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ORGANIZACIONES INTELIGENTES Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

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Daniel Suchar
Universidad Latina de Costa Rica
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ORGANIZACIONES INTELIGENTES Y GESTION DEL CONOCIMIENTO
ING. DANIEL SUCHAR ZOMER. MBA
Desarrollo Organizacional y Gestión de Conocimiento. Doctorado en Ciencias Empresariales.

Universidad Fidelitas, San José, Costa Rica.

27 de Noviembre de 2015

Abstract
En un mundo que cambia y se transforma vertiginosamente, como consecuencia de la globalización de las economías y las
revoluciones científicas técnicas, la competitividad e incertidumbre se han convertido en factores que se observan
cotidianamente en todas las esferas sociales y políticas. Este escenario, llevado al ámbito de las organizaciones, ha provocado
también ciertos cambios y evoluciones en cuanto a las formas de gestión que se ponen en acción, con el fin de aprovechar
cualquier conocimiento que una empresa pueda poseer para incrementar su potencial y brindarle un valor agregado a la hora
de competir en el mercado. Este documento analiza dichas estructuras de las organizaciones hasta llegar a las definiciones de
las inteligentes. Para esto último, también se explica la importancia de la gestión del conocimiento de hoy en día, y de cómo
las diversas empresas suelen ser más competitivas en el entorno empresarial. Como resultado de esta investigación se
propone una comparación de los modelos de motivación y liderazgo que permite entender y comprender la actualidad de los
empresarios en el campo del conocimiento y de la administración del recurso humano.

Palabras clave: Empresa, modelos de motivación, liderazgo, gestión del conocimiento, organizaciones inteligentes,
estructuras, estrategias empresariales, ventajas competitivas, competencia esencial.

INTRODUCCIÓN La organización inteligente busca asegurar

En la era actual, el conocimiento ha sido considerado
como uno de los principales recursos para generar
competitividad. Para asegurar un desarrollo sostenible y
que las organizaciones sean capaces de adaptarse al
medio ambiente cambiante, es importante que dentro de
ellas se genere una cultura interna de aprendizaje.
Amozorrutia (2011) menciona que de esta manera se
generarán de manera interna competencias necesarias
para responder ante los cambios.
Las culturas caracterizadas por hacer del aprendizaje
organizacional una práctica continua son aquellas que
reconocen y valoran la capacidad y el talento de los
colaboradores (Amozorrutia, 2011). Son aquellas que
consideran al colaborador como el recurso más
importante de la organización, y los portadores del know
how, y del conocimiento que la diferencia de otra de su
mismo giro.
Por su parte, Hsieh (2011) recalca que el conocimiento,
las actitudes y los valores forman parte del núcleo
organizacional. Por esta razón que Hsieh (2011) hace
énfasis en que las organizaciones inteligentes son
aquellas que aprenden a gestionar, desarrollar y
aprovechar las ventajas que proporciona el conocimiento
interno, haciendo de este, un conocimiento inclusivo.
constantemente que todos los miembros de la
organización estén aprendiendo y poniendo en práctica
todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la
capacidad de comprender la complejidad, de adquirir
compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el
continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través de
trabajo en equipo.
Senge (1990), agrega que abordar y resolver problemas
difíciles con éxito depende a menudo de una visión que
maximice la influencia real. La "influencia", normalmente
es un cambio hecho en un área subyacente,
normalmente con un mínimo de esfuerzo, y que lleva a
una mejora duradera y significante.
Parte de la globalización es el dominio del conocimiento.
¿Qué hace que algunas compañías estén mejor
preparadas que otras para responder, rápida
efectivamente a los estímulos del ambiente? Santa Cruz
(2013) menciona que una respuesta común es que la
empresa debe contar con una estructura integrada, que
trabaja como un todo. Pero además, y no menos
importante, es que la empresa cuente con un sistema
que maneje el conocimiento, que le permita reutilizarlo y
renovarlo constantemente, como lo describe Draf
(2006).

1
Es por eso que la gestión del conocimiento es la
disciplina que se ocupa de la identificación, captura,
recuperación, compartimiento y evaluación del
conocimiento organizacional. Ha sido identificada como
un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el
valor más importante de las organizaciones: el hombre y
el conocimiento que este posee y aporta. Marrero (2004)
coloca como uno de sus valores principales es la
completa coherencia que tiene con técnicas tales como la
gestión de recursos humanos, la reingeniería, el
benchmarking, la planeación estratégica, entre otras.
Todas son partes de la estrategia de la organización
moderna e integrada.
Hoy en día se están creando numerosas empresas que
definen cuidadosamente las capacidades y las
competencias que serán necesarias para adaptarse a
estos cambios continuos. Pero en el futuro, López (2013)
menciona que estas compañías obtendrán una mayor
importancia las competencias críticas, aquellas que
informan realmente las claves del éxito de las personas
en el desempeño de determinadas funciones y diferentes
situaciones.
ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAS DE UNA ORGANIZACIÓN
La posible relación entre estrategia empresarial y
estructura organizativa ha sido objeto de atención desde
los años 60. El trabajo de Alfred Chandler (2003) analiza
la evolución histórica de un conjunto de setenta grandes
empresas norteamericanas en el período de 1909 a 1959.
Las tres ideas destacables son:
En primero lugar, la estructura siempre sigue a la
estrategia: A medida que las empresas cambian su
estrategia de crecimiento para utilizar los recursos de
una manera más rentable van apareciendo nuevos
problemas administrativos. Para Chandler (2003) estos
problemas generan un deterioro del rendimiento
económico de la empresa que sólo puede ser resuelto
mediante la modificación de la estructura organizativa
para que se adapte a la nueva estrategia. Si esta
adaptación no tuviera lugar, la estrategia no conseguiría
plenamente sus objetivos y aparecerían ineficiencias
económicas. (Chandler, 2003).
Como segundo apartado, Chandler (2003) menciona
sobre los tipos y etapas de la estrategia de crecimiento y
las modificaciones estructurales predominantes que
resultan de la estrategia son el modelo de relación a lo
largo del tiempo es bastante predecible en la medida en
que los recursos son acumulados y las estrategias de
crecimiento crean la necesidad de nuevas formas
estructurales. Otro autor como Rodríguez (1998)
menciona que estos tipos o etapas se pueden dividir a su
vez, en cuatro apartados: Expansión Simple. Expansión
Geográfica, la Integración Vertical y la diversificación de
productos.
Figura 1 – Etapas de estrategia y modificaciones estructurales
Fuente: Elaboración propia basada en Chandler (2003)
Como tercer punto, Chandler (2003) menciona que el
cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia
no se produce de forma instantánea sino como
consecuencia de la aparición de ineficiencias con
posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia. Para
López (2013) la falta de simultaneidad es atribuida a que
las personas que formulan la estrategia son distintas de
aquellas que diseñan la organización, teniendo una
formación y unos intereses distintos.
Este estudio que realizó Chandler (2003) estimuló la
realización de numerosos trabajos cuya finalidad era
verificar si las afirmaciones eran ciertas. Todos los
trabajos llegan a la misma conclusión: a medida que
aumenta la diversidad de producto, mercados y
tecnologías de la empresa (diversificación) se requieren
tipos de estructuras diferentes. Las limitaciones que
Chandler (2003) y López (2013) mencionan son:
Las estrategias estudiadas son de crecimiento: No se
tienen en cuenta la definición de la estrategia
competitiva o a nivel de negocio.
El paso o transición de una estructura organizativa a otra
no es instantánea, ni de duración uniforme, varía según
países y sectores. Para López (2013) el desfase se debe a
la mayor dificultad para el cambio estructural respecto
del estratégico. El desfase temporal es menor cuando la
empresa está en competencia porque no puede
producirse ineficiencias.
Y por último, López (2013) señala que la coherencia entre
la estrategia elegida por la empresa y la estructura que
utiliza para ponerla en práctica influye decisivamente
sobre los resultados, pero a su vez, estrategia y
2
estructura vienen condicionadas por el entorno en el que
actúa la empresa y por otros factores.
Ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover
la mejora continua, Demicheli (2008) menciona que las
teorías de las empresas han ido ofreciendo distinto
modelo de organizaciones y soluciones. Estos se han
enfocado desde diferentes visiones de la realidad
empresarial y por tanto su impacto ha sido heterogéneo.
(Demicheli, 2008)
Lo importante sin embargo, es que los distintos modelos
están orientados hacia un mismo objetivo, y que lejos de
ser excluyentes, son complementarios y se enriquecen
unos a otros. (Santa Cruz, 2013)
Santa Cruz (2013) rescata las siguientes definiciones de
cada uno de los modelos de organización, que
conceptualizan apropiadamente lo que representan:
1) Jerárquica, Vertical o Piramidal: “Donde manda
capitán no manda marinero”
2) Horizontal: Rompe la visión funcional y jerárquica de la
empresa y la cadena de mando como vehículo transmisor
de órdenes y mensajes.
3) Inteligente: Se cultivan nuevos y expansivos patrones
de pensamiento; la aspiración colectiva queda en
libertad, y la gente continuamente aprende a aprender
en conjunto
4) Abierta, Virtual o Interconectada: Su estructura se
desplaza de una jerarquía multilateral a negocios con
estructuras planas interconectadas, relativamente
autónomas
Pero la interrogante de Demicheli (2013) es entender el
por qué debe convertirse o migrar una empresa hacia
una organización inteligente
La respuesta que propone Wei Choo (1999) es que la
organización inteligente es la necesidad de ser
competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos
cada día y en el que el conocimiento es un factor clave,
es el aprendizaje a todos los niveles. Wei Choo (1999)
resalta que es un enfoque integrador, que incide tanto en
personas como en la arquitectura de la empresa, como
ejes del cambio organizativo
Draf (2005) también describe que la empresa debe
convertirse en una organización aprendedora, no se trata
de modificar un sistema concreto de la empresa, sino de
aprender a gestionarla bajo unos parámetros diferentes.
El reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y
el desarrollo continuo de las empresas para el logro de
un éxito sostenido en un entorno:
1) En el que el conocimiento, se configura como variable
central de la evolución y el desarrollo.
2) En la nueva economía, el conocimiento no es uno más
de los factores de producción, se ha convertido en el
principal factor de producción. Que presenta cambios
cada vez más veloces y profundos.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
La organización, especialmente la empresarial, es hoy un
ámbito propicio para el surgimiento de teorías y
propuestas. Efectivamente, en los últimos años, Senge
(1990) aparece como un autor de apogeo en la literatura
actual sobre gerencia y quizá uno de los más
reconocidos, propone el pensamiento sistémico como la
disciplina para construir Organizaciones Inteligentes.
Para Senge (1990) la era del conocimiento requiere la
necesidad de ampliar y mejorar el capital intelectual que
permita potenciar las ventajas competitivas de las
organizaciones de nuestro tiempo.
Como mencionan los autores León, Tejada & Yataca
(2003) las Organizaciones Inteligentes son aquellas
capaces de aprender permitiendo así expandir sus
posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y
sobrevivir sino sobre todo desarrollar la capacidad de
crear. León et al., (2003) mencionan que la construcción
de una organización con auténtica capacidad de
aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de
cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo,
visión compartida, modelos mentales y pensamiento
sistémico.
Senge (1990) hace mención que el Pensamiento
Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no
suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la
palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien
localizados pueden producir mejoras significativas y
duraderas si se realizan en el sitio apropiado. (Senge,
1990).
Lo anterior implica, según López (2013), descubrir el
punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente
casi nunca para los miembros del sistema y no están
próximas en el espacio y el tiempo respecto de los
síntomas.
3
Según León et al.,(2013), la metanoia o desplazamiento
mental, contiene el significado más profundo del término
"aprendizaje". Consiste en cambiar lo tradicional por un
nuevo enfoque sistémico. Esta disciplina se puede aplicar
en campos tan diversos como las ciencias físicas y
sociales, la ingeniería y la administración de empresas.
El eje del pensamiento sistémico es la palanca, es decir
hallar el punto donde los actos y modificaciones pueden
conducir a mejoras significativas y duraderas. (Senge,
1990). A menudo, la palanca sigue el principio de
economías de medios, buscando el lugar donde los
mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran
escala, sino de actos pequeños y bien localizados.
Hay sólo un camino para adaptarse al cambio constante:
convertirse en una organización de aprendizaje continuo.
Para esto es necesario dominar las Cinco Disciplinas que
plantea Peter Senge (1990), éstas son: Dominio Personal,
Trabajo en Equipo, Visión Compartida, Modelos Mentales
y Pensamiento Sistémico.
El pensamiento sistémico es la disciplina que ensambla
las otras cuatro disciplinas del aprendizaje
organizacional. El pensamiento sistémico es la piedra
angular, el principal hilo conductor del texto. No cabe
duda que para Senge (1990) el mundo de los negocios y
otras empresas humanas son sistemas. Los elementos de
un sistema están unidos por invisibles uniones de
acciones interrelacionadas de largo y complejo efecto
que nos permite aclarar los patrones globales y ver cómo
cambian.
Para Santa Cruz (1013) parafraseando lo definido por
Senge (1990), se dividen en dos tipos de disciplinas: Las
Disciplinas Individuales y las Disciplinas Grupales.
Figura 2 – Disciplinas Individuales según Senge (1990)
Fuente: Elaboración propia basada en Senge (1990)
Figura 3 – Disciplinas grupales según Senge (1990)
Fuente: Elaboración propia basada en Senge (1990)
Las organizaciones inteligentes también están basadas en
la conformación de equipos de alto desempeño. (Wei
Choo, 1999). Estas constituyen un sistema organizacional
dentro del cual, todos los empleados de Servicios
Integrados se unen para contribuir en la realización
conjunta del trabajo, con el propósito de impulsar la
calidad de los resultados de su negocio y transformarlos
en servicios de clase mundial. (Bravo, 2010).
Las características más importantes según Bravo (2010)
de este tipo de organizaciones se basan en valorar la
formación continua de habilidades de sus colaboradores;
la gente es altamente responsable y auto disciplinada en
sus responsabilidades; también se afincan en saber que
la voz del cliente que los sustenta, es penetrante y
esencial, por lo cual debe ser siempre escuchada; y por
último, se promueve el trabajo en equipo convirtiéndose
en organizaciones muy flexibles y planas. (Bravo, 2010).
Estas empresas estarán conformadas por un equipo
interdisciplinario: un mix interrelacionando miembros
experimentados en la actividad nuclear de la
organización, con los que además se hallen
consustanciados con el trabajo cotidiano de la misma.
Como mencionan también León et al.; (2003) los
miembros consustanciados aludidos deben ser semi-
permanentes en la conducción superior,
preferentemente coordinadores de los equipos de mayor
nivel (información precisa y actualizada). Los que
conducen estratégicamente deben ser de un nivel tal que
permita definir el conjunto como un todo, cuyo ajuste
debe responder al marco global interno y externo,
evitando duplicaciones y yuxtaposiciones en su
estructura. (León et al., 2003).
Asimismo una inteligencia emocional correlativa, una
organización conducida según lo expuesto, es
naturalmente antiburocrática. (Garvín, 2008). La
burocracia emerge cuando las operaciones e intereses
sectoriales no son compatibles con los del conjunto.
4
Es decir, cuando cada sector responde a sus propias
necesidades, ajenas al resto de la estructuración que
forma parte. Para Bravo (2010) la sumatoria de cada una
de éstas autoconstituidas hacen el todo, infringiendo una
norma científica básica: "La suma de las partes no es
igual al todo".
Las obligaciones formales de una organización requieren
un responsable administrativo último. Será consensual
podría ser rotativo y responderá formalmente a las
decisiones del conjunto.
Por otro lado, según lo mencionado por León et al, (2003)
la labor en equipo multidisciplinarios se basa es su
estructuración horizontal obedece a dos razones
fundamentales: el autocontrol y autovaloración grupal,
propios de un equipo participativo.
Estos han definido objetivos unívocos (único o múltiple),
con conocimiento del equipo de los mismos y su
inserción en el conjunto general, ganando coherencia en
su operatividad. (León et al., 2003)
Su estructuración participativa torna factible el
autocontrol y autoevaluación grupal. Tal evaluación
constatada, discutida por el grupo (objetada, disuelta,
persuadida) reflejará realidades. (León et al., 2003).
La eliminación de puestos formales piramidales,
producto de la organización en equipos participativos,
excluye la transmisión formal de órdenes cuestionadas o
no, según los intereses y/o respuestas emocionales del
receptor evitando errores consecuentes. (León et al.,
2003).
También este tipo de organizaciones, presentan sus
ventajas y sus desventajas, las cuales se pueden apreciar
de mejor forma, en la Figura 4.
También es importante recordar que Wei Choo (1999)
menciona que las organizaciones inteligentes se
construyen bajo ciertos factores críticos de éxitos, los
cuales serán las métricas evaluables de dicha empresa.
Para Rodríguez (1998) la falta de una cultura de
"seguimiento" continuo para asegurar el logro de los
objetivos propuestos y de disciplina para escribir y
compartir los aciertos y desaciertos y el respectivo
aprendizaje. El individuo es bueno para "evaluar",
muchas veces reactivamente, y controlar sin mirar el
valor del proceso y del aprendizaje.
Figura 4 – Ventajas y Desventajas de las Organizaciones Inteligentes
Fuente: Elaboración propia basada en López et al.; (2013)
Otro de los factores que también se mencionan, esta vez
por parte de León et al, (2003) es la intolerancia frente a
los errores que genera temor y dificultad de
reconocerlos, desperdiciando así una de las principales
fuentes de aprendizaje; esto es "extraño" en una
sociedad tan indolente como la de hoy en día.
También se describe la insuficiente conciencia del valor
de la educación y del aprendizaje, lo que no promueve la
apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades
de aprendizaje. (Wei Choo, 1999).
Y por último, es la resistencia al cambio mencionado por
Rodríguez (1998), dado que la conducta del individuo
viene dada por la costumbre y seguridad de un patrón de
trabajo con el que se siente identificado a través del
tiempo, y por consecuencia en el individuo se produce un
miedo a lo desconocido.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento según Weig (1999) es la
disciplina que se ocupa de la identificación, captura,
recuperación, compartimiento y evaluación del
conocimiento organizacional. Ha sido identificada como
un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el
valor más importante de las organizaciones: el hombre y
el conocimiento que este posee y aporta. (Franco, 2000).
Uno de sus valores principales es la completa coherencia
que tiene con técnicas tales como la gestión de recursos
humanos, la reingeniería, el benchmarking, la planeación
5
estratégica, entre otras. Según Franco (2000) todas son
partes de la estrategia de la organización moderna e
integrada.
Hoy en día, como menciona Plaz & González (2008) se
están creando numerosas empresas que definen
cuidadosamente las capacidades y las competencias que
serán necesarias para adaptarse a estos cambios
continuos. Pero en el futuro obtendrán una mayor
importancia las competencias críticas, aquellas que
informan realmente las claves del éxito de las personas
en el desempeño de determinadas funciones y diferentes
situaciones (Plaz & González, 2008). Lo explicitado
anteriormente muestra que gestionar el "Factor
Humano", y sus competencias contribuye a la realización
de una gestión del conocimiento eficiente y orientada a
la toma de decisiones y objetivos de la organización. (Plaz
& González, 2008)
Davenport & Prusak (1997) definen la gestión del
conocimiento como el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer
necesidades presentes y futuras, para identificar y
explotar recursos de conocimiento tanto existentes como
adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.
El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de
concretar y retener. Existen muchos problemas asociados
con encontrar los activos de conocimientos requeridos y
luego ser capaces de utilizarlos de una manera eficiente y
con una relación coste- beneficio apropiada.(Marrero,
2004).
El conocimiento es un activo para Nuñez (2004), pero su
administración efectiva requiere inversiones en otros
activos. Existen muchas actividades particulares en la
gerencia del conocimiento que requieren inversiones y
esfuerzos, como por ejemplo:
1. Almacenar el conocimiento, lo que indica la
creación de documentos y la transferencia de
documentos en un sistema computarizado
2. Añadir valor al conocimiento mediante la
edición, compactación, empaquetamiento, etc.
3. Desarrollar formas de categorización del
conocimiento y categorizar nuevas
contribuciones de conocimiento
4. Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de
tecnología de información para la distribución
del conocimiento
5. Educar a los empleados en la creación, uso y
formas de compartir el conocimiento
6. La gestión efectiva del conocimiento requiere
soluciones híbridas de gente y tecnología
Aunque Nuñez (2004) menciona que a pesar de los
avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que
exista una máquina que pueda reemplazar a los humanos
completamente, los hechos demuestran que las
organizaciones que desean una efectiva gerencia de su
conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo
humano.
Para Nonaka & Takeuchi (1997) la gestión del
conocimiento brinda más beneficios a partir de “mapas”
que a partir de modelos, más a partir de mercados que a
partir de jerarquías.
Según Nonaka y Takeuchi (1997) es importante
direccionar y mejorar el proceso genérico de la gestión
del conomiento, pero donde el conocimiento es
generado, utilizado y compartido intensamente es en
unos pocos procesos del negocio que se basan en
conocimiento. Nonaka (1995) menciona que los procesos
específicos varían en cada firma e industria, pero de
todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño
y desarrollo de productos, y aun hasta procesos
transaccionales tales como configuración de órdenes y
precios.
Para Davenport & Prusak (1997) la razón es que las
categorías del conocimiento requerido siempre están
cambiando, siempre están apareciendo nuevas
tecnologías, enfoques administrativos, inquietudes de los
clientes, etc. Las compañías cambian sus estrategias,
estructuras organizacionales, productos y enfatizan el
servicio.
A su vez, Nonaka & Takeuchi (1997) mencionan que
existen factores determinantes del éxito de una
adecuada gestión del conocimiento. Estos múltiples
factores determinantes del éxito, se pueden destacar los
siguientes.
En primer lugar, la estrategia, que viene determinada por
la dirección consciente de que la llave del éxito de su
negocio está en el conocimiento de sus empleados. Un
ejemplo de ello queda reflejado en el número cada vez
mayor de empresas que definen su misión y objetivos en
términos de conocimiento. (Nonaka & Takeuchi, 1997).
Seguidamente, Nonaka & Takeuchi (1997) mencionan la
infraestructura, que incluye los procesos organizativos de
la empresa y las tecnologías de información como
mecanismos acordes para facilitar la creación y el
intercambio del conocimiento.
Y por último, queda la gestión de personas, que es el
pilar clave de toda la gestión del conocimiento y está
6
ligado a los aspectos culturales de la organización.
(Nonaka & Takeuchi, 1997).
Finalizando, si bien existen pocos sistemas maduros de
gestión del conocimiento, los indicadores y la
información disponible permite visualizar los elementos
principales que una organización madura debe poseer
para alcanzar la dinámica y la capacidad de innovación
que demanda una sociedad basada en el conocimiento y
el aprendizaje.
Una organización que crea conocimiento es organización
capaz de generar conocimiento nuevo, internalizarlo e
introducirlo dentro de un proceso de innovación exitoso
(Nonaka & Takeuchi, 1997). Es la principal generadora de
procesos de innovación por medio de una espiral
permanente de producción de nuevas dimensiones a
partir del conocimiento nuevo que se va incorporando a
sus procesos, productos, servicios y sistema.
Figura 5. Elementos de administración del conocimiento
Fuente: Elaboración Propia con base en Nonaka y Takeuchi (1997)
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ORGANIZACIONES
Para Ramirez (2012), este manejo de la información y
más que toda su gestión, ha revolucionado la forma en
que las organizaciones hoy en día vean el conocimiento;
y los señalen como una oportunidad de creación de
ventaja competitiva altamente inimitable.
El término competitividad, según menciona Ramirez
(2012) que se ha utilizado cada vez más en las últimas
décadas por su alta difusión en las empresas y naciones,
ha permitido abordar el tema por diferentes instituciones
y académicos sin llegar a una definición única acerca del
término de la competitividad.
El concepto según Porter (1990) de la competitividad se
puede enfocar hacia tres ámbitos:
El primero de ellos, dirigido hacia políticas
gubernamentales (en especial económicas) que permitan
un buen desempeño de las empresas en una región
determinada.
En segundo lugar, un ámbito micro, donde el objeto de
estudio son las empresas que identifican una serie de
factores que fomentan el aumento de su eficiencia,
productividad y eficacia.
Un tercer ámbito las condiciones naturales de una región
o país. Creando así un desempeño superior de las
empresas frente a sus verdadero competidores, aquellos
que compiten en un ambiente internacional.
Para Michael Porter (1990), uno de los grandes
pensadores acerca de la competitividad sectorial, en su
modelo del diamante de la ventaja nacional, define la
competitividad “como un proceso de relación entre las
organizaciones empresariales y los mercados en el que
juegan un papel determinante las expresiones diversas
que tienen las estructuras de poder, tanto de los
gobiernos como de los grupos de interés, las cuales
determinan el contexto en el que las empresas
compiten”
A continuación se presentan los tres modelos de
competitividad que tanto las empresas como la academia
están empleando actualmente con el fin de tener una
mayor perspectiva acerca del concepto de
competitividad.
1) Competitividad sistemática (Instituto Alemán de
Desarrollo, Berlín).
Menciona Ramirez (2012) que este estudio creado por el
instituto alemán de desarrollo, entiende la
competitividad como un sistema donde cada uno de sus
actores están relacionados entre sí con una visión
estratégica colectiva: El bienestar común.
La competitividad puede convertirse en un concepto
complejo, por sus diferentes enfoques, diversas variables
de análisis, diferentes factores, entre otros. (Ramirez,
2012)
La base de lo que son los niveles de competitividad
sistemática de acuerdo a los nuevos requerimientos del
entorno empresarial:
 Un nuevo patrón de ventajas competitivas. El
conocimiento y la tecnología frente a la dotación
de recursos.
 Nuevas estructuras organizacionales menos
jerarquizadas. Construcción de redes entre las
mismas empresas (clusters, complejo industrial,
etc.).
 Reestructuración de ramas industriales.
Sustitución de procesos con materias primas
7
 tradicionales por nuevos insumos, dadas las
nuevas tecnologías.
 Un nuevo patrón en la economía nacional.
Políticas dinámicas dirigidas a procedimientos
cooperativos entre el know-how empresarial, la
ciencia y la gestión pública. Complementa el
camino de la economía a cargo del mercado.
2) Modelo integral INCAE: Manual de indicadores de
responsabilidad social empresarial.
Según la investigación realizada por Ramirez (2012), para
el Instituto Centroamericano de Administración de
Empresas (INCAE), la responsabilidad social empresarial,
ha incrementado su importancia en las empresas debido
a su compromiso con la comunidad y aspectos
ambientales de tal manera que pasó de ser un concepto
de moda en el ambiente empresarial a un enfoque más
estratégico.
En este modelo se busca una participación coordinada
por parte del estado, el sector privado, y la sociedad civil
por una visión de desarrollo sostenible permitiendo
resolver los “problemas estructurales” de la región.
(Ramirez, 2012).
Como beneficios de la implementación de las prácticas
de la responsabilidad social empresarial, se tiene:
 Sus certificaciones permiten incursionar nuevos
mercados.
 Permite una estabilidad interna en capital
humano, por mejoras en las condiciones
laborales de la empresa.
 Brinda una buena imagen, frente a sus clientes,
proveedores e inversionistas potenciales.
 Mejora de la gobernabilidad de la empresa.
 Prácticas que disminuyen impactos negativos al
medio ambiente.
Específicamente el modelo conceptual de INCAE, posee
una herramienta de auto diagnóstico que permite
evaluar la gestión de la empresa en un ambiente
socialmente responsable.
El modelo incluye ocho categorías en las cuales se
dividen en la dimensión interna (practicas enfocadas al
interior de la empresa) y la dimensión externa (las
inversiones sociales y ambientales que tienen impacto en
la comunidad).
3) Competitividad micro, competitividad por parte de
las empresas.
Luego de haber analizado la competitividad de las
naciones, Porter (1990) identifica los factores
determinantes de la competitividad por parte de la
empresa, para lograr una mejor posición a través de
estrategias sostenibles en el tiempo.
Figura 6. Diamante de Michael Porter
Fuente: Elaboración Propia con base en Porter (1990)
1. Factores de Oferta: Los que tiene la empresa
para producir su producto o servicio, al igual los
factores que le permiten competir en el
mercado.
2. Factores de demanda: Perfil del consumidor, la
competencia, la participación en el mercado, la
distribución, la promoción y publicidad y las
tendencias.
3. Factores de Integración: Como la empresa se
integra con empresas relacionadas.
a. Vertical: Cliente - Proveedor
b. Horizontal: Productores
complementarios - Productores
c. Diagonal: Con empresas relacionadas
indirectamente
4. Factores de estrategia empresarial: Analiza e
integra factores por medio de marketing,
recursos humanos, tecnología e innovación,
finanzas, sección jurídica y administrativa. Con
cada uno se pretende mejorar la posición
competitiva de la empresa.
5. Oportunidades: Depende de la empresa crear
mecanismos que le permita detectar
oportunidades y aprovecharlas, por medio de
personal capacitado. (Carácter Externo).
6. Apoyos Institucionales y/o públicos: También
son de carácter externo y el objetivo es
identificar las instituciones públicas y privadas
que brindan un apoyo en diversos temas hacia
las empresas.
8
Según lo recopilado por Ramirez (2012), la
competitividad empresarial está en la decisión de las
organizaciones frente a variables y factores que pueden
ser modificadas, como: Escoger con que producto o
servicio competir, estructura empresarial, proceso
productivo, y decisiones sobre el capital humano.

En sus estudios, Porter (1990), identifica dos estrategias

de producto: Uno basado en costo (como una ventaja Figura 7. Modelo del Proceso de la creación de la economía del
competitiva inferior, fácil de copiar) y la diferenciación a conocimiento de Bueno.
través de la innovación.
Fuente: Elaboración Propia con base en Bueno (2002)
Respecto a la estrategia de mercado, Porter (1990)
En resumen, la gestión del conocimiento según Bueno
menciona que está la posibilidad de desplazamiento o
(2002) es la función que planifica, coordina y controla los
localización por la movilidad de factores. Las variables no
flujos de conocimientos que se producen en la empresa
controlables como aspectos políticos, económicos y
en relación con sus actividades y con su entorno con el
sociales pueden ser controladas por la localización de las
fin de crear unas competencias esenciales”. (Bueno,
empresas en entornos favorables para su labor.
2002)

En esta definición se puede observar el carácter dinámico

COMPETENCIA ESCENCIAL
Para Bueno (2002) la dimensión de la persona, como ser
vivo que encarna el conocimiento, como sujeto que
incorpora razón y emoción, lógica e intuición en la
función de emprender, es un aspecto no baladí y, por lo
tanto, crucial en esta nueva óptica. Las personas son un
universo en sí mismas y hay que crear espacios,
contextos, para que sean ellas mismas y desarrollen, en
libertad de pensamiento, sus ideas y conclusiones.
Todo ello va dando significados a las cosas y a los
desempeños y los van haciendo tangibles en la medida
que se van contando, y que se van convirtiendo en
historias o epopeyas del mismo proceso de emprender.
(Bueno, 2002).
de la función y su enfoque sistémico, ya que primero se
parte de la idea de unos “recursos críticos” o flujos de
conocimientos (conjunto de ideas, de saberes, que han
sido aprendidos gracias a determinado modelo mental).
Según los autores Hamel & Prahalad (1994), estos
conocimientos son las entradas del sistema, el cual
incorpora determinados procesos de transformación o de
aprendizaje, gracias a los cuales el sistema logrará crear
nuevo conocimiento para la empresa o, en otras
palabras, “competencias esenciales” que le diferenciarán
del resto de agentes competidores. (Hamel & Prahalad,
1994).

Nonaka (1995) también menciona que la creación de

empresas se basa en el conocimiento y talento puesto en
común para dar significado a lo que saben y quieren. De
esta forma, los elementos del aprendizaje como
competencia esencial se citan a continuación:

 Actitudes para emprender (visión y valores).

 Recursos para emprender (tangibles e
Figura 8.Diagrama de flujo del conocimiento de Bueno.
intangibles o conocimientos
 Capacidades para emprender (habilidades y Fuente: Elaboración Propia con base en Bueno (2002)
experiencia).

La competencia esencial según Méndez (2009), Conjunto

de ventajas básicas distintivas, basadas en la mezcla de
actitudes, recursos tangibles e intangibles, conocimientos
explícitos y tácitos, capacidades y competencias
organizativas, tecnológicas, relacionales. Lo que se
traduce finalmente en conocimiento en acción.
Menciona Bueno (2004) que hay que recordar que como
“competencia esencial” se entiende el “resultado
obtenido por la valorización combinada de tres clases de
competencias básicas distintivas o interrelacionadas

9
(formas de saber hacer), como son las personales,
tecnológicas y organizativas.
Estos resultados, al igual que (Hamel & Prahalad, 1994)
bajo una perspectiva estática, se pueden valorar o medir
en términos de capital intelectual. Las relaciones
sistémicas de la trilogía de conceptos analizados se
pueden expresar de forma más gráfica tal y como recoge
la figura 8.
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
El liderazgo, según Becerra & Sanchez (2011), dentro de
las organizaciones inteligentes, exige cambios tanto en su
esencia como en su forma de ejecución, acordes con la
vorágine informacional y la realidad cambiante. La
efectividad y el cambio se presentan como pilares
fundamentales sobre los cuales se erige el líder
organizacional para enfrentar la contingencia y
arbitrariedades que se le presenten. (Becerra & Sanchez,
2012)
Los líderes como tales, pueden asumir posturas
administrativas y de gestión, articulando lo social con lo
estratégico.
La gerencia es asumida como un accionar que es
sustentado y que asimila la misión y la visión de la
organización para desarrollar procesos, factor vital para
el contexto en el cual se interactúa y surgen las
necesidades. (Becerra & Sanchez, 2012)
La gerencia necesita, por lo tanto, el sustento de
asesorías jurídicas, financieras y técnicas para el logro de
sus objetivos, por lo que se reafirma como un acumulado
de voluntades, de capacidades, de organización y de
compromisos.
Para Becerra & Sanchez, (2012), las organizaciones
modernas no pueden darse el lujo de ignorar el potencial
de sus trabajadores para incorporar mejoras que se
transformen en un ambiente más humano y participativo
donde las ideas de todos tienen valor.
Por ello, toda organización es un sistema de valores que
no sólo debe ser capaz de generar riqueza y producir
empleo, sino que además, atienda las responsabilidades
sociales y evalúe los impactos de su actividad dentro de
la sociedad, conjugando la reputación, la responsabilidad
social, la ética y la transparencia. (Becerra & Sanchez,
2012).
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN ORGANIZACIONES
INTELIGENTES
El gerente-líder juega un papel muy importante dentro
de las organizaciones como persona que ha de mostrar
un cambio a seguir, así como las estrategias para
adaptarse a las situaciones de cambio, y una visión que
sea compartida claramente con los actores y los
conduzca a actuar voluntariamente. Para Castro (2009),
esto propicia las transformaciones necesarias que la
empresa requiere para mantener su vigencia en el
mercado, de manera responsable y sostenible en el
contexto sociocultural donde se encuentre. (Castro,
2009).
Menciona Morín (2005), que los integrantes de una
organización deben producir desarrollo social que
garantice el crecimiento personal, generando beneficios
que deberán traducirse en mejores condiciones para
todos los miembros de la organización, para así
contribuir al aprendizaje organizacional. Nuevamente
Morín (2005) enfatiza que los seres humanos se han
interesado por el liderazgo desde siempre. En las
sociedades tradicionales el estatus debido a las
ocupaciones, la posesión de la tierra o el grupo étnico,
diferenciaban a las personas.
De allí que el liderazgo era ejercido por los poderosos.
Gibson (1992) recuerda que también es cierto que
muchos de ellos lideraban con más intensidad que otros.
Más adelante se da un cambio paradigmático en cuanto
al origen de los líderes o de aquellos que ejercían el
poder, puesto que la mayoría pertenecían a estratos
bajos y llegaban a alcanzar el dominio o poder. (Becerra
& Sanchez, 2012)
Es por ello, que la nueva visión del liderazgo en las
organizaciones inteligentes se centra en tareas más
sutiles, y a la vez, más importante. Tanto para Becerra &
Sanchez, (2012) como para Morín (2005), coinciden que
en una organización inteligente, los líderes son
diseñadores, administradores y maestros. Son
responsables de construir organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para comprender la
complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos
mentales compartidos, es decir, son responsables de
aprender.
Es así como la totalidad de los líderes sobresalientes se
distingue por sus ideas claras y persuasivas, por la
hondura de su compromiso, por la apertura al
aprendizaje continuo. (Becerra & Sanchez, 2012).
Los líderes no se distinguen ni por su presencia física, ni
por su facilidad de palabras; no dominan al público con
su brillo ni con su elocuencia. Tampoco tienen la
respuesta precisa para todo, pero inspiran confianza en
10
quienes los rodean para poder aprender, entre todos, lo
necesario para alcanzar los resultados deseados para la
organización. (Castro, 2009)
Por consiguiente, el liderazgo natural de estas personas
dentro de una organización inteligente, es el producto de
una vida de lucha, esfuerzos y diálogo; esfuerzos para
desarrollar aptitudes de conocimientos y de
comunicación, para reflexionar sobre los valores
personales y ajustar la conducta personal a dichos
valores, para aprender a escuchar y apreciar las ideas de
otros. Morín (2005) indica que si falta este esfuerzo, el
supuesto carisma personal puede resultar
contraproducente, limitando la capacidad de pensar, de
escuchar y de tomar decisiones inteligentes, y aun puede
llegar a destruir una organización o una sociedad.
TIPOS DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES DE HOY EN
DÍA.
En la actualidad, Del Carpio (2010) menciona que la
estructura del modelo desarrollado presenta cuatro
niveles o dimensiones, cuyas características particulares
serán descritas a continuación:
A) Dimensión Individual: El modelo parte del nivel
individual que simboliza a cada uno de los miembros,
quienes ejercen un rol en la organización; sin embargo,
dichos miembros están caracterizados por una cultura y
comportamiento individual de acuerdo al entorno donde
se desarrollaron, el mismo que está constituido por:
valores, actitudes, aptitudes y conocimientos. (Del
Carpio, 2010)
Las actitudes que describe Senge (1992) son
predisposiciones estables o formas habituales de pensar,
sentir y actuar, resultado de los valores de cada
individuo. Por lo tanto, constituyen el sistema
fundamental que orienta y define las relaciones y
conductas con el medio en que se vive.
Para Senge (1992), la aptitud se refiere a la capacidad de
una persona para realizar adecuadamente una tarea,
engloba tanto a capacidades cognitivas y procesos, como
características emocionales y de personalidad.
Por lo tanto, es necesario que el conocimiento creado y
acumulado a nivel individual sea movilizado y fluya hacia
los niveles más altos.
B) Dimensión Grupal: Del Carpio (2010) menciona que la
creación de conocimiento (nuevos conceptos y formas de
aprender) involucra la interacción de una comunidad de
individuos con antecedentes y modelos mentales
diferentes.
Sólo algunos de estos modelos mentales y antecedentes
se pueden explicitar (Senge, 1992), por ello es
importante que se lleve a cabo el proceso de
socialización para compartir el conocimiento tácito de
éstos. Así mismo, tanto la socialización como la
exteriorización son necesarias para unir el conocimiento
tácito y el explícito.
C) Dimensión Organizacional: Los nuevos conceptos
creados en la dimensión grupal, es decir a nivel de grupo,
se validan con los objetivos de la organización. Y, luego
de esa validación, estos conocimientos pueden ser
combinados con otros conocimientos de diferentes
áreas, dando origen a nuevas formas de conocimiento y a
la creación de ventajas competitivas de la organización.
(Morín, 2005)
D) Dimensión Interorganizacional: Ésta es la última
dimensión, la cual constituye el nexo entre la
organización y el exterior; y, es esta dimensión la que
posee el conocimiento creado a partir de las relaciones
con el entorno. (Del Carpio, 2010).
Todo lo anterior, se puede observar en la Figura 9, donde
resume el modelo desarrollado actualmente por las
organizaciones inteligentes y la integración de las
dimensiones antes descrita.
Figura 9.Modelo de organización inteligente hoy en día.
Fuente: Elaboración Propia con base en Del Carpio (2010)
CONCLUSIÓN
A lo largo del documento se ha podido apreciar como las
estrategias y estructuras de las organizaciones han
cambiando con el tiempo. Desde los estudios realizados
11
por Chandler en la década de los sesenta (1960’s) hasta
las nuevas definiciones que Senge ha plasmado en la
última década del siglo pasado, las empresas han
cambiado vertiginosamente no solo la manera de operar,
sino también la manera de volverse mucho mas
competitivas frente al entorno cambiante en el que
viven.
En la actualidad, la estructura de las organizaciones tal y
como se conocen tienen que evolucionar hacia las
organizaciones inteligentes, con ello, se quiere romper la
organización piramidal actual, que considera que el
individuo no es importante si no la metodología y la
tecnología en el proceso.
Con una organización inteligente, como bien lo ha
plasmado Senge (1990) la estructura de la organización
pasa a ser horizontal o de red, en la que cada individuo
es importante y la toma de decisiones tiene un elevado
grado de autonomía. El poder se descentraliza dejando
de ser un poder en manos de la alta dirección a estar
distribuida a lo largo de la estructura de la nueva
organización. (Senge, 1990)
La organización inteligente (Wei Choo, 1999) prima y
potencia el conocimiento tácito de los individuos, así
como el conocimiento explicito, a modo de que toda la
organización se enriquezca con todo este conocimiento y
crecer como tal. Se potenciará y hará crecer la
organización en un mundo pos-industrial.
Una de las herramientas básica para que la gestión del
conocimiento se desarrolle en la organización, será a
partir de las tecnologías de la información. Como son las
redes sociales aplicadas a la empresa, en la que los
individuos no solo se interconectan con sus compañeros,
sino que además pueden intercambiar conocimiento con
otros centros de trabajo, de tal manera, que la suma de
esos conocimientos tácitos creará unas sinergias que
duplicarán aun más el conocimiento global de la
organización que aprende.
En este tipo de organización es de vital importancia que
tenga un mapa de conocimiento de los individuos a fin de
definir las fortalezas de la organización en los diferentes
apartados de esta.
El modelo organizativo actual en una organización y su
conversión en un modelo organizacional del
conocimiento, implica el empleo de las nuevas
tecnologías con capacidad de emplear al máximo las
ventajas de una organización en red, suponen establecer
un nuevo enfoque distinto al actual.
En consecuencia, la nueva estructura organizativa ha de
tener en cuentas los siguientes aspectos básicos:
1) Los individuos de la organización se convierten en la
base de la empresa. Son el elemento crucial para marcar
distancia respecto a la competencia. Se concibe la
organización como un ente que aprende en su evolución
constante. Similitud a como sucede con un ser vivo
2) Los trabajadores pasan de trabajar sola para producir
bienes o servicios a trabajar para crear o gestionar el
conocimiento. Una de las herramientas básica para que
la gestión del conocimiento se desarrolle en la
organización será a partir de las tecnologías de la
información. Además, se deberán integrar los
mecanismos de información con los sistemas de
inteligencia empresarial a modo que se permita una
sinergia de conocimiento obtenido por la información
captada, así se permitirá a la organización evolucionar
en su estrategia a seguir.
Como estructura de red se logra flexibilizar los niveles de
jerarquía por medio de estructuras simples a modo de
aplanar el organigrama de la organización, eliminando
mandos intermedios. Así se pasa a la gestión por equipos
que son los nodos de la estructura de red de la nueva
organización.
3) La organización trabaja para el cliente que es el
epicentro de atención en torno al cual se toman las
decisiones y se diseñarán los bienes y servicios.
La dirección, deberá comprometerse a tomar conciencia
de la necesidad de cambio de esta nueva estructura
organizativa con una mentalidad empresarial y formal
de la organización que empuje en esta dirección que es la
de la gestión del conocimiento base de una sociedad
postindustrial.
El liderazgo dentro de las empresas y organizaciones
inteligentes son de suma importancia para volverlas
mucho mas competitivas. El estudio también muestra la
tres diferentes vertientes por las cuales, las diferentes
ramas de la academia apremian a sus líderes para volver
las empresas más atractivas en sus negocios.
El primero de ellos es el modelo de la Competitividad
sistemática (Instituto Alemán de Desarrollo, Berlín),
basado prácticamente en restructuraciones
organizacionales mucho mas planas que las de hoy en
día. Esta promueve el desarrollo personal de los
empleados y permite que exista una mejor comunicación
en todas las organizaciones.
12
La segunda de ellas, es el modelo integral INCAE: Manual
de indicadores de responsabilidad social empresarial. En
donde la base de todo gira alrededor de un aporte más
social y menos emprendedor. Es por eso, que en la
investigación realizada por Méndez (2009), se consiguen
aportes de entrevistas donde se manifiesta que no
existen egresados de esa casa de estudios que hayan sido
emprendedores o más bien, solo gestores.
El último de los modelos es el de Competitividad micro,
competitividad por parte de las empresas. Este último
desarrollado por Porter (1990), incentiva un mejor
análisis del entorno empresarial, volviendo mucho mas
competitiva la empresa, y por ende, tiene un enfoque
más gerencial que los dos modelos antes descritos.
Y por último, se presentan los modelos de tipos de
organizaciones inteligentes que existen hoy en día. Estas
se han fácilmente dividido es cuatro tipos, según las
dimensiones en las que se desenvuelven.
Dimensión individual, valorada por los valores, actitudes,
aptitudes y conocimientos de las personas. La de
dimensión grupal, basada en la socialización como la
exteriorización es necesaria para unir el conocimiento
tácito y el explícito. Las organizaciones de dimensión
organizacional, es decir a nivel de grupo, se validan con
los objetivos de la organización; y por último, la
dimensión interorganizacional, la cual constituye el nexo
entre la organización y el exterior; y, es esta dimensión la
que posee el conocimiento creado a partir de las
relaciones con el entorno
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