GESTIÓN DEL TALENTO

GESTIÓN DEL TALENTO

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y por escrito de la empresa propietaria. © 2015 ADEN. All rights reserved
 DANIEL   CUCCHI 
Doctor Cum Laude en Dirección de Empresas U.A.D. (Panamá) - Universidad de Jaén (España)
MBA in International Management Universidad Internacional de Catalunya (Barcelona)
Executive MBA Universidad Francisco de Vitoria (Madrid)
Master en Dirección de Empresas E.I.N. (Argentina) - I. D. E. P (Chile)
Ingeniero Industrial Universidad Nacional de Cuyo (Argentina)

Vicepresidente de RR.HH. ADEN International Business School

Director Programa Habilidades Directivas (PHD) ADEN International Business School
Autor del Modelo de Gestión Empresarial “ Gestión Global de los Resultados ” (GGR)

Coautor Libros:
Editorial CENGAGE: “Estrategia en Acción” (2013)
“Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre”(2012)
Editorial PEARSON: “El Management ante el desafío de la turbulencia” (2009)
“Habilidades Directivas para un nuevo Management” (2008)
“Administración Lean de Proyectos” (2006)
Trayectoria Profesional:
Gerente de RR.HH. Grupo Bancario Crèdit Agricole (Argentina-Uruguay)
Gerente General Planta Agua mineral. Cervecería Quilmes.
Gerente de RR.HH. Cervecería Quilmes (MDZ).
Gerente de Producción Cervecería Quilmes (MDZ).
dcucchi@aden.org
 METODOLOGÍA
Se desarrollarán clases con un enfoque teórico-práctico, con la
interactividad y participación de los asistentes.

Además de los contenidos teóricos, se trabajará en el desarrollo de

ejercicios que permitirán la identificación de las características
personales y la formación de los participantes en el enfoque,
comprensión y aplicación de los temas tratados.
 OBJETIVOS

• Visualizar y tomar conciencia de la responsabilidad

primordial de la gestión con respecto a las personas.
• Interpretar el rol del gerente en la gestión del ciclo de vida
de las personas a cargo
• Identificar las principales tareas en la gestión del talento y
analizar herramientas específicas de aplicación sobre todo
en la gestión del desempeño.
 CONTENIDOS

I. ¿Quiénes son los talentos?

II. ¿Quién es el responsable de la gente en la organización?

III. Modelo de los cuatro momentos

a. Antes del ingreso
b. Durante el ingreso
c. Durante el trabajo
d. Al finalizar el trabajo
¿QUÉ ES UN
TALENTO?

?
 TALENTO ORGANIZACIONAL

El talento de una empresa posee habilidades

y conocimientos desarrollados y hacen que se
alcancen los objetivos y las metas
organizacionales.
 ¿QUIÉNES SON TALENTOS?

ALTOS
POTENCIALES

TALENTOS

KEY

PEOPLE
¿Quién es el responsable de
gestionar a los talentos en la
organización?
Modelo de los Cuatro Momentos
Antes del • Definición del perfil del puesto
• Activa participación en la selección
ingreso
• Participar en la inducción
En el ingreso • Clarificar criterios de desempeño
• Especificar las expectativas

• Brindar los conocimientos necesarios

Durante el • Gestionar el Desempeño
• Dar retroalimentación permanente
trabajo • Ayudar al diseño de Planes de Mejora.
• Motivarlo a alcanzar lo mejor de si.

Al finalizar la • Retroalimentación final

• Consejos para seguir creciendo
relación
 ANTES DEL INGRESO

• Definición del perfil del

puesto
Antes del
ingreso
• Activa participación en
la selección.
 DEFINICIÓN DEL
PERFIL DEL PUESTO
 ACTIVA PARTICIPACIÓN EN LA
SELECCIÓN

RECLUTAMIENTO SELECCIÓN

Conjunto de Elección del

procedimientos candidato más
tendientes a adecuado en
atraer candidatos relación al
adecuados perfil
 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
INTERNO
EXTERNO
•Promociones
•Fuentes de la Empresa
•Planes de sucesión
•Referidos del personal
•Transferencias
•Contactos informales
•Job Posting
•Presentaciones
espontáneas

EXTERNO EXTERNO
•Internet
•Diarios •Agencias
•Banco de CVs •Consultoras
•Universidades •Head hunters
 SELECCIÓN DE CURRÍCULUM

Lectura de un currículum

• Para preseleccionar a los postulantes

• Familiarizarse con los antecedentes del postulante
• Fuente generadora de dudas y preguntas
• Una buena elección de un CV ahorra tiempo y dinero.
• Para ello es fundamental saber “leer” un CV.
 CURRICULUM VITAE.

ASPECTOS FORMALES

C.V. ASPECTOS ESTRUCTURALES

ASPECTOS FUNCIONALES
 ASPECTOS FORMALES

A. Tipo de papel y diseño del conjunto.

B. Marginación, titulación y distribución de párrafos.
C. Lenguaje , redacción, errores y orden.
D. Presentación de foto
E. Extensión del CV
F. Contenido acorde a lo solicitado
 ASPECTOS
ESTRUCTURALES
A. Datos filiatorios.
B. Sexo y Edad.
C. Estudios formales y formación continua
D. Lugar de residencia
E. Pretensiones salariales
F. Referencias
 ASPECTOS FUNCIONALES

A. Responsabilidades, funciones y tareas desempeñadas,

y su relación con el puesto al que postula.
B. Principales logros
C. Brechas laborales, lagunas y solapes.
D. Movilidad laboral
E. Causas del cambio.
F. Consecuencias del cambio
G. Dirección de cambio y objetivos laborales.
EVALUACIONES

 Estudios psicológicos

 Pruebas de competencia
 Entrevistas
 ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista laboral es una

“conversación planificada”
con un objetivo específico: seleccionar el

candidato adecuado para el puesto.

 LAS 3 DIMENSIONES DE LA SELECCIÓN

1.¿Puede hacerlo?

•¿Puede hacer la tarea?

•¿Tiene conocimientos técnicos adecuados?

•¿Conoce el rubro?

•¿Tiene el potencial para aprender a realizarla?

 LAS 3 DIMENSIONES DE LA SELECCIÓN

2.¿Quiere hacerlo?
•¿En función de sus intereses y logros laborales podrá
realizar exitosamente el trabajo?

•¿Qué expectativas tiene en relación con este puesto?

•¿Este puesto le significará un desafío, un desarrollo en su

carrera?
 LAS 3 DIMENSIONES DE LA SELECCIÓN

3.¿Es compatible con el equipo?

•¿Cómo se insertará en el equipo en términos de carácter,
personalidad y temperamento?

•¿Cuál será su capacidad de relacionarse?

•¿Cuál será el impacto que cause en el ambiente laboral?

•¿Cuál será la reacción del equipo a su estilo personal y a sus

habilidades sociales?
 Paso 0. Preparación de la entrevista

• ¿He indagado suficientemente en el CV sobre los aspectos

que deseo sean aclarados?

• ¿Prepare una lista de preguntas ya sean memorizadas o

escritas?

• ¿Estoy preparado para dar información adicional del

cargo al postulante?

• ¿He reservado el tiempo suficiente y el lugar adecuado?

 Paso 1. Crear un ambiente agradable

• Asegúrese que el personal de recepción sepa quién va a venir

• Salude y recuerde el nombre del candidato.

• Genere un clima cordial y amistoso.

• Al comenzar, tome unos minutos para frases de cortesía y

ambientación.
 Paso 2. Investigar Antecedentes Curriculares
• Permita al entrevistado relatar sus antecedentes biográficos.

• Permita al entrevistado relatar sus antecedentes educacionales.

• Permita describir su desarrollo profesional o historia laboral.

• Permita contar un día típico de trabajo.

• Registre la información clave del entrevistado

• Dirija siempre la reunión.

• Maneje los silencios.

 Paso 3. Investigación de Competencias
• Efectuar preguntas para que el candidato describa su
realidad, lo que hizo o lo que está haciendo.

• Analizar las experiencias pasadas y presentes del postulante

en relación directa con las futuras responsabilidades del
puesto a cubrir.
– Cuénteme alguna oportunidad en la que tuvo que hacer….

• Equilibrar las preguntas acerca de la experiencia laboral con

las situaciones.
– ¿cómo haría para…?
 Como formular preguntas

 Se debe ser neutro para obtener mejores resultados.

 Evitar condicionar o inducir la respuesta.

 El entrevistado debe sentirse libre de relatarlo a su modo.

 El entrevistador debe saber escuchar (80% escucha – 20% habla).

Establezca una entrevista conversacional, no inquisitiva.

 Tipos de Preguntas

 Preguntas cerradas: se pueden contestar con una sola

palabra, que luego puede complementarse con otra
pregunta.

Preguntas de sondeo: sencillas y cortas. ¿por qué?,

¿Cuál fue la causa?, ¿Qué sucedió después?

 Preguntas hipotéticas: ¿Qué haría usted si…?; ¿Cómo

manejaría usted…?; ¿Cómo resolvería usted…? ¿en caso de
que..?

Preguntas intencionadas: Se debe elegir entre dos

opciones

Preguntas abiertas: Cuénteme sobre su experiencia en…

 Paso 4. Cierre de la entrevista

• De al entrevistado la posibilidad de hacer la última

pregunta.

• Deje al entrevistado con una sensación positiva sobre de la

entrevista.

• Comente las siguientes etapas del proceso.

 Recomendaciones útiles
¿Cómo reacciona ante los contratiempos?: Si es equilibrado
aprenderá de la falla o fracaso. Si es emocionalmente inmaduro, se
instalará en el fracaso y dará interminables excusas y se enojará ante la
mención del problema.

¿Cómo llega a tomar una decisión?: Una persona prudente,

tratará de reunir la mayor cantidad de información y consultará con otros
antes de actuar. Una persona impulsiva actuará directamente.

El lenguaje gestual: Expresan claves inconscientes del carácter

Cuáles son sus metas en la vida: Conocerlas permite deducir el

grado de alineamiento entre su proyecto personal y el laboral que ofrece
la empresa.
 EN EL INGRESO

• Clarificar criterios
de desempeño.
En el
Conocimientos
• Clarificar
ingreso
Micro-
Ambiente
expectativas.
• Participar en la
inducción.
CLARIFICAR CRITERIOS DE DESEMPEÑO

Competencia
(Know How)

Responsabilidad
(Accountability)

Resultados
(Profits)
 CLARIFICAR EXPECTATIVAS
•En cuanto a su carrera profesional.

Del •En cuanto a remuneración.

•En cuanto a la inversión horaria.
•En cuanto las posibilidades de capacitación.

individuo •En cuanto a las posibilidades de rotación.

•En cuanto a tiempos vacacionales.
• En cuanto a los beneficios sociales.

•En cuanto a dedicación.

•En cuanto a lealtad.
•En cuanto a pro-actividad.
a resultados.
Del líder •En
•En
•En
cuanto
cuanto
cuanto
a innovación y creatividad.
al cumplimiento de normas.
•En cuanto a Ética y Valores.
PARTICIPAR EN LA INDUCCIÓN

Conocimiento de la Empresa

Conocimiento de los clientes

Conocimiento de los productos y servicios

Conocimiento de la competencia

Conocimiento del Área y sus relaciones

Conocimiento del alcance de la función

Conocimientos de los procesos internos

Conocimientos de las tareas

 DURANTE EL TRABAJO

• Brindar los conocimientos

necesarios
• Gestionar el Desempeño
Durante • Dar retroalimentación
permanente
el trabajo • Ayudar al diseño de Planes
de Mejora.
• Motivarlo a alcanzar lo
mejor de si.
BRINDAR LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS

Conocimientos
Técnicos

Micro-Macro Habilidades
entorno Directivas

Micro-
Management
ambiente
 CONOCIMIENTOS
TÉCNICOS ESPECÍFICOS

El expertise técnico es esencial

a la hora de ocupar un puesto.
 HABILIDADES DIRECTIVAS

Liderazgo
Autogestión Uno a Uno Equipos

Trabajo en Negociación y
Gestión del
Liderazgo Talento
Empowerment Coaching Manejo de
Equipo Conflictos
 CONOCIMIENTOS GENERALES

Management
Estrategia Finanzas Marketing

Tecnologías
Recursos Costos y Operaciones Servicio al
de Contabilidad
Humanos Presupuesto y Logística Cliente
información
 CONOCIMIENTOS DEL MICRO-AMBIENTE

Historia Visión
Prácticas
Aspectos Aspectos Misión
Informales Formales Valores
Cultura
Costumbres Estrategia
Política Políticas
Rumores Cadena de Valor
Poderes reales Organigrama
Procedimientos
CULTURA
 MICROENTORNO
Nuevos Entrantes

Proveedores Competidores Clientes

Actuales

Sustitutos
 MACROENTORNO
Factores
Políticos

Legales Factores
Regulatorios Económicos

Factores
Factores
Ambientales
Socioculturales

Factores
Tecnológicos
 Plan de Desarrollo

ALTA
GERENCIA

GERENCIAL

MANDOS
MEDIOS

PERSONAL
OPERATIVO

COMERCIAL FINANZAS TECNOLOGÍA ESTRATEGIA Habilidades Directivas

MERCADEO ADMINISTRACIÓN OPERACIONES GESTIÓN GESTIÓN DE RR.HH.
 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
• La GESTIÓN DEL DESEMPEÑO es un proceso, o conjunto
de procesos, para establecer un conocimiento compartido
acerca de:
– qué se debe conseguir
– cuánto se debe conseguir
– cuándo se debe conseguir
– cómo se va a conseguir
– dar dirección al personal para que incremente las probabilidades de
poder conseguirlo.
 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Resultados Comportamientos

Evaluación de Evaluación de
Objetivos Competencias

QUÉ
CUÁNTO CÓMO
CUÁNDO
RESULTADOS
 Ciclo de tres etapas

1. Planificar 2. Seguimiento 3. Evaluar

Q Objetivos • Objetivos
Monitorear
U Competencias • Competencias
É
Guiar
Documentar 4. Entrevista
Comunicar Retroalimentar

C
U
Á Al inicio del período Todo el año Al final del período
N
D
O

Q
U (Gerente y Colaborador)
I
É
N (Otros del entorno)
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Objetivo:

Consiste en calificar a un empleado, comparando su

actuación durante un período determinado de tiempo,
con los requerimientos de desempeño establecidos para
su puesto.
 DILEMAS DE LA EVALUACIÓN

¿EVALUAR o NO EVALUAR?

 Pérdida de tiempo o Agrega valor al Negocio

 Instrumento de Poder o De Gestión

 Herramienta para RRHH o Para el Gerente

 Carga Administrativa o Parte del Rol Gerencial

 Es un fin en sí mismo o Un medio o herramienta

 Estática o Evolutiva

 Instrumento Burocrático o De Comunicación

 Cumplir una obligación o Mejorar el desempeño personal

 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

Son enunciados que expresan metas,

¿Qué son los logros o resultados que se esperan
objetivos? cumplir en un período determinado de
tiempo.
 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

-Constituyen los compromisos que cada uno

asume, los resultados por lo que es medible.
¿ Por qué son
importantes? -Proporcionan a cada persona del equipo una
clara orientación para su trabajo.

-Generan desafíos y promueven motivación.

 CARACTERÍSTICAS DE LOS
OBJETIVOS
 Específicos.

 Medibles

 Alcanzables pero desafiantes.

 Relevantes

 Tiempo (Plazo de finalización)

 CÓMO SE ENUNCIAN LOS OBJETIVOS

-Con una acción:

- Se expresa a través de un verbo en infinitivo.

-Con un contenido:
- Hace referencia a un resultado en un área, sector,
proyecto o proceso.

-Estándares de realización:
- Definen las características o requerimientos con que
se deben lograr los objetivos.
-Permiten medir su grado de realización
 TRES CONCEPTOS CLAVES

Es la definición conceptual de lo que se quiere

DEFINICIÓN o debe lograr u obtener.
Ejemplo: Incrementar la producción del producto A.

Se refiere a la fórmula de cálculo con la que

INDICADOR se medirá el objetivo.
Ejemplo:
tn. producto A año actual / tn. Producto A año anterior

Es el resultado que se debe lograr.

META Ejemplo: 5 %
 EVALUACIÓN DE OBJETIVOS
Objetivos de desempeño:

Objetivo de Indicador Meta Peso Resultado Grado de Resultado

desempeño Cumplimiento Final

1) Incrementar el número Aumento 500 60% 500 100 % 60 %

de tn. producidas. tn./ Año tn/ año tn/año

2) Reducir los costos de Costo prod. 4% 20 % 3% 75 % 15 %

produción 2010/ Cost
prod. 2009-1

3) Minimizar el número # incidentes/ 5 20 % 5 100 % 20 %

de incidentes año

4)

5)

6)

100 % 95 %
 ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Spencer y Spencer:
“Competencia es una característica subyacente del individuo que
está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a
una performance superior en un trabajo o situación”

Por ser habilidades y conocimientos, pueden

ser modificados y desarrollados por medio de
capacitación.
 CLASIFICACIÓN

HABILIDADES

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES

RASGOS

VALORES
Aspectos Núcleo de
superficiales personalidad
más fáciles de más difícil de
CONOCIMIENTOS
detectar detectar
 COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS
TÉCNICOS- PROFESIONALES COMPORTAMENTALES

• FINANZAS • LIDERAZGO
• MARKETING • TRABAJO EN EQUIPO
• VENTAS • COACHING
• ECONOMÍA • EMPOWERMENT
• INFORMÁTICA • DELEGACIÓN
• CONTABILIDAD • TOMA DE DECISIONES
• PROYECTOS • NEGOCIACIÓN
• LEYES • RESOLUCIÓN DE
• PRESUPUESTO PROBLEMAS
• PROGRAMACIÓN DE • MANEJO DE CONFLICTOS
SISTEMAS • APRENDIZAJE
 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Son los comportamientos que reflejan, a nivel

de tarea, la Estrategia y las Ventajas
Competitivas que una organización desea
hacer valer.
• Competencias de ÁREA y de PUESTO:

– Por área (comercial, industrial, administrativa)

– Por niveles (gerencial, jefatura, supervisión, etc.)

– Por puesto (deben considerar los principales

aspectos del cargo)

– No tienen límites específicos, pero deben ser de

un volumen administrable.
 EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Competencia # 1: Creatividad e Innovación
Autoevaluación Evaluación del Supervisor
Comportamientos relativos a esta
Competencia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1)

2)

3)

4)

5)

6)

1: Modela el rol de otros 2: Sólido, siempre lo demuestra 3: Aceptable, usualmente lo demuestra

4: Necesita mejorar 5: Competencia no demostrada
OBSERVACIÓN DE CONDUCTAS vs INFERENCIAS O JUICIOS

Observación de •Es una descripción directa, que no incluye juicios

conductas de valor de la conducta observada.

•Es una apreciación que se hace de una persona,

Juicios o conducta o situación y expresan el propio punto de
Inferencias vista
•No describen la realidad sino como vemos la
realidad
 PRINCIPALES ERRORES

La influencia que tiene la impresión general del

Efecto de Halo
evaluador sobre el evaluado.

Como forma de evadir la responsabilidad y no

La tendencia al uso
comprometerse, se usan valores medios de
de valores centrales calificación.

Evaluar a un trabajador no por sus características

Los Estereotipos
personales, sino por las del grupo al cual pertenece.

Calificar a un trabajador según un recuerdo,

El error producto
circunstancia o idea que tenemos de ellos, más que
de la memoria
por su conducta durante el período considerado.
 PRINCIPALES ERRORES

Tendencia a evaluar de manera consistente a todos

Rigor o Indulgencia
sus subordinados con calificaciones altas o bajas.

Desvíos en la evaluación en función de determinadas

El Sesgo características: edad, raza, sexo, nivel de estudios.

Cuando los aspectos a evaluar y los grados están

Normas poco claras
abiertos a la interpretación del evaluador.

Cuando cada evaluador toma criterios distintos y

Falta de Capacitación
desarrolla el proceso de manera diferente
 MÉTODO DEL INCIDENTE CRÍTICO

Apellido y Nombre: Esteban Ruiz

Fecha Incidente crítico

20 de Marzo Desarrolló un nuevo sistema de programación de

la producción, disminuyendo un 10 % los
pedidos atrasados.

31 de Mayo Los costos de inventario aumentaron un 15% el

mes pasado.
 LA ENTREVISTA DE DESEMPEÑO

Preparación de la entrevista
Conducción de la entrevista
Post entrevista

EVALUADO GERENTE
 •Reúna información válida

•Planifique orden y forma de abordar los temas

Preparación de
la entrevista •Prepare datos y ejemplos

•Anticipe posibles problemas o dificultades

•Prevea el tiempo suficiente para la reunión

 •Fomente un clima cordial y relaje tensiones
•Presente ejemplos en forma clara y oportuna
•No haga comentarios personales
Conducción de
•Estimule que la otra persona hable
la entrevista
•Defina áreas de acuerdo y desacuerdo
•Delinee un plan de mejoras
•Realice un resumen de lo conversado
•De un mensaje positivo y corto como cierre

EVALUACIÓN
 •Repase el desarrollo de la reunión
Post -
•De ser necesario, acuerde una reunión con su
entrevista jefe o RRHH.
 REGLAS DE ORO PARA LA REUNIÓN

Sea cálido Su opinión cuenta….también la de los demás.

Sus apreciaciones serán más sólidas si están relacionadas a los

Apéguese juicios, debemos considerar hechos.
a los hechos (Ej. muestras de conducta, mediciones de resultados) para
fundamentar nuestras conclusiones.

Debemos forzarnos a identificar los individuos sobresalientes,

Diferenciar los que están dentro de la media, y los más débiles, y los planes
de acción deben ser sustancialmente diferentes para cada uno.

Confidencialidad La reunión queda en la sala.

 TALENT REVIEW

B- B+ A
Nombre

Nombre

Nombre

C+ B B+
Nombre

C C+ B-
DAR RETROALIMENTACIÓN PERMANENTE

El Arte del Feedback

Frecuencia

Momento

Objetivo
 Tipos de Feedback
•Se realiza diariamente.
•Debe hacerse siempre en el momento
del hecho.
Permanente •Apunta a reforzar comportamientos.
•Es de corta duración.
•Positivo público, negativo privado.

•Se realiza periódicamente, de 2 a 4

veces al año.
•Se hace en una instancia especial, no
frente a un hecho puntual.
Reflexivo •Apunta a desarrollar desempeño y
competencias (conductas).
•Es de duración media, entre 1 y 2 horas.
•Siempre es privado.
 Feedback & Feedfoward
ATRAS ADELANTE

•Ambos son necesarios como herramienta de un líder.

• El feedback se basa en las acciones pasadas para capitalizar la

experiencia.

• El feedforward diseña acciones a futuro, mide posibles desvíos y

se prepara para lo que viene.

• Feedback es una opinión fundamentada.

• Feedforward es un diseño de acción basado en el fundamento

de la opinión.
 Feedback
PLANIFICADOR DE FEEDBACK

Planificador de feedback
Nombre y fecha

1. 4.
Describa las conductas Identifique conductas
actuales alternativas

2.
3.
Identifique situaciones
Describa impactos y
consecuencias

Planificador de feedback
 Feedfoward
PLANIFICADOR DE FEEDBACK

Planificador de feedfoward
Nombre y fecha

1. 4.
Planifique las Identifique
acciones a realizar la red de ayuda

2.
3.
Establezca los
Establezca plazos,
resultados pretendidos
indicadores, etc

Planificador de feedfoward
 Pasos para una Sesión de Feedback
• Apertura: Recordamos el objetivo que es encontrar
1 áreas de mejora.

• Hablamos de los aspectos positivos de la persona,

2 debemos lograr su atención y agrado.

• Hablamos de los aspectos negativos, con cuidado pero

3 con seguridad.

• Hablamos de lo mejor que tiene ese colaborador, nos

4 detenemos en esto unos cuantos minutos.

• Cierre: agradecemos e instamos al compromiso de

5 mejora permanente.
 AL FINALIZAR LA RELACIÓN
LABORAL

Al • Retroalimentación
final.
finalizar
Conocimientos
• Retroalimentación
la
Micro-
Ambiente para seguir
relación creciendo.
 Aptitudes

Actitudes Conocimientos

Crecimiento
 REFLEXIÓN FINAL

En un mundo de intangibles como el

actual, lo que marca la diferencia entre
empresas es la capacidad para atraer,
desarrollar y retener sus talentos
profesionales”