U.N.P.S.J.B.

Facultad de Ciencias Económicas - Sede Trelew

CÁTEDRA: "Administración General"

“Planeamiento” Nota de Cátedra

Esp. Yanina Tocchetti, Dra. Nora Trifaró y Lic. Claudia Monsalve

“SI NO SABES HACIA QUÉ PUERTO ESTÁS NAVEGANDO, NINGÚN VIENTO ES BUENO.”
SÉNECA

Objetivos:

- Definir planeamiento como función en el marco del proceso administrativo

- Identificar los diferentes planes que integran el sistema integrado de planeamiento

PLANEAMIENTO:
¿Qué es planear?
Es tratar de descubrir cómo lograr nuestros sueños. Puede haber muchas formas... lo
interesante es saber cuál es la mejor.
Es la fijación de los objetivos y la determinación de cuándo, quién y cómo debe hacerse para
alcanzarlos.
Es movernos del Ahora al Después, de las cosas tal como son, a cómo nos gustaría que
fuesen.
Los planes son declaraciones de fe, porque tienen que ver con lo incierto de un mañana.
¿Por qué planear?
Los administradores deben ocuparse y dedicar tiempo suficiente al planeamiento de sus
organizaciones y sus actividades, pues ello otorga dirección, orientación, reduce la
incertidumbre, disminuye el impacto de los cambios, minimiza el desperdicio y la redundancia, y
permite fijar estándares y parámetros para facilitar luego el control de las acciones.
Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con qué deben contribuir
para lograr el objetivo común que la misma persigue, se facilita la coordinación de los
esfuerzos, la cooperación y el trabajo en equipo.
Se logrará reducir la incertidumbre de la organización si los administradores se obligan a mirar
hacia delante, a anticipar cambios, a tener en cuenta el impacto futuro de cambios en el
presente y a desarrollar una labor basada en información objetiva para generar decisiones por
anticipado respecto de acciones del futuro.
Podemos resumir que planear trae aparejados como beneficios directos:
Saber hacia dónde nos dirigimos
Negociar correctamente
Comunicar eficazmente
Crear futuro
Generar compromiso
Ordenar pensamientos
Guiar hacia el objetivo
Controlar y monitorear los progresos
De igual manera, si no se planea:
No se conoce el rumbo de la organización
Los recursos y las estrategias se utilizan para solucionar situaciones imprevistas
No es posible controlar, no existe medida para reconocer los resultados
No existe guía para la acción
Se trabaja en el corto plazo
No se determinan criterios para la toma de decisiones
No es posible proyectar hacia el futuro a la organización
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El planeamiento en el marco del proceso administrativo

Para dar inicio al proceso administrativo, los administradores ejecutan el planeamiento,

entendiendo a éste como el proceso de “Definir los objetivos y establecer los cursos de acción
adecuados para alcanzar esos objetivos”.
El Profesor Elio De Zuani conceptualiza el planeamiento como “Decidir por anticipado futuras
acciones”. Es decir, es una toma de decisiones en forma anticipada que guía las acciones a ser
desarrolladas en un escenario futuro, lo que implica seleccionar entre diversos cursos de
acción posibles.
Pero el planeamiento abarca la definición de objetivos de una organización, el establecimiento
de una estrategia para alcanzar tales objetivos y el desarrollo de una amplia jerarquía de
planes que permitan integrar y coordinar las actividades a desarrollar en un escenario futuro en
el cual la organización hará realidad sus objetivos.
La función del planeamiento representa un estado anterior a la ejecución de cualquier actividad
(Gestión), intenta crear un puente entre la situación real actual y una situación futura deseable
de una organización.
Las preguntas a las que debiera responder la función de planeamiento son las siguientes:
¿Qué objetivos queremos lograr?
¿Cómo podemos conseguir nuestros objetivos?
¿Cuándo se deben ejecutar las acciones?
¿Con qué recursos humanos, tecnológicos, financieros, etc.?
¿Qué resultados se espera obtener?
¿Cómo se evaluarán dichos resultados? (estándares, para vincular con control)

Situación
futura

Situación
actual

¿Cuál es el producto del planeamiento?

El planeamiento es un proceso que implica la realización de una secuencia de tareas para
obtener como resultado los planes.
Un plan, entonces, es el resultado o producto de dicho proceso, y por lo tanto es el instrumento
escrito en el que queda plasmado todo el trabajo desarrollado en dicho proceso, materializado
en la definición de elementos o tipos de planes menores como los objetivos, las políticas, las
reglas, los presupuestos, los procedimientos, etc.

Tipologías - Clasificaciones del planeamiento

Según los niveles de estructura formal:

El planeamiento suele considerarse una actividad típicamente de la alta dirección. Esta visión
es errónea, ya que el planeamiento es necesario en toda la organización. En este sentido se
puede afirmar que cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, más amplio será el horizonte de
planificación que se deba divisar y más extenso y estratégico será el planeamiento.
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De esta manera encontramos tres grandes niveles de planeamiento:

Niveles de planeamiento

Nivel
Superior
Planeamiento estratégico

Nivel
Intermedio Planeamiento táctico

Nivel
Inferior Planeamiento operativo

Nivel de estructura formal

Nivel estratégico: Es el realizado por las más altas autoridades de la organización. Los planes
de este nivel tienen aplicación a toda la organización. Son los planes maestros, lo s que
enmarcan el diseño del resto de los planes.

Nivel táctico: lo realiza el nivel intermedio de la organización y tiene como fin traducir los
objetivos generales del planeamiento estratégico, en metas intermedias y planes específicos.
Los planes tácticos son los que dan los detalles necesarios para poner en acción las
estrategias, tratan de instrumentar los planes estratégicos, especificando cómo se alcanzarán
los mismos.

Nivel operativo: se identifica con los procedimientos específicos que son necesarios en los
niveles operativos o inferiores de la organización. En general, los responsables de las áreas del
nivel operativo desarrollan planes para períodos muy cortos, y se centran en tareas de rutina y
del accionar diario. Se establecen con un mayor grado de detalle y afectan a unas pocas
actividades.

Según el horizonte de planeamiento:

En función del marco temporal u horizonte de planeamiento los planes se pueden clasificar
como: de corto, mediano y largo plazo, estableciéndose la siguiente relación:

Niveles de planeamiento Horizonte de planeamiento

Nivel estratégico Largo plazo

Nivel táctico Mediano plazo
Nivel operativo Corto plazo
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Cabe considerar que el horizonte temporal y su categorización en largo, mediano o corto plazo,
depende de cada escenario de decisión, variando la temporalidad de cada plan y la concepción
de la categoría de acuerdo a la complejidad del entorno y a la situación de la organización en
su marco decisorio.

El Sistema Integrado de Planeamiento (SIP)

Entendiendo que el planeamiento es un proceso que trasciende en toda la organización, a
través de su estructura, y que el producto de dicho proceso son los planes, enmarcados en una
visión compartida de los agentes de decisión de la organización, a continuación se desarrolla el
sistema de planificación integral de toda organización, a saber:

Niveles de Tipos de

Objetivos
Nivel estratégico

Nivel

Nivel
Normas, reglas, rutinas,

Visión Compartida:

Para administrar, ante todo, debemos ser visionarios, tener capacidad de soñar, de pensar en
aquello que aún no existe, y además contar con otras características esenciales para convertir
esos sueños en realidad tales como compromiso, comunicación, integridad, manejo de la
realidad e intuición.
La visión puede definirse como la representación explícita de lo que nos planteamos a largo
Plazo, lo que nos distingue de otras organizaciones; puede incluir factores vinculados a la ética
y debe excluir factores de orden práctico.
Es una imagen del futuro que deseamos crear, descripta en tiempo presente; una proclama de
visión muestra a dónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí. Por ser tangible e
inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a fijar
objetivos que actúen como impulso hacia la acción. Debe ser flexible y estar en constante
evolución puesto que constituye una expresión de los deseos. Es esencial, que todos los
agentes organizacionales de decisión se encuentren imbuidos e íntegramente comprometidos
con la visión proclamada; es vital que la visión sea, entonces, una visión compartida.

Ejemplo de visión:
En la próxima década nuestra organización será líder en el mercado de educación a distancia
En Patagonia.
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PLANES ESTRATÉGICOS:

Misión:
Establece la filosofía y la razón de ser de la organización e implica un compromiso social frente
a la comunidad. Constituye un marco general para orientar el pensamiento y la acción de los
directivos, es una definición amplia y estable de valores y principios que regirán la vida de la
organización y da el marco necesario para la fijación de los objetivos generales.
La formulación de la misión debe definir qué es la organización y lo que aspira a ser, debe ser
lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para
permitir el crecimiento creativo, debe distinguir a nuestra organización de todas las demás,
debe servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras y debe ser formulada
en términos tan claros que puedan ser comprendidas por todos.
Constituye una síntesis de cuál es el negocio y la orientación principal, los criterios fundamentales
a través de los cuales nos insertaremos en nuestro entorno, incluyendo también la referencia a
los valores o principios que consideramos esenciales para la vida de la microempresa.
Debe contestar a:
¿Quiénes son los clientes?
¿Cuáles son los productos y servicios?
¿Competimos geográficamente?
¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
¿Cuál es nuestra actitud frente a metas de rentabilidad, supervivencia y crecimiento?
¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales?
¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas clave?
¿Cuál es la imagen que pretendemos?

Ejemplo de misión:

"Trabajar para crecer, en la búsqueda continua de calidad en educación para nuestra

comunidad, sosteniendo en alto la bandera de la ética y la responsabilidad social."

Objetivos Generales:
Son los cimientos del planeamiento. No son abstracciones, son compromisos de acción mediante
los cuales se concreta la misión de la organización y se puede medir el desempeño. Los
objetivos son los resultados deseados. Marcan el rumbo para la toma de decisiones y forman
los criterios para medir logros reales.
La importancia de la determinación de los objetivos de las organizaciones está dada en que
éstos serán los que le marquen el sentido y la orientación, en función de ellos se definirá el
tamaño, los recursos necesarios, la estructura, etc. Estos planes son los logros que se quieren
alcanzar, y responden a la pregunta ¿QUÉ?
Por ello deben ser claros, pertinentes, realistas y alcanzables, específicos, mensurables y
acotados en el tiempo, nos indican a dónde llegaremos en cuanto a Rentabilidad, Crecimiento,
Posición en el mercado, Productividad, Rendimiento y actitud de los trabajadores,
Responsabilidad Social, Responsabilidad directiva, Recursos Financieros, etc., si hacemos las
cosas bien.
Cualquier enunciado de objetivos deseados debe:
Decir qué resultado debe lograrse, Indicar cuándo debe lograrse,
Expresar qué criterio medirá su logro y bajo qué condiciones será medido y por quién,
Comunicar sin confusión.
Al seleccionar los objetivos, debe recordarse que la organización subsiste en un contexto
Habitualmente complejo de relaciones. Deben considerarse estas interacciones e interrelaciones
al determinar las necesidades, razonando y negociando las posibles incidencias negativas
mutuas, y conciliando posibles diferencias discutiendo Fines primero y Medios después).
La determinación y priorización de necesidades es el primer paso para mejorar la toma de
decisiones; asegura que el rumbo adoptado es el correcto y que el entorno está de acuerdo.
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Las organizaciones, al igual que los individuos poseen más de un objetivo, tienen objetivos
múltiples, esta particularidad debe ser tenida especialmente en cuenta por los administradores,
quienes en una situación ideal deberían tender al logro simultáneo de todos los objetivos. Una
empresa, busca obtener ganancias, de ahí su “fin de lucro”, pero también busca incrementar su
participación en el mercado y satisfacer las necesidades de su personal. Una iglesia, ofrece un
lugar para celebrar ceremonias religiosas, es un lugar de culto, pero también ayuda a los
carenciados de su comunidad y actúa como un lugar de reunión social. Aquí se presenta un
problema de valorización y de jerarquización de objetivos que lleva a la evaluación conjunta e
integral de los objetivos múltiples. Frecuentemente el logro de un objetivo dificulta o impide el
logro de otro u otros, entonces es necesario establecer un esquema de prioridades para definir
lo más claramente posible la importancia relativa de cada uno de ellos. En estos casos, por
demás frecuentes, se hace imposible la optimización en el logro de un objetivo determinado, la
lógica indica tratar de lograr el mínimo sacrificio del conjunto, en función del costo de
oportunidad es decir, considerando lo que se pierde por dejar de optar por la optimización de
un objetivo determinado. Así surge el concepto de su optimización de objetivos que implica
desechar la obtención del máximo resultado respecto de un objetivo a efectos de que otro u
otros, que también revisten importancia, no vean reducido en exceso su posibilidad de logro. La
formulación de los objetivos no es una tarea sencilla, constituye un proceso que enfrenta
múltiples dificultades. En general la formulación de objetivos responde a los juegos de poder
que involucran a individuos y grupos dentro y fuera de la organización.
Existen varios estilos de administración que responden a determinadas teorías que reflejan
distintas concepciones y postulados referidos a la fijación o establecimiento de los objetivos en
la organización entre las que mencionaremos las siguientes:
Administración tradicional: los objetivos se determinan en la más alta jerarquía y luego se
dividen en objetivos de menor rango por cada nivel de la organización. Los mandos superiores
imponen sus estándares sobre el resto de la estructura.
Administración por objetivos: elaborada por Peter Drucker, alrededor del año 1940, cuando
preparó un informe como corolario de un trabajo realizado para los ejecutivos de la
Compañía General Motors de los EE.UU., en el que afirmaba que la causa del éxito que los
distingue se basa en su "estilo de administración" ya que "administran por objetivos", esto
significa que..."no he encontrado un solo miembro de la organización que no esté
completamente seguro en cuanto a sus objetivos...". Ver Nota de Cátedra “ Administración por
Objetivos” ( Kent -Trifaró)
A partir del descubrimiento de esta nueva forma de dirección, Drucker y sus seguidores
sostienen que la filosofía de la Administración por Objetivos se basa en concebirla como "una
forma de vivir la administración de las organizaciones".
En esencia se trata de un sistema orientado hacia la obtención de resultados, tendiendo a
convertir las necesidades de l a o r g a n i z a c i ó n en o b j e t i v o s personales de sus
integrantes, a partir de la coordinación de recursos en torno a la obtención de determinados
logros, con el compromiso asumido por los individuos encargados de su realización.
Teoría de la firma: enunciada por F. Frischknecht, entiende a la firma como sinónimo de
organización empresarial, sosteniendo que el objetivo de la empresa es fijado por el empresario
de acuerdo a sus fines y aceptado y compartido por todos los miembros. Postula la existencia
de un único objetivo: la maximización de las utilidades. Es una teoría normativa, establece
cómo debería actuarse pero no reconoce la realidad ni tiene en cuenta diversas influencias en
el comportamiento de la organización, como por ej.: las del contexto.
Teoría del equilibrio, sostenida por Burnard y Simón, postula que los objetivos
organizacionales los fija el empresario logrando la colaboración de los distintos miembros a
cambio de una compensación, contraprestación o pago colateral -seguridad, prestigio,
capacitación, etc.- mediante el cual posponen o abandonan sus fines individuales por los
organizacionales. Es una teoría que no reconoce la existencia del conflicto por incongruencia
de objetivos y por lo tanto no refleja la realidad.
Teoría conductista: de Cyert y March, concibe al proceso de formación de objetivos de una
Organización como la resultante de la acción de los distintos involucrados, entendiendo que en
realidad se t r a t a d e u n a c o a l i c i ó n constituida por m ú l t i p l e s participantes
(propietarios, empleados, clientes, sindicatos, proveedores, estado, bancos, etc.) o sea todos
aquellos que de una u otra manera pueden ejercer influencia en la decisión final de fijación de
los objetivos. Como todo proceso que se desarrolla en una organización, constituye un
ciclo dinámico y permanente, ya que los múltiples objetivos organizacionales se reformulan
constantemente para adaptarse a las distintas situaciones de una realidad en permanente
cambio.
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De acuerdo con esta teoría en principio los distintos involucrados intentan imponer al resto
de los miembros, sus puntos de vista con relación a los objetivos a definir, mediante argumentos
que consideran válidos. Si la imposición no lleva al establecimiento de los objetivos, las
partes comienzan una etapa de negociación, que se caracteriza por el otorgamiento de una serie
de pagos colaterales o compensaciones que sirven de incentivos para arribar a un acuerdo
satisfactorio para los distintos involucrados. A continuación, con los objetivos ya acordados, se
inicia una etapa de estabilización, en la cual se materializan los objetivos mediante el
establecimiento d e estrategias, políticas, programas, presupuestos, p r o ce di mi e n to s e t c .
A efectos de concretar los acuerdos alcanzados a fin de otorgar cierta seguridad a los
miembros de la coalición. Por último, se va desarrollando una etapa de ajuste y modificación
que permite la necesaria adaptación a las alteraciones o cambios que se van produciendo.
Cabe mencionar que en todas estas teorías el proceso que comparten y que en definitiva
deberá rescatarse a la hora de la decisión, es el de Negociación, para cuya comprensión más
acabada remitimos a la Nota de Cátedra específica.

Ejemplos de objetivos:

Supervivencia
Maximizar las utilidades
Liderar una porción de mercado
Liderar en calidad de producto
Evitar que entren los competidores
Recuperación parcial o total de los costos

Estrategias:
Planes de acción específicos desarrollados para conseguir un objetivo propuesto. Se refieren a
la obtención y utilización de recursos y fundamentalmente a l CÓMO hacer las cosas para
arribar a nuestros objetivos (cómo financiarse, cómo abastecerse de los recursos necesarios,
cómo elegir la tecnología que debemos utilizar, etc.), tomando en consideración la proclama de
visión compartida, que involucra las expectativas sociales y los valores primordiales. Consisten
en la adopción de cursos de acción adecuados para alcanzar los objetivos esperados, de ellas
depende el éxito de transformar los objetivos en resultados, porque establecen las acciones
necesarias para lograr los objetivos organizacionales partiendo de las necesidades del cliente,
de las características del mercado, de la acción de la competencia y de los recursos
disponibles. Son las que relacionan la organización con el contexto, básicamente con los
clientes, proveedores y competidores.
Para formularlas se debe tener en cuenta el comportamiento de la organización, sus
posibilidades, sus fortalezas, sus debilidades y la información del contexto, para poder
visualizar lo más claramente posible los futuros escenarios, aprovechar las oportunidades y
evitar las amenazas. Puede ser premeditada, es decir, intencional, deliberada, preestablecida,
explícita y formalizada; o bien emergente, aquella que surge espontáneamente del propio
desarrollo de la organización, ante determinada situación.
Entre los factores que influyen en el comportamiento estratégico de una organización, podemos
mencionar: las motivaciones personales de sus directivos, las aspiraciones de otros grupos de
interés como por ej.: los accionistas, los trabajadores, los sindicatos, el estado, etc., la
estructura de poder, la cultura de la organización, la capacidad de la organización para
administrar las situaciones contingentes, etc.
Michael Portero analiza cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una
compañía:
 El poder de negociación de los consumidores.
 El poder de negociación de los proveedores.
 Amenaza de nuevos competidores.
 La amenaza de productos sustitutivos.
 Intensidad de la rivalidad de los competidores.
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Michael Porter identifica, además, tre s estrategias genéricas:

 el liderazgo en costos, buscando, por ejemplo el efecto experiencia y una
posición de liderazgo en un mercado mediante el volumen de producción;
 la diferenciación, que puede basarse en la imagen, el servicio post-venta o el
avance tecnológico.
 la concentración en ciertos segmentos estratégicos restringidos que presentan
características específicas y sobre los cuales la empresa actuará con los efectos
de volumen o de diferenciación.

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores:

1. Organizaciones centradas en los competidores:

Son aquellas organizaciones cuyas acciones se basan principalmente en las acciones y
reacciones de los competidores; dedican la mayor parte de su tiempo a vigilar los
movimientos y la participación en el mercado de la competencia, y a buscar estrategias que
contrarresten esos movimientos. Se desarrolla una orientación de combate, capacitando a su
personal para que esté en alerta permanente, buscando puntos débiles en su propia posición y
tratando d e descubrir l o s puntos débiles de la competencia. La compañía se vuelve reactiva y
basa sus acciones en las de sus competidores. Al depender tanto de lo que hacen los
competidores, no avanza en una dirección planeada hacia una meta y puede terminar
imitando o extendiendo únicamente las prácticas de la industria en vez de buscar formas
innovadoras de brindar más valor a los clientes.

2. Organizaciones centradas en los clientes:

Son aquellas organizaciones que se concentran más en desarrollar clientes al diseñar sus
estrategias. Están en mejor posición para identificar nuevas oportunidades y establecer
estrategias a largo plazo. Al ver cómo evolucionan las necesidades de los clientes, la
empresa puede decidir: qué grupo de clientes y qué necesidades emergentes son más
importantes servir, y concentrar sus recursos en entregar un valor superior a los clientes meta.

3. Organizaciones orientadas hacia los mercados:

Actualmente las organizaciones deben estar orientadas hacia el mercado, prestando atención
balanceada tanto a los clientes como a los competidores. Necesitan encontrar formas más
innovadoras de entregarles más valor a los clientes, que su competencia.
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Ejemplos de estrategias:

De Concentración: Implica que la empresa, al no disponer de recursos suficientes para atender

a todo el mercado, sirve sólo a uno o pocos segmentos en los que puede obtener alguna
ventaja competitiva (en calidad, precio, distribución, etc.)
De Costos: Consiste en alcanzar los costos más bajos mediante la producción en gran escala
De productos indiferenciados
De Descremación: Estrategia de precios que supone la fijación de un precio alto en las
primeras fases del ciclo de vida del producto, para “descremar” el mercado, y luego bajarlo
sucesivamente, para así captar nuevos segmentos de mercado más sensibles al precio
De Diferenciación: Supone la especialización de la empresa en algún aspecto que la haga
Única y sea valorado por la totalidad del mercado. Es decir, se trata de conseguir el liderazgo
en calidad, tecnología, innovación, servicio, etc.
De Diversificación: Estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de
forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados
De Enfoque: La empresa se concentra en unos segmentos de mercado determinados en los
que puede tener algún tipo de ventaja competitiva en costos o diferenciación
De Penetración Del Mercado: Estrategia de expansión que consiste en incrementar la
participación en los mercados en los que se opera y con los productos actuales

Políticas:
Constituyen los lineamientos generales que guiarán nuestro accionar; son guías y pautas
acerca de cómo deben ser alcanzados los objetivos. Las políticas son guías de pensamiento,
Reglas de juego. Representan los límites o fronteras dentro de los cuales deberían
desarrollarse las acciones.
A diferencia de los objetivos que dan un área de soluciones posibles, las políticas dan pautas
Para encuadrar la selección de alternativas y para fijar los planes tácticos; esto significa que los
planes tácticos deben ser compatibles con las políticas que se dicten.
Las políticas pueden ser de tipo general, afectando a la organización toda, o bien específicas,
Es decir, de un ámbito más acotado o preciso de la organización.

Deben ser:
Vinculadas con los objetivos y demás planes estratégicos
Claras y definidas, para evitar problemas de interpretación
Consistentes, que no se opongan conflictivamente entre sí
Adaptativas, lo que obliga a una postulación flexible que permita adecuar la gestión a
Modificaciones que puedan presentarse en el entorno, sin necesidad de soslayarlas

Ejemplos de Políticas:

En relación con el Estado: Políticas de expansión, mantenimiento o reducción, Políticas de

absorción de incertidumbre, Políticas económicas y Financieras.
En relación con la comunidad: Políticas comunitarias económicas, sociales u otras.
En relación con los competidores: Políticas de acuerdos o fusiones; Políticas acordes con la
estrategia competitiva adoptada (diferenciación, liderazgo en costos o alta segmentación).
En relación con los Proveedores: Política de Compras, (Política de desarrollo de proveedores,
Política de adaptación de diseños, tecnología o uso de materias primas, Política de Pagos (se
abonarán todas las facturas contadas anticipadas para aprovechar descuentos y ganar en
imagen ante nuestros proveedores).
En relación con los consumidores: Política de ventas, Publicidad, etc.
En relación con el factor humano: Políticas de incorporación, capacitación, promoción,
remuneración, etc.
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Pronósticos:
Son una proyección futura de la situación esperable de la organización, definida teniendo en
cuenta hechos concretos, conocidos y previsibles pero sin cuantificar. Son predicciones sobre
posibles resultados.
Mirar hacia el futuro es tan importante como mirar al entorno actual; para ello, debe agudizarse
permanentemente el ingenio para pensar como los clientes y los competidores. Debe
practicarse la habilidad de "insertarse" en los pensamientos de los demás, para analizar los
resultados posibles, idealizar escenarios y tomar mejores decisiones.
Las proyecciones pueden deducirse con base en la experiencia adquirida, si se analizan las
Cosas lógicamente, con una mente abierta y ocupados en lo que vendrá. Es muy útil observar
las reacciones de los demás en circunstancias similares, y aprender a escuchar, así como
mantener una comunicación abierta dentro de la empresa.
Los pronósticos deben basarse en la historia y en la capacidad de reconocer maneras de
mejorar el presente.
En relación a este tema, resulta de utilidad los conceptos vertidos en la Nota de Cátedra
“Análisis de escenarios” (Babino).

Ejemplos de pronósticos:

Se prevé un incremento de la demanda de cursos a distancia On-line para el año próximo.

Se estima que la situación económica tenderá a estabilizarse durante los meses de invierno.

PLANES TÁCTICOS:

Metas:
Son los objetivos cuantificados y a más corto plazo. Las metas son entonces el elemento
cuantificador y calificador d e los objetivos. Implica señalar cuánto y cuándo queremos
alcanzar.
Al establecer una meta se le está dando un tiempo y un valor a los objetivos.
Debemos seleccionar inteligentemente el orden secuencial para la fijación de nuestras metas,
puesto que el mismo agrega restricciones adicionales limitando el grado de libertad para las
metas de áreas decisorias vinculadas.
La planificación táctica implica en los hechos una negociación de metas en conflicto las que, a
Través de un proceso de su optimización se hacen compatibles y deben encuadrarse dentro de
las restricciones impuestas por el nivel de planeamiento estratégico.

Ejemplos de Metas:

Relativa a decisiones financieras: Tasa de Rentabilidad.

Relativa al sector comercial: Monto de ventas en pesos o volumen.
Relativa a decisiones de producción: Volumen de producción.
Relativas a decisiones económicas y patrimoniales: Metas de stocks, Metas de Inversiones.

Presupuestos:
Constituyen la cuantificación de los pronósticos.
A través de los presupuestos se puede controlar el desempeño en la administración de los
recursos.
Su dirección principal es la medición y justificación de los desvíos con relación a la operatoria
real de la organización, a través del control presupuestario. Deberá respetar verticalmente,
todas las decisiones sobre planes estratégicos adoptadas con antelación, y horizontalmente
deberá reflejar con fidelidad toda la realidad operativa del emprendimiento. En este último
aspecto juegan un rol destacado la estructura organizativa (por pequeña que ésta sea), el plan
de cuentas, el sistema de costos y las herramientas de control.
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Este plan táctico debe incluir un Estado de Resultados Proyectado, un Presupuesto Financiero
y el Estado de Situación Patrimonial Proyectado, para lo cual deben anticiparse los
Presupuestos de Ventas, Compras de Materias Primas, Mano de Obra y demás costos,
Presupuesto de Inversiones en Bienes de Uso, etc.
Se aconseja la remisión a la Nota de Cátedra “Presupuestos”.

Ejemplos de presupuestos:

Presupuesto Integrado
Presupuesto parcial de ventas
Presupuesto parcial de producción

PLANES OPERATIVOS:

Programas:
Son un conjunto de pasos y recursos a emplear necesarios para llevar adelante los cursos de
acción.
En general, los programas cuentan con un nombre, la determinación de un fin, la especificación
de actividades o tareas a realizar, la asignación de responsables y plazos. Detallan las
operaciones a realizar, indicando secuencia de las tareas, los tiempos de duración de las
tareas y el responsable de las mismas. Entre las herramientas para su confección podemos
mencionar los diagramas de Gantt, los diagramas de carga, las redes PERT, los métodos de
programación lineal, etc.

Ejemplos de programas:

Programa semanal de producción de la planta X.

Programa de visitas a clientes potenciales
Programa de incentivos al personal
Programa de Promociones de fin de año

Procedimientos:
Estos planes un método obligatorio para realizar las actividades. Es una serie cronológica de
acciones requeridas. Al redactar procedimientos contamos con una secuencia de pasos claros
que nos llevan a un resultado determinado. Los procedimientos se pueden detallar y compendiar
en lo que se conoce como manual de procedimientos. Una de las herramientas que permite
visualizar correctamente este plan es el cursograma, técnica de graficación que se desarrolla en
la Nota de Cátedra “Cursogramas” (Babino).

Ejemplos de procedimientos:

Procedimiento de Ventas
Procedimiento de Cobranzas
Procedimiento de Compras
Procedimiento de Pagos

Normas, reglas, rutinas o instrucciones:

Las normas, reglas, rutinas o instrucciones establecen acciones requeridas o conductas que
deben evitarse. Limitan la discrecionalidad y la libertad de acción indicando qué se debe hacer
o qué está prohibido. En general, son taxativas, explicitas y no se prestan a distintas
interpretaciones.

Ejemplos de normas, reglas, rutinas o instrucciones:

El personal de la empresa debe marcar sus ingresos y salidas con sus tarjetas magnéticas.
Prohibido pasar. Área restringida al personal de Planta.
Horario permitido para conexión a Internet: 7:30hs.a 8:30 hs.
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PROYECTOS:
Un proyecto es una tarea única, destinada a alcanzar un objetivo y un desenlace deseado
mediante la coordinación de sucesos y actividades, y todo ello dentro de un determinado límite
de tiempo.
El plan del proyecto es el documento fundamental que dirige todas las actividades implicadas
en el logro del objetivo deseado. El plan puede variar con el tiempo, pero en cualquier caso,
representa la información a la que tiene acceso de forma continua el director del proyecto para
saber qué se necesita hacer, por quién y cuándo. El planeamiento lleva a la puesta en marcha,
y la puesta en marcha requiere un control. El director de proyecto eficaz evalúa constantemente
el progreso del mismo. Para muchos, el proyecto se convierte casi en una obsesión.

Un proyecto debe tener:

 Inicio y fin definidos
 Plan organizado
 Recursos separados
 Trabajo en equipo
 Objetivos establecidos

Un proyecto tiene puntos de inicio y fin claros. Un proyecto es una serie de actividades
diseñadas para lograr un resultado determinado con un presupuesto establecido; es un
conjunto de etapas, actividades y tareas para alcanzar un objetivo que implica un trabajo a un
plazo determinado. Un subproyecto es un elemento parcial del proyecto original pero con
entidad propia, que supone la realización de una parte significativa del proyecto total y que
puede gestionarse como proyecto independiente de menor dimensión.

Los componentes esenciales de un proyecto son:

1. Margen específico de tiempo: Los proyectos son sucesos temporales.

2. Aproximación programada a los sucesos relacionados: Los proyectos implican una serie de
sucesos relacionados. Un suceso lleva al siguiente. A veces sucesos múltiples derivan de otros
sucesos múltiples que se solapan en un intrincado diseño. De hecho, si los proyectos no
implicaran sucesos múltiples, no serían proyectos. Serían tareas o series de tareas aisladas
dispuestas según un patrón de secuencias determinado.
3. Un desenlace deseado: Al final de cada proyecto se sitúa la realización de alguna meta
específica o de algún objetivo. Un objetivo específico aumenta las posibilidades de lograr un
desenlace específico.
4. Las características exclusivas: Los proyectos son por lo general no repetitivos y de carácter
original.

La planeación de un proyecto. Sus componentes básicos:

Objetivos del proyecto

Estrategias del proyecto

Plan del proyecto

Métodos del proyecto Recursos del proyecto

Herramientas del
proyecto
 U.N.P.S.J.B.
Facultad de Ciencias Económicas - Sede Trelew
CÁTEDRA: "Administración General"

El Plan de Negocios: Guía para los Proyectos

Una herramienta muy utilizada en la actualidad en el mundo de los negocios es el plan de

Negocios.

¿Qué es un Plan de Negocios?

El Plan de Negocios es una herramienta que permite, a partir de información y supuestos
acerca de una determinada actividad, del mercado y del contexto general, proyectar la
evolución de un proyecto o negocio en términos cualitativos y cuantitativos. Es decir, indica cómo
deben llevarse a cabo ciertas actividades en un período definido de tiempo, y qué
resultados probables se obtendrán.

¿Para qué sirve el Plan de Negocios? Los principales objetivos son:

 Documentar formalmente una serie de acciones futuras para evaluar los resultados
a obtener
 Obtener financiamiento de terceros
 Permitir un adecuado control operativo del negocio a medida que se desarrolla
 Evaluar si debe intentarse o no un determinado negocio

En momentos de gran crisis e incertidumbre, su utilidad aumenta en la medida que permite

visualizar fácilmente la factibilidad de un proyecto y obliga a trabajar en forma realista para su
confección, ponderando más adecuadamente una posible oportunidad de negocios en medio de
un absoluto pesimismo acerca del futuro.

Deben contestarse tres preguntas esenciales:

¿Adónde estamos en este momento?
¿Adónde queremos llegar?
¿Cómo vamos a llegar a ese punto deseado?
Entre otras, hay variables que los empresarios deben tener muy bien definidas para elaborar un
Plan de Negocios que los guíe en su negocio futuro:
¿Cuáles son los factores clave para lograr el éxito (aquellas cosas que si no se logran harán
fracasar a su proyecto)?
¿A quiénes (mercado objetivo) va dirigida la acción de negocios? ¿Quién y cómo es el cliente?
¿Hay mercado para el producto? ¿Qué tamaño tiene, cuál es su poder adquisitivo y cuántos
competidores luchan o van a luchar por él? ¿Qué ventajas comparativas tiene la empresa versus
la competencia, en términos de la oferta de productos o servicios? ¿Por qué van a elegir a su
producto y no al de la competencia? ¿Con qué recursos cuenta (económicos y financieros,
humanos, maquinarias, etc.) para desarrollar sus actividades y con cuáles deberá contar para
cumplir con el plan? ¿Quiénes son los gerentes o directivos que llevarán a cabo el Plan? ¿En qué
costos deberá incurrirse y que inversión inicial se necesita? ¿Qué posibles cambios de
mercado o del contexto podrán aparecer en un plazo corto o mediano? ¿Qué niveles de
facturación y de cobranza puede proyectar? ¿Cómo debería comunicar mis productos y
servicios al mercado? ¿Cuáles son los canales de distribución apropiados para mis productos o
servicios?

Conociendo esta información se puede ir desarrollando un Plan de Negocios que siga pasos
lógicos y sucesivos, tales como:
 Definir las actividades del negocio
 Definir la situación actual de su negocio
 Definir las condiciones externas del mercado, la competencia que enfrenta y su
posición en el mercado
 Definir los objetivos a conseguir
 Armar una estrategia para lograr los objetivos
 Identificar los riesgos y oportunidades
 Generar estrategias para restringir los riesgos y explotar las oportunidades
 Depurar las estrategias hasta convertirlas en planes operativos de trabajo
 Proyectar los costos, ingresos y el flujo de efectivo *
 Definir escenarios diferentes: optimista, moderado y pesimista y comparar los resultados
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Facultad de Ciencias Económicas - Sede Trelew
CÁTEDRA: "Administración General"

* Respecto a las variables financieras, deberán distinguirse claramente las fuentes de

financiación del proyecto, que pueden ser propias (capital de trabajo propio por flujo de
ingresos, aporte de accionistas, etc.) y/o externas (créditos bancarios o privados, aportes de
terceros, etc.). También debe calcularse el momento en que la inversión inicial se recupera, el
monto máximo de exposición financiera (el mayor valor de erogaciones de fondos) y otros
indicadores como la tasa de retorno del proyecto y el valor actual neto, temas que se
estudiarán con mayor profundidad en otras asignaturas específicas.

Bibliografía de consulta:

 Vicente, M.A. y otros "Fundamentos de Administración de organizaciones". Ed. La Ley.

 De Zuani, E. (2002). Introducción a la administración d e organizaciones Ediciones

Maktub