Previsiones Financieras, Presupuestos

Previsiones
Financieras,
Presupuestos y
su Creación
© 2014 Corporación Universitaria de Asturias

Previsiones Financieras, Presupuestos y su Creación
Contenido
1 Introducción 3
2 Planificación estratégica y planificación operativa 3
3 El Presupuesto 5
3.1 Concepto .................................................................................................................................. 5
3.2 Presupuestos funcionales. ....................................................................................................... 5
4 La elaboración del presupuesto 5
4.1 Por dónde empezar .................................................................................................................. 6
4.2 ¿Quién empieza? ..................................................................................................................... 6
5 Presupuestos Funcionales 7
5.1 Presupuesto de ventas. ............................................................................................................ 7
5.2 Presupuesto de producción...................................................................................................... 8
5.3 Presupuesto de compras de materiales ................................................................................... 9
5.4 Presupuesto del coste de las ventas ..................................................................................... 10
5.5 El presupuesto de Clientes/Tesorería .................................................................................... 10
5.6 El presupuesto de Proveedores/Tesorería ............................................................................ 11
5.7 El presupuesto de Tesorería .................................................................................................. 12
Objetivos
 Comprender la utilidad de la planificación financiera.

 Entender las interrelaciones entre la planificación estratégica y
la planificación operativa.
 Identificar los diferentes instrumentos de la planificación.
 Conocer las técnicas para su confección.
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS 2014 ©

Nota Técnica preparada por la Corporación Universitaria de Asturias.
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2
1 Introducción
En toda actividad humana es necesaria la planificación. Hablar de

planificación es hablar de objetivos, de medios necesario para su Planificación
estratégica
consecución, de tareas a llevar a cabo para alcanzarlos. Si esto es
necesario en toda actividad humana mucho más lo es en la empresa En toda empresa es
que es, por esencia, una actividad destinada a la optimización de unos necesaria una
recursos determinados. planificación que
Para optimizar los recursos de la empresa es necesario conocer que oriente la actividad de
la misma mediante la
objetivos queremos conseguir, una vez identificados los objetivos
podremos definir que tareas es necesario llevar a cabo para su fijación de objetivos,
consecución. Una vez definidas las tares podremos, finalmente, la definición de las
tareas necesarias
identificar y cuantificar los recursos necesarios para llevar a cabo las
para su consecución
tareas definidas y conseguir los objetivos establecidos.
y la identificación y
2 Planificación estratégica y planificación operativa cuantificación de los
Cuando hablamos de planificación es necesario distinguir y realizar dos recursos necesario.
planificaciones, la planificación estratégica o de largo plazo y la

planificación operativa o de corto plazo.
La planificación estratégica o de largo plazo debe tener un horizonte

temporal medio, 4 o 5 años, de forma que permita realizar
transformaciones relevantes en la empresa, que normalmente
necesitan un periodo de 3-4 años para llevarse a cabo y por otro lado,
es un periodo en el que la materialización del objetivo pueda verse
realizada por el equipo gestor de forma que la motivación y la tensión
no decaigan ante una fecha de cumplimiento muy lejana en el tiempo.
La planificación estratégica debe recoger al menos:
 Objetivos estratégicos: que objetivos quiere conseguir la

empresa en el largo plazo. Estos objetivos deben concretarse
en indicadores cuantificables de forma que sea posible valorar y
medir su consecución.
Estos objetivos pueden ser de muchos tipos: posición en el mercado

(ser la empresa líder del sector, crecer x puntos básicos en cuota de
mercado,…); respecto de la actividad (lanzar nuevos productos,
3
internacionalizar mercados,…), cambios de posicionamiento (pasar de

vender productos básicos a productos de mayor valor diferenciado,…). Planificación
Junto a estos objetivos que son necesarios porque van determinando el estratégica y
tipo de empresa y actividad que desarrolla es necesario fijar una serie planificación operativa
de objetivos relacionados con la cuenta de resultados y el balance de Una buena planificación
situación de la empresa de forma que esos objetivo, de carácter más debe constar de una
cualitativo, tengan un impacto en las cifras cuantitativas y, por tanto, en planificación
la marcha de la empresa. Por eso es necesario, establecer objetivos de estratégica que
crecimiento de ventas, de crecimiento de gastos, de nivel de EBITDA a establezca los objetivos
alcanzar, nivel de EBIT y nivel de BdI nivel de apalancamiento, ROE; a medio plazo y una
ROA… planificación operativa
Estos objetivos, que hemos definido como más cuantitativos, son que traduzca esos
necesarios, no sólo para afectar de forma relevante y medible en el objetivos estratégicos
performance de la empresa, sino además porque permiten ligar en objetivos anuales.
perfectamente la planificación estratégica y la planificación operativa.
 Líneas estratégicas: definir las grandes actividades o

transformaciones a ir realizando en la empresa para lograr
alcanzar desde la situación actual los objetivos estratégicos
fijados.
La planificación operativa debe ser la concreción anual del plan

estratégico y al igual que el plan estratégico debe contener:
 Objetivos: toda planificación operativa debe establecer una

serie de objetivos anuales que sean concreción de los objetivos
estratégicos y vayan permitiendo avanzar en su consecución.
Estos objetivos consisten básicamente en establecer una
cuenta de resultados y un balance objetivo.
 Tareas: la planificación operativa debe definir una serie de
actividades y tareas a realizar en el ejercicio anual. Estas tareas
deben estar en relación con las líneas estratégicas definidas en
la planificación estratégica y deben ayudar a su consecución.
Ej.: si se ha establecido como línea estratégica la
internacionalización de la compañía una tarea operativa es
comenzar los contactos para entrar en un país, realizar visitar
4
para conocer ese mercado, buscar contactos para introducir el

producto, contactar posibles clientes…
3 El Presupuesto
El Presupuesto es la gran herramienta de planificación cuando nos

referimos a objetivos cuantitativos.
3.1 Concepto
Un presupuesto, también denominado en ocasiones “previsión”, es un

modelo predictivo de la actividad de la empresa expresado
cuantitativamente para uno o varios periodos de tiempo.
Este presupuesto se referirá siempre a los tres principales estados

financieros de una empresa: la cuenta de resultados, el balance de
Presupuesto
situación y un estado de flujos de caja o cash-flow. En el caso de
planes estratégicos estos darán lugar a una serie de previsiones o Expresión cuantitativa
presupuestos plurianuales mientras que en el caso de una planificación de los objetivos de la
operativa el presupuesto recogerá la cuenta de resultados, el balance empresa para uno o
de situación y los flujos de caja que se esperan obtener en el ejercicio. varios periodos
temporales
3.2 Presupuestos funcionales.
Junto a las previsiones de las cuentas de resultados, balance de

situación y presupuesto de flujos de tesorería caben otras previsiones
que pueden formularse en forma de presupuesto y que se suelen
denominar presupuestos funcionales y que hacen referencia a
previsiones de carácter departamental (ej. presupuesto de compras,
presupuesto de ventas, presupuesto de marketing,…).
Es importante señalar que todos estos presupuestos están

relacionados y que cambios en alguno de ellos automáticamente
suponen cambios en los demás.
4 La elaboración del presupuesto
A la hora de iniciar el presupuesto surgen siempre las mismas

preguntas: ¿qué presupuesto debo hacer primero?, dicho de otra

5
manera, ¿por dónde empiezo? Y la segunda pregunta hace referencia

a ¿quién empieza el proceso de elaboración del presupuesto?
4.1 Por dónde empezar
El presupuesto se debe comenzar siempre por presupuestar aquellas

actividades que determinan las demás y que, por tanto, suponen un El presupuesto debe
factor limitativo para las demás actividades. comenzar a
Normalmente ese factor limitativo son las ventas, en función del elaborarse por el
volumen de ventas previsto o esperado se organizan el resto de componente crítico,
actividades de la empresa. Pudiera darse el caso de que en alguna normalmente las
empresa el factor limitativo pudiera ser otro, por ejemplo un ventas.
determinado nivel de producción o bien un determinado nivel de El procedimiento más

aprovisionamiento de un material necesario. Sin embargo, incluso en adecuado de
esos caso conocido ese factor determinaremos el presupuesto de elaboración es el de
ventas y a partir de ahí seguiremos con el proceso. abajo arriba.
4.2 ¿Quién empieza?
Otra cuestión que surge en los procesos de elaboración del

presupuesto es si el presupuesto debe construirse de abajo hacia
arriba o de arriba hacia abajo.
 De abajo arriba: supone que el proceso de elaboración del

presupuesto, una vez dada la orden por la dirección de la
compañía, comienzan por la elaboración de los presupuestos
de las unidades inferiores y van subiendo e integrándose hacia
las unidades superiores dando lugar finalmente al presupuesto
de la empresa a nivel global.
 De arriba abajo: supone que la alta dirección establece el
presupuesto global de la empresa y a partir de ese presupuesto
y con la limitación que el mismo establece se van realizando los
presupuestos de unidades inferiores hasta llegar al nivel más
bajo.
La forma más razonable de abordar el proceso de elaboración del

presupuesto parece la de abajo arriba. Al partir de las unidades
inferiores, que son las más pegadas al terreno y las que, por tanto,
6
mejor información tienen de la situación del mercado y de las

posibilidades reales, dotan de un componente de realismo al
presupuesto difícil de aportar desde otras instancias, Por otra parte, el
hecho de comenzar desde las unidades inferiores no impide que en la
medida que dichos presupuestos van llegando a niveles superiores
vayan siendo ajustados y revisados para irse acomodando a los
objetivos estratégicos establecidos.
Sin embargo, el hecho de empezar desde las unidades inferiores

permite la existencia de un contraste entre los objetivos estratégicos y
la coyuntura actual de forma que se pueden establecer objetivos
alcanzables, exigentes pero razonables, que permitan motivar y
movilizar a la organización y no desalentarla.
5 Presupuestos Funcionales
Vamos a recorrer ahora los diferentes presupuestos funcionales y la

forma de elaborarlos.
5.1 Presupuesto de ventas.
Lo normal, como hemos dicho anteriormente, es comenzar los

presupuestos por la elaboración del presupuesto de ventas. En la
elaboración de este presupuesto está muy involucrada la dirección
comercial, la dirección de marketing y la dirección general de la
compañía ya que al tratarse del factor crítico determina la capacidad o
no de la empresa para cumplir con los objetivos definidos y supone en
gran medida, al estar el resto de actividades en función del volumen de
ventas, la determinación del presupuesto del resto de áreas.
Un presupuesto de ventas debe recoger:
 Volumen de ventas (en unidades)

 Tipos de productos a vender
 Precios de venta
 Políticas de descuentos y periodos de cobro
 Campañas de promoción
 Distribución geográfica de las ventas
 …
7
La estimación de estos elementos puede obtenerse a partir de

diferentes fuentes:
 En función de los datos históricos

 En función de simulaciones
 En función de las necesidades de la compañía o exigencias del
plan estratégico
Ejemplo: “Compañía, S.A.” es una empresa con dilatada experiencia

en su sector. En el entorno de crisis actual tiene que elaborar los
presupuestos anuales de 2013. Para un mejor seguimiento del
presupuesto elabora presupuestos trimestrales. Sus previsiones para el
año 2013 son las siguientes:
Trimestre 1T 2T 3T 4T
VENTAS 150 200 125 210
5.2 Presupuesto de producción.
Para definir el presupuesto de producción es necesario conocer:
 Presupuesto de ventas
 Volumen de inventario inicial
 Determinar el volumen de inventario final
Con estos tres elementos es posible definir las necesidades de

producción y, por tanto, el presupuesto de producción.
Producción = Ventas + Inventarios Finales – Inventarios Iniciales
Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo anterior la empresa establece que

las unidades de inventario final de un trimestre deben ser el 60% de las
ventas previstas para el trimestre siguiente. En el último trimestre se
quiere tener un inventario final de 50. Por otro lado, el inventario inicial
en el año era de 40 unidades.
Con estos datos podemos calcular ya el presupuesto de producción:

8
Trimestre 1T 2T 3T 4T
VENTAS 150 200 125 210
+ Inventario Final 120 75 126 50
- Inventario Inicial 40 120 75 126
Producción 230 155 176 134
5.3 Presupuesto de compras de materiales
Una vez conocidas las necesidades de producción es posible evaluar

las necesidades de compra de materiales. Para ello, además del
volumen de producción, necesito conocer:
 Consumo de materiales por unidad producida

 Niveles de mermas de materiales en el proceso productivo
 Volúmenes de inventarios iniciales y finales
Compras de materiales = Consumos + Mermas + Inventarios

finales – Inventarios Iniciales
Ejemplo: “Compañía, S.A.” utiliza 3 unidades de materiales por cada

unidad producida, con una merma del 10%. Las existencias iniciales
son de 100 unidades y se quiere mantener el mismo nivel a final de
ejercicio.
Presupuesto de compras = Consumos + Mermas + Inventarios

Finales – Inventarios iniciales = (230 + 155 + 176 + 134) x 3 +
Mermas + 100 – 100 = 695 x 3 + (695 x3) x 10% + 100 – 100 = 2.085 +
208,5 = 2.293,5 unidades.
Si para cada unidad de material comprada se estima un coste de 2,5€

el presupuesto de compras ascenderá a: 2.293,5 x 2,5 = 5.733,75€

9
5.4 Presupuesto del coste de las ventas
A partir del coste de las ventas podemos conocer el margen que dejan
a la compañía. El coste de las ventas es el coste en que ha incurrido la
empresa para llevar a cabo el nivel de ventas alcanzado. La fórmula del
coste de las ventas es:
Coste de las ventas = Inventario inicial de Productos terminados +

coste de producción periodo – inventario final de productos
terminados.
Ejemplo: Compañía, S.A. tiene valorado el inventario inicial a 15,75€ la

unidad. A lo largo del ejercicio el coste medio de producción ha sido de
15€ la unidad.
El coste de las ventas es:
Inventario Inicial (40 40 x 15,75 = 630

unidades)
+ Producción 695 x 15 = 10.425
- Inventario Final 50 x 15 = 750
Coste de la ventas 10.305
5.5 El presupuesto de Clientes/Tesorería
Para poder realizar el presupuesto de tesorería es necesario realizar

una previsión de la evolución de los cobros. Las ventas se convertirán
en tesorería en función de la política de cobros que exista en la
compañía.
Los cobros realizados por la empresa serán igual a:
Cobros = Saldo de la cuenta de clientes al inicio del periodo +

Ventas – Saldo de la cuenta de clientes al final del periodo

10
Ejemplo: “Compañía, S.A.” tiene pensado vender las unidades

previstas (685) a un precio de 25€. El 60% se cobra al contado y el
40% restante en 30 días. El saldo al principio del ejercicio de la cuenta
de clientes era de 2.000€.
En función de esta información podemos estimar las entradas de caja

por las ventas:
Saldo Inicial clientes 2.000
+ Ventas 685 x 25€. = 17.125
- Saldo final clientes (*) 210/3 x 40% x 25€. 700

=
Cobros 18.425
(*) Consideramos las ventas lineales, en el 4T se venden 210 luego el

último mes se venden 210/3 = 70 unidades, el 60% del precio se cobra
al contado y el 40% queda para cobrar en 30 días, en el ejercicio
siguiente.
5.6 El presupuesto de Proveedores/Tesorería
Del mismo modo que es necesario estimar los cobros, otro elemento
fundamental del presupuesto de tesorería son los pagos. Para ello al
igual que en el caso de los cobros es necesario conocer las políticas de
pago.
Pagos = Saldo de la cuenta de proveedores al inicio del periodo +

Compras – Saldo de la cuenta de clientes al final del periodo
Ejemplo: “Compañía, S.A.” tiene una política de pagos de 45 días. El

saldo de proveedores a inicio de ejercicio era de 2.700€.
De acuerdo con estos datos las salidas de caja serán:

11
Saldo Inicial proveedores 2.700
+ Compras presupuestadas 685 x 25€. = 5.733,75
- Saldo final proveedores 2.293,5 x 45/365 x 2,5 706,9
Cobros 7.726,95
5.7 El presupuesto de Tesorería
Una vez calculada la información sobre cobros y pagos se puede

realizar el presupuesto de tesorería:
Saldo final tesorería = Cobros periodo – pagos periodo + saldo

inicial
Ejemplo: “Compañía, S.A.” tiene un saldo inicial en tesorería de

12.000€.
De acuerdo con estos datos el saldo final de tesorería será:
Saldo inicial tesorería 12.000
+ Cobros estimados 18.425
- Pagos proveedores 7.726,95

estimados
- Otros Pagos (*) 695 x (15 – 2,5) = 8.687,5
Saldo Final Tesorería 14.010,55
(*) Si producir una unidad cuesta 15 euros y 2,5 son por materiales, el
resto son otro tipo de pagos (ej.: personal, luz,…) que “Compañía, S.A.”
tiene que hacer para fabricar una unidad y han de tenerse en cuenta en
el presupuesto de tesorería.

12
El presupuesto de tesorería es una herramienta muy útil ya que

permite anticipar tensiones de tesorería o garantizar que la empresa no
tendrá problemas de liquidez para el desarrollo de sus actividades.
Igualmente, en el caso de detectar que existen excesos relevantes de
tesorería permite anticipar la política de inversión de dichos
excedentes.

13

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 Comprender la utilidad de la planificación financiera.

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En toda actividad humana es necesaria la planificación. Hablar de

Cuando hablamos de planificación es necesario distinguir y realizar dos recursos necesario.

planificaciones, la planificación estratégica o de largo plazo y la

La planificación estratégica o de largo plazo debe tener un horizonte

La planificación estratégica debe recoger al menos:

 Objetivos estratégicos: que objetivos quiere conseguir la

Estos objetivos pueden ser de muchos tipos: posición en el mercado

internacionalizar mercados,…), cambios de posicionamiento (pasar de

 Líneas estratégicas: definir las grandes actividades o

La planificación operativa debe ser la concreción anual del plan

 Objetivos: toda planificación operativa debe establecer una

para conocer ese mercado, buscar contactos para introducir el

El Presupuesto es la gran herramienta de planificación cuando nos

Un presupuesto, también denominado en ocasiones “previsión”, es un

Este presupuesto se referirá siempre a los tres principales estados

Junto a las previsiones de las cuentas de resultados, balance de

Es importante señalar que todos estos presupuestos están

4 La elaboración del presupuesto

A la hora de iniciar el presupuesto surgen siempre las mismas

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manera, ¿por dónde empiezo? Y la segunda pregunta hace referencia

4.1 Por dónde empezar

El presupuesto se debe comenzar siempre por presupuestar aquellas

volumen de ventas previsto o esperado se organizan el resto de componente crítico,

actividades de la empresa. Pudiera darse el caso de que en alguna normalmente las

empresa el factor limitativo pudiera ser otro, por ejemplo un ventas.

determinado nivel de producción o bien un determinado nivel de El procedimiento más

4.2 ¿Quién empieza?

Otra cuestión que surge en los procesos de elaboración del

 De abajo arriba: supone que el proceso de elaboración del

La forma más razonable de abordar el proceso de elaboración del

mejor información tienen de la situación del mercado y de las

Sin embargo, el hecho de empezar desde las unidades inferiores

Vamos a recorrer ahora los diferentes presupuestos funcionales y la

5.1 Presupuesto de ventas.

Lo normal, como hemos dicho anteriormente, es comenzar los

Un presupuesto de ventas debe recoger:

 Volumen de ventas (en unidades)

La estimación de estos elementos puede obtenerse a partir de

 En función de los datos históricos

Ejemplo: “Compañía, S.A.” es una empresa con dilatada experiencia

VENTAS 150 200 125 210

5.2 Presupuesto de producción.

Para definir el presupuesto de producción es necesario conocer:

Con estos tres elementos es posible definir las necesidades de

Producción = Ventas + Inventarios Finales – Inventarios Iniciales

Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo anterior la empresa establece que

Con estos datos podemos calcular ya el presupuesto de producción:

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+ Inventario Final 120 75 126 50

- Inventario Inicial 40 120 75 126

Producción 230 155 176 134

5.3 Presupuesto de compras de materiales

Una vez conocidas las necesidades de producción es posible evaluar

 Consumo de materiales por unidad producida

Compras de materiales = Consumos + Mermas + Inventarios

Ejemplo: “Compañía, S.A.” utiliza 3 unidades de materiales por cada

Presupuesto de compras = Consumos + Mermas + Inventarios