MÓDULO 1

SERVICIOAL
CLIENTE

Programa:

Alumno:

¨Módulo No. 1 SERVICIO AL CLIENTE

Edición: 3.0
Preparado por:
Licda: Mireya Campo

Reservados todos los derechos

Prohibida su reproducción total o parcial

Diseño e Impresión:
Comunicamos Ideas Tel: 653 6517
ideas@telesat.com.co
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CONTENIDO

SERVICIO AL CLIENTE

TIPOS DE CLIENTES

ELEMENTOS DEL COSTO

GUÍAS PARA DESARROLLAR CRITERIOS DE LOS CLIENTES

SERVICIO DE INTERVENCIÓN

EL PRINCIPIO DE NO SORPRESA

ATENCIÓN A CLIENTES CON QUEJAS Y/O RECLAMOS

EL VALOR DE UN CLIENTE A LO LARGO DE LA VIDA

COMO COMPRADOR

PORQUE LA MAYORÍA DE LOS CLIENTES NO

PROTESTAN

CREACIÓN DE UN ENTORNO RECEPTIVO A LAS QUEJAS

PARA LOS CLIENTES INTERNOS

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 SERVICIO AL CLIENTE

QUIEN ES EL CLIENTE

⇒ De quien dependemos para el éxito de nuestra entidad.

⇒ Personas más importantes en nuestro negocio.
⇒ El objeto de nuestro trabajo; no hay interrupción al mismo.
⇒ Quien me hace un favor al utilizar nuestros servicios no les estamos haciendo un favor al
atenderlo
⇒ Un ser humano con sentimientos que merece un trato cálido y respetuoso.
⇒ Parte esencial de nuestrA institución.
⇒ Quien paga nuestro salario.

¿QUE ES ATENDER BIEN A UN CLIENTE?

⇒ Atender bien a un cliente va más allá de decir «¿en que le puedo servir? A sus ordenes»
⇒ Atender bien a un cliente es saludarlo con entusiasmo y deseo de satisfacerlo con una
actividad decidida de ayuda.
⇒ Atender bien a un cliente es servirlo como el desea y ofrecerle exactamente lo que necesita,
sin tratar de imponerle el producto o servicio que me conviene.
⇒ Atenderle bien a un cliente es ayudarlo a decidir por lo que mas le convenga según sus
deseos y necesidades.
⇒ Atender bien a un cliente es tratarlo como un amigo, guardando el debito respeto.
⇒ Atender bien a un cliente es darle lo que necesita ágil y oportunamente.
⇒ Atender bien a un cliente es exponerle adecuadamente las ventajas del producto o servicio
que quiere, destacando los beneficios que le respetan según sus deseos, y expectativas.
⇒ Atender bien a un cliente es hacerlo sentir verdaderamente importante porqué se escuchan
sus deseos se respetan sus decisiones y satisfacen sus gustos.
⇒ Atender bien a un cliente es un “verdadero arte profesional” que se mide por nuestro de
momentos estelares de verdad que el cliente tiene con nosotros y que redundan en:
„ Incremento de su lealtad
„ Realización de ventanas Cruzadas
„ Referenciación de nuevos clientes
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DERECHOS DEL CLIENTE
1. A ser llamado por su nombre.
2. A ser tratado con calidez y respeto como
ser humano autentico e individual.
3. A recibir exactamente lo que compro.
4. A recibir el producto o servicio cuando se lo
prometieron.
5. A recibir respuestas ágiles, corteses y
completas a sus preguntas.
6. A toda la ayuda (accesoria y orientación)
posible, para que pueda encontrar
exactamente lo que se busca.
7. A recibir verdadero valor por su dinero.
8. A escoger a quien comprarle.
9. A que se le diga la verdad siempre.
TIPOS DE CLIENTES SEGÚN SU PERSONALIDAD
TIPOS DE CLIENTES AGRESIVOS
CARACTERÍSTICAS
AGRESIVO EN Buscar satisfacer su auto-
GENERAL estima y su sentido de
pertenencia. Le gusta la
inactividad. Puede ser vigo-
rizador, optimista, animoso,
firme, comprensivo pro-
ductivo.
Irritable, paciente, mani-
pulador, inflexible, domi-
nante y apremiante
EL QUEJADOR Se queja del servicio del
producto o de la empresa,
regaña a diestra y siniestra.
Se aferra a “detallitos” para
atacar de diferentes
maneras.
EL DOMINANTE Es aquel de decisión es
rápidas, impaciente,
interrumpe con frecuencia,
Exige razones es amigo de
discusiones. Sarcástico y
agresivo. Es decidido sus
movimientos, denota gran
seguridad y confianza en si
mismo. Le gusta tomar
decisiones personalmente
llegando a ser muy egoísta
y creerse superior a los de-
más
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10. A que dejarse y manifestar su inconformidad
con el servicio deficiente.
11. A que la empresa siga un plan de acción
como respaldo cuando las cosas no salen
como deben ser (subsanar los errores).
12. A ser reconocido y recordado cada vez que
vaya a las oficinas.
QUE NO
QUE DEBE HACERSE DEBE HACERSE
Mantener serenidad. Contar Contradecirlo.
hasta diez o quince. Si es Enfrentarse con el
nuestra culpa, aceptar el interrumpir su
hecho rápidamente y buscar explicación del
soluciones. Escucharlo con hecho.
paciencia dejarlo Echarle la culpa del
desahogarse. momento amargo.
Mostrar un vivo deseo de Mostrar mala cara.
ayuda.
Escucharlo con calma No escucharlo con
hasta que termine y luego a t e n c i ó n .
hacerle saber que se en- Subestimar sus
tiendan aunque un se com- quejas.
partan sus opiniones. Ser
muy cortes y diplomáticos.
Escucharlo con paciencia y Mostrarse sumiso o
conservar la calma y el buen asustado. Rebelarse
humor en forma manifiesta
Prometerle si es posible, descortés para
atender sus reclamos. No colocarlo en su sitio.
discutir, y sobre asuntos
ajenos al producto que UD
vende argumentar muy breve
mente y responder las
preguntas que formule.
 EL GRUÑON Siempre esta enojado por Escucharlo con paciencia, “ I g u a l a r s e ”
cualquier motivo, tratar de comprenderlo, no contestarle con
determinándose una polemizar con el demos- grosería y falta de
actitud de capricho y trarle que se comprende r e s p e t o .
terquedad. su punto de vista. Presen- Interrumpiendo o
Es más emotivo que tar con firmeza una argu- hacer gestos que
racional siempre esta mentación breve clara y impliquen que no
asumiendo actitudes objetiva, utilizando mucho es tan importante
agresivas y esto tacto y simpatía. como cree.
desconcierta al vendedor

TIPOS DE CLIENTES ARROGANTES

QUE NO
CARACTERÍSTICAS QUE DEBE HACERSE DEBE HACERSE
ARROGANTE Se muestra superior a los Conservar la serenidad y Sentirse inseguro o
EN GENERAL demás quiere siempre no darse por aludido. molesto por no ser
sobresalir. Le gusta hacer Comprender que apreciado; tratar de
gala de sus cualidades. normalmente son perso- “no dejarse
Exigen pleitesía y nas inseguras en plan de respondiendo con
preferencias. reafirmación. i g u a l
Muestran desprecio y Sentir consideración por la comportamiento.
subvaloración por los persona en vez de ira o
demás. mal genio.
Adopta posición de
EL ORGULLOSO Dejarlo hacer su papel y
altivez es probable que Burlase, ser
aprovechar para realizar
pregunte por el gerente irónicos, no ponerle
mejor nuestra labor de
“creído” y mira por a t e n c i ó n
servicio. Darle gusto,
encima del hombro es despreciarlo
resultando sus cualidades
del tipo usted no sabe notoriamente.
para “calmar” su afán de
con quien esta
figuración.
hablando”
EL SABELOTODO Cree poderle dar Hacerlo sentir importante, Irritarse. Ser
lecciones al mundo sobre pedirle su opinión y altanero molestarse
todo. Tratar de mostrar su consejo, mostrarle y reaccionar
competencia; contradice agrado, ser paciente y bruscamente.
o pone en deuda las atento, si es posible
afirmaciones del elogiarlo sinceramente.
vendedor. La verdad es Utilizar argumentación
que algunas veces no corta y realizar pocas
sabe y trata de ocultar su preguntas
complejo de inferioridad
con su actitud.
EL GRITÓN Encontrar defectos en Si tiene la razón y Tomar a pecho su
todo, en las personas, la exagera, dejarlo que hable actitud y conducta
empresa, los productos. y responderle con ponerse a la
El servicio. Habla amabilidad, cortesía y defensiva y re-
negativamente y se educación. sponder cada
queja crítica negándola o
Constantemente. corrigiendo al
cliente.
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 TIPOS DE CLIENTES COMUNICATIVOS
QUE NO
CARACTERÍSTICAS QUE DEBE HACERSE DEBE HACERSE
EL COMUNICATIVO Es extrovertido. Le gusta Escucharlo con atención Seguirle la
ENGENERAL conversación
hablar mucho. Busca permitiendo que hable y haciéndole la vista
acaparar la atención, se con gran cortesía sobre los temas
sale con frecuencia del concretarlo en el tema triviales. Fomentar el
dialogo fuera del
tema hace preguntas o haciendo referencia a algo tema, hacerle
hace comentarios sobre que nos había dicho sobre comentarios sobre
variables temas sin dar sus motivos de compra. si mismo o sobre la
organización que no
tregua a su interlocutor vienen al caso.

EL CHARLATAN Habla hasta “por los Agradecerle su amabilidad Sentir lastima por su
necesidad de
codos “de uno de otro y lo interesante de su comunicarse y darle
tema, sin concentrarse coloquio con firmeza y gusto de la
en el asunto que lo lleva respeto; hacerle caer en la productividad en el
trabajo. Tener miedo
a la corporación. Cuenta cuenta de la limitación del a herirlo y a
todos sus problemas. tiempo. interrumpirlo.
Estimularlo para
que siga hablando.
EL PREGUNTÓN Formula gran cantidad de Por absurdas que sean Dejarse por su
curiosidad y
preguntas sobre todo tipo sus preguntas responderle una a
de asunto, aun personales contestarlas con prontitud una sus preguntas
de los funcionarios de la y eficiencia, generándole tratando de
demostrarle todo lo
organización y sobre la motivación hacia el que se sabe.
misma empresa, sean o producto o la comparación Permitirle salirse del
no de su interés. Muestra diplomáticamente hacerle tema, absolviendo
p r e g u n t a s
gran curiosidad por saber caer en cuenta las irrelevantes o no
todo. limitaciones de tiempo. permitentes.

EL SIMPATICO Habla todo el tiempo y Tratarlo con buen humor. Caer en sus redes
difícilmente permite Atraerlo lo más pronto posible dejándose llevar
nuestra exposición con su atención hacia el producto por su simpatía. No
o servicio hacer frecuentes
su interesante verborrea. interrumpirlo a
citas sobre su conversación;
Hace gala de una ponderarlo en lo posible y tiempo cuando se
colección inagotable de reorientar el proceso sin pone pesado o
cuentos. Habla de sus demostrar impaciencia. imprudente.
asuntos personales.

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 TIPOS DE CLIENTES INSEGUROS
QUE NO
CARACTERÍSTICAS QUE DEBE HACERSE DEBE HACERSE
EL INSEGURO Actuar con serenidad Impacientarse.
Posee muy poca
EN GENERAL tratándolo con calidez Atafagarlo con
confianza en si mismo. preguntas y
inspirarle confianza
No esta seguro de lo que presionarlo para
mostrándole un autentico que concrete sus
quiere o no se siente
deseo de ayuda. deseos y
capaz de comunicarlo con necesidades.
Orientando y
claridad. Puedes actuar Tratando con
asegurándolo con claridad indiferencia,
con miedo, nerviosismo o
una vez definidos sus desprecio o
sumisión. displicencia.
motivos de compra.

EL MIEDOSO Se muestra inseguro. Es Procurar darle consejos Tratar de venderle

lento al tomar una decisión,
al hacerlo revele
preocupación todo le
agrada, se interesa
simultáneamente por
varios artículos, cree que
comprándole a otro gana
más, pide constantemente
la opinión del vendedor o
de quien lo acompaña.
EL TIMIDO
Duda y se ofusca con
facilidad. Cambia mucho
de parecer. Parece estar
despistado y muchas
veces no sabe lo que
realmente quiere.
con imposición.
útiles, enseñarle pocos Utilizar un tono de
artículos. Argumentar voz fuerte.
sobre uno o dos productos Contagiarnos de su
nerviosismo. Darle
para que decida mas demasiados datos o
fácilmente formularle información.
preguntas para poder Hablarle muy rápido.
orientarlo eficientemente.
Inspirarle confianza Actuar con frialdad
hacerle preguntas que lo indiferencia o
lleven a que concrete lo superioridad. Darle
que desea. Asesorarlo mucha información
con simpatía. o hablarle muy
rápido.

EL CALLADO No hacer ningún Tratar con cuidado, es muy Presionarlo y

comentario mientras le susceptible. Debe ganarse actuar con
estamos hablando, pero
rechaza al final las su confianza, haciéndole impaciencia
ofertas planeadas. frecuentemente preguntas tratando de
Contesta apenas lo que cuya respuesta sea concretarlo para
le preguntan. Da la afirmativa. Utilizar que nos
sensación de no argumentos completos. comunique sus
entender lo que le dicen.
Es muy susceptible y se Armarse de paciencia. sentimientos.
ofende con facilidad. Hacerle a un lado
para no perder
tiempo.

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TIPOS DE CLIENTES SEGÚN SU FORMA PREFERIDA DE COMUNICARSE
VERBOS
CARACTERÍSTICAS MOVIMIENTOS OCULARES QUE USAN
VISUALES 1. Piensan haciéndose
imágenes en la mente Ver
2. Les quedan más fácil Arriba de la derecha: Mirar
comprender algo si lo piensan en el futuro. Percibir
ven Ilustrar
3. Le dan gran
Arriba de la izquierda
piensan en el pasado. Enfocar
importancia al aspecto
de las personas en el Mirada fija y desenfocada: Reflejar
puesto de trabajo, sintetizan convierten Observar
también su forma de Prever
vestir y a su arreglo palabras en imágenes
Brillar
4. Transformar en
imágenes todo lo que Mostrar
se les dice. Imaginar.
5. Tienen muy buena
memoria visual.
1. Toman muy en cuenta la
AUDITIVOS forma como los demás
dicen las cosas. Lateral a la derecha piensa en
Resonar
2. Captan las ideas a través el futuro.
Sonido
de los sonidos que Lateral a la izquierda piensa
Escuchar
escuchan. en el pasado, sintetizan y
Hablar
3. Les encantan el teléfono convierten las palabras en
y muchas veces prefieren Expresar
sonidos.
hacer negocios por este Mencionar
medio. artículos. Argumentar sobre
Acentuar
4. Hablan consigo mismo ya uno o dos productos para que
Preguntar
que necesiten escuchar decida mas fácilmente
sus propias palabras para Oír
formularle preguntas para
comprender lo que están
diciendo. poder orientarlo
5. Intenta que su voz suene eficientemente.
bien y hablan rítmicamente.

1. Actúan dejándose
CINESTÉSICOS llevar por lo que siente Sentir
2. Obtienen información Tocar
a través del tacto. Abajo a la derecha: Agarrar
3. Les encanta tocar a sintetizan pensamientos y Manejar
la gente y las cosas. convierten las palabras en Coger
4. Juega non bolígrafos sentimientos. Impresionar
o pequeños objetos Presionar
mientras hablan o les Frotar
hablan. Afectar
5. Hacen juicios rápidos Sufrir.
sobre si alguien es de
su agrado o no.

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 GUÍAS PARA DESARROLLAR CRITERIOS
DE LOS CLIENTES
√ Los criterios deben plantearse y acordarse por todos los empleados a quienes van a afectar,
incluyendo los propios clientes, siempre que sea posible.
√ Deben contener el mínimo de errores humanos posible para sus servicios.
√ Deben expresarse clara y totalmente por escrito.
√ Deben satisfacer las necesidades de sus clientes.
√ Deben ser prácticos y comprensibles.
√ Deben estar respaldados por la alta gerencia (de lo contrario no funcionará)
√ Una vez que los criterios están establecidos, no deben aceptarse ninguna desviación de los
mismos.
√ Si el criterio no funciona o se vuelve obsoleto, debe cambiarse.
√ Deben agregarse nuevos criterios según se necesiten. Todos los empleados afectados deben
estar de acuerdo y firmar los nuevos criterios.
√ Deben reflejar las metas de la organización.
√ Deben crearse y cumplirse con todo y cuidado
√ Deben comunicarse efectiva y continuamente.

COMO DARLE PRIORIDAD A SUS CRITERIOS

DE LOS SERVICIOS DE CALIDAD
La naturaleza de los servicios prestados indicará cuáles criterios SON MÁS IMPORTANTES QUE OTROS.
No todos los criterios se pueden crear iguales; he aquí algunos ejemplos que explican el porqué.
Situación A
Si sus servicios se prestan TOTALMENTE MEDIANTE MAQUINAS O POR CORREO, la dimensión
personal del mismo quizá tenga muy poco o nada que ver en la calidad del servicio prestado al cliente.
Situación B
Si los servicios prestados se realizan enteramente POR TELÉFONO, algunos de los criterios, por ejemplo, la
apariencia, ocuparan una importancia secundaria en relación con otros en las dimensiones de los
procedimientos y personal
Situación C
Si sus servicios comprenden un CONTACTO PERSONAL DIRECTO con los clientes, la importancia
relativa de los criterios de la dimensión personal a la dimensión de los procedimientos puede variar por
naturaleza de sus servicios. Por ejemplo, si usted y su grupo de servicios actualmente presenta el
servicio que se dará mas tarde, podrá ejecutar alguna diferencia sobre como asigna usted las propieda-
des a los criterios de los servicios al cliente.

ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES A LOS CRITERIOS DE SUS SERVICIOS: UN EJERCICIO

Teniendo en mente las operaciones especificas de sus servicios:

(1) Determine la importancia relativa de los criterios de procedimientos comparados con los criterios
personales, expresándola en forma de proporción:
(Por ejemplo): 20% procedimiento 80% personal
90% procedimiento 10%personal
50% procedimiento 50% personal
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(2) Luego, ordene por rangos separados los criterios en cada dimensión. Dé al criterio más impor-
tante, dentro de una dimensión determinada. Un “1” y al que le sigua en importancia un “2” y así
sucesivamente. Clasifique una dimensión y después la otra.

Mi proporción de la importancia entre la dimensión de procedimiento comparada a la

personal es:

_____________% PROCEDIMIENTO _____________% PERSONAL

Mi clasificación por rangos del área de criterios dentro de cada dimensión son:

DIMENSIÓN DE PROCEDIMIENTOS DIMENSIÓN PERSONAL

_______Adaptación _______Apariencia
_______Anticipación _______Actitud; lenguaje corporal
_______Prontitud _______Tono de voz
_______Flujo _______Tacto
_______Comunicación _______Dirección
_______Retroalimentación del cliente _______Habilidad en al ventas
_______Organización / supervisión _______Amabilidad al solucionarl os problemas

PASO A LA SEGUNDA ETAPA

A. Usted debe establecer criterios para los servicios de calidad para: 1) lo sistemas de servicios
representados por la dimensión de los procedimientos de los servicios y, 2) para los contactos
personales con los clientes reflejados en la dimensión personal del servicio.
B. Las siete áreas en las que debe considerar el establecimiento de criterios de servicios de
procedimientos, incluyen:
√ Tiempo
√ Flujo
√ Adaptación
√ Anticipación
√ Comunicación
√ Retroalimentación del cliente
√ Organización y supervisión
C. Las siete áreas en la que deben considerar el establecimientote criterios de servicios
personales , incluyen:
√ Apariencia
√ Actitud; lenguaje corporal y tono de voz
√ Tacto
√ Dirección
√ Habilidad en las ventas
√ Amabilidad al solucionar problemas
D. Los criterios de los servicios de calidad por escrito debe ser
√ Claros
√ Concisos
√ Alcanzables
√ Realistas
E. La naturaleza de sus operaciones de servicios determinaran la prioridad que usted asigne a cada
una de las catorce áreas de criterios de servicios.
10.sc
F.Es necesario que el establecimiento de los criterios de servicio de calidad SEA UN
ESFUERZO TOTAL DEL GRUPO.

SU PLAN DE ACCIÓN PARA LA

SEGUNDA ETAPA
Después de revisar que se necesitan para desarrollar los criterios de los servicios de calidad, ¿Qué
va usted a hacer Ahora para convertir en realidad en sus operaciones de servicio a los clientes?
Escriba en breve PLAN DE ACCIÓN en el espacio de abajo.

Fijar los criterios de los servicios de calidad no solo ayudará a establecer objetivos preciosos a los
cuales deben encaminarse todos los esfuerzos o a comunicar sus expectativas en forma clara a su
grupo de servicios, si no también le servirá muy bien para poder en practica las tres etapas siguientes
en el proceso de la dirección de los servicios a los clientes.

SU SISTEMA DE MEDIDAS
LA COMPROBACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS LABORES POR APARTE DE SU GRUPO DE
SERVICIOS AL CLIENTE REQUIERE UN SISTEMA PRACTICO DE MEDIDAS.
Esta etapa repasa tres sistemas de medidas que usted puede utilizar para comprobar la calidad de
los servicios prestados por su grupo.

1.UN SISTEMA DE INTERVENCIÓN DE LOS SERVICIOS

Lo cual permite conservarse en los indicadores claves de la calidad del servicio

Ð
2.UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN POR PARTE DE LOS CLIENTES
Lo cual da énfasis a la accesibilidad a los clientes sobre una base practica.

Ð
3.UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN POR PARTE DE LOS EMPLEADOS
Lo cual mantienen a todo el grupo en el camino apropiado y en la dirección correcta.

SERVICIO DE INTERVENCIÓN
“Un sistema de intervención y un proceso para medir los servicios de calidad y la retroalimenta-
ción de esta información al personal encargado, son ingredientes primordiales para una organi-
zación hacia un alto nivel de orientación hacia los servicios.

CREACIÓN DE UN SERVICIO DE INTERVENCIÓN

¿Qué es un servicio de intervención? ¿Cómo trabaja un sistema de intervención

Un servicio de intervención es un formato estruc-
turado para determinar en una forma regular como
esta trabajando su sistema de prestación de ser-
vicios. Que establece una manera para medir el
éxito alcanzarlo por su sistema de prestaciones
de servicios.
de servicios?
El servicio de intervención identifica los
INDICADORES CLAVES VISUALES e im-
portantes en los servicios de calidad al clien-
te., El sistema de intervención se facilita con
una hoja de comprobación o calificación que
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sc
bosqueja los indicadores claves sugeridos de los
servicios de calidad. Estos modelos identifican las
áreas mas criticas para una prestación con éxi-
to.
El gerente, o el ínter vendedor de servicios, usa
el modulo de calificación al revisar regularmente
las operaciones de los servicios en una forma
periódica.
¿Cómo se crea un modelo para la interven-
ción de los servicios?
Si usted a desarrollado una lista de los indicadores
medibles de sus críticos para los servicios de ca-
lidad como se bosquejó en la segunda en la se-
gunda en la segunda etapa, ya ésta muy bien
encaminado para poder crear un sistema practi-
co de intervención de los servicios
Usted debe utilizar sus indicadores medibles visi-
bles de los críticos sobre los servicios de cali-
dad, como puntos de referencia.
El paso siguiente que debe dar es reunirse con
una fuerza de trabajo, integrada por gerentes de
servicio con talento y experiencia, para crear una
lista de una sola página con los INDICADORES
CLAVES de la presentación de servicios de cali-
dad.
Depuse de eso, desarrolle: 1) una ESCALA DE
CALIFICACIÓN que fascínate el registro de la
frecuencia con que ocurre cada de los indicadores,
y 2 ) deje un espacio en el modelo creado para
registrar la frecuencia de la conducta observada.
Ventajas de un servicio de intervención
El servicio de intervención requiere “la gerencia
este dando vueltas”; es decir, que los gerentes
estén presentes donde está la acción. La inter-
vención requiere de observación, examen y escru-
tinios cuidadosos de cada uno de los pasos y fun-
ciones del servicio, para ofrecerles un punto de
enfoque a los gerentes que están presentes. Ayu-
da a la gerencia a ver las acciones mas criticas
para el éxito de los servicios, concretar las conver-
Grupo de servicio al cliente tomado como objetivo: tripulación de vuelo.
Escala de medidas
1 =
0 =
N /O
12.sc
saciones sobre estos puntos, reforzando y recom-
pensando esas mismas conductas que generan
los servicios de calidad al cliente.
Advertencia
Peligro de un sistema de intervención de los ser-
vicios.
Un abuso peligroso del sistema de intervención
consiste en utilizarlo para criticar y culpar a los
demás, en lugar de usarlo para identificar y re-
forzar las conductas deseables.
¡EL MODELO DE LA INTERVENCIÓN DE LOS
SERVICIOS ESTA DISEÑADO PARA MEDIR LO
BIEN QUE USTED ESTA HACIENDO... NO AL
CONTRARIO!
El servicio de intervención de los servicios está
encaminando para destacar y reforzar las con-
ductas deseadas. Por tanto.
El mejor uso de un sistema de intervención de
los servicios es identificar, reconocer y recom-
pensar las conductas en los servicios de calidad.
Su propósito es ayudar a ver quienes están ha-
ciendo qué cosas en forma correcta. Debe usar-
se para felicitar a los empleados.
Una vez que el proceso de intervención de los
servicios toma el aspecto de una función de “po-
lítica” genera la desconfianza y una actitud de
“mantener a la defensiva” Ello, a su vez, destruye
un clima abierto y confianza tan necesario para
la salud y supervenia de los servicios de calidad
al cliente.
El ejemplo en la próxima página de un modelo
de intervención de los servidores es para la tripu-
lación de los asistentes de vuelo en una línea aé-
rea. En ella mostramos varios ejemplos de los
indicadores claves de los servicios de calidad para
ciertos criterios seleccionados de los servicios de
calidad.
Ejemplo de un modelo de intervención de los ser-
vicios
2 = sobre lo normal
en lo normal
debajo de lo normal
= no se observo
PRONTITUD
El servicio de bebidas se completa 40 minutos después del despegue
El servicio total de comidas se completa dentro de 1 ½ a 1 3/4 horas
FLUJO ORGANIZADO
Se ayuda a los pasajeros a colocar su equipaje cuando tiene alguna dificultad de hacerlo.
Los miembros de la tripulación hacen doble trabajo al surgir algún problema en las
cabinas y pasillos
ADAPTACIÓN
Se siente en plazas cercanas a las salidas a los pasajeros que desean ser los primeros
en descender por razones urgentes, siempre que sea posible.
Se conceden las peticiones de cambiar de asiento, dentro de la misma clase que
marca el boleto, siempre que sea posible.
ANTICIPACIÓN
A los padres con niños se les informa que hay mesas en los baños, en donde pueden
cambiarlos.
Se ofrece a los pasajeros volver a llenar sus vasos, sin que tengan que pedirlo.
COMUNICACIÓN
Se escuchan claramente por los altoparlantes las instrucciones antes de iniciar el vuelo.
Se les forman a los pasajeros de algún detalle de importancia en relación con la salida y
llegada del vuelo

EJEMPLO DE UN MODELO DE INTERVENCIÓN DE LOS SERVICIOS

TOMO LA VOZ
Los asistentes de vuelo muestran interés en la conversación con los pasajeros, cambian
el tomo de sus voces.
Los asistentes de vuelo muestran un tono de voz amistoso y relajado
LENGUAJE CORPORAL
Los asistentes de vuelo reciben a los pasajeros al conversar con ellos.
ATENCIÓN
Se atiende frecuentemente a los menores de edad sin acompañante, especialmente
durante los cambios, según la edad.
Los asistentes de vuelo bajan las cortinillas de las ventanas cuando el pasajero se a
quejado dormido.
TACTO
Se les llama a los pasajeros por sus apellidos en los asientos de primera clase.
A los pasajeros niños se les llama por su nombre propio.
GUÍA
Se les explica a los pasajeros el menú.
A los pasajeros que no estén comiendo la comida principal se les menciona
las posibles alternativas en el menú.

AMABILIDAD AL SOLUCIONAR PROBLEMAS

Los asistentes de vuelo escuchan pacientemente y expresan su simpatía ante todas las quejas
expresadas por los pasajeros y tratan, dentro de lo posible, de resolverlos personalmente para
que el pasajero quede satisfecho.

El asistente de vuelo al mando habla personalmente durante el vuelo con cada pasajero que haya
expresado alguna queja.

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sc
 VERIFIQUE COMO LO ESTA HACIENDO MEDIANTE UN SISTEMA DE RETRO
ALIMENTACIÓN POR PARTE DE LOS CLIENTES

“¡Hola! Estoy llamando para comprobar si está satisfecho con los servicios que
nuestra compañía le brindo”

SISTEMAS DE RETROALIMENTACIÓN DE LOS CLIENTES

¿ Qué le dice a usted un sistema de retroalimentación por parte de los clientes?

Un sistema de retroalimentación de parte de los clientes pueden dar respuestas a las siguientes
preguntas:

¿Hasta que punto están satisfechos sus clientes?

¿Que piensan realmente?
¿Que les gusta más del servicio?
¿Que no les gusta?
¿Cuales son sus quejas más comunes?
¿Que sugerencias tienen para que usted mejore sus servicios?

HALLAR ESTAS RESPUESTAS PUEDE SER BASTANTE DIFÍCIL POR QUE:

⇒ A la mayor parte de los clientes no les gusta quejarse, pero es probable que sí
tengan algún reclamo.
⇒ Hay demasiados clientes que eligen no gastar su tiempo ni energías para ofrecer
una retroalimentación positiva.

OBSTÁCULOS PARA LA RETROALIMENTACIÓN POR PARTE DE LOS CLIENTES

Muchos clientes no se quejan a causa de dos obstáculos:

1. No creen que puedan lograr algo diferente y

2. No les es fácil tener acceso a usted.

ADEMÁS DEMASIADOS CLIENTES NO COMPRENDEN SUS EXPERIENCIAS POSITIVAS CON

USTED, DEBIDO TAMBIÉN A LOS MISMOS OBSTÁCULOS

OBSTÁCULO I Los clientes no creen que la retroalimentación vaya a causar alguna diferencia.

Ya muchos casos tuvieron duras experiencias en el pasado. Con demasiada frecuencia, como
respuesta a una queja, se enfrentan con la apatía. Una hostilidad abierta, ninguna respuesta, una
respuesta demasiado lenta o “un modelo de carta de cortesía”. Y otras veces, cuando la organiza-
ción responde amable y cortésmente a las observaciones hechas por el cliente, parece que de todas
formas nada cambia en la línea frontal. Como consecuencia no es sorprendente ver que haya tantas
personas que se niegan a invertir su tiempo y energías en un asunto que tan pocos beneficios les
rinde.
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OBSTÁCULO II Los clientes tienen un acceso fácil a las personas que pueden hacer para
cambiar las cosas.

Con demasiada frecuencia las organizaciones de servicios al cliente hacen extremadamente difícil
que estos puedan tener acceso a las personas capaces de cambiar las cosas. Muchas veces se les
obliga a interactuar con empleados de bajo nivel, quienes tienen poca o ninguna autoridad dentro de
la organización. Otras veces, pueden enfrentarse con una red de secretarias que sirven de “filtro”. El
resultado es que las personas con quienes se necesita hablar nunca “están disponibles”.

¿Que pueden hacer para eliminar estos obstáculos?

Usted elimina los obstáculos para la retroalimentación de parte de sus clientes. Cuando.

1. Demuestre por sus acciones que realmente los esta escuchando.

2. Facilite que sus clientes le proporcionan la información y se invita a la retroalimentación.

RETROALIMENTACIÓN DE PARTE DE SUS

CLIENTES A SU ORGANIZACIÓN
DIEZ FORMAS PARA FACILITAR EL ACCESO A LOS CLIENTES A SU ORGANIZACIÓN

1. Salga y hable con su cliente personalmente. Pase algún tiempo con Él ¡conózcalo!
¡Hable con él!
2. Organice grupos de enfoque. Invite a algunos clientes selectos para que vengan a hablar de lo
que les gusta y lo que no en un foro abierto.
3. Pida a sus clientes que respondan a una encuesta para los clientes, por teléfono. Por correo
o en persona.
4. Tenga buzones de sugerencias y modelos de retroalimentación disponibles en lugares
estratégicos donde acuden sus clientes.
5. Encuentre los problemas y enmiéndelos. Dígale a sus clientes lo que usted ha hecho
para solucionarlos.
6. Mande una carta u otro tipo de mensaje a los clientes, en el que les comunica que desea saber
lo que ellos piensan y ponían, y lo que están haciendo sobre ello.
7. Cambie la manipulación de las comunicaciones y quejas de un nivel bajo en la organización
sobre ello.
8. Responda, responde y vuelva a responder rápidamente a todas las quejas y peticiones
de sus clientes.
9. Dale ayuda e impulso al procesamiento de devoluciones. Intercambios y quejas (por ejemplo,
tenga un teléfono para dar ayuda e informes)
10. Evalúe cómo los gerentes se desempeñan para tener acceso a la retroalimentación por
parte del cliente.
11. Añada sus propias ideas

SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN
DE LOS EMPLEADOS
¿Qué es un sistema de retroalimentación por parte de los empleados?
El sistema de retroalimentación por parte de los empleados es una forma organizada de anotar la
conducta del empleado en el desempeño de sus labores y compartir esa información con ellos.

sc.15
Es un sistema en el cual usted y sus empleados pueden compartir mutuamente el nivel de calidad de
los servicios al cliente. Cuando el empleado los da. Este sistema, que respalda los servicios de calidad
al cliente, se concentran en:

1. La conducta en el servicio al cliente, 2. compartir la información, y 3. un intercambio

mutuo de ideas.

CONDUCTA: Un sistema de retroalimentación de los empleados en los servicios al cliente debe estar
enfocado sobre QUÉ hacen los empleados, cómo ACTÚAN, y qué DICEN que puedan producir
resultados definidos, visibles y medibles. No es el momento de detenerse en características persona-
les intangibles. La conducta que usted busca debe estar relacionada con el trabajo y reflejar sus
criterios sobre los servicios de calidad al cliente.

COMPARTIR: Los sistemas de retroalimentación de los empleados que no sirvan para reforzar las
conductas en los servicios al cliente, a menos que los empleados dedicados a los servicios al cliente
estén completamente al tanto, en todo momento, de cómo están haciendo sus labores a los ojos del
gerente. Este es el principio de “NO SORPRESAS” Si sigue este principio estará seguro de que toda
la información concerniente a la productividad y rendimiento de los empleados se comparte, clara y
abiertamente. Con todos ellos.

INTERCAMBIO MUTUO:
Un sistema de retroalimentación de los empleados que funcione, NO ES AQUEL en que el jefe es el
único que habla y cuyas observaciones son siempre correctas. Un sistema de retroalimentación que
respalde los servicios de calidad al cliente debe permitir y alimentar un
Intercambio en “DOS DIRECCIONES de ideas y observaciones, entre el gerente y los empleados de
los servicios al cliente.

Tres formas en la que usted puede ofrecer retroalimentación a los

Empleados de los servicios al cliente.

“La retroalimentación es el desayuno de los campeones”

a. Ofrezca una retroalimentación verbal diaria en relación al éxito logrado en los servicios
al cliente, individualmente a sus empleados de esto

b. Fije en algún lugar visible carteles que muestren las medidas de la Productividad de los
individuos y el grupo de servicios al cliente.

c. Efectúe evaluaciones periódicas del desempeño de las labores basándose en criterios

medibles y visibles sobre los servicios de calidad al cliente.

OFREZCA DIARIAMENTE UNA RETROALIMENTACIÓN VERBAL A LOS EMPLEADOS

“La retroalimentación es un ingrediente esencial al adiestrar, aconsejar, evaluar el des-

empeño de las labores y en las conversaciones diarias con un empleado. Es una
actividad en marcha mediante la cual se mantiene al empleado constantemente informa
sobre el desempeño de sus labores y de cualquier cambio necesario o esperado.”

16.sc
 EL PRINCIPIO DE “NO SORPRESAS”

El principio de “no sorpresas” se basa en el simple hecho de que la información es poder y que la
mas potente es la información positiva. Cuando usted comparte la información con sus empleados,
está generando una influencia poderosa sobre la conducta en sus trabajos. Dicho sencillamente, en
énfasis positivo aumenta la frecuencia de una respuesta deseada. Cuando una conducta no es
seguida de información o le sigue una información negativa, dicha conducta tiende a hacerse
menos y menos frecuente. Sin embargo, si enfoca una información positiva usted no sólo crea un
ambiente de resultado al trabajo sino que refuerza las conductas deseadas en los servicios de calidad
al cliente.
¡Hable con sus empleados lo mas posible! ¡hágales saber que están trabajando bien, todos los días!
Nada es mas efectivo para darle énfasis a los servicios de calidad al cliente que un elogio y una
felicitación diciendo. “¡ Ha hecho muy bien su trabajo!“ ello debe hacerse verbalmente y a diario. ¡su
poder es dramático! Por lo general crea una sensación de orgullo, estima de si mismo, además de la
conciencia de que “uno le importa a alguien”. Se edifica un grupo de servicios al cliente, fuerte y
cohesivo. ¡En resumen trabaja!

Como gerente de servicios al cliente, reconoce verbalmente a diario la conducta, el hecho más
importante que usted pueda hacer para reforzar y respaldar en su trabajo a sus empleados.

FIJE EN LUGARES VISIBLES CARTELES CON LAS MEDIDAS DE LA PRODUCTIVIDAD

DE LOS INDIVIDUOS Y EL GRUPO DE SERVICIO AL CLIENTE

Debe proporcionarse la retroalimentación a todos los empleados de los servicios al cliente continua-
mente. La carencia de retroalimentación lleva eventualmente a la extinción de las conductas que usted
desea en los servicios al cliente. Sus empleados necesitan de información en forma de retroalimen-
tación sobre el nivel de desempeño en sus labores.

UNA FORMA DE LOGRAR LA RETROALIMENTACIÓN POSITIVA ES FIJAR CARTELES Y

GRAFICAS QUE MUESTREN EL DESEMPEÑO DE LAS LABORES EN LOS SERVICIOS AL
CLIENTE.

VENTAJAS de fijar carteles de la productividad de los servicios al cliente.

LAS GRAFICAS Y DIAGRAMAS PROPORCIONAN:

⇒ Una puntuación visual de lo bien que usted está haciendo las cosas.
⇒ Un registro durante un periodo de tiempo
⇒ Medios fáciles para establecer objetivos y metas.
⇒ Una comparación con otros individuos o grupos.
⇒ Una oportunidad para reconocer la excelencia.

.17
sc
 Forma gráfica del exito de los servicios al cliente

Realidades de las gráficas

⇒ Una presentación visual del éxito vale mas que mil palabras.
⇒ Los resultados en una gráfica habla por si mismos.
⇒ Las gráficas pueden ayudarlo a hacer una reclamación dramática sobre sus progresos en
los servicios al cliente.
⇒ Las gráficas ayudan a fijar una dirección común hacia la cual todos deben trabaja.
¿Qué se puede poner en las gráficas?

He aquí unos cuantos ejemplos:

1. Esfuerzos de ventas, individuales o de grupos, durante un periodo de tiempo
(promedio, total de ventas, etc).
2. Número de nuevos clientes que se han servido.
3. Número total de clientes servidos
4. Número de cartas de elogio.
5. Número de quejas de los clientes.
6. Puntos de las cuentas entre los compradores.
7. Resultados de los informes de los computadores.
8. Resultados de los servicios de intervención.
9. Medidas de la rapidez y eficiencia en el servicio.
10. Añada los suyos ________________________________________________

EFECTUÉ EVALUACIONES PERIODÍSTICAS DEL DESEMPEÑO DE LAS LABORES

BASÁNDOSE EN CRITERIOS MEDIBLES Y VISIBLES SOBRE LOS SERVICIOS DE CALIDAD
AL CLIENTE

Un desempeño de la labor merecedor de elogios debe ser reconocido verbal y diariamente. Sin
embargo, aparte de ello, cada tres o seis meses usted puede tener entrevistas regulares con sus
empleados de servicios al cliente, para evaluar su desempeño de las labores que se realiza.

Estas sesiones deben conducirse en un ambiente sin amenazas, DÁNDOLE ÉNFASIS A LA MAYOR-
MENTE, A CONDUCTAS ESPECÍFICAS EN LOS SERVICIOS AL CLIENTE relacionados CON CRI-
TERIOS ESPECÍFICOS A LOS SERVICIOS DE CALIDAD AL MISMO.

18.sc
HE AQUÍ UNA LISTA QUE USTED PUEDE UTILIZAR PARA LLEVAR A CABO SU EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE LAS LABORES EN LOS SERVICIOS AL CLIENTE.

La lista de verificaciones en las próximas paginas ha sido concebida para guardarla a

1. Preparar,
2. Conducir, y
3. Llevar a cabo

Las conversaciones sobre las evaluaciones en el desempeño de las labores por los
empleados de los servicios al cliente.

Lista de comprobación para la evaluación del desempeño de la labor

1.PREPARACIÓN PERSONAL

„ He revisado los deberes, metas y criterios para el desempeño de la labor mutuamente entendidos,
para la persona evaluada.

„ He observado el desempeño de la labor por esta persona, medido contra las expectativas en
„ los servicios al cliente, mutuamente entendidas. Al hacerlo, he hecho lo mejor posible para
evitar los fallos como:

† Predilecciones / prejuicios
† Caprichos de la memoria
† Demasiado influido por mis propias experiencias.
† Tratar la evaluación en lugar de medir el desempeño
„ He revisado los antecedentes del empleo. Incluyendo:
† Sus habilidades.
† Su experiencia de trabajo.
† Su adiestramiento.
„ He determinado los puntos fuertes en la labor del empleado y las áreas en que necesitan
mejorarse, y al hacerlo:

† Acumulé la documentación específica y sin perjuicios que puede usarse para ayudar a
comunicar mi posición.
† Me limite a aquellos puntos críticos de mayor importancia.
† Preparé un posible plan de desarrollo en caso de que el empleo necesite ayuda para
buscar un plan apropiado.
.19
sc
„ He identificado áreas para concentrarnos en fijar metas y criterios para el próximo periodo de
evaluación.

„ He notificado por adelantado al empleado que mantendremos esta conversación, para que el o
ella pueda estar preparado.

„ He separado un lapso de tiempo interrumpiendo que nos permita una conversación total y
completa.

CELEBRACIÓN DE LA CONVERSACIÓN SOBRE LA EVALUACIÓN

„ Pienso comenzar la conversación creando una atmósfera sincera y amistosa. Esto incluye:
† Repasar el propósito de esta conversación.
† Aclarar que es una conversación conjunta con el propósito de solucionar un problema
mutuo y fijar una meta.
† Esforzarme por hacer que el empleo tenga confianza.
„ Durante la conversación pienso mantener el foco de atención en el desempeño de la labor y
factores relacionados con el mismo. Esto incluye:

† Conservar sobre los requisitos del trabajo (puentes fuertes del empleado, logros necesarios de
mejoramiento) evaluando los resultados del desempeño de la labor contraria de los
objetivos fijados en revisiones y conversaciones anteriores.
† Estar preparado para citar observaciones para cada punto del cual deseo hablar.
† Alentar al empleado para que él o ella evalúe su desempeño de la labor.
† Usar preguntas abiertas, reflexivas y directas para promover las ideas, la comprensión y
la solución de los problemas.

„ Alentaré al empleado para que el o ella bosqueje sus propios planes personales para su propio
desarrollo, antes de sugerirle mis propias ideas. En dicho proceso:

† Trataré que el empleado fije sus propios objetivos para su mejoramiento y crecimiento
personal.
† Me esforzaré para llegar a un acuerdo sobre un plan apropiado de desarrollo. Que detalle
lo que el empleado piensa hacer durante un periodo de tiempo, y respaldo que yo estoy
preparado para darle.

„ Estoy preparado para hablar sobre asignaciones, proyectos y metas de trabajo durante el
próximo periodo de evaluación y le pediré al empleo que venga preparado con sus propias sugeren-
cias.

„ Estaré preparado para tomar notas durante la conversación con el fin de resumir los acuerdos
después. Para terminar:

† Haré un resumen de lo que se ha hablado.

† Mostraré entusiasmo por los planes hechos.
† Le daré una oportunidad al empleado para que haga sugerencias adicionales
† Terminare en una forma positiva, amistosa, y armoniosa.
20.sc
 ACCIÓN A SEGUIR DESPUÉS DE LA
EVALUACIÓN
ACTOS A REALIZARSE DESPUÉS DE EFECTUARSE LA EVALUACIÓN

„ Tan pronto termine la conversación, registre los planes hechos, puntos que necesitan seguirse
de cerca y los compromisos que he hecho, dándole un copia al empleado.

„ También evaluare cómo manejé la situación.

† Que hacia bien.

† Que puede hacer mejor.
† Que aprende sobre el empleado y su trabajo.
† Que aprendí sobre mí mismo y mi trabajo.

REPASO DE LA CUARTA PARTE

Para tener éxito en esta etapa usted debe tener en marcha un sistema para medir los progresos en los
servicios del cliente. He aquí tres sistemas de medidas que usted puede usar en las operaciones.

A. Un sistema de retroalimentación de los servicios

El sistema de intervención de los servicios incluye el uso de una hoja de comprobación estructurada
o modelo de calificaciones, que contenga indicadores claves visibles y medibles de los servicios de
calidad al cliente. Dicho modelo debe usarse regularmente por un “interventor de los servicios” para
medir la frecuencia de los procesos y resultados deseados.

B. Un sistema de retroalimentación del

cliente
El sistema de retroalimentación al cliente consiste
de una forma organizada y sistemática para faci-
litar al cliente que comparta la información con
usted. Tal sistema debe funcionar para eliminar
los obstáculos comunes en la retroalimentación
de los clientes. Las acciones que usted ejecute
como respuesta a los comentarios de los clientes
son vitales para promover una retroalimentación
mejor y mayor por parte de sus clientes.

C. Un sistema de retroalimentación de los empleados

Un sistema de retroalimentación de los empleados que trabaja para alertar y reforzar los servicios
de calidad al cliente; 1) esta basado en la conducta, 2) utiliza los principios de “no sorpresas“, y
3) requiere de un mutuo intercambio de información entre supervisores y empleados. Esta clase
de sistema utiliza la retroalimentación diaria, positiva y verbal, la fijación de carteles con graficas
que muestren los resultados a la productividad individual, o la celebración de entrevistas periodís-
ticas para la evaluación del desempeño de las labores basadas en los criterios de los servicios al
cliente.
.21
sc
 ATENCIÓN A CLIENTE CON QUEJAS
Y/ O RECLAMOS
Un cliente con una queja o reclamo, es un cliente

? que ha vivido o esta viviendo un momento de ver-

dad amargado y atenderlo adecuadamente, nos
brinda la oportunidad para elevar nuestro puntaje
en su libreta de calificaciones.

El proceso básico que aconsejamos seguir siem-

pre es el siguiente:

1. Escuchar: No interrumpan al cliente mientras este exponiendo su reclamo. No tome la queja

como algo personal. No es con usted el problema, es con el productor el servicio o la
empresa. No pierda la sensibilidad.

2. Demostrar Empatía: El cliente quiere atención y respeto. Demuéstrele que lo entiende y lo

comprende. Si es necesario reconozca el hecho y presente disculpas por haberle causado
molestias.

3. Establecer la razón de su enojo: Sea o no justificada la queja, es esencial obtener

información precisa. Formule preguntas y escriba los datos revelantes.

4. Agradecer: De gracias al cliente por informarnos acerca de la situación problemática y por

darnos La oportunidad de enmendarlo.

5. Actuar para resolver problema de cliente: Siga los pasos mas prácticos y
necesarios para resolver el problema.

6. Dar su nombre: Y comprometerse con él a resolver su problema.

7. Hacer seguimiento a la acción.

8. Informar sobre los resultados de la gestión oportunamente, póngase en contacto con él,
comentando los resultados obtenidos.

UNA QUEJA ES UN FAVOR

COMO UTILIZAR LOS COMENTARIOS DE LOS CLIENTES COMO
HERRAMIENTAS ESTRATEGIAS
EL CLIENTE HABLA
Quejarse nunca ha tenido un significa positivo

QUEJA: Manifestación de dolor, desagrado, incomodidad, enfermedad o Achaque.

Las quejas proporcionan un mecanismo de retroalimentación que pueda ayudar a los organizadores
a cambiar rápida y económicamente sus productos, es el estilo de su servicio o el enfoque del
mercado, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes.
22.sc
FILOSOFÍA DE CONSIDERAR LAS QUEJAS COMO SI FUESEN FAVORES

♦ Las quejas tienen mala reputación, en términos psicológicos son atributos negativos.
♦ Para considerar la queja como un favor debemos cambiar totalmente la forma de
percibirla, nuestra actitud.
♦ Los clientes que protestan siguen siendo nuestros clientes.
♦ La empresa que ofrece el servicio debe aprender a concentrarse en el contenido de la
queja y no de la forma de su exposición.

COMO RECIBIR LAS QUEJAS – PRIMEROS PASOS

♦ Un cliente insatisfecho experimentara diversas emociones cuando acuda a usted.... desde

enojo y, recelo y decepción a preocupación sobre como será tratado

Usted tendrá que hacerse cargo de la situación y obrar de conformidad:

♦ Recibe al cliente afectuosa y muéstrele una actitud positiva.

♦ Dele a conocer su propio nombre y utilice el nombre del cliente en la conversación.

♦ No rechace la queja del cliente ni discuta. Muéstrese cortés y nunca se enoje. Si hay
mucho ajetreo en la recepción llévelo a un lugar tranquilo algunos clientes tratarán de
“hacer fuerza del apremio” y se excitaran aun más en presencia de otros clientes.

NO ESCAPE DELAS QUEJAS

Si bien es humano tratar de esquivar a los clientes con quejas, esto solo le servirá para
empeorar la actividad de los clientes. Ya que tarde o temprano tendrá que afrontar la
queja entonces resuélvalo en su momento.

Agradezca que el cliente haya venido a usted con la queja, solo el 4% de los
clientes insatisfecho presenta queja por lo general se alejarán y hacen comenta-
rios a sus amigos del mal servicio ofrecido.

Las quejas constituyen una oportunidad para mejorar las relaciones con los clientes
y eliminar futuros problemas. Con los debidos recursos y conocimientos, no hay
porque tener las quejas.

.23
sc
 EL VALOR DE UN CLIENTE A LO LARGO DE SU
VIDA COMO COMPRADOR
Es posible que usted piense que los clientes que compran servicios de bajo costo unitario no
representan mucho dinero. En este es importante tener una perspectiva a largo plazo.
Los clientes que no se quejan deben ser considerados en las estadísticas de quejas.

Ejemplo: si 26 de 27 clientes no se quejan, de 100 quejas formales equivaldría a 2.700 clientes

potenciales insatisfechos en el sector de servicio.
Al cliente debemos
quererlo.

EL PELIGRO DE FIJAR OBJETOS PARA

REDUCIR LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES
En lugar de intentar reducir el número de quejas las organizaciones deben promocionar que sus
empleados los reciban, por que de este modo podrá tener lo que quiere el cliente.

EMPRESAS CREATIVAS PARA DAR A

SUS CLIENTES OPORTUNIDADES DE QUEJAS
Debido a sus propias estructuras, algunas veces las empresas no pueden ver fácilmente las quejas,
en consecuencia, tener que ser creativos para escuchar los reclamos de los clientes.

COMO SER UN BUEN ESCUCHA

Recuerde que el saber escuchar tiene dos propósitos importantes: A usted le permite saber cual es el
problema y al cliente le permite “desahogarse”.
Es esencial que el cliente sepa que usted está escuchando atentamente. Mírele frecuentemente a los
ojos y demuestre una actitud positiva tomando notas. Disponga sus asuntos de manera que no sea
interrumpido. Por lo general a la gente le agrega ser escuchado y comprendidos y cuando esto
ocurre sus sentidos tienden a ser positivos.

♦ Trate de pensar como el cliente y enfoque sus necesidades.

♦ Limite sus puntos de vista y deje que el cliente hable libremente
♦ Concéntrese en lo que dice el cliente y tome nota.
♦ Evite las conclusiones prematuras ni reaccione con demasiada rapidez.
♦ Identifique cual es la queja principal del cliente y que otros problemas ha invertido en el
mismo.
♦ Evite los pretextos.

RUMORES Y PROPAGACIONES DE QUEJAS

1.Las personas tienden a creer mas en las recomendaciones de un amigo que en las frases de
promoción de un anuncio.
2.El responder a una queja con eficiencia puede dar lugar a la propagación de una crítica positiva.
24.sc
3.Cuantos más insatisfechos este los clientes, más probable es que divulguen sus criticas como
expresión de su descontento

EL CICLO NEGATIVO DE RESPONDER

Y RESOLVER LAS QUEJAS

© ©
El público
identifica la
organización

los clientes dejan

El cliente se va de quejarse, se
descontento a pierde la

©
©

Calidad de los
Mas clientes
abandonan la empresa productos no
mejora
insatisfechos
insatisfacción

¿QUE DICEN HACEN Y DESEAN LOS CLIENTES QUE NO ESTÁN SATISFECHOS

Los clientes insatisfechos hablaran a unas 8 o 10 personas

del servicio que han recibido. Unos de cada cinco (5) perso-
nas se lo dirá a 20 personas.

LAS QUEJAS Y EL PRINCIPIO DE RECIPROCIDAD

A los humanos les gusta devolver favores cuando se ha

hecho algo bueno por ellos.

NIVELES DE REACCIÓN:
CATEGORÍAS:

CLIENTES HABLADORES: grupo de clientes más de-

seables para la organización.
.25
sc
CLIENTES PASIVOS: Necesitan tiempo para entrar en calor, pero cuando lo hace, causan daños
irreparables a la reputación de la empresa o cambian de proveedor.

©
©
Los clientes que
Empleados Los empleados siguen comprando
desmotivados no tienen

©
lo harán por los
abandonan
prontamente
© ninguna gana bajos precios
de atender a obligados para
su empleo
sus clientes permanecer en el
mercado

CLIENTES COLÉRICOS: Cliente más peligroso no dicen y una palabra al que les venda el servicio,
pero hablarán a mucha gente del mal servicio recibido y dejará de comprar.

CLIENTES ACTIVISTAS: Ejerce una forma de venganza al hablar a todos el mundo de mal servicio
de la empresa y nunca mas la favorecen.

PORQUE LA MAYORÍA DE LOS CLIENTES NO PROTESTAN

⇒ Por educación. DE QUE MANERA LOS MERCADOS DEBEN

⇒ No le hacen caso.
⇒ No estaban tan malo “conformistas”.
⇒ Evitar discusiones.
⇒ Costos de la protesta.
⇒ Involucrar otras personas.
⇒ No sabe a quien quejarse.
⇒ Recibir maltrato.
⇒ Demora de las respuestas de las quejas.
⇒ No hay atención en el departamento de
quejas.
⇒ Se siente responsable en parte.
⇒ No hubo tiempo para quejarse.
⇒ La ultima vez que proteste no paso nada.
⇒ Preferí no volver nunca a quejarme.
26.sc
ATENDER LOS RECLAMOS, LES DICEN A
LOS CLIENTES QUE NO SE QUEJEN.
⇒ Excusas y nada más.
⇒ Rechazo.
⇒ Promesas que no se cumplen.
⇒ No dar ningún tipo de respuesta.
⇒ Trato brusco.
⇒ Remitir a otra persona.
⇒ Evitar la responsabilidad personal.
⇒ Rechazo no verbal.
⇒ Entrevista al cliente.
LA DIFICULTAD DE LAS RECLAMA-
CIONES EN DEPENDENCIAS
Las barreras que detienen a las personas a la
hora de protestar deben ser eliminadas y cuando
los clientes protestan deben estar seguros de que
no les va a pasar nada malo por esto.
El satisfacer las expectativas del cliente, tanto en
la ventana inicial como cuando expone una que-
ja, desarrolla la confianza y lealtad entre compra-
dores y vendedores.
FORMULA DE OCHO PASOS PARA RECIBIR UN “FAVOR” (LA QUEJA)
1.Decir “gracias”.
2.Explicar por que aprecia la queja.
3.Disculparse por el error.
4.Prometer hacer algo inmediatamente con respecto al problema.
5.Solicitar la información necesaria.
6.Corregir el error rápidamente.
7.Comprobar si el cliente esta satisfecho.
8.Prevenir futuros errores.
1.COMO LOGRARA UNA ORGANIZACIÓN RECEPTIVAR A LAS QUEJAS
2.Llamadas telefónicas gratuitas.
3.Capacitar al empleado para que considere las quejas como favores o regalos.
4.Venda la idea de que esta abierto a cualquier reclamo.
5.Evalué sus estructuras internas para la atención de las quejas.
6.Establezca puntos de escucha.
7.Coloque formularios de evaluación a disposición del público.
8.Recompensa para el personal que satisface a las quejas de los clientes.

DESARROLLO DE UNA CULTURA RECEPTIVA A LAS QUEJAS

♦ Información adecuada al personal sobre políticas inviolables.

♦ Autorizar a los empleados para desviarse de ciertas políticas marginales.
♦ Autorizar a los empleados para resolver las disputas rápidamente.
♦ Entretener a los empleados con el conocimiento del producto y la satisfacción del cliente.
♦ Asegurar que los empleados comprendan las expectativas de los clientes.

CREACIÓN DE UN ENTORNO RECEPTIVO

A LAS QUEJAS PARA LOS CLIENTES INTERNOS
“LOS EMPLEADOS QUE SE QUEJA LE ESTÁN HACIENDO UN FAVOR A LA EMPRESA

Θ Buzones de sugerencias.
Θ Auditorias organizativas.
Θ Políticas de puertas abiertas.
Θ Líneas de información al empleado
Θ Reuniones de personal.

CONCLUSIONES
Casi todo lo que contiene este libro entra dentro de la esfera de su incumbencia. La aplicación de
estos conocimientos reforzará su credibilidad y le ayudara a encauzar eficazmente las quejas de
los clientes. Esto no sólo contribuirá a mejorar el nivel de satisfacción de la clientela hallara
autosatisfacción en su trabajo.

No olvide de hablar con la dirección de su compañía en el caso de que tenga alguna idea sobre la
introducción de mejoras, especialmente cuando se tratan de cómo evitar repeticiones de quejas.
LUCHEMOS POR CREAR LA CULTURA DE LA QUEJA, PUES DEFINITIVAMENTE LA
QUEJA ES UN FAVOR”
Con sentimiento de aprecio y gratitud
.27
sc
 PREGUNTAS PARA DISCUSIONES

1. ¿Como considera su empresa las quejas de sus clientes?

2. ¿Que opina usted de los clientes que se quejan?
3. ¿Consideran los empleados de su empresa que las quejas son una oportunidad para
satisfacer los clientes insatisfechos?
4. ¿Intentan sus empleados echarles la culpas a las políticas cuando no pueden satisfacer las
necesidades de los clientes?
5. ¿Que lecciones especificas ha aprendido usted de las quejas de sus clientes?
6. ¿Que estratégicas especificas esta aplicando en su empresa par promover la expresión
de quejas y luego aprender de ellos?
7. ¿Que dicen sus clientes acerca de usted en el mercado? ¿Tiene algún plan para responder
a los comentarios del publico” o rumores?
8. ¿Hacen sus empleados algún tipo de esfuerzos para recuperar a los clientes que se quejan?
9. ¿Como funciona el principio de esfuerzos para la recuperación de los clientes cuando
estos se quejan?
10. ¿De que manera les dice a sus clientes que no se quejen?
11. ¿Que objetivos utilizan para calificar a los clientes que se quejan?
12. ¿Intentan todos sus empleados vender una imagen positiva de su empresa cuando se
ocupan de resolver los problemas de los clientes?
13. ¿Esta su organización dispuesta a escuchar las quejas de sus empleados?

COMPORTAMIENTOSMORTALESENELSERVICIO
DECALIDAD
Θ Apatía : “yo solamente soy un empleado aquí”
Θ Peloteo: “eso no es mi responsabilidad”. Eso le toca a otro,, eso es problema de ......
Θ Frialdad : independencia entes del cliente
Θ Condescendencia: “usted tiene toda la razón, sin embargo no puedo ayudarlo”, amabilidad
sin deseo de ayuda al cliente.
Θ El reglamento: cuando los empleados culpan a las normas. Al reglamento del mal servicio de
incapacidad de solucionar los problemas del clientes.
Θ Descortesía: utilización de modelos bruscos y / o lenguaje inapropiado o desobligado
cuando un cliente solicita una aclaración.

“ESA NO ES MI CULPA”
“YO NO PUEDO HACER NADA NO ME MOLESTE”

Θ No es mi responsabilidad!
Θ No lo puede atender en este momento!
Θ No lo dice el reglamento!
Θ No es conmigo!

28.sc
 LOSANIQUILADORESDELSERVICIO
Existen diversas personas que se encargan de ser excelentes sospechosos en los crímenes que se
comenten contra el servicio y los clientes.

Usted los puede encontrar en cualquier lugar o esquina pueden aprender en bancos, corporaciones,
supermercados escuelas, aerolíneas oficinas públicas, privadas etc.

Su móvil de operación es obtener lo más posible para ellos utilizando diferentes estrategias para no
servir y no dar al cliente lo que quiere, haciéndole pasar así un mal rato.

Su apariencia varia por lo que no es fácil que se el pueda capturar, siempre están cambiando de
disfraz de formas de tamaños por lo que no sea podido establecer un relato hablando que pueda dar
con ellos, aun cuando sus victimas quedan aterrorizadas y sorprendidas de lo que han vivido. Las
autoridades han podido ir detectando un perfil de los sospechosos involucrados en los atentados
contra el servicio, de estos individuos presentan las siguientes características.

EL GRUÑÓN: Personalidad típica con claras señales de impulsos agresivos, cuando uno se les acer-
ca a pedir ayuda o información, responde con una actitud que poco falta para que se le salga espuma
por la boca, el temperamento de esta persona echa a perder la relación con el cliente.

EL GREÑAS: Es este es el típico empleado que con tal de no adquirir responsabilidad para con el
cliente dice siempre “mire yo no se de eso, a lo mejor es la otra ventanilla la que le puede informar
mejor” se le ha descrito también como el desaliñado don el peinado descompuesto y continuamente
mascando chicle.

EL PROMEAS: Este tipo de personas suelen desesperar a cualquiera ya que su móvil para matar el
servicio es hacerlo creer al cliente que va atener lo que desea en el tiempo convenido, su estrategia
principal es darle larga a los asuntos.

“MAÑANA SE LO TENGO”: Actúa como si el no fuera el responsable de las tardanzas y retrasos y

generalmente le echa la culpa a otros de no haber cumplido lo que se prometió al cliente. Este tipo de
individuos es peligrosísimo, ya que echa por la borda toda credibilidad de la empresa.
Hasta el momento estos han sido los perfiles mas comunes descritos por las victimas.

MOMENTOS DE VERDAD AMARGOS

Dentro del ciclo del servicio son todas las experiencias que no satisfacen las necesidades y / o
expectativas de los clientes.

Ejemplo: 2.) EMPLEADO:

Cuando hacemos sentir al cliente como: ”lleve estos papeles al área de
información”
1.) LIMOSNERO: “llámenos mañana a ver si esta listo”
“ya cerramos, venga mañana” “tiene que llenar estas formas”
“espere su turno” “verifique que”
“es todo lo que tenemos” “tiene que repetir este formato”
“no hay mas” “vaya a que le autoricé el cheque el
“eso no es conmigo, vaya donde...” subgerente”
.29
sc
3.) DELINCUENTE:
“Un momento no puede pesar”
“ a donde va?”
“déjenos una identificación o no puede seguir”
“sin la cedula no le puedo dar ese documento”
“solamente puede ingresar una persona a la oficina”
“viene con usted”

PROYECTE ALEGRÍA
Proyecte un sincero deseo de ser agradable, no como frecuente a una cámara fotográfica, pero con
una positiva sonrisa lograra conquistar al cliente creando un ambiente cálido y agradable entre usted
y el cliente.

Imprima entusiasmo a su trabajo. Que su actitud sea la de alguien que encuentra el suficiente agrado
en lo que se realiza es seguro que nada es imposible en el campo de los negocios, si usted posee un
claro sentido de entusiasmo.
Cuando el profesional de servicio proyecta alegría y entusiasmo los problemas se desaparecen.

CARACTERÍSTICAS DESEABLES E INDESEABLES EN UNA PERSONALIDAD PROFESIO-

NAL DEL SERVICIO.

Coloque una x frente aquellas características que usted posee y revisarlas periódica-
mente.

Deseables Indeseables
A. Capacidad Empatía A. Inexpresividad
B. Sentido de compromiso B. Mecanismo
C. Habilidad para escuchar C. Indiferencia
D. Sentido de éxito D. Impaciente
E. Entusiasmo E. Desatención
F. Profesionalismo F. Desinterés para escuchar
G. Necesidad de largo G. Incapacidad para escuchar.
H. Seguridad en si mismo H. Pereza, Ocio.
I. Interés de superación I. Indiferencia hacia el aprendi-
permanente. zaje.
J. Habilidad comunicacional J. Dificultad para expresarse
K. Actitud de ayuda
L. Gusto por la gente

Es necesario que usted aprenda a pensar como lo hacen los clientes, así estará en
capacidad de comprender sus problemas y ayudar a buscar soluciones. Debe hacer-
se consiente como se siente a fin de establecer una relación Empatía que géneros
soluciones y supera conflictos.
30.sc
 NOTAS
N O TAS

.31
sc
 NOTAS
N O TAS

32.sc