1.

Liderazgo y Gerencia
A. El liderazgo
B. Estilos de liderazgos
C. La gerencia
D. Diferencia entre liderazgo y gerencia
E. La ética
F. Principios y valores
G. La motivación
H. El clima laboral
I. La Gerencia de Mantenimiento
2. Principios de Organización
A. Organización del departamento de mantenimiento
B. Diseño del departamento de mantenimiento
C. Estructura organizativa del departamento de mantenimiento
3. Procedimientos Administrativos
A. Orden de Trabajo
B. Sistema de Órdenes de Trabajo
C. Sistema de Prioridad de Trabajo
D. Lista de Chequeo
E. Formatos de Inspección
F. Instrucciones de Trabajo
G. Historial de Equipo
4. Organización de la función de Mantenimiento
A. Técnicas de programación.
B. Estrategias a desarrollas en el sistema organizacional del
departamento de manteamiento
C. Implantación del sistema organizacional de manteamiento
D. Mantenimiento y Almacén
E. Mantenimiento y Producción
F. Mantenimiento y Calidad
G. Mantenimiento y Estudio de Costo
 H. Mantenimiento e Indicadores de Gestión
5. El Mantenimiento Mayor o Mantenimiento General o Mantenimiento
Nivel V.
A. Planificación de un Mantenimiento Mayor. Programación de un
Mantenimiento Mayor
B. Ejecución de un Mantenimiento Mayor
C. Control de un Mantenimiento Mayor
D. Evaluación de un Mantenimiento Mayor

1. Liderazgo y Gerencia.

A. El liderazgo

 El liderazgo es la capacidad que tiene una persona de influir, motivar,

organizar y llevar a cabo acciones para lograr sus fines y objetivos que
involucren a personas y grupos en una marco de valores.
 El liderazgo es un potencial y se puede desarrollar de diferentes formas y
en situaciones muy diferentes unas de otras. Se relaciona de manera muy
estrecha con el cambio y con la transformación personal y colectiva.
 El liderazgo es una oportunidad, puede ser ejercido por muchas personas
en medios variados: educativo, familiar, deportivo, profesional, científico,
social, militar, político.
 El liderazgo es una capacidad que se desarrolla a partir de un potencial
variado en personas y grupos.
Las características principales del liderazgo:

 Habilidad de utilizar el poder de forma eficiente y responsable. El líder debe

saber redireccionar el poder, sin abusar del mismo y usándolo con
responsabilidad. Si actúan de forma autoritaria se estarán equivocando y
perderán su posición.
 Habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen distintas
motivaciones. Las fuerzas motivadoras de una persona pueden variar con
la ocasión y la situación. El líder debe entender las formas de actuar de un
empleado y sus circunstancias. Por tanto debe prever diferentes tipos de
motivación acordes a cada una de las situaciones para conseguir la
estabilidad de su grupo.
 Habilidad de inspirar. Para saber qué es el liderazgo hay que entender que
la capacidad de inspirar es algo esencial en un líder, este debe inspirar a
los miembros del grupo al que dirige. Al hablar de inspirar nos referimos al
ejemplo que da como referencia a los demás.
 Habilidad de actuar de manera que exista un clima que invite a responder y
suscitar a las motivaciones. El entorno o clima laboral es un aspecto muy
relevante, por este motivo el líder debe ocuparse de mantenerlo en
equilibrio y como fuente de motivación.

B. Estilos de liderazgos

 Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, en las

que los líderes tienen un poder absoluto sobre los trabajadores. Las personas que
forman parte del staff tienen la oportunidad de ofrecer sus sugerencias, incluyendo
si estas son para el bien del equipo o de la empresa. Muchas personas se sienten
mal al ser tratadas de esta forma. El liderazgo autocrático presenta diferentes
niveles de ausentismo y rotación de los trabajadores. Para muchos trabajos sin
calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control
superan las desventajas.
 Liderazgo burocrático

Todos los líderes burocráticos hacen todo según viene predefinido en un libro.

Siguen todas las reglas de forma rigurosa y se aseguran de que todo lo que hagan
sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar
cuando existen muchos riesgos en cuanto a seguridad o cuando se entra en juego
altas cantidades de dinero.
 Liderazgo carismático

El liderazgo carismático es muy parecido al liderazgo transformacional, ya que

todos los líderes de la organización inspiran entusiasmo en los equipos y son
demasiado energéticos al conducir a todos los empleados.

De todas formas los líderes carismáticos tienen a creer mucho más en sí mismo

que en los equipos de trabajo que los rodean, esto supone que se generen
problemas, y un proyecto en una organización puede llegar a colapsar el día que
el líder abandone el barco. Es por esto, que las personas que integran el equipo
tienen en mente que sin el líder carismático no se alcanza el éxito.
 Liderazgo participativo o democrático

El líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes

participaríamos invitan a otras personas que integran el equipo a que contribuyan
durante el proceso de toma de decisión. Esto no sólo incremente la satisfacción
por el trabajo sino que favorece el desarrollo de nuevas habilidades. Los miembros
del equipo se sienten en control de su propio destino así que se encuentran
motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Como la participación democrática necesita de mucho tiempo, abordarlo puede

durar bastante tiempo pero a menudo se logra un excelente resultado. El estilo de
liderazgo puede adoptarse cuando resulta esencial realizar un trabajo en equipo y
cuando la calidad es mucho más importante que la velocidad o la productividad.
  Liderazgo ‘Laissez-faire’

La expresión “Laissez-faire” es francesa y significa “déjalo ser”, se utiliza para

describir a los líderes que dejan a los miembros que forman el equipo trabajar por
su propia cuenta.

Puede resultar bastante efectivo si los líderes monitorean lo que se está

consiguiendo y lo comunican al equipo de forma regular. De forma regular
el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los trabajadores cuentan con una
larga experiencia y tienen iniciativa propia. El tipo de liderazgo puede darse solo,
cuando los altos mandos no ejercen el suficiente control.
 Liderazgo orientado a las personas

Es un opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las

personas, todos los mandatarios se encuentran completamente orientados en
organizar, hacer de soporte y desarrollar los equipos. Es un estilo participativo, y
tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. A la hora de
llevarlo a la práctica la gran mayoría de líderes se usan tanto el liderazgo
orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
 Liderazgo natural

El término describe al líder que no se encuentra reconocido de manera formal.

Cuando alguien en cualquier otro nivel de una empresa lidera de forma simple la
satisfacción de las necesidades de un equipo, se describe como un líder natural.
Otras personas lo llaman líder servil. Este tipo de liderazgo es un liderazgo
democrático, ya que el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Las
personas que apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena
forma de trabajo en el mundo en el que los valores son cada día más importantes.
Otras personas opinan que en situaciones de elevada competencia, los líderes
naturales pueden perder peso ya que otros líderes usan diferentes estilos de
liderazgo.
 Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes que se encuentran orientados en la tarea, focalizan su trabajo en lo
que se haya cumplido y pueden considerarse algo autocráticos. Los líderes son
muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar, planificar,
organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de su
equipo, por lo que se presentan problemas para motivar y retener a los
colaboradores.
 Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace de la idea de que los miembros de equipo llegan al

acuerdo de obedecer en todo a su líder.

La forma de pago es a cambio de esfuerzo y la aceptación hacia diferentes tareas

que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que el
trabajo se encuentra como él líder lo desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de

liderazgo, ya que es un principio hacia la ejecución de las tareas que se deben
realizar a corto plazo.
 Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es considerado el verdadero liderazgo por la gran

parte de los teóricos del liderazgo. Se basa en la inspiración de los equipos de
trabajo de forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A la vez
que estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una
ida y vuelta, por lo que muchas empresas tienen que funcionar tanto con el
liderazgo transformacional como el liderazgo transaccional.

C. La gerencia

Se denomina gerencia a la dirección o coordinación de una empresa, de un área

de una empresa denominada departamento, de una institución, etc. Puede
igualarse el término al de “dirección”, en la medida en que orienta los esfuerzos y
recursos en una determinada dirección, intentando maximizar los beneficios
obtenidos o utilidades.
En la actualidad, el gerente de una empresa es generalmente es un empleado
más, que dispone de un salario a fin de mes; en efecto, en una empresa de
capitales los dueños están representados por los accionistas, los propietarios de
las denominadas acciones que tienen los máximos derechos políticos y
económicos sobre la firma.
El gerente suele tomar decisiones que impacta en un grupo de personas, y es por
ello de suma importancia que mantenga una buena comunicación con sus
colaboradores, en la medida en que solo mediante esta puede darse cuenta de los
objetivos a concretar. Lograr una buena comunicación suele ser una de las más
importantes tareas de la gerencia, y es por ello que se suele tener reuniones
individuales con cada integrante del grupo, como así también reuniones de todo el
equipo en conjunto.

La gerencia también se ocupa de manipular el capital financiero, por lo que es

imprescindible una buena lectura de las necesidades del área o de la empresa, a
fin de evitar derroche o malas utilizaciones de los recursos económicos. La
gerencia suele disponer de un presupuesto que suele discutirse en la trata de
asignación de recursos y este presupuesto es el que se utiliza para el pago a los
salarios del personal, para la adquisición de elementos de trabajo, etc.

D. Diferencia entre liderazgo y gerencia.

Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden; ¿Cual es la

diferencia entre ellos? John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice
que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone
orden y congruencia al planear de manera formal, diseñar estructuras
organizacionales rígidas y comparar los resultados con los planes.
El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes establecen
el rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar a los empleados, les
comunican esta visión y los inspiran para que superen los obstáculos.

Robert House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, concuerda

cuando dice que los gerentes ejercen la autoridad que les confiere su rango para
ganarse la obediencia de los miembros de la organización.

La gerencia consiste en implantar la visión y la estrategia dadas por los lideres,

coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas
cotidianos.
Esta es la diferencia entre un líder y un director o gerente. El director o gerente
que no es líder solo cuenta con la fuerza que le da la administración, su jerarquía
o poder económico, pero no llega al corazón de la gente.

El director o gerente administra recursos (entre otros, los humanos); pero no es un

guía de hombres y mujeres, ni toca las cuerdas más profundas de la motivación
humana.

De aquí el fracaso de muchos administradores que consideran al ser humano

como otro recurso más (recursos humanos), y por tanto, creen que la motivación
de las personas se da en el nivel superficial de un salario o de una palmada. No
entienden la naturaleza humana. No son líderes, no ha hecho el trabajo interior de
conocerse a sí mismos, ni de crear una visión para sus organizaciones y
colaboradores que se arraigue en los sentimientos más profundos de sentido vital
y trascendencia; de sentido de servicio y superación con una ética de compromiso
y solidaridad.

Por tanto, no encuentran la entrega de la gente, ni tampoco su propia ubicación

personal y existencial como seres humanos.
 E. La ética.

La ética es una rama de la filosofía que se encarga de estudiar la moral, es decir,

lo que es considerado como parte de las buenas costumbres y del buen vivir en la
sociedad a fin de generar una convivencia amable y equilibrada entre las
personas.

Asimismo, la ética es una virtud que conlleva a la responsabilidad, la honestidad,

el compromiso, a ser buenos ciudadanos y de evitar afectar de manera negativa a
quienes están a nuestro alrededor con acciones nocivas, en especial, si se trata
de obtener un beneficio en particular.

La ética se inculca desde temprana edad a través de ejemplos que expliquen y

ejemplifiquen la importancia de nuestros actos y sus consecuencias. La ética debe
tener como meta alcanzar la felicidad individual y de la sociedad en general, de allí
que su objeto de estudio se la moral, su importancia y aplicación.

F. Principios y valores

 Principios:
 Valentía: Los líderes valientes presentan una actitud proactiva y eligen la
acción frente a la reacción. Buscan información sobre potenciales riesgos
para afrontar los desafíos cara a cara.

 Humildad: Los líderes humildes muestran confianza y comparten

credibilidad, encuentran maneras de servir a los demás. Son accesibles y
permiten que las personas contribuyan, experimenten y desarrollen sus
talentos.

 Responsabilidad: Los líderes responsables toman decisiones y se

comportan y actúan según han decidido, sin eludir responsabilidades
cuando los resultados no son los esperados.
 Comunicación: Los líderes que se comunican bien con los demás pueden
usar esta habilidad para tener una mejor comprensión de quienes les
rodean. Se trata de generar confianza, alinear objetivos y acciones y
planificar y ejecutar estrategias para, finalmente, alcanzar los objetivos
deseados.

 Honestidad: Los líderes honestos son dignos de confianza y coherentes

con sus palabras y acciones. La confianza se construye con el tiempo y se
desarrolla con escucha activa, sensibilidad y empoderando al otro a través
del reconocimiento de sus logros.

 Convicción: Los líderes que creen en lo que hacen con convicción poseen
una apasionada determinación para lograr sus metas. su modo de
transmitir, su enfoque y persistencia les permite tener éxito en todo lo que
se propongan.

 Colaboración: Los líderes colaboradores permiten a los demás compartir

su responsabilidad, conocimiento, creatividad y experiencia. Son capaces
de crear soluciones sinérgicas y establecer relaciones donde las dos partes
ganan.

 Alineación equipo – organización: Los líderes alineados con su equipo se

interesan por todo lo que afecta su productividad y bienestar. Van más allá
de su propia agenda personal apoyando plenamente las necesidades de su
equipo y aportando una visión común de la organización.

 Valores:

 Responsabilidad: Ser líder tiene muchas responsabilidades y, a veces, no

resulta muy agradable tomar decisiones comprometidas o saber que se espera
 mucho de nosotros. A todos nos gusta ser líderes, pero muchas veces es
cansado y poco fascinante.
Aquel que lidera un grupo de personas se siente responsable de los demás, de los
objetivos, de que todo vaya bien, suya es la máxima responsabilidad. Todos
necesitamos que constantemente nos clarifiquen lo que tenemos que hacer y que
nos reafirmen en lo que pensamos. Esto es trabajo del líder.
Por otro lado, los miembros de un equipo de personas necesitan también
sentirse responsables de lo que están haciendo. Y el líder debe saber cómo
conseguir armonizar todos los intereses y las buenas intenciones. Él tiene la última
palabra cuando se muestran distintas alternativas; es el principal coordinador en
los tratos con distintas personas; y es el principal motivador de la gente. Él es el
que define la personalidad de ese equipo.

 Generosidad. Es bueno que un joven se proponga llegar a influir en la

sociedad, pero liderar no significa autoafirmación, demostrar la propia valía: al
contrario, ser líder quiere decir servir con generosidad a los demás; no se
busca el propio provecho, sino el de los demás. Pero igual de bueno es no
querer serlo, aunque se tenga esa capacidad de liderazgo innata. Con un
trabajo más individual, como el de los artistas, pensadores, o labores más
escondidas, se puede hacer mucho bien.
De todas maneras, es importante reconocer que muchas personas no tienen
ningún interés en llegar a ser líderes, lo que es igualmente válido. Aquellos sin un
carisma especial para tratar a los demás, o que prefieran no usarlo, pueden hacer
mucho bien a la sociedad y a los demás regalando generosidad con su trabajo
individual.

 Humildad. A menudo, la relación de un líder con su equipo se ve ayudada si

aquel, en su propia cabeza, no ve a los demás como meros subordinados a los
que tiene que mandar sino que tiene la humildad suficiente para reconocer que
necesita a los demás miembros del equipo para lograr los objetivos
propuestos.
Es mejor pensar en la gente y dirigirlos como si fueran interdependientes y se
hubieran puesto de acuerdo para cooperar y trabajar en aquello que les señala el
líder. En este sentido, resultaría muy deseable para un líder que permitiera a los
miembros del equipo que tomaran parte en la planificación de un proyecto. Hay
que mirar y escuchar: seguro que con las ideas nuevas puede mejorarse el plan.
De esta manera, todo el mundo se motiva.
Además, es necesario que el líder tenga visión de futuro. Una razón por la que es
importante para un líder tener visión de futuro es que le permitirá a él mismo tener
más nítidos en su cabeza lo que él quiere sacar adelante. Es igualmente
importante que sepa transmitirla a los demás, para que la hagan suya y tengan
igual de claro el fin y los medios y sepan lo que tienen que lograr todos juntos.

 Confianza. Es necesario que el líder muestre confianza en su equipo porque

es importante para ellos saber que él (al que respetan y han permitido que sea
su líder) no tiene ninguna duda en que harán bien lo previsto. Se muestra
confianza cuando se ceden cotas de responsabilidad, cuando se alaba lo bien
hecho y se critica, con razones y en privado, lo mal hecho.
En definitiva, el líder debería ser positivo en su conducta y mostrar que cree en el
plan que ha definido. Debe estar convencido de que los objetivos valen la pena y
que se pueden conseguir. Todo esto puede parecer que se refiere sólo a
organizaciones y estructuras bien definidas, enfocadas hacia actividades de
relevancia social, pero todo lo anterior sirve para cualquier proyecto: encabezar un
grupo de amigos a los que le guste la poesía, montar una revista en
la universidad o ser el capitán de un equipo de fútbol, por ejemplo.

G. La motivación

La motivación es uno de los aspectos psicológicos que se relaciona más

estrechamente con el desarrollo del ser humano. No se caracteriza como un rasgo
personal, sino por la interacción de las personas con la situación, por ello varía de
una persona a otra y en una misma persona puede variar en diferentes momentos
y situaciones.

Motivar a alguien, en sentido general, se trata de crear un entorno en el que éste

pueda satisfacer sus objetivos aportando su energía y esfuerzo, de ahí la
importancia de que los directivos dominen esta temática para que valoren y
actúen, procurando que los objetivos individuales coincidan lo más posible con los
de la organización.

H. El Clima laboral
Clima laboral se le conoce al ambiente que se desarrolla entre los empleados
dentro de una empresa u oficina.
La calidad del clima laboral influye directamente con la satisfacción de los
trabajadores y con ello mejora notablemente la productividad.
Siguiendo esta lógica mientras que un buen clima laboral se orienta hacia los
objetivos generales de la empresa, un mal clima destruye el ambiente del trabajo
ocasionando situaciones de conflicto o malestar de los empleados y esto genera
bajo rendimiento, de ahí la importancia de aplicar encuestas para empleados que
nos ayuden a medir el nivel de satisfacción del empleado.

I. La Gerencia de Mantenimiento
El gerente de mantenimiento es el guardián de los equipos, las instalaciones y
todos los activos físicos involucrados en el desarrollo de las actividades
productivas de cualquier empresa. Él es el encargado de velar por la continuidad
de la producción y por la eficiencia con que se emplean los recursos operativos.
Una parte importante del éxito a largo plazo de las operaciones de la compañía,
depende de la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos. Garantizar estos
dos aspectos, depende de la efectividad con que el gerente de mantenimiento
desempeñe cada una de sus funciones, así como de sus habilidades para
encausar el cumplimiento de los objetivos de su departamento.
El gerente de mantenimiento y su rol dentro de la empresa
Aunque su gestión cubre un rango amplio de aspectos y departamentos dentro de
la empresa, el conjunto de responsabilidades que determinan el rol del gerente de
mantenimiento, se encuentran bien definidas. Dentro de las funciones específicas
que debe cumplir, cabe destacar:

 Las políticas y prácticas de mantenimiento son planificadas y fijadas por la

alta gerencia de cada organización. Precisamente, una de las
responsabilidades primordiales del gerente de mantenimiento, es hacerlas
cumplir, realizando los ajustes necesarios a la estructura interna del
departamento.
 El gerente de mantenimiento es responsable de establecer los sistemas
computarizados y mecanismos que le permitan monitorear el desempeño de los
equipos, así como controlar el estado de las diferentes instalaciones. Aunque
vigilar su buen estado y funcionamiento es una tarea en la que participan todos
los integrantes del departamento de mantenimiento, el gerente centraliza la
observación general y pormenorizada de los equipos e instalaciones.
 Este conocimiento pormenorizado y al mismo tiempo generalizado del
funcionamiento y estado de los equipos e instalaciones, ofrece al gerente de
mantenimiento una posición privilegiada para distinguir y establecer
correctamente el orden de las prioridades en las reparaciones y tareas de
mantenimiento. Precisamente por eso, le corresponde la esquematización de la
agenda de tareas por orden de prioridad, tomando en cuenta los equipos y
períodos de tiempo que mayor influencia ejercen sobre la productividad de la
empresa.
 Al establecer un orden de prioridad en la ejecución de las tareas, también
desempeña su función en el control de costos, la cual constituye lo que tal vez
podamos considerar como una de sus funciones esenciales. El gerente de
mantenimiento trabaja con un presupuesto establecido, y debe hacer un uso
eficiente del mismo, no solo para evitar incurrir en gastos innecesarios, sino
para establecer una relación de beneficio entre la inversión de capital que
 realiza la empresa en el departamento, las actividades de mantenimiento, y la
disminución de costos y pérdidas por paradas no planificadas, o averías
irreparables que conduzcan a la pérdida total de equipos.
 Además de organizar los planes de mantenimiento y reparación de equipos
e instalaciones, también debe supervisar la ejecución, eficiencia y puntualidad
con que los técnicos ejecutan las tareas correspondientes. Ello implica no solo
dirigir, sino también supervisar a los técnicos a su cargo.
 El gerente de mantenimiento debe ser previsivo respecto a los materiales
de seguridad, repuestos, piezas y partes que puedan necesitarse para ejecutar
las tareas de mantenimiento y reparación de los equipos y activos físicos de la
empresa. Debe a su vez junto con el planificador de mantenimiento
administrarlos y asignarlos a los técnicos de acuerdo a las tareas que le hayan
sido asignadas. Esto implica el manejo del stock de repuestos y materiales, así
como del inventario de los mismos.
 Tiene la responsabilidad de controlar el inventario de equipos, pasando por
el inventario de piezas y partes, los históricos de los diferentes activos, hasta la
emisión y registro de las órdenes de trabajo.
 También debe almacenar y organizar toda la documentación referente a los
equipos, recomendaciones del fabricante, garantías, materiales, diagramas,
instrucciones de uso y fechas de caducidad de materiales.

2. Principios de Organización

A. Organización del departamento de mantenimiento

B. Diseño del departamento de mantenimiento

C. Estructura organizativa del departamento de mantenimiento

Estructura organizativa del Departamento de Mantenimiento El
personal necesario para ejecutar las acciones preventivas al
equipamiento, sistema de distribución, entorno y las acciones
correctivas; así como, reparaciones constructivas se seleccionó
aplicando la distribución de la figura 9. El 35% del mantenimiento
preventivo encierra un 25% del fondo de tiempo del trabajador para
atención al equipamiento 5% para la atención a los sistemas de
distribución y otro 5% para el mantenimiento de entorno.
 3. Procedimientos Administrativos

A. Orden de Trabajo

La orden de trabajo es básicamente un documento donde se recoge los datos de

las actividades que son desarrolladas por el personal que ejecuta el
mantenimiento. Este tipo de documento es diferente para cada empresa
dependiendo su actividad, mano de obra y equipos que posea pero por lo general
a una serie de datos comunes que deben incluir este tipo de documentos como los
siguientes:
  *Numero consecutivo
 *Tipo de actividad de mantenimiento
 *Prioridad 
 *Registro del historial
 *si el mantenimiento perjudico la producción
 *Periodo de in disponibilidad del equipo
 *Duración real del mantenimiento

B. Sistema de Órdenes de Trabajo

El sistema de costos por órdenes de trabajo acumula y registra los costos a

trabajos específicos por órdenes de trabajo, las cuales pueden constar de una sola
unidad física o de algunas unidades iguales que forman un lote o un trabajo
determinado. Los tres elementos del costo (materiales directo, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación) de un producto se acumulan de acuerdo
con su identificación con órdenes de trabajo.

C. Sistema de Prioridad de Trabajo

 D. Lista de Chequeo

Las “listas de control”, “listas de chequeo”, “check-lists” u “hojas de verificación”,

son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el
cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de
forma sistemática. Se usan para hacer comprobaciones sistemáticas de
actividades o productos asegurándose de que el trabajador o  inspector no se
olvida de nada importante.

Para qué sirven las listas de chequeo

Los usos principales de los checklist son los siguientes:

 – Realización de actividades en las que es importante que no se olvide

ningún paso y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.

 – Realización de inspecciones donde se debe dejar constancia de cuáles

han sido los puntos inspeccionados.

 – Verificar o examinar artículos.

 – Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de los

defectos.

 – Verificación y análisis de operaciones.

 – Recopilar datos para su futuro análisis.

En definitiva, estas listas suelen ser utilizadas para la realización de

comprobaciones rutinarias y para asegurar que al operario o el encargado de
dichas comprobaciones no se le pasa nada por alto, además de para la simple
obtención de datos.

La ventaja de los checklist es que, además de sistematizar las actividades a

realizar, una vez rellenados sirven como registro, que podrá ser revisado
posteriormente para tener constancia de las actividades que se realizaron en un
momento dado.

E. Formatos de Inspección

Es un listado de preguntas que deberán ser respondidas una a una. Tiene como
objetivo ayudar a identificar peligros presentes en el ambiente de trabajo.

El formato de inspección ayuda a no olvidar ningún punto importante durante una

inspección de condiciones de seguridad. Por eso es importante que el inspector
tome su tiempo para leer cuidadosamente cada pregunta y responderla a
conciencia. Además ayudan a estandarizar los criterios de seguridad que usarán
las personas en una organización.

F. Instrucciones de Trabajo

Una instrucción de trabajo es a tarea lo que procedimiento a actividad o proceso.

Es, pues, la forma especifica de llevar a cabo una tarea. Las instrucciones de
trabajo no tienen porqué estar recogidas en un documento aunque esto
precisamente es lo más razonable.
La diferenciación entre instrucciones de trabajo y procedimientos es pues la
misma entre tareas y actividades. De manera práctica podemos establecer un
procedimiento cuando la actividad es lo suficientemente importante para que se
haga referencia a ella en el manual de calidad, bien en el mapa de procesos o
bien en las actividades y/o subprocesos asociados a un proceso, y por lo tanto sea
de interés desarrollar un procedimiento que a su vez figure en el manual de
procedimientos. De la misma manera podremos establecer instrucciones de
trabajo que no se incluyen en ningún manual dado que son más variables al
depender más estrechamente de recursos o equipos.

G. Historial de Equipo

Maneja todo lo referente al historial de lo que se le ha realizado a los equipos.

Dentro de las opciones se tiene la Inclusión de los Comentarios de los trabajos
realizados, Fallas que presento el equipo para que se realizara el mantenimiento,
Orden de Trabajo, Tiempo de Respuesta del Departamento de Mantenimiento y
Costo por Tiempo de Paro del Equipo, además se incluye el Personal que realizo
el trabajo con los datos de tiempo y costos por cada turno de trabajo así como la
Inclusión de Repuestos y Servicios Contratados con los costos de cada uno, en
estas opciones se pueden realizar el cargo automático del gasto a una Cuenta
Presupuestaria designada en donde se actualizan automáticamente los
Presupuestos mensuales y anuales, además de incluir Imágenes de la reparación
del equipo.

Dentro del Historial se tiene la opción de múltiples reportes en un rango de fechas

que el usuario designa, y haciendo combinaciones dentro de los datos
almacenados, tales como: Historial, Resumen de Costos por Sección, Área o
Equipo, Repuestos utilizados por un equipo, Equipos que utilizan un Repuesto,
Personal involucrado en cada equipo, Equipo en el que han trabajado los
operarios de mantenimiento, Fallas por cada equipo e Índice de fallas en los
equipos, este reporte permite saber al usuario cuales son las fallas que se han
presentado más frecuentemente en cada equipo y cual es su promedio en días
entre cada falla para poder evaluar el Mantenimiento Preventivo que se está
realizando y poder hacer las correcciones que se requieran. La mayoría de estos
reportes permiten crear gráficos de los datos reportados.

4. Organización de la función de Mantenimiento

A. Técnicas de programación.

B. Estrategias a desarrollas en el sistema organizacional del

departamento de manteamiento
 C. Implantación del sistema organizacional de manteamiento

D. Mantenimiento y Almacén

E. Mantenimiento y Producción

F. Mantenimiento y Calidad

G. Mantenimiento y Estudio de Costo

H. Mantenimiento e Indicadores de Gestión

5. El Mantenimiento Mayor o Mantenimiento General o Mantenimiento

Nivel V.

I. Planificación de un Mantenimiento Mayor. Programación de un

Mantenimiento Mayor

J. Ejecución de un Mantenimiento Mayor

K. Control de un Mantenimiento Mayor

L. Evaluación de un Mantenimiento Mayor