Institucionalización hasta transformar la cultura organizacional
5) Obtención de resultados de categoría mundial

28
Algunos de los elementos indispensables para crear una cultura de calidad son:
a) Visión clara de la necesidad del cambio, aumentando la convicción de la

importancia de la calidad por parte de los integrantes de la organización y
reducción de la resistencia a las transformaciones.
b) Una planeación estratégica en la cual se defina el rumbo y características
de la empresa e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora
continua.
c) El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus más
cercanos colaboradores, quienes moldean el comportamiento del resto de
las personas a través del ejemplo.
d) EL fomento al trabajo en quipo entre las distintas áreas que deberán actuar
de manera interdependiente y la des estimulación de las labores, logros,
reconocimiento de carácter individual.
e) Una filosofía orientada a la satisfacción de los clientes y usuarios, es decir,
una manera de pensar que influya en los procedimientos empresariales y
se guíe por el conocimiento de las necesidades y expectativas de los
beneficios de los productos y servicios.
f) El establecimiento formal y duradero de las modificaciones y en los
sistemas para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos
de transformación.
g) La formación del personal en los conceptos estratégicos y técnicos que se
requieren para funcionar adecuadamente en un ambiente favorecedor.
h) La evaluación de los resultados en relación con los niveles internacionales
lo cual servirá como un mecanismo de esfuerzo al proceso de cambio en la
cultura empresarial.
Pero cuando falla alguno de los elementos anteriormente mencionados se tiene lo

siguiente:
a) Si no hay visión de cambio se acentúa la resistencia por considerarlo

innecesario.
b) Cuando falta un proceso de planeación estratégica que incluya los objetivos
de calidad lo que ocurre son falsos comienzos.
c) Cuando falta liderazgo por parte de la alta dirección entonces el personal
sentirá frustración y se vacunará contra nuevos esfuerzos.
d) Cuando entre las distintas áreas de la empresa no hay auténticos trabajos
en equipo a lo más que se llegará es a valores parciales en la mejora de la
calidad.
e) Si no hay filosofía acerca de la calidad y la productividad entonces se
incorporan ideas confusas al proceso de cambio.

29
f) Si no llevan a buen término las transformaciones en los sistemas, lo que se

presenta es una indisposición de los esfuerzos y se dan de manera
inconsistente.
La realidad demuestra que todo cambio significativo conlleva a una oposición a

éste. Y esta debe entenderse como una reacción natural al querer buscar una
situación más o menos segura frente a las transformaciones.
Sin embargo, cuando ésta se convierte en un obstáculo que hay que superar, se
deben encontrar las causas que las ocasionan para así darle fuerza a esta nueva
cultura laboral enfocada a la calidad.

30
1.5 Organización para la gestión de la calidad
Base racional para los sistemas de gestión de la calidad.
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a

aumentar la satisfacción de sus clientes. Los clientes necesitan productos con
características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades
y expectativas se expresan en la especificación del producto y generalmente se
denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar
especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la
propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la
aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los
clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances
técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y
procesos.
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las

organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que
contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos
procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el
marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.
Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su
capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma
coherente.
La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de
gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los
sistemas de gestión de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los
requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a
organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la
categoría del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para
los productos.
Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la
organización anticipándose a los requisitos del cliente, o por disposiciones
31
reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los

procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones
técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y
requisitos reglamentarios.
Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para
lograr una cierta estabilidad económica y social. La satisfacción del cliente
garantiza la continuidad de la organización.
Enfoque de sistemas de gestión de la calidad
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad

comprende diferentes etapas, tales como:
a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes

interesadas;
b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos
de la calidad;
e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión
de la calidad.
Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de

gestión de la calidad ya existente.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la
capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una
base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la
satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la
organización.

32
Enfoque basado en procesos
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para

transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un
proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos
empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".
La calidad implica todo un sistema orientado a planear, organizar, dirigir y

controlar los esfuerzos de una organización para garantizar su presencia en cada
proceso y en todos los productos; no obstante, para poder obtener un resultado
eficiente en el Sistema de Gestión de Calidad se toma como referencia las etapas
del ciclo Deming considerando que todo proceso consta de entradas y
frecuentemente el resultado del mismo constituye el elemento de entrada al
siguiente proceso.
Política de la calidad y objetivos de la calidad
La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para

proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos
determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus
recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un
marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los

33
objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el

compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse.
El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la

calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en
consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.
La política de calidad debe contener directrices y puntos textuales de una

empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección general.
La política de la calidad forma parte de la política general y debe ser aprobada por
la alta dirección.
Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad.
A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente

en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un
sistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la
gestión de la calidad pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su
papel, que consiste en:
a) establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la

organización;

34
b) promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la

organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación;
c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización;
d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con
los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los
objetivos de la calidad;
e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de
gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;
f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;
g) revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad;
h) decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la
calidad;
i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.
Documentación
La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la

acción. Su utilización contribuye a:
a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;

b) proveer la formación apropiada;
c) la repetibilidad y la trazabilidad;
d) proporcionar evidencia objetiva, y
e) evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la
calidad.
La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que

debería ser una actividad que aporte valor.
Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la
calidad:
a) documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente,

acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización; tales documentos
se denominan manuales de la calidad;
b) documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a
un producto, proyecto o contrato específico; tales documentos se denominan
planes de la calidad;
c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan
especificaciones;

35
d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos

se denominan directrices;
e) documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades
y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir
procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos;
f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o
de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.
Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los

medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la
organización, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los
productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean
aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea
necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la
calidad.
Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad
Cuando se evalúan los sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas

básicas que deberían formularse en relación con cada uno de los procesos que es
sometido a la evaluación:
a) ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

b) ¿Se han asignado las responsabilidades?
c) ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
d) ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el

resultado de la evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad
puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como
auditorías y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones.
Auditorías del sistema de gestión de la calidad.
Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los
requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se

36
utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para

identificar oportunidades de mejora.
Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la
organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración
de conformidad de una organización.
Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una
organización o por otras personas en nombre del cliente.
Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas
independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la
certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas
tales como la Norma ISO 9001.
Revisión del sistema de gestión de la calidad
Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular

evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del
sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de la
calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la política y
objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas
de las partes interesadas.
La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones.

Entre otras fuentes de información, los informes de las auditorías se utilizan para
la revisión del sistema de gestión de la calidad.
Autoevaluación
La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de

las actividades y resultados de la organización, con referencia al sistema de
gestión de la calidad o a un modelo de excelencia.
La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la
organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad.
Asimismo, puede ayudar a identificar las áreas de la organización que precisan
mejoras y a determinar las prioridades.

37
Mejora continua
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es

incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) el análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la

mejora;
b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) la evaluación de dichas soluciones y su selección;
e) la implementación de la solución seleccionada;
f) la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;
g) la formalización de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades

adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y
la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
Papel de las técnicas estadísticas
El uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la

variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a
mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo estas técnicas facilitan una mejor
utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.
La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de

muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha
variabilidad puede observarse en las características medibles de los productos y
los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo
de vida de los productos, desde la investigación de mercado hasta el servicio al
cliente y su disposición final.
Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y

hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente
limitada de datos. El análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a
38
proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la

variabilidad, ayudando así a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían
derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua.
Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión
El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la

organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de
la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes
interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros
objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el crecimiento,
los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud
ocupacional.
Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden

integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un
sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la
planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos
complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. El
sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los
requisitos del sistema de gestión de la organización.
El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas
Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de
gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.
Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de

excelencia.
Los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad dados en la familia de

Normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones están
basados en principios comunes. Ambos enfoques:
a) permiten a la organización identificar sus fortalezas y sus debilidades,

b) posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos,
c) proporcionan una base para la mejora continua, y
d) posibilitan el reconocimiento externo.
La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad de la

familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de
aplicación. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los
39
sistemas de gestión de la calidad y orientación para la mejora del desempeño; la

evaluación de los sistemas de gestión de la calidad determina el cumplimiento de
dichos requisitos.
Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluación

comparativa del desempeño de la organización y que son aplicables a todas las
actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluación en los
modelos de excelencia proporcionan la base para que una organización pueda
comparar su desempeño con el de otras organizaciones.

40
2. MODELOS DE CALIDAD TOTAL
2.1. Premio Nacional de Calidad
El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia

organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas e
Instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de
innovación.
Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de de trayectoria, el

Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y
evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión y
documentación de la dinámica organizacional.
El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través del

Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la
organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta
su propio entorno y sus resultados de desempeño.
La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes

intensiones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus
mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de Calidad como símbolo de
excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de
participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles en
la organizaciones, tales como:
• Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica

• Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual
• Identificar capacidades diferenciadoras
• Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias
• Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia
• Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización
• Reafirmar el enfoque hacia el cliente
• Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras
El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a cualquier

organización, del lugar en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel de
desempeño y competitividad.

41
Participar en los reconocimientos del Premio Nacional de Calidad y vivir la

experiencia de analizar el desempeño de su organización a través de un proceso
de evaluación objetivo, confiable y transparente, genera aprendizajes que
impulsan el conocimiento, aceleran el cambio y garantizan la mejora e innovación
de la gestión.
Gran número de organizaciones, han integrado la participación en el PNC como

un programa institucional de análisis interno que les permite evaluar su nivel de
desempeño y definir los retos prioritarios que requieren respuesta, para impulsar el
crecimiento y la competitividad.
El Premio Nacional de Calidad cuenta con un programa de reconocimientos para

motivar y generar compromiso con la mejora continua e innovación de los modelos
de administración con los que operan las organizaciones, haciendo tangibles los
resultados y los logros que va obteniendo la organización en el contexto del
Modelo Nacional para la Competitividad, con la validez y prestigio del Premio
Nacional de Calidad.
El Premio Nacional de Calidad es entregado a los casos ejemplares en la

aplicación del Modelo Nacional para la Competitividad. Asimismo, se entregarán
reconocimientos en los niveles confiable y competente de acuerdo al puntaje
obtenido en el proceso de evaluación.
La siguiente autoevaluación pretende hacerle reflexionar sobre algunos aspectos

clave del modelo de administración de su organización. Sus reflexiones le
ayudarán a guiar su decisión de participar en el Premio Nacional de Calidad, ya
sea por dar mayor energía a la búsqueda de la excelencia y competitividad, o bien,
porque su alto desempeño actual la hacen una ganadora en potencia y un modelo
a seguir.
Las etapas para participar en el Premio Nacional de Calidad son las siguientes:
a) Primera etapa: Resumen ejecutivo.

b) Segunda etapa: Caso Organizacional.
c) Tercera etapa: Visita de campo
Podrán participar en el Premio Nacional de Calidad 2012 todas las

organizaciones públicas y privadas establecidas en el país, que:
a) Sean organizaciones con personalidad jurídica y patrimonio propio, o bien,

sean unidades de negocio, con estructura propia de operación y de servicios al

42
mercado, así como tener las facultades necesarias para resolver sobre una
materia específica o un ámbito territorial que le haya asignado su organización
rectora. No podrán participar en el Premio Nacional de Calidad: departamentos,
direcciones o áreas de trabajo o de negocio de una organización;
b) Sean Dependencias o Entidades del Sector Público creadas por ley, o

instituciones de los sectores educativos o de salud. En estos casos, deberán
involucrarse las áreas soporte de las funciones que incidan sobre la
competitividad de la institución participante, como planeación, recursos humanos,
materiales, financieros, tecnologías de la información, entre otras;
c) Cuenten con una política de ética organizacional, que demuestre que sus
productos o servicios no dañan el medio ambiente o la salud;
d) Estén dispuestas a someterse a los lineamientos de evaluación y selección de

ganadoras contenidas en esta convocatoria y en las Guías de Participación que
se publican para este efecto y que incluye, entre otros, los requisitos de
documentación, categorización, órganos de evaluación, aportaciones, plazos, etc.;
e) No hayan sido objeto de sanción por parte de alguna autoridad, en materia

administrativa, fiscal, laboral o ambiental, en el año inmediato anterior al de esta
convocatoria y en el transcurso de su participación;
f) Cuenten con indicadores que demuestren una situación financiera estable y

solvente;
g) Estén dispuestas a apoyar al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.,

en las acciones de promoción y difusión que emprenda.
El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. garantiza que toda la

información presentada por las organizaciones participantes y aquella que se
genere durante el proceso de evaluación, tendrá el carácter confidencial y no será
empleada para ningún fin distinto al del proceso de evaluación y selección.
El Instituto es único autorizado para dar a conocer los avances de las

organizaciones participantes dentro del proceso de evaluación.
Con el fin de preservar el anonimato de las organizaciones participantes, éstas

sólo son identificadas durante el proceso por el folio que se les asigna al
inscribirse.

43
2.2. Premio Malcolm Baldrige
El premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige ha sido uno de los catalizadores

más poderosos de la calidad total en los Estados Unidos y de hecho, en todo el
mundo. Reconociendo que la productividad estaba disminuyendo en dicho país,
en octubre de 1982 el presidente Ronald Reagan firmó las leyes que ordenaban la
preparación de un estudio y una conferencia nacional sobre la productividad.
El American Productivity and Quality Center, patrocino en 1983 siete conferencias

en rede, en preparación para una conferencia de la Casa Blanca sobre
productividad. El informe final respecto a estas conferencias recomendó que se
instituyera un “premio nacional de calidad anual” similar al premio que se otorga
en Japón, el Deming para aquellas empresas que enfrenten y llenen con éxito los
requisitos del mismo premio.
Para que resulten efectivos estos requerimientos y el proceso de examen que los
acompaña, debe ser un sistema muy similar al premio de Japón.
El premio Baldrige se hizo ley el 20 de agosto de 1987 y debe su nombre al

secretario de comercio del presidente Reagan, quién murió en un accidente poco
antes de que el Senado de su país aprobara la ley. Malcolm Baldrige era tenido en
gran consideración por los líderes del mundo, ya que desempeñó un papel de
importancia en el logro de las políticas comerciales de la administración de
entonces, que resolvieron diferencias de transferencias de tecnología con China e
India y celebraron las primeras pláticas de gabinete en siete años con la
desaparecida Unión Soviética, que abrió el camino a un creciente acceso de las
empresas estadounidenses de ese mercado.
El premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es una asociación pública y

privada, financiada principalmente por medio de una fundación privada. Los
objetivos del premio son:
• Estimular las empresas estadounidenses a mejorar la calidad y la

productividad por el orgullo del reconocimiento y, al mismo tiempo, obtener
una ventaja competitiva a mayores utilidades.
• Reconocer los logros de aquellas empresas que mejoran la calidad de sus
bienes o servicios, para que sirvan empleo a los demás.
• Establecer guías y criterios de acción que puedan utilizarse por negocios
industriales, el gobierno u otras empresas para evaluar sus propios
esfuerzos en mejorar la calidad.

44
• Proporcionar una guía específica a otras empresas de Estados Unidos que

deseen aprender a administrar en función de una alta calidad, poniendo a
su disposición información detallada sobre cómo las empresas ganadoras
lograron modificar sus culturas para alcanzar el éxito.
El premio Baldrige reconoce a empresas estadounidenses que destacan en la

práctica y desempeño de la administración de la calidad. Su principal enfoque es
promover prácticas gerenciales de alto rendimiento, que llevan a la satisfacción de
los clientes y a resultados para las empresas.
Los criterios de excelencias en el desempeño
La evaluación para el premio se basa en un conjunto riguroso de criterios,

conocidos como criterios de excelencia en el desempeño, diseñados para alentar
a las empresas a mejorar su competitividad a través de esfuerzos hacia una doble
meta, orientada a resultados:
1. Entrega de un valor siempre creciente a los clientes, dando como resultado

un mayor éxito en el mercado.
2. Mejor desempeño y capacidad general de la empresa.
Los criterios consisten en un conjunto jerárquico de categorías, elementos y áreas

de resolución. Las siete categorías son:
1. Liderazgo: esta categoría examina el liderazgo y participación personal de

los ejecutivos señor y mantenimiento de valores, directrices empresariales,
expectativas de desempeño, enfoque hacia el cliente y un sistema de
liderazgo que promueva la excelencia en el desempeño. También se
examina la forma en que los valores y expectativas se integran en el
sistema de liderazgo de la empresa, incluyendo la manera en que la
empresa aprende y mejora continuamente, enfrenta sus responsabilidades
ante la sociedad, además de que se involucra en la comunidad.
2. Planeación estratégica: esta categoría examina la forma en que la empresa

establece directrices estratégicas y cómo determina los planes clave de
acción. También examina la manera en que los planes se traducen en un
sistema efectivo de administración de desempeño.
3. Enfoque al cliente y al mercado: esta categoría examina la forma en que la

empresa determina las necesidades y las expectativas de clientes y
mercados. También se examina la forma en que la empresa mejora su
relación con los clientes y determina su satisfacción.

45
4. Información y análisis: esta categoría examina la administración y

efectividad del uso de los datos y de la información como apoyo a los
procesos clave de la empresa y a su sistema de administración del equipo.
5. Enfoque a los recursos humanos: esta categoría examina la manera en que

se capacita a la fuerza de trabajo para desarrollar y utilizar su potencial
total, orientado a los objetivos de la empresa. También se examinan los
esfuerzos del negocio para construir y mantener un entorno que permita y
fomente excelencia en el desempeño, plena participación y crecimiento
personal y organizacional.
6. Administración de los procesos: esta categoría examina los aspectos clave

de la administración de los procesos, incluyendo el diseño enfocado al
cliente, los procesos de entrega de producto y servicio, los procesos de
apoyo y aquellos procesos con proveedores y asociados que involucren
todas las unidades de trabajo. La categoría examina la forma en que se
diseñan los procesos clave, como se administran de manera efectiva y
como se mejora para alcanzar un mejor rendimiento.
7. Resultados de la empresa: esta categoría examina el rendimiento y mejoras

de la empresa en áreas clave del negocio: satisfacción del cliente,
rendimiento financiero y del mercado, recursos humanos, rendimiento con
proveedores asociados y operacional. También se examina los niveles de
desempeño relacionados con la competencia.

46
2.3. Otros premios relevantes
Premio Europeo
En 1991 nace el premio Europeo a la Calidad, que tiene como organizacores a la

EOQ European Organization for Quality, la EFQM European Foundation for
Quality y la Comisión Europea.
El premio pone bastante énfasis en la importancia del autoevaluación, que es la

base del premio. Parte de que la satisfacción del cliente, de los empleados y el
impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo,
política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos, que a su vez llevan
a la empresa a la excelencia.
El Premio Europeo, amplía la noción de la Calidad, va más allá de lo que es la

propia empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de la
gestión empresarial.
Los 9 criterios del premio se agrupan en agente y resultados, con la mitad del
peso cada uno. Al premio se pueden presentar tanto las empresas públicas como
privadas.
Premio Príncipe Felipe a la Excelencia empresarial
Fue creado en 1993, por el entonces ministerio de la industria, comercio y turismo

al objeto de apoyar y recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo
hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos más
destacables de competitividad.
Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputación, que los
convierte en el máximo galardón que recompensa las actuaciones y gestiones
empresariales en España.

47
En concreto se plantean dos modalidades de Premios: una general, que se otorga

tras la realización de una valoración global del que-hacer de las empresas, en el
marco de la cual se otorgan dos galardones especiales a la Competitividad
Empresarial, uno para PYMES y otro para Grandes Empresas.
La segunda modalidad se concreta en varios premios que recaen sobre aquellas

que hayan destacando en aspectos específicos, convocándose un premio a la
labor realizada en los siguientes campos:
• Calidad industrial
• Diseño
• Esfuerzo tecnológico
• Ahorro
• Eficiencia energética
• Gestión industrial medioambiental
• Internacionalización
• Empresa turística
Premio Deming
Se instituyó en 1951 por la Union of Japonese Scientists and Engineer (JUSE) en

reconocimiento y aprecio a los logros de Edward Deming en el control estadístico
de la calidad y pos su amistad con los japoneses. El premio Deming tiene varias
categorías, incluyendo premios para individuos, empresas pequeñas, además del
Premio de Aplicación Deming, un reconocimiento anual concedido a una empresa
o a una división que haya logrado mejoras distintivas en su rendimiento a través
de la aplicación del control de calidad en toda la empresa es:
Un sistema de actividades para asegurar que se diseñan, produce y suministra de

manera económica productos y servicios de calidad requeridos por los clientes,
representando al mismo tiempo el principio de orientación al cliente y el bienestar
general del público.
Estas actividades de aseguramiento de la calidad involucran la investigación de

mercados, el desarrollo, el diseño, las compras, la producción, la inspección y las

48
ventas, así como todas las demás actividades relacionadas dentro y fuera de la
empresa.
A través de la comprensión por parte de todos en la empresa tanto de ideas como

métodos estadísticos y a través de su aplicación en todos los aspectos del
aseguramiento de la calidad y mediante la representación del ciclo de planeación,
implementación, evaluación y acción racional.
Los criterios de evaluación consiste de una lista de verificación de 10 categorías

según la siguiente tabla. Cada categoría se divide en sub categorías o puntos de
verificación:
Elementos Puntos de verificación
1.Políticas 1.Políticas de administración y control de la

administración de la calidad y del control de calidad.
2.Métodos para el establecimiento de políticas.
3.Políticas consistentes y apropiadas.
4.Uso de métodos estadísticos
5.Comunicación y difusión de la política
6.Revisión, verificación de las políticas y estado de
sus logros.
7.Su relación con los planes a largo y corto plazo.
2.La organización y sus 1.Claridad de la autoridad y responsabilidad.
operaciones 2.Correcta delegación de la autoridad.
3.Coordinación interdepartamental.
4.Actividades de comités.
5.Uso del personal
6.Utilización de las actividades del círculo de control
de calidad
7.Diagnóstico y administración del control de calidad.
3. Educación y difusión 1.Plan y resultados educativos.
2.Conciencia de la calidad y de cómo se administra,
comprensión de la administración del control de
calidad.
3.Educación sobre conceptos estadísticos y métodos
de grado en que se han difundido.
4.Comprensión de los efectos.
5. Educación de compañías asociadas
(especialmente empresas del grupo, proveedores,
contratistas y distribuidores).
6. Actividades del círculo control de calidad.
7.Sistemas de sugerencias de mejora y su estado.
4.Recolección, 1.Recolección de información externa.
comunicación y 2.Comunicación interdepartamental.
utilización de la 3.Velocidad de la información (uso de computadoras).

49
información 4.Procesamiento de la información, análisis

(estadísticos) y uso de la información.
5. Análisis 1. Selección de problemas importantes y temas de
mejora.
2. Uso apropiado de los métodos analíticos.
3. Uso de métodos estadísticos.
4. Vinculación con tecnología intrínseca de la
información.
5. Análisis de calidad y análisis de procesos.
6. Utilización de los resultados del análisis.
7. Acción tomada sobre las sugerencias de mejora.
6. Estandarización 1. Sistemas estándares.
2. Métodos de establecer, revisar y eliminar o abolir
los estándares.
3. Desempeño real en el establecimiento, revisión y
abolición de los estándares.
4. Contenido de los estándares.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Acumulación de tecnología
7. Uso de los estándares
7.Control/Administración 1.Sistema de administración para la calidad y otros
elementos relacionados, como el costo y la entrega
(cantidad).
2.Puntos de control y elementos de control.
3.Uso de métodos y conceptos estadísticos, como las
gráficos de control.
4.Contribuciones de la actividad del círculo control de
calidad.
5.Estado de actividades de control y administración.
6.Sustituciones de control interno.
8.Aseguramiento de la 1.Métodos de desarrollo de productos y servicios
calidad nuevos (despliegue y análisis de calidad, pruebas de
confiabilidad y revisión del diseño)
2.Actividades preventivas para la seguridad y la
responsabilidad de los productos.
3.Grado de satisfacción del cliente.
4.Diseño del proceso, análisis del proceso y mejora
del proceso.
5.Capacidades del proceso
6.Instrumentación e inspección.
7.Administración de las instalaciones, proveedores,
procuración y servicios.
8.Sistema de aseguramiento de la calidad y su
diagnóstico.
9.Uso de métodos estadísticos
10.Evaluación y auditoría de la calidad.

50
11.Estado de aseguramiento de la calidad

9.Efecto 1.Medición de los efectos
2.Efectos tangibles como calidad, servicio, entregas,
costos, utilidad, seguridad y entorno.
3.Efectos intangibles
4.Conformidad del rendimiento actual a los efectos
planeados.
10.Planes 1.Comprensión completa de la situación actual.
2.Medidas para la resolución de problemas de
defectos.
3.Planes de promoción.
4.Relación entre los planes a corto y largo plazo.

51
3. NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES DE GESTION

DE LA CALIDAD
3.1. ISO 9000 (NMX-CC-9000)
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de

organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El
trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a
través de los comités técnicos de ISO.
Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya

establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho
comité.
Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO,
también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión
Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización
electrotécnica.
Las Normas Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas
en la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC.
La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los
Proyectos de Normas Internacionales adoptados por los comités técnicos se
circulan a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma
Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos
miembros con derecho a voto.
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta

Norma Internacional puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no se
responsabiliza por la identificación de ningún derecho de patente.
La Norma Internacional ISO 9000 ha sido preparada por el Comité Técnico
ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 1, Conceptos y
terminología.
Generalidades
La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para

asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la
operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.
⎯a) La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la
calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

52
⎯ La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción
del cliente.
⎯ La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia

como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma
es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y
de otras partes interesadas.
⎯ La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de

sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas
de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio
nacional e internacional.
Principios de gestión de la calidad
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se
dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para
mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las
necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización
comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser

utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una
mejora en el desempeño.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de

la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el

53
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los

objetivos de la organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de

una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y

sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas

de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

54
3.2. ISO 9001 (NMX-CC-9001)
La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la

acción. Su utilización contribuye a lograr la conformidad con los requisitos del
cliente, a proveer la formación apropiada sobre el SGC, a hacer posible la
repetitividad y la trazabilidad, a proporcionar evidencias objetivas y a evaluar la
eficacia y la adecuación continua del SGC.
Puede estar en cualquier formato o tipo de soporte y su extensión depende de

cada organización, según su tamaño, complejidad de los procesos e interacciones,
competencia del personal, etc.
La documentación del SGC debe incluir:

1. Las declaraciones documentadas de una política de la calidad y de los objetivos
de la calidad.
2. Un Manual de la calidad.
El Manual de la calidad ha de proporcionar información acerca del SGC de la
organización y ha de especificar:
• el alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificación de cualquier

exclusión),
• los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a
los mismos),
• y una descripción de la interacción entre los procesos del SGC de la
organización.
Además, también puede incluir:
• las actividades de la organización,

• las características principales del SGC,
• la política de calidad y los objetivos a ella asociados,
• declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad,
• una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama),
• cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para
• encontrar los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas, y
• una definición de los términos que tengan un significado singular para la
organización.

55
El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o

“mapa del SGC”. Su formato y la estructura son decisión de la organización y
dependerán de su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas
organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines
comerciales). En definitiva, debería ser un verdadero documento de
Modelos para
Los procedimientos documentados requeridos en la ISO 9001. Es decir,
1. Control de documentos.
2. Control de los registros de la calidad.
3. Auditoría interna.
4. Control del producto no conforme.
5. Acción correctiva.
6. Acción preventiva.
Los documentos que la organización necesita para asegurarse de la eficaz

planificación, operación y control de sus procesos.
Para que una organización pueda demostrar la eficaz implantación de su SGC,

posiblemente precise desarrollar otros documentos además de los procedimientos
documentados. Hay varios requisitos de la norma ISO 9001 en los cuales la
organización necesita la preparación de documentos que la norma no requiere
específicamente.
Ejemplos de lo anterior podrían ser:

• Mapas de proceso, diagramas de proceso y/o descripciones de proceso.
• Organigramas.
• Instrucciones de trabajo.
• Documentos que contengan comunicaciones internas.
• Documentos que contengan la planificación del SGC.
• Programación de producción.
• Listas de proveedores aprobadas.
• Planes de calidad, etc.

56
Los registros requeridos por la ISO 9001.
Los registros pueden proporcionar información para dirigir a la organización de

una forma eficaz. Es importante que en la organización no se acumulen montones
de papeles que no sirvan para nada. Es preciso decidir qué registros son
necesarios para la actividad de la organización así como conocer qué es lo que
exige la norma.
Requisitos obligatorios
1. Como primer requisito se debe anunciar el Objeto y campo de aplicación.

Generalidades.
Se necesita demostrar la capacidad para proporcionar regularmente

productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables.
Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz
del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales
y reglamentarios aplicables.
2. Referencias Normativas.
Aquí se expresan los fundamentos y vocabulario que hacen referencia en el
propio sistema, para ello se puede tomar como referencia la norma ISO
9000:2005 Términos y definiciones.
3. Términos y definiciones
Se informa que para el propósito del documento de la norma son aplicables
los términos y definiciones de la propia norma. Además se puntualiza que
cuando se utilice el término “producto” este puede significar también
“servicio”.
4. Sistema de Gestión de Calidad

Este se inicia con los requisitos generales o de la documentación, aquí se
debe incluir una política de calidad y los objetivos de calidad, el manual de
calidad, los procedimientos documentados y los registros requeridos por la
propia norma, así como los documentos incluidos los registros que la
organización determina necesarios para asegurar la eficacia de la
planeación, la operación y el control de sus procesos.

57
5. Responsabilidad de la dirección
En este apartado se reflejan varios principios de todo sistema de gestión de
calidad, es parte de la eficiencia y utilidad del mismo sistema, el éxito del
modelo dependerá del liderazgo que ejerza la alta dirección. Entre sus
requisitos se menciona el compromiso de la alta dirección, el enfoque al
cliente, la política de calidad, la planificación, la comunicación y el proceso
de revisión por parte de la alta dirección.
6. Gestión de los recursos

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para la implementación y manutención de todo el sistema, además de
mejorar continuamente su eficacia. Además de aumentar la satisfacción del
cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. Los puntos clave de este
apartado son: recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.
7. Realización del producto

En este capítulo la norma plantea una serie de requisitos que el Sistema
debe cumplir en cuanto a la realización del producto o servicio, va desde la
planificación, el diseño y el desarrollo del producto, los requisitos de las
compras, hasta la creación propiamente dicha del producto.
8. Medición, análisis y mejora

Este es el último capítulo de la norma, está relacionado con las mediciones,
análisis y acciones necesarias para la mejora. Aquí entran los procesos de
auditoría como un mecanismo para la revisión y mejoras que se deben
cumplir y seguir muy puntualmente.
3.3. ISO TS 16949
ISO / TS 16949 es una norma ISO 9001-basado en el estándar que define los
requisitos del sistema de calidad para la cadena de suministro de automoción.
El objetivo de la norma ISO / TS 16949 es el desarrollo de un sistema de gestión

de calidad que ofrece mejora continua, haciendo hincapié en la prevención de
defectos y la reducción de variaciones y residuos en la cadena de suministro
automotriz. La norma TS 16949 es aplicable al diseño / desarrollo, producción y si
procede, instalación y servicio de productos relacionados con la automoción. Se
basa en la norma ISO 9000.

58
Los requisitos están destinados a ser aplicados en toda la cadena de suministro,

recoge el esfuerzo de los principales fabricantes de automoción por unificar sus
criterios en la fabricación de piezas para automoción. Adopta ISO 9001 como
base, y la amplia allí donde es posible dar un paso más hacia adelante, incluyendo
nuevos requisitos, o concretando la forma de cumplirlos.
ISO/TS 16949 es una especificación técnica de la ISO. El destacamento de

fuerzas automotor internacional (IATF), que consiste en un grupo internacional de
fabricantes del vehículo y asociaciones comerciales nacionales, escribió ISO/TS
16949 conjuntamente con la organización internacional para los estándares (ISO).
Esta especificación alinea estándares automotores existentes americanos (Qs-
9000), alemanes (VDA6.1), franceses (EAQF) e italianos (AVSQ) de calidad de los
sistemas dentro de la industria del automóvil global.
Junto con ISO 9001:1994, ISO/TS 16949 especifica los requisitos del sistema de
calidad para el design / development, la producción, la instalación y el
mantenimiento de productos relacionados automotores.
ISO/TS 16949 no sustituye los requisitos existentes del sistema de calidad.

59
4. MEJORAMIENTO, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD

4.1. Formas de competitividad
Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite
con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la
competencia se requiere un equilibrio entre identificar demasiados
niveles(complicando entonces la decisión en vez de simplificarla) y muy pocos
(omitiendo entonces un competidor muy importante).
Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos
clientes. Los competidores luchan en otras bases también de tal manera entonces
que las bases de la competencia son:
1. Competencia orientada al cliente: Quiénes son (competencia por el mismo

presupuesto), cuando lo usan, por qué lo usan (beneficios deseados).
2. Competencia orientada al marketing, publicidad y promoción: estrategia de

motivo/texto publicitario, medios, distribución, precio.
3. Competencia orientada a los recursos: materias primas, empleados,

recursos financieros.
4. Competencia geográfica
La competencia por los clientes se dan en función de su presupuesto (ingreso

disponible, variaciones frente a productos financieros), cuando usan un producto y
en función de los beneficios deseados. Se relaciona también con actividades de
marketing, entre ellas la publicidad y la distribución.
Otra competencia importante ocurre en el interior de las compañías, donde las

unidades solicitan fondos para sus planes de marketing. Entonces, el plan sirve
ante todo como un documento de venta y sus proyecciones financieras a menudo
se convierten en la clave de la venta. Se trata de una competencia intencional:
presiona a los gerentes de producto para que diseñen buenos planes de
marketing.
Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en
cuenta la semejanza de otros productos con los atributos físicos del propio. El
problema al definir la competencia estriba en determinar una serie de círculos
concéntricos con el producto o marca en el centro.

60
Las características de un producto se definen como la presencia (o ausencia) de

una cualidad o atributo. El valor de una característica es su nivel pero algunas
poseen un valor distinto. El primer círculo de características se le llama forma de
producto, el enfoque más estrecho que puede adoptarse acerca de la
competencia. Los productos suelen enfocarse al mismo segmento del mercado, es
por eso que sus características tienen valores similares.
La forma es una visión demasiado estrecha porque considera únicamente los

productos que parecen iguales al producto o al servicio en cuestión. Puede ser un
enfoque aceptable a corto plazo, pues incluyen a los rivales más serios en las
actividades cotidianas.
El segundo nivel de la competencia se funda en los productos o servicios con

características semejantes. Este tipo, llamado categoría de producto. La definición
de la competencia con base en la categoría no adopta una perspectiva a largo
plazo de la definición del mercado.
El tercer nivel de la competencia es a largo plazo y se centra en las categorías de

los productos sustituibles. En este nivel, llamado competencia genérica, la
competencia y por lo mismo el mercado, está constituida por los productos y
servicios que satisfagan la misma necesidad del cliente.
Una diferencia esencial entre los competidores genéricos y los competidores en la

forma o categoría del producto consiste en que los primeros están orientados al
exterior y los segundos al exterior. Ambos se definen por productos parecidos a
los que uno está produciendo. Los competidores genéricos buscan clientes fuera
de firma. Es él quien determina qué productos o servicios alternos resuelven el
problema en cuestión.
Existe un nivel aún más general de competencia, el presupuesto. Es una visión

más amplia: considera que todos los productos y servicios luchan por el mismo
dinero de los clientes y que forman un mercado.
Otra forma muy útil de conceptualizar la definición de la competencia se basa en

los segmentos del mercado. Los segmentos podrían definirse de muchas formas,
según los beneficios que se analicen.
En último término los productos y servicios no compiten entre sí; las compañías sí.
Los recursos con que cuenta una compañía para apoyar el producto son el factor
clave de su capacidad para implantar con éxito estrategias de marketing. La
competencia entre empresas exige una perspectiva más de una marca o producto,
conviene señalar que la competencia entre empresas exige una perspectiva más
amplia al diseñar las estrategias.

61
4.2. Estrategias de mejora
Realmente no existe una receta secreta para poder determinar cuáles son las
estrategias que llevan al éxito a las empresas, sin embargo se pueden citar
algunas prácticas que han hecho las empresas exitosas y que son un ejemplo
para implementar.
1. Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar en equipos conformados por

integrantes de todas las partes de la empresa. El mismo jefe o gerente
debe ser quien coordine, organice y motive a los miembros de muchos
grupos, tanto fuera como dentro de la empresa.
2. Dominar la negociación: Ejercer un liderazgo altamente competitivo que

busque convencer e influir siempre en busca de un escenario óptimo de
ganar-ganar donde puedan obtener todas las metas.
3. Innovar en todo momento: Orientar la innovación buscando darle un nuevo

valor agregado a las necesidades del cliente-objetivo es un camino
favorable para alcanzar el éxito en el corto plazo.
4. Buscar acreditaciones y/o certificaciones: Al darle cumplimiento a los

requisitos internacionales se presume que somos capaces de ofrecer un
producto de alta calidad a cualquier parte del mundo.
5. Usar la tecnología: Es implementar en todos los procesos de la

organización el uso de la tecnología como el internet, banca electrónica,
sistematizaciones, etc; para la elaboración del producto o servicio, esto
dará pauta de estar a la vanguardia.
6. Mercadotecnia: Elaborar un plan de ventas que realmente sacuda al cliente

y que por ende se sienta necesitado de los productos que se pueden
fabricar, de la manera que el mismo cliente sea el portavoz de los productos
o servicios ofertados.

62
4.3. La innovación como factor de competitividad
El proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y

traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación
es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Innovar es la capacidad de
visualizar una oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en
un producto o servicio real, tangible y vendible.
Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un

negocio diferente. Aunque un nuevo concepto de innovar está en la mesa, como lo
es que sólo se refiere a la creación de nuevos conceptos. Hay procesos
innovadores muy importantes que van desde cambiar el modelo de negocio de la
empresa hasta mejorar alguna de sus áreas funcionales como los sistemas de
administración, distribución, marketing, comunicación, procesos o procedimientos.
La única condición es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido,
directa o indirectamente, por el cliente.
Resumiendo entonces, e incluyendo los conceptos se deduce que: la innovación

es un proceso sistemático para mejora un producto, un servicio o el modelo de
negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.
Las empresas líderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita

encontrar el equilibrio entre creatividad e innovación.
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovación

es la implementación de estas ideas en el mercado. No es innovación si no se
vende.
Los obstáculos
Existen tres obstáculos potenciales que pueden limitar el éxito de la innovación en

el mercado: los empleados de la empresa, la comunicación con el cliente y la
misma sociedad.
Los empleados pueden rechazar un cambio porque puede parecerles que

amenaza sus puestos o porque perciben que habrá un cambio en las estructuras
del poder de la compañía. Muchos de los procesos de reingeniería de procesos
que agilizarían la entrega de productos a los clientes fueron desechados cuando

63
los empleados percibieron que después de su implementación podía haber

despidos de personal.
El segundo obstáculo es la comunicación con los clientes. Muchas veces la inter

fase entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el
cliente es muy deficiente.
El tercer obstáculo puede ser la misma sociedad, cuando no está lista para
aceptar la innovación, ya sea porque los argumentos de la empresa no son sólidos
o son mal interpretados.
El objetivo de la innovación es diferenciar a una empresa. Si la innovación no

produce diferenciación, entonces no cumplió con su objetivo básico: modificar
favorablemente la percepción del cliente.
La innovación debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organización.

No debe ser producto de actividades aisladas o realizadas “a pesar de”… Se
pueden presentar innovaciones importantes de manera aislada, generadas por
héroes solitarios dentro de la empresa, la verdadera innovación es un proceso
sistemático.
Los innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres características clave:
intuición, coraje y compromiso con el tiempo. Los innovadores no pueden probar
con números que su invento tendrá éxito en el mercado. La intuición se define
como la capacidad de una persona para tomar decisiones correctas con poca
información. A simple vista, la decisión inicial parece ser un acto emocional más
que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la intuición tiene su base de
pensamiento en la capacidad de relacionar información en la mente de las
personas que toman decisiones.
El coraje, es la fuerza interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando

la mayoría de las personas se oponen a sus ideas y las rechazan. Cuando se
presenta un proceso de cambio o alguna innovación importante y se pone en

64
peligro el “statu quo” de algunas personas, éstas mostrarán oposición abierta o

encubierta hacia el promotor o los promotores del cambio, tratando de proteger
sus propios intereses.
La tercera característica es la de compromiso con el tiempo. Hay ideas o

innovaciones que deben esperar el tiempo necesario para que maduren y se
conviertan en realidad.
Fuentes de innovación
La innovación no es el resultado de ideas espontáneas; es el producto de un

proceso continuo y sistemático dentro de la empresa. Sin embargo, para que este
proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado. La innovación
tiene que estar orientada y diseñada para el cliente.
Sin el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de innovación, entender

sus necesidades, requisitos y deseos es una de las claves para orientar los
esfuerzos. Esta orientación puede estar enfocada en tres categorías, que son:
1. Innovación orientada por las necesidades percibidas por los clientes.
2. Innovación orientada por las necesidades no percibidas por los clientes.
3. Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes.
Niveles de innovación
Existen diferentes formas de jerarquizar la innovación, tradicionalmente se ha

pensado que la innovación es simplemente convertir una idea en un producto para
un mercado. Sin embargo, ésta es solamente una de las formas de innovar. Con
una visión más fina se menciona la clasificación más completa:

65
1. Innovaciones graduales o evolutivas
2. Innovaciones de rompimiento
3. Arquitectura de nuevos modelos de negocio
El cambio no puede ser esporádico, sino un proceso continuo dentro de las

organizaciones. Para sobrevivir, debe ser un hábito y una actividad cotidiana, la
calidad y los sistemas ayudan a mejorar y que no sean tan dolorosos estos
cambios.
Las grandes empresas se cuestionan constantemente la forma como agregan

valor a los productos y servicios que ofrecen al mercado y la manera como sus
clientes objetivo reciben ese paquete de beneficios.
Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios

diferentes a partir de las competencias medulares de la empresa son las
principales tareas de un ejecutivo emprendedor.
El futuro depende de la capacidad de la empresa para enfrentarlo desde una

perspectiva más amplia, dejando atrás los logros pasados y concentrándose en
descubrir nuevas fórmulas de éxito. La supervivencia de la empresa depende de
ello.

66
4.4. Norma ISO 9004
Las normas internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de
normas sobre la gestión de la calidad. La norma ISO 9001 está orientada al
aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente,
mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva más amplia sobre la
gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeño.
La norma ISO 9004 sigue el mismo principio de la ISO 9001, es decir, los
apartados a considerar son los siguientes:
1. Objetivo y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora
Básicamente la diferencia con esta norma es que considera una autoevaluación,

que es una evaluación cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o
juicio respecto de la eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del
sistema de gestión de la calidad. El propósito de la autoevaluación es proporcionar
directrices basadas en hechos para la organización, con respecto a dónde invertir
los recursos para la mejora.

67
También puede ser útil para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a
evaluar la continua relevancia de dichos objetivos. La metodología de la
autoevaluación esta descrita para proveer un enfoque simple, fácil de usar, para
determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad de
una organización e identificar las principales áreas de mejora.
Las características específicas del enfoque de autoevaluación de esta norma son

que puede:
1. Aplicarse al sistema de gestión de la calidad completo o una parte de éste o

a cualquier proceso.
2. Aplicarse a la organización completa o a una parte de esta.
3. Realizarse en un período de tiempo corto con recursos internos.
4. Realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas
5. secciones o por una persona en la organización , cuando ésta cuenta con el

apoyo de la alta dirección.
6. Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluación del

sistema de gestión de la calidad más comprensivo.
7. Identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para

mejora.
8. Facilitar la madurez del sistema de gestión de la calidad hacia de

desempeño de clase mundial.
La estructura del enfoque de autoevaluación de esta norma es para evaluar la

madurez del sistema de gestión de la calidad para cada capítulo de la norma 9004
en una escala que fluctúa en 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de
desempeño).
Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede emplearse el seguimiento
de los resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una
organización. Este enfoque de autoevaluación no es ni un sustituto de la auditoría

68
interna del sistema de gestión de la calidad ni está concebido para utilizarse con
los modelos de los premios de calidad existentes.
Niveles de madurez del desempeño
Los niveles de madurez del desempeño utilizados en este enfoque de

autoevaluación se muestran en la siguiente tabla:
Nivel de madurez Nivel de desempeño Orientación
No hay una aproximación

sistemática evidente, sin
resultados, resultados
1 Sin aproximación formal
pobres o resultados
impredecibles.
Aproximación sistemática
basada en el problema o
en la prevención;
2 Aproximación reactiva
mínimos datos
disponibles sobre los
resultados de mejora.
Aproximación sistemática
basada en el proceso,
etapa temprana de
Aproximación del sistema mejoras sistemáticas;
3
formal estable datos disponibles sobre la
conformidad con los
objetivos y existencia de
tendencias de mejora.
Proceso de mejora en
Énfasis en la mejora uso; buenos resultados y
4
continua tendencia mantenida a la
mejora.
Proceso de mejora
ampliamente integrado;
resultados demostrados
Desempeño de mejor en
5 de lo mejor de su tipo por
su clase
medio de estudios
comparativos.
(benchmarking)

69
Los modelos de premios de calidad así como otros modelos de autoevaluación

han desarrollado una amplia gama de criterios detallados para evaluar el
desempeño de los sistemas de gestión. Esta autoevaluación proporciona un
enfoque sencillo para evaluar la madurez de la organización basado en la norma.
Cada organización debería desarrollar un conjunto de preguntas para los
apartados de esta norma adecuado a sus necesidades.
Las preguntas de autoevaluación pueden usarse de manera flexible de acuerdo a

las necesidades de la organización. Un enfoque sería realizar la autoevaluación
sobre una base individual para todo o parte del sistema de gestión de la calidad y
luego orientarse a la mejora. Otro enfoque sería tener un grupo inter funcional de
individuos que realicen la autoevaluación del sistema de gestión de la calidad o de
parte del mismo, seguido por un grupo de revisión y análisis y finalmente alcanzar
el consenso de las prioridades de mejora y planes de acción.
La manera en la que la autoevaluación puede ser utilizada de manera eficaz y

eficiente en una organización, está limitada solamente por la imaginación e ingenio
de los individuos en la organización que tengan interés en lograr la excelencia.
Existen muchas formas diferentes para decidir qué acciones deberían tomarse
como resultado de la autoevaluación. Un enfoque es considerar el resultado de la
autoevaluación junto con los beneficios potenciales a obtenerse de un sistema de
gestión de la calidad robusto. Este enfoque habilitará a una organización para
identificar e iniciar proyectos de mejora que proveerán potencialmente los mejores
beneficios para la organización basados en las necesidades prioritarias de ésta.
Para facilitar el uso de tal enfoque, se mencionan algunos beneficios:
1. Traduce la política de la calidad en objetivos y planes medibles para

proveer un enfoque claro en áreas importantes a través de la organización.
2. Asegura la implicación coherente y visible de la alta dirección.
3. Refuerza el aprendizaje de experiencias previas
4. Involucra a la alta dirección en la mejora de gestión de la calidad
5. Alienta el reconocimiento y las recompensas.

70
6. Intensifica el entendimiento de restricciones y oportunidades para asegurar

que los planes sean alcanzables.
7. Fomenta la mejora hacia la consecución eficaz y eficiente de los objetivos

de la organización.
8. Estructura las operaciones de la organización para alcanzar los resultados

deseados.
9. Asegura que las necesidades y expectativas de todas las partes

interesadas se entienden a través de la organización.
10. Asegura la satisfacción sostenida del cliente a través de la producción,

entrega y soporte de los productos que cumplen las necesidades y
expectativas del cliente.
11. Enfoca sobre la prevención y la mejora basadas en tendencia, entre otros.

71
BIBLIOGRAFÍA
1. Innovación. El arte de intentar el futuro.

Luigi Valdés. Grupo Editorial Norma. 2020
2. Productividad base de la competitividad.

Ernesto Mercado Ramírez. Limusa Noriega Editores. 2008
3. Administración del producto. 4ta. Edición.

Donald R. Lehmann, Russell S. Winer. Mc Graw Hill 2011
4. Calidad Total. Conceptos y enseñanzas de los grandes maestros de la

calidad.
Edmundo Guajardo Garza. Pax México. 2002
5. Sistemas de Gestión de la Calidad. Norma ISO 9001:2008

México. 2008.
6. Administración y control de la calidad.

William R. Evans. Thomson. 2011.
7. Planeación y control de la producción.

Daniel Sipper. Mc Graw Hill. 2010

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TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES

DEL ORIENTE DEL ESTADO DE MÉXICO

DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APUNTES DE GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

AUTORA: ING. LAURA LEONOR MIRA SEGURA

LOS REYES LA PAZ, ESTADO DE MÉXICO, 2013.

Antecedentes y filosofías de la calidad

Modelos de Calidad Total

Normas Nacionales e Internacionales de gestión de

Mejoramiento, innovación y competitividad

Gestión de los Sistemas de Calidad

El presente trabajo es el desarrollo del temario de la asignatura de Gestión de

Como Sistemas de Gestión de Calidad entendemos a la administración de

El cuadernillo está dividido en cuatro unidades, donde la primera se enfoca

Se desarrollan también las bases para implementar una cultura de calidad,

Por último, se desarrollan los temas de innovación y sus ventajas usando a la

Gestión de los Sistemas de Calidad

1. Antecedentes y filosofías de la calidad.

1.1. Antecedentes de los Sistemas de Gestión de la Calidad

“La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la

“La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a

Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes:

Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella

Gestión de los Sistemas de Calidad

propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la

Etapa del control estadístico de la calidad

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento

En la misma época otros dos gurús de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la

El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado

Etapa del aseguramiento de la calidad

Gestión de los Sistemas de Calidad

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva

Por ejemplo, a principios de la década de 1950, se inició con el concepto de

En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énfasis en el

Etapa de la administración de la calidad total

En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de

En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y

Gestión de los Sistemas de Calidad

Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemática de

Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente

Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad

Gestión de los Sistemas de Calidad

Etapas del movimiento por la calidad

Gestión de los Sistemas de Calidad

1.2. La Calidad como estrategia competitiva

Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la

A continuación se describen los factores críticos que determinan la competitividad

Gestión de los Sistemas de Calidad

Satisfacción del cliente

Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la

Gestión de los Sistemas de Calidad

En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de

• Calidad y diferenciación del producto y precio

De acuerdo con lo arriba descrito, un análisis de la competitividad en una

Una evaluación competitiva se debe considerar la opinión o voz del cliente, de

A continuación se detalla las ventajas de la competitividad en una organización:

Gestión de los Sistemas de Calidad

Disminuyen los costos porque hay

Hay más trabajo

Gestión de los Sistemas de Calidad

1.3. Precursores y filosofías de la calidad

W. Edwards Deming (1900-1993)