CALIDAD EN LA INDUSTRIA PETROLERA.

ITVH
 Instituto Tecnológico de Villahermosa.

Alumno:

Carlos Daniel López López 18300637

Docente: Lorena del Carmen Vidal Romano.

Materia: Calidad en la Industria Petrolera.

Horario: 10:00-11:00.

Tema: Reporte de Investigación.

Villahermosa, Tabasco. A 17 de Octubre de

2020.

1
 Tabla de contenido.
Introducción. .................................................................................................................... 3

El ciclo de mejora PDCA ................................................................................................. 4

Ejemplo PDCA en la industria del Petróleo. .................................................................................6

Ejemplo Personal del ciclo de Deming (Derrames en el transporte de hidrocarburos por
ductos.). .................................................................................................................................................8
El modelo Baldrige. ....................................................................................................... 10

Ejemplo de Baldrige en la industria Petrolera............................................................................12

Ejemplo personal de Baldrige en la industria Petrolera. .........................................................14
El modelo europeo de excelencia EFQM. ................................................................... 16

El modelo europeo de excelencia EFQM. ....................................................................................18

El modelo personal europeo de excelencia EFQM. ..................................................................19
El esquema lógico REDER. .......................................................................................... 20

Ejemplo del esquema lógico REDER. ..........................................................................................24

Ejemplo del esquema personal lógico REDER. .........................................................................25
Conclusión. .................................................................................................................... 26

Bibliografía. .................................................................................................................... 27

2
 Introducción.
Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite
establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el
diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia
las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización.

En las últimas décadas, el desarrollo del concepto de calidad ha dado lugar a la aparición
de diversos Modelos de Excelencia o Calidad total, que se han consolidado como
referentes para evaluar e implantar Sistemas de Gestión de Calidad en las
organizaciones.

A lo largo de la historia, las empresas han ido buscando diferentes formas

de diferenciarse y destacar sobre su competencia. A raíz del desarrollo del modelo
Deming en Japón, los modelos de calidad se han ido desarrollando y adquiriendo mayor
relevancia en el mundo empresarial, gracias a las ventajas que supone la implantación
de estos enfoques.

Cada modelo de calidad nos ayuda a tener un mejor control, podemos saber en donde
se esta fallando, y podemos mejorarla, estructuraremos mejor las tomas de decisiones y
sabremos si hay consecuencias.

3
 El ciclo de mejora PDCA
El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming.
Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado
luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo
mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron
en una casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima
comida era parte de su régimen diario. Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming.

El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que

enseñó la calidad en forma metódica a los japoneses. Entre los mayores
aportes realizados por Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos
de Deming, así como el ciclo de Shewart conocido también como PDCA,
Planifique, haga, verifique y actué.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde
1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología
de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía
japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus
premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad
del producto.

Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:

• P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.

• D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.
• C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
• A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever
posibles problemas, mantener y mejorar.

4
 ➢ Planificar: programar las actividades que se van a emprender. Consiste en
analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para
alcanzarlos y elaborar un plan de actuación para la mejora.
➢ Desarrollar (hacer): implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas.
En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y
economías de escala en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno
Rafael López Cubino 3 comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar para
obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organización o de
los procesos.
➢ Comprobar: verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados
obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de
lo realizado anteriormente.
➢ Actuar: aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar
los objetivos.

Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habrá
posibilidades para mejorar.

5
 Ejemplo PDCA en la industria del Petróleo.
El petróleo es una parte vital de la economía de los países por lo cual cada dia se debe
buscar he identificar nuevas estrategias para la búsqueda de este, el transporte, su
correcta extracción.

En este punto se tratará lo que son las desventajas del transporte de los Hidrocarburos
por de medio de buques marítimos.

Iniciamos con la etapa de planificación:

Antes que nada, debemos analizar la situación, caractericemos el problema:

➢ La tramitología es relativamente extensa/complicada, aún cuando los servicios de

agentes de aduanas como Maitsa facilitan en gran medida el trabajo el número de
permisos y formularios es superior a cualquier otro medio (aéreo/terrestre).
➢ Tiempo: este factor también se tiene que tener en cuenta a la hora de prever
fechas de entrega, puesto que el tiempo que requiere –especialmente en largas
distancias- es por norma general más elevado que el transporte aéreo/terrestre.
➢ Derrames de crudo en el océano, causando perdida de millones de dólares y la
contaminación ambiental

Trazar el plan de acción. Con el análisis del problema realizado, ya sabemos qué
actividades se van a plantear:

➢ Definir el costo y las implicaciones de las pérdidas de los derrames en el crudo.

➢ Realizar observaciones previas del clima ya que estas son imprescindibles para
las entregas a tiempo.
➢ Analizar las opciones en términos de costo / beneficio.
➢ Realizar un mapeo de las mejores rutas, tomando en cuenta el tamaño y velocidad
del buque.
➢ Verificar que los trabajadores del buque o los tripulantes esten capacitados para
enfrentar cada problema o adversidad que se presente, tomando en cuenta la
experiencia de cada uno.

6
Desarrollamos los puntos definidos en la planificación:

➢ El costo de contratar personas capaces de dar mantenimiento.

➢ Tener personal especializado, analizando las estructuras del buque.
➢ La cotización más económica pero certera de las rutas mas seguras por las que
se pueda transitar, para que el tiempo sea lo más reducido.
➢ Realizamos un análisis en términos de costo / beneficio. Se elige la cotización más
económica por lo que representa en términos de costos y cesión de
responsabilidad.
➢ Realizamos el contrato de servicio con la empresa de mantenimiento.

Transcurridos un tiempo indefinido, realizamos la verificación:

¿Ha mejorado el desempeño de la tripulación y las consecuencias son reducidas?

Si. ¿Se ha averiado la maquinaria en los últimos meses o han existidos perdidas de
crudo? No. ¿Supone un ahorro para la compañía? Si. Por lo tanto, la solución fue efectiva.

Actuar, en caso de ser necesario:

➢ En vista de que la acción ha sido efectiva, no es necesario iniciar un nuevo ciclo.

➢ La empresa contratada también realiza el mantenimiento a instalaciones locativas,
conviene realizar un nuevo análisis costo / beneficio para llegar a un nuevo
acuerdo.

7
 Ejemplo Personal del ciclo de Deming (Derrames en el transporte de
hidrocarburos por ductos.).
Planificar:

El Hidrocarburo es algo de vital importancia en la industria del petróleo se busca el

transporte optimo del hidrocarburo, pero sabemos que siempre habrá un margen de error
ya sea humano o por la herramienta.

Para evitar los derrames de hidrocarburos debemos seguir ciertas pasos o normas, los
cuales mostraremos en el ciclo, evitando contaminación de agua, contaminación de
atmosfera, contaminación de suelos, etc.

Planificando debemos seguir las normas para el transporte de hidrocarburos: PEMEX, La

EPA, Instituto Americano del Petróleo, Instituto Nacional Estadounidense de Estándares,
International Organization for Standardization, I.S.O.

Hacer: Una vez culminado el proceso de planificación, es el momento de llevar los planes
a la práctica. Entonces, se toman en cuenta cada una de las normas, para que no haya
derrame ni fugas al momento de transportarla.

Verificar:

Mientras las normas ya están establecidas, es tiempo de verificar, ya que estas normas
establecen la construcción de la tubería, integridad de ductos líquidos peligrosos en
zonas de alta consecuencia, la instalación, sistema, actividad o método de producción,
su etiquetado, Protección anticorrosiva, que los trabajadores porten el equipo adecuado
(calzado, Gogles de seguridad, calzado industrial de piel, etc), todas estas normas deben
aplicarse para que no haya riesgos.

Actuar:

Al cumplir con todas las normas y seguirlas al pie de la letra, sabemos que los riesgos
son mininos, ya que están establecidas con la finalidad de evitar los riesgos, al momento
de no cumplirlas acarrea consecuencias, y sabemos que estas traen consigo una perdida
de capital, y contaminación ambiental.

8
9
 El modelo Baldrige.
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo
está elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e
integran el conjunto de variables y criterios de Calidad:

1. Calidad basada en el cliente.

2. Liderazgo.
3. Mejora y aprendizaje organizativo.
4. Participación y desarrollo del personal.
5. Rapidez en la respuesta.
6. Calidad en el diseño y en la prevención.
7. Visión a largo plazo del futuro.
8. Gestión basada en datos y hechos.
9. Desarrollo de la asociación entre los implicados.
10. Responsabilidad social.
11. Orientación a los resultados.

Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los años. En el año 1996
apareció una versión para la educación que se está implantando.

El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios que aparecen
recogidos en el cuadro siguiente:

1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta

Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la
innovación.
2. Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección estratégica
del negocio y como esto determina proyectos de acción claves, así como la
implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados.
3. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas
de sus clientes y su mercado. Asimismo, en que proporción todos, pero

10
 absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar
satisfacción al cliente.
4. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos
e información que apoya los procesos claves de la organización y el rendimiento
de la organización.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su mano
de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano está alineado con los
objetivos de la organización.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de producción,
entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos, cómo se
administran y se mejoran.
7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la mejora
de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y
rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional.
La categoría también examina como la organización funciona en relación con sus
competidores.

11
 Ejemplo de Baldrige en la industria Petrolera.
El Rig manager a cargo de un pozo.

Liderazgo: El Rig Manager es el que este cargo del pozo, sobre el recaen todas las
consecuencias que se presenten, debe saber trabajar en equipo y saber que sucede en
cada área que está a cargo, saber en qué momento imponer su autoridad y en cuales no,
saber trabajar bajo presión, ya que de el depende el tiempo de terminación del pozo.

Planificación Estratégica: El Rig Manager debe seguir una serie de pasos, para llegar
a la terminación del pozo, estas incluyen graficas de control, la toma de decisiones, que
cada empleado cumpla con la planeación, coordinar y supervisar los trabajos de
perforación del pozo, a fin de asegurar el cumplimiento de los programas de trabajo
operativos y el apego a los lineamientos contractuales con el cliente.

Enfoque al cliente: Cada pozo esta comprometido con alguna empresa ya sea publica
o del sector privado, bajo estas están el tiempo en que se finalizara la perforación del
pozo, el Rig manager debe cumplir con el tiempo establecido, ya que de no ser así habrá
repercusiones.

Información y Análisis: El Rig Manager conoce e interpreta cada información

proporcionada por su equipo, el lodero, el perforador, los químicos, chango, mecánicos,
electricistas etc., todos estos y más le proporcionaran información ya sean hojas de
matar, la formación del pozo, cuantos metros han sido perforados, su salinidad, en que
formación se encuentran, el estado de las maquinas si necesitan ser reparadas o adquirir
una nueva, debe tomar en cuenta a cada uno de ellos, y saber analizar cuál es el método
más seguro y conciso para llegar a la meta que es terminar el pozo.

Enfoque al Recurso Humano: Tanto como el Rig Manager este capacitado para ocupar
ese cargo, que tenga todos los cursos requeridos y una experiencia en el campo laboral,
de igual manera los demás trabajadores, que cumplan con las mismas capacitaciones de
acuerdo al tipo de trabajo que están ofreciendo, la misma empresa les puede pagar lo
que son los curso o de igual forma ellos lo adquieran de manera propia, todos y cada uno
de ellos presenten un examen y/o una cita de trabajo de esta manera se verá reflejado si
cumplen con lo necesario de no ser así lo mejor es que se sigan preparando.

12
Proceso Administrativos: Este lo podemos tomar cuando se logra la terminación del
pozo y este empieza a producir, aquí ya el Rig Manager cumplido con su trabajo, solo se
encargará que siga la producción y ya la empresa seguirá con la extracción hacía del
hidrocarburo.

Resultados del Negocio: Aquí ya se terminó con lo planeado, cada persona cumplido
con su trabajo logrando con éxito la terminación del pozo, ahí se verá reflejado el
rendimiento de la organización y la mejora de sus áreas claves de negocio: satisfacción
del cliente, desempeño financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos,
proveedor y rendimiento operacional.

13
 Ejemplo personal de Baldrige en la industria Petrolera.
Perforador a cargo de una cuadrilla:

Liderazgo: Son los encargados de operar el equipo (malacate, bombas de lodo, rotaria,
llaves de apriete y desenrosque), llevan a cabo el control sobre las condiciones de
operación y los metros perforados, está a cargo de las tareas rutinarias de la perforación,
controla la maquinaria de perforación. es el jefe de la cuadrilla, junto con los demás
miembros de la cuadrilla hacen el trabajo directo de perforar el pozo.

Planificación Estratégica: El perforador debe seguir una planeación ya planteada

tomando en cuenta por lógica como es el pozo, su tipo de suelo, tipos de yacimiento a
perforar, debe tomar en cuenta a cada integrante de su cuadrilla por que de ellos depende
la terminación del pozo, deben informar de todo al perforador, si hay una herramienta
dañada, o se necesita remplazar por completo.

Enfoque al cliente: Aquí podemos tomar en cuenta el tiempo del proyecto, ya que de
ellos depende directamente que el pozo se termine, el cliente puede mandar de forma
directa a supervisores, para que analizan el avance del pozo, si estos ven que el proyecto
no avanza o no se ha realizado nada, tendrá una consecuencia la cual sea de
incumplimiento de contrato y/o se les quitara el pozo.

Información y Análisis: El perforador analiza cada proceso que se lleva acabo, para
esto el perforador tiene reuniones donde se decide como seguir trabajando el pozo, y lo
diferentes métodos que se aplicaran para llevarlo a su finalidad

Enfoque al Recurso Humano: Aquí cada integran de la cuadrilla incluyendo el

perforador, el auxiliar de perforador, el chango, operador de piso, mecánico, soldador,
electricistas, ayudantes, químicos, todo estos y cada uno debe haber la suficiente
experiencia en el campo laboral, y debe tener todas las capacitaciones que la compañía
requiere tomando a cada uno de ellos en cuenta por que cada uno debe trabajar en
equipo, respetando la decisión que tome el perforador, evitando accidentes a toca costa,
ya que son vidas humanas las que están al asecho del peligro.

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Proceso Administrativos: Podemos llegar a la terminación del pozo, de cuales fueron
los mejores pasos para llegar hasta lograr terminar el pozo, examina aspectos como
factores claves de producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos
procesos, cómo se administran y se mejoran, si hubo algún inconveniente buscar la
opción más viable para evitar que se repita, si hubo accidentes saber el motivo del por
qué sucedieron.

Resultados del Negocio: Ya terminado el pozo se da los resultados obtenidos, para ver
si son los mejores o los más satisfactorias, analizamos cada proceso para saber por qué
se hiso así, y si fue el más factible evitando accidentes, tomamos en cuenta la satisfacción
del cliente si le fue agradable el proceso que se llevó, o el tiempo de terminación.

15
 El modelo europeo de excelencia EFQM.
En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo EFQM de Excelencia
como modelo de referencia.

El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la
necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única
forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de
Japón y Estados Unidos.

El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de

Calidad por 14 organizaciones con el objeto, ya señalado, de
impulsar la mejora de la calidad. Cuatro años más tarde, en 1992,
se presenta el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más conocido como modelo
EFQM de autoevaluación.

Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por
la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas
europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia

Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos:
los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los
resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de
Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles).

Las virtualidades que del modelo presente determinó que el Ministerio de Educación del
Gobierno Español llevase a cabo en 1997 una adaptación del mismo al mundo de la
educación. Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con el fin de
adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.

16
El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) actúa
sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se
reflejarán en las personas de la organización, en los clientes y en la sociedad en general.
Liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para
motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la
capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que tú quieres que hagan. Proceso es
el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos propuestos. Resultados
son los logros alcanzados.

17
 El modelo europeo de excelencia EFQM.
El Rig manager a cargo de un pozo.

Procesos Habilitadores:

Líder: El Rig Manager es el que está a cargo de un grupo de persona, que debe saber
trabajar en equipo, y tomas las mejores decisiones para poder entregar el proyecto
terminado.

➢ Políticas y Estrategias: Se debe llevar a cabo cada planeación ya establecida, ya

que gracias a esta se logrará la terminación del pozo.
➢ Personal y Formación: Cada trabajador debe cumplir con todos sus certificaciones
y capacitaciones para lograr un trabajo implacable evitando accidentes.
➢ Recursos del Centro: Debe tener el apoyo de toda la maquinaria que se necesite,
las piezas, las refacciones para que estos logren su trabajo en su sea designada.
➢ Asociaciones: Contara con el apoyo de su empresa tanto como la del cliente ya
que ambas empresas buscan el mismo fin que es el hidrocarburo.

Proceso Aplicado Hacia el Cliente.

Resultados.

Proceso enfocado hacia los clientes:

➢ Clientes: Son a los que se enfoca el proyecto que se debe terminar, buscando
siempre la satisfacción del cliente.
➢ Personal y Formación: Que cumplan con todo cada trabajador debe cumplir con
todos sus certificaciones y capacitaciones para lograr un trabajo implacable
evitando accidentes.
➢ Sociedad: Podemos tomarla como las relaciones que existen, en cuerpo punto el
cliente dirá o publicara si fue de su agrado con la empresa al momento de trabajar
juntos
➢ Asociaciones: El cliente buscara la mejor opción que le sean más factible, más
segura y económica la cual sea la empresa que el gustes.

18
 El modelo personal europeo de excelencia EFQM.
El perforador a cargo de una cuadrilla:

Procesos Habilitadores:

Líder: El perforador debe trabajar en equipo con toda su cuadrilla, saber en que momento
aplicar su autoridad

➢ Políticas y Estrategias: Debe tomar en cuenta los procesos adecuados para

terminar el pozo, saber que estrategias tomar ante algún percance.
➢ Personal y Formación: Todos los integrantes de la cuadrilla deben cumplir con sus
certificaciones y respectivamente sus cursos evitando accidentes.
➢ Recursos del Centro: Este cuenta con todos los apoyos desde los jefes de pozos
hasta los rig manager, ya que es un equipo.
➢ Asociaciones: Deben conocer cuáles son las compañías que lo ayudaran a
terminar el pozo, ya sea induciendo el pozo por Nitrógeno, llevar el lodo de
perforación etc.

Proceso Aplicado Hacia el Cliente.

Resultados.

Proceso enfocado hacia los clientes:

➢ Clientes: Ellos podrán ver el avance del pozo y podrán decidir si tomaron una
buena decisión.
➢ Personal y Formación: Cada personal debe estar formado adecuadamente, y tener
la experiencia necesaria para poder llevarlo al campo.
➢ Sociedad: Podemos tomarla como las relaciones que existen, en cuerpo punto el
cliente dirá o publicara si fue de su agrado con la empresa al momento de trabajar
juntos
➢ Asociaciones: Buscara la mejor toma de decisiones, tomando en cuenta la reseña
de cada empresa que conozcan.

19
 El esquema lógico REDER.
El modelo EFQM de Excelencia utiliza un esquema lógico,
denominado REDER. Este modelo establece lo que una
organización necesita realizar sistemáticamente en su proceso
de mejora continua. El modelo lógico REDER, (RADAR en inglés) sintetizado en el gráfico
determina unos agentes facilitadores y unos resultados.

Los agentes facilitadores son: Enfoque (planificar), Despliegue (hacer), Evaluación

(verificar) y Revisión (actuar). Este esquema lógico establece lo que una organización
necesita realizar:

Determinar los resultados que quiere lograr la organización, tanto en términos

económicos y financieros como operativos y de satisfacción de las expectativas de los
integrantes de la misma.

➢ ¿Hay resultados para todos los grupos de interés?

➢ ¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos
mediante indicadores de percepción y de rendimiento?
➢ ¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido? En caso
afirmativo, ¿Durante cuánto tiempo?
➢ ¿Existen objetivos? En caso afirmativo, ¿Se alcanzan los objetivos?
➢ ¿Se realizan comparaciones con organizaciones externas como, por ejemplo, la
competencia, las medias del sector o la reconocida como "la mejor"?
➢ ¿Los resultados comparados son buenos?
➢ Los resultados, ¿Muestran una relación causa- efecto con los enfoques?
➢ ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación actual
y futura?
➢ ¿Muestran los resultados una imagen holística de la organización?

20
REDER es el método de puntuación empleado por EFQM para realizar la evaluación. Los
elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión se abordan en cada uno de los
Criterios Agente (1 al 5) y el elemento Resultado, (los Indicadores) deben presentarse en
los Criterios Resultados (6 a 9).

Planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados.

Señala lo que el centro educativo piensa hacer y el por qué. Debe tener un fundamento
claro, con procesos bien definidos y desarrollados y estar integrado, apoyando la
planificación y la estrategia.

➢ ¿Esta sólidamente fundamentado?

➢ ¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés?
➢ ¿Apoya la Política y Estrategia?
➢ ¿Está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado?
➢ ¿Es capaz de sostenerse en el tiempo?
➢ ¿Es innovador?
➢ ¿Es flexible?
➢ ¿Se puede medir?

21
Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.
El despliegue indica lo que realiza el centro educativo para poner en práctica el enfoque
y debe estar implantado, de forma sistemática, en todas las áreas relevantes.

➢ ¿Está implantado en todas las áreas potenciales de la organización?

➢ ¿Está implantado en todo su potencial a plena capacidad?
➢ ¿Está logrando todos los beneficios planificados?
➢ ¿Se realiza sistemáticamente?
➢ ¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de interés?
➢ ¿Se puede medir?

Evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los

resultados alcanzados y en las actividades desarrolladas. La evaluación permite conocer
el desarrollo y el nivel o grado en que se van alcanzando los objetivos, es decir, la
efectividad del enfoque y del despliegue. La revisión supone readaptar el enfoque y el
despliegue en aquellos casos en que se produzca una disfunción en el proceso de
desarrollo de las acciones, así como planificar e implantar las mejoras precisas en base
a las conclusiones de la evaluación.

➢ ¿Se mide periódicamente su efectividad?

➢ ¿Proporcionan oportunidades para el aprendizaje?
➢ ¿Se comparan con organizaciones externas como, por ejemplo, la competencia,
las
➢ medidas del sector o el reconocido como "el mejor"?
➢ ¿Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y de las
➢ mediciones del rendimiento?

22
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones
(empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a
mejorar su funcionamiento. Para ello, tiene como premisa, "la satisfacción del cliente, la
satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen
mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso
eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce
finalmente a la excelencia de los resultados empresariales".

Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos

(criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma
independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el
progreso de la organización hacia la excelencia.

La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático

de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de
excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la
autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede
evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación
permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de
mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo
que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.

La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de

mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice
cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización
y la experiencia de sus miembros.

Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener
una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del
funcionamiento de la organización. A estos aspectos los denominaremos "criterios".

23
 Ejemplo del esquema lógico REDER.
El Rig manager a cargo de un pozo.

Los resultados a lograr es que se

logre la terminacion del pozo con
exito.

Son los pasos a sguir para lograra

Evaluamos los resultado
la termiancion con exito,
aplicados, se verifica que todo
tomando en cuenta cada registro
haya sido llevado a la practica
que es mostrado, ya sea los
correctamente, evitando
registros de pozos, las
accidentes y perdidas economias
propuedades de los fluios etc.

Tomar en cuenta los pasos

mostrados, para que se vea una
respuesta en la perforación,
esperando que sea un resultado
correcto.

24
 Ejemplo del esquema personal lógico REDER.
El perforador a cargo de una cuadrilla:

Los resultados que buscamos es

la terminacion exitosa del pozo,
con apoyo de la cuadrilla.

Evaluamos las opciones que se

tomaron, buscamos cuales Seguir la normatividades que
fueron las mejores opciones, estan planteadas en los
analizamos si existio alguna manuales de perforacion para
inconformidad y saber por que terminar el pozo.
sucedio.

Seguir todas las normas

establecidas llevando acabo la
perforacion del pozo con toda la
cuadrilla incluida trabajando
con los materiales adecuado y
su equipo de seguridad.

25
 Conclusión.
La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones en
los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices han sido
aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además ha venido
evolucionado en la búsqueda de aspectos que permitan mayor crecimiento de las
instituciones, así como, mayor satisfacción del cliente.

En los capítulos anteriores hemos detallado los movimientos más importantes orientados
a la Gestión de la Calidad, ya que en ello radica el éxito de las organizaciones que lo han
tomado como un sistema de vida. Finalmente, el sistema de calidad total constituye un
esfuerzo formal y sistemático para convertir a la empresa en un mecanismo de
precisión, dinámico y activo, orientado a la calidad, que le conducirá al éxito de su
organización.

26
 Bibliografía.

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