1 COFACENEIVA

1.1 RESEÑA HISTÓRICA

El 15 de mayo de 1992 el Fondo de ahorro y crédito de Neiva “FACENEIVA” fue

reconocido mediante Personería Jurídica No. 3282 por el Departamento
Administrativo Nacional de Cooperativas DANCOOP.
 
Con el paso del tiempo, FACENEIVA se va consolidando, brindando mejores
servicios, lo que a partir del 15 de Mayo de 1997, permite la transformación de
Fondo de empleados en Cooperativa y toma la denominación de Cooperativa
Futurista de Ahorro y Crédito de Neiva Limitada, COFACENEIVA, Vigilada por la
Superintendencia de Economía Solidaria e inscrita al Fondo de Garantías de
Cooperativas (Fogacoop), ampliando su radio de acción a todas las personas de
las Empresas del sector privado, que se encuentren vinculadas mediante contrato
laboral a termino indefinido o fijo no menor a un año y que sus descuentos sean
realizados directamente por nómina, lo cual forma parte esencial de nuestra
solidez.

1.2 MISIÓN

COFACENEIVA, es una organización del sector solidario que ofrece servicios de

ahorro, crédito y complementarios de fácil acceso, oportunos y ajustados a las
necesidades de sus asociados y comunidad en general; brindando confianza en
armonía con el medio ambiente y el desarrollo regional.

1.3 VISIÓN

COFACENEIVA en el año 2023 será una cooperativa reconocida por su

cobertura a nivel local, brindando servicios con altos estándares de calidad,
responsabilidad social, tecnología y talento humano comprometido con el
mejoramiento continuo, la eficiencia y eficacia de sus servicios orientados al
desarrollo socio económico de la región.
1.4 ORGANIGRAMA

Figura 1. Organigrama

TENDENCIAS

1. ANALISTA WEB
La transformación digital ha dado lugar a un nuevo perfil profesional, el analista
web. Las organizaciones estás rediseñando sus equipos analíticos para
desarrollar soluciones digitales que permitan medir, analizar y utilizar la
información, y así comprender en profundidad cada parte de los procesos de
operaciones.
La analítica web se está aplicando a una gran variedad de procesos
empresariales, siendo los de contratación los que más requieren de esta medición,
seguido de la gestión del rendimiento. Las nuevas herramientas de análisis
permiten a los ejecutivos disponer de una gran combinación de métricas para
ayudarles a comprender qué estrategias son las que realmente están generando
resultados.

2. LÍDERES TECNOLÓGICOS
El entorno de recursos humanos seguirá transformándose en los últimos años, lo
que significa que los profesionales de recursos humanos deben identificar su
especialidad y experiencia, trabajar aún más en la construcción de redes y
aprender más sobre emprendimiento, negocios, datos, análisis, tecnologías y
liderazgo estratégico.
Además de las capacidades requeridas para ser un buen líder de recursos
humanos como empatía, organización, comunicación efectiva y enfoque a
resultados, un plus que deberá sumarse es la capacidad de mantenerse a la
vanguardia con todas las nuevas tecnologías, proyectos y técnicas que surgen y
que mejoran la calidad de vida y promueven el bienestar de todos los equipos.

3. LA TRANSFORMACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

La naturaleza de los trabajos está cambiando como consecuencia de la creciente
adopción de tecnologías cognitivas y de la digitalización de procesos. La
automatización, la robótica y los sistemas de inteligencia artificial están
transformando la fuerza laboral. A su vez, las organizaciones están rediseñando
los puestos de trabajo para tomar ventaja de la implementación de estas
tecnologías.
Mientras algunos dramatizan las consecuencias negativas que estás tecnologías
tendrán, está comprobado que la utilización estas herramientas no solo ayudará a
crear nuevos puestos de trabajo especializados, sino que además incrementará la
productividad. Se debe pensar en los trabajos como un conjunto de tareas que, si
pueden ser automatizadas, ayudarán a concentrar los esfuerzos humanos en la
experiencia del cliente, la experiencia del empleado y en la propuesta de valor de
la organización a la sociedad.

PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica de Recursos Humanos debe ser parte integrante de la

planeación estratégica de la organización. Casi siempre busca la manera de
integrar la función de Recursos Humanos en los objetivos generales de la
empresa.
 Estrategia Corporativa
Está orientada a proporcionar una visión del conjunto de la organización,
aportando decisiones sobre el reparto de capacidades y recursos entre las
diferentes unidades de negocio.
Ocupa el primer nivel en la escala de decisiones de la organización y está
reservada a la Alta Dirección.
  Estrategia de Negocio
Se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia
corporativa, para competir en un determinado sector o mercado.
Recibe los recursos y capacidades asignados por la estrategia corporativa y marca
las pautas a seguir.
Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla,
siguiendo los patrones de la Alta Dirección.
 Estrategia Funcional
Se ocupa del empleo detallado de los recursos a nivel operativo en cada una de
las áreas funcionales:
Administración y Finanzas
Comercial y Marketing
RRHH
Producción y Operaciones

La cooperativa cuenta con una gran ventaja en la definición de su estrategia, ya

que es una organización que integra en sus asociados tres roles fundamentales:
como usuario, como inversionista y como gestor, todos para resolver una
necesidad común.

El criterio de referencia debería ser siempre el beneficio del asociado. En este

sentido la cooperativa debe impulsar aquellas que son generadoras de valor para
el asociado y que ésta pueda ejecutar con excelencia y rentabilidad.

Cuando hablamos de estrategia competitiva se habla de tener una capacidad de

generación de valor superior al promedio de su sector. Se identifican tres formas
de hacerlo: Diferenciación, menor costo y mayor valor para los clientes. Es así
como la estrategia competitiva se refiere a la creación de una posición única
generadora de valor, como se anotaba anteriormente.

Desde el punto de vista del asociado en su rol de usuario y desde el punto de vista
de la competencia, no hay gran diferencia en la aplicación de los conceptos de
estrategia competitiva, ya que la preferencia del asociado 5 desde este rol se da
por la capacidad de la empresa cooperativa de generar una propuesta diferente y
superior a las alternativas existentes en el mercado.

TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA.

Dentro de una empresa es indispensable que la comunicación fluya en distintas

vías, desde un nivel jerárquico menor a uno más alto, así como hacia los niveles
jerárquicos de los lados. Normalmente se había contemplado con mayor fuerza a
la comunicación de forma descendente, pero en la actualidad se conoce
ampliamente que, en caso de que en la organización solamente fluya la
información del nivel jerárquico superior a uno inferior, existirán problemas de
comunicación de gran impacto en la organización. En términos generales para que
la comunicación sea eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado,
es decir, comunicación de forma ascendente. No hay que olvidar la importancia
del flujo horizontal en la comunicación, esto sucede cuando los involucrados
pertenecen a un mismo nivel de jerarquía o similar; así como también existe la
comunicación diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos niveles
jerárquicos, aún sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles).

COMUNICACIÓN DESCENDENTE:
Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con
dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior, generalmente esta
comunicación se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y
sumamente autoritaria, siendo indispensable la existencia de un sistema que
siempre permita retroalimentar la información recibida.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE:
A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo de comunicación
organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten
información a sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores a
niveles de jerarquía superior.
La comunicación ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que
mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en
empresas cuyo ambiente y proceso de comunicación permite la participación de
los empleados y mantiene políticas democráticas para la intervención de los
mismos.

COMUNICACIÓN CRUZADA:
Dentro de este tipo de flujo de comunicación se considera a la información de
dirección horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarquía
dentro de la organización) y el conocido “flujo diagonal” (el flujo diagonal se
presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicación forman
parte de niveles jerárquicos diferentes y no establecen una relación de
dependencia entre ellas).
La finalidad principal de la comunicación cruzada es incrementar la velocidad en la
transmisión de la información, mejorar la comprensión de la información que se
transmite y la coordinación de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos
de la empresa.