Mirandachuquimango - Lenny (Tesis) PDF

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.
Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE TRANSPORTES
RODRIGO CARRANZA S.A.C – TRUJILLO: 2016”
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
Lenny Marisol Miranda Chuquimango

Bachiller en Ciencias Económicas
ASESOR: Ms. Roger Hurtado Aguilar
Trujillo – Perú
2016
pág.51
pág. 1
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso, por iluminar y guiar

mis pasos en todos los momentos de mi
vida, principalmente en aquellos donde
todo parece oscuro e incierto.
A mis padres Reina y Teófilo, por su cariño,

paciencia, apoyo incondicional y sus sabios
consejos que han sido parte de mi formación.
A mi bebé Dinner, por ocupar un lugar muy especial

en mi corazón, por soñar a mí lado y por ver concluir
uno de mis sueños.
II 2
pág.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por brindarme la oportunidad de vivir y compartir lo

maravilloso de este mundo.
A mis Padres por acogerme en su seno y mostrarme el sendero del amor y

la superación.
A la Universidad Nacional de Trujillo y a quienes la integran, por ser

formadores de profesionales y empresarios emprendedores, a mi asesor de
tesis Ms. Roger Alfredo Hurtado Aguilar.
Al personal administrativo, socios, clientes y amigos de la Empresa

Transportes Rodrigo Carranza por el apoyo y paciencia.
pág. III
3
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
En cumplimiento con las disposiciones establecidas en el Reglamento

Interno que norma la currícula de estudios de la Facultad de Ciencias
Económicas, de la Escuela Profesional de Administración de la Universidad
Nacional de Trujillo, el cual señala de carácter obligatorio, la presentación
del Informe de Investigación para obtener el Título de Licenciada en
Administración.
Me permito presentar el presente informe de Investigación titulado:
“PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE TRANSPORTES
RODRIGO CARRANZA S.A.C – TRUJILLO: 2016”.
El presente informe, ha sido desarrollado siguiendo los lineamientos

establecidos por la Universidad, asimismo también cuenta con el apoyo del
docente asesor.
Pongo a vuestra disposición el presente informe para su revisión y

evaluación.
Trujillo, Noviembre del 2016
Bachiller Lenny Marisol Miranda Chuquimango.
pág.IV
4
RESOLUCIÓN DEL DECANATO
pág. V
5
pág.VI
6
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como propósito determinar el

efecto que tiene la capacitación en el desempeño laboral, para la cual se
presenta la siguiente pregunta:
¿De qué manera un programa de capacitación mejora el desempeño laboral

del personal administrativo de Transportes Rodrigo Carranza S.A.C de la
ciudad de Trujillo?
Determinando la siguiente hipótesis:
El programa de capacitación mejora de manera significativa el desempeño

laboral del personal administrativo de Transportes Rodrigo Carranza de la
ciudad de Trujillo.
Se diseñó como instrumento recolector una encuesta con treinta y uno

ítems, aplicado al personal administrativo y cuyos resultados se plasmaron
en tablas y figuras.
Se obtuvo como conclusión lo siguiente: la aplicación del programa de

capacitación ayuda a mejorar el desempeño laboral del personal
administrativo de Transporte Rodrigo Carranza S.A.C.
PALABRA CLAVE: Capacitación, desempeño laboral
pág.VII
7
ABSTRACT
This research aims to determine the effect of training on job performance,

for which the following question arises:
How a training program improves job performance of the administrative staff

of Transport Rodrigo Carranza S.A.C city of Trujillo?
Determining the following hypothesis:

The training program significantly enhances job performance of the
administrative staff of Transport Rodrigo Carranza city of Trujillo.
Collector was designed as a survey instrument with thirty-one items, applied

to administrative staff and the results were expressed in tables and figures.
It was obtained the following conclusion: the implementation of the training

program helps improve the job performance of the administrative staff of
Transport Rodrigo Carranza S.A.C.
KEYWORD: Training, job performance
pág.VIII
8
ÍNDICE
DEDICATORIA……………………………………………………...........................................................II
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………………………………………...III
PRESENTACIÓN…………………………………………………………………………………………………………IV
RESOLUCIÓN DEL DECANATO…………………………………………………………………………………….V
RESOLUCIÓN JURADO DE TESIS…………………………………………………………………………………VI
RESUMEN………………………………………………………………………………………………………………..VII
ABSTRACT…………………………………………………………………………………………….…………………VIII
ÍNDICE…………………………………………………………………………………………………………….………..IX
CAPITULO I: INTRODUCCION……………………………………………………………………………………..1
1.1. Antecedentes y Justificación del Problema……………………………………………………………………..2

1.1.1. Antecedentes…………………………………………….………………………………………..…………….2
1.1.2. Justificación……………………………………………………………….……………………………..……….6
1.2. Problema………………………………………………………………………………………………………………………..7
1.3. Hipótesis…………………………………………………………………………………………………………………………7
1.4. Variables…………………………………………………………………………………………………………………………7
1.5. Objetivos…………………………………………………………………………………………………………………………8
CAPITULO II: MARCO TEORICO…………………………………………………………………………………..9
2.1. Capacitación…………………………………………..…………………………………………………………………….10
2.1.1. Contenido de la capacitación……..………………………………………………………………………..11
2.1.2. Objetivos……………………………………………………………………………………………………………..12
2.1.3. Fases de la capacitación.....………………………………………………………………………………….13
2.1.3.1. Fase 1: Detectar necesidades de capacitación…………………………………………………..14
2.1.3.2. Fase 2: Diseño del programa de capacitación…………………………………………………...21
2.1.3.3. Fase 3: Implementar el programa de capacitación…………………………………………….26
2.1.3.4. Fase 4: Evaluación del programa de capacitación.................................................32
2.1.4. Importancia de la capacitación…………………………………………………………………………….33
2.2. Desempeño laboral……………………………………………………………………………………………………….36

2.2.1. Factores para evaluar el desempeño laboral…………………………………………………..…..36
2.2.2. Métodos para evaluación del desempeño laboral…………………………….....................37
pág. 9
IX
2.2.3. Importancia del desempeño laboral………………………………………………………………...….41
2.3. Generalidades de la empresa………………………………………………………………………………………..44

2.3.1. Reseña histórica…………………………………………………………………………………………………..44
2.3.2. Misión………………………………………………………………………………………………………………….45
2.3.3. Visión……………………………………………………………………………………………………............….45
2.3.4. Ventajas competitivas…………………………………………………………………………..……….…….46
2.3.5. Servicio………………………………………………………………………………………………..……….……..48
2.3.6. Foda…………………………………………………………………………………………..……………….……….49
CAPITULO III: MATERIAL Y METODOS………………………………………………………………………51
3.1. Material de estudio…………………………………………………………………………………………….…………52

3.1.1. Población o universo………………………………………………………………………….………..…….52
3.1.2. Muestra…………………………………………………………………………………………….…….………….52
3.2. Métodos y técnicas……………………………………………………………………………………….……..……….52
3.2.1. Métodos………………………………………………………………………………………………….……..…..52
3.2.2. Técnicas……………………………………………………………………………………………………………...53
CAPITULO IV: RESULTADOS………………………………………………………………………………………………….54
CAPITULO V: DISCUSIÓN………………………………………………………………………………………………………87
CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………………………………….……..94
RECOMENDACIONES……………………………………………………………………………………………………………96
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………………………………………….98
Textuales……………………………………………………………………………………………………………………………..99
Tesis consultadas……………………………………………………………………………………………………………….100
Documentos………………………………………………………………………………………………………………………100
Virtuales……………………………………………………...........................................................................100
ANEXOS
X
pág. 10
CAPITULO I
INTRODUCCION
pág.111
pág.
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.1.1 ANTECEDENTES
Hoy en día las organizaciones desarrollan sus actividades dentro de

un mundo global donde solo tendrán la oportunidad de sobrevivir y
desarrollarse aquellas que sean altamente competitivas, pero para que
estas organizaciones sean competitivas requieren contar con una
fuerza de trabajo altamente calificado, por lo cual es imprescindible
que evalúen constantemente a sus talentos, y de ser necesario tomar
las medidas correctivas mediante programas de capacitación que
aseguren un desempeño eficiente y eficaz.
Mitnik, F. y Coria, A.pág.10, identifica momentos clave que permiten

reconocer cambios sustantivos de las prácticas de capacitación, en los
que hoy son países desarrollados gracias a ella.
Dichos momentos son: (a) la antigüedad (capacitación en el trabajo);
(b) la Edad Media (los talleres de aprendices); (c) la Revolución
Industrial (la aparición del aula); (d) la producción en serie
(capacitación cerca del trabajo);(e) las guerras mundiales (inicio de la
capacitación sistemática y masiva); (f) el período de posguerra
(la capacitación individualizada que se expande a partir de la
incorporación de la computadora) y (g) en el fin del siglo XX (la
capacitación como parte de un proceso destinado a expandir y
acelerar el aprendizaje y mejorar el desempeño de los individuos
dentro de las organizaciones).
Rodríguez, M. y Ramírez, P.pág.1. Mencionan que capacitación

proviene del adjetivo capaz, el cual proviene del verbo latino cápere,
que significa dar cabida. El término se define como “el conjunto de
actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
pág.12
pág. 2
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para

que desempeñen mejor su trabajo”.
Por otro lado Fuchs, B.pág.320, plantea que la evaluación del

desempeño comenzó en los gobiernos y en las fuerzas armadas a
comienzos de siglo. Sin embargo sus orígenes se pierden en el
tiempo, pues es una de las técnicas de administración de recursos
humanos más antiguas y recurrentes; los primeros sistemas en las
empresas se utilizan en Estados Unidos alrededor de la 1ª Guerra
Mundial especialmente dirigidos a operarios y los sistemas para
evaluar a ejecutivos se popularizaron después de la 2ª Guerra
Mundial.
Para Chiavenato, I.pág.359. Define el desempeño laboral como el

comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados;
éste constituye la estrategia individual para lograr los objetivos.
ANTECEDENTES IMPÍRICOS
Existen muchos trabajos de investigación que han abordado el tema

de los recursos humanos y su evaluación tal como Bedoya Sánchez
en su libro: “La Nueva Gestión de Personas y su Evaluación de
Desempeño en Empresas Competitivas” – Perú, 2003; quien analiza
las teorías y enfoques sobre la concepción de la función de recursos
humanos y su relación con la gestión de evaluación de su desempeño
en la empresa competitiva. Bedoya afirma que los procesos de gestión
de evaluación de desempeño están sufriendo grandes modificaciones
a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios
modernos y que constituye un gran desafío que las empresas deberán
pág.133
pág.
enfrentar decididamente en los escenarios de los mercados

globalizados si desean ser competitivos y permanecer en ellos.
A continuación se citan algunas investigaciones realizadas, que

señalan la importancia de la capacitación que contribuye a mejorar el
desempeño laboral de los colaboradores en una organización.
García Carranza, tesis: “Relación entre Asistencia al Trabajo,

Capacitación y Rendimiento del personal” – Perú para optar el Título
de Maestro en Administración, la capacitación a los trabajadores
mejoró el desempeño específico en su labor de 55.6% a 100% y
también mejoró su ambiente de trabajo de 0% a 33.4%; por lo tanto
es necesario la capacitación durante todo el año.
Méndez Freddy, Tesis: “ Los Programas de Capacitación y la Gestión

de las MYPES de hábitat” de la Escuela de Postgrado en la
Universidad Nacional de Trujillo – Perú, para optar por el Título
Magister en Ciencias Económicas, dice que la nueva globalización de
la economía mundial y el nuevo marco económico, institucional y
jurídico, afecta particularmente al sector empresarial obligándolo a
modernizarse y modificar su comportamiento en lo que incorpore
nuevos conceptos de formas de capacitación en busca de mayor
productividad.
pág.14
pág. 4
ANTECEDENTES PRÁCTICOS
Actualmente vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta

circunstancia se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones
de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y es por eso que
siempre debemos estar actualizados.
Como ya se sabe, la fuente primordial para el funcionamiento de la

organización es el capital humano, al cual debe darse mayor interés
para su desarrollo dentro de la entidad, mediante una capacitación
continua, para lograr un buen desempeño laboral en las actividades
diarias, que reditúe en un beneficio mutuo (empresa – capital
humano).
Transportes Rodrigo Carranza SAC, empresa líder en transporte

terrestre de carga a nivel nacional, inicia sus operaciones comerciales
en el mes de junio de 1949. Con el correr del tiempo, apelando a las
crecientes necesidades del mercado y a la solidez y prestigio ya
alcanzados, tuvo que ampliar sus servicios al de embarque y
desembarque de navíos, alquiler de maquinaria pesada, equipo de
movimiento de tierras y traslado de mercaderías.
Son testigos de la importancia del transporte en el desarrollo de

nuestro país, habiendo sido este su punto de partida para la
conformación de Transporte Rodrigo Carranza S.A.C, Se ocupan
desde la recepción de su carga, hasta su traslado, conservación del
producto y entrega final.
Sin embargo a lo largo de los años, se ha observado que la

capacitación no ha sido prioridad para los directivos y personal
administrativo, ya que, por comentarios realizados por ellos mismos,
no se ha otorgado capacitación en los últimos años. Dicho sea de paso
pág.
pág.15
5
esto ha traído como consecuencia que el desarrollo de las funciones

laborales sea ineficiente e ineficaz, por ejemplo: códigos de circulación
vencidos, papelería con datos equivocados, digitalización incorrecta
de datos en el sistema de la empresa, entrega de papelería fuera de
tiempo, la entrega a destiempo de reportes necesarios para la
administración, entre otras cosas.
1.1.2 JUSTIFICACIÓN
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
Un programa de capacitación es un instrumento de gestión que

permite al instructor establecer el conjunto de actividades, estrategias
didácticas, criterios de evaluación, tiempos y recursos implicados en
el desarrollo del curso, además comunica la propuesta programática
tanto a las personas involucradas en el curso como a los instructores,
administradores y evaluadores de la capacitación.
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
La investigación proporcionará un programa de capacitación que luego

de su proceso de implementación, contribuirá a mejorar el desempeño
laboral del personal administrativo de la empresa Transportes Rodrigo
Carranza S.A.C.
JUSTIFICACIÓN SOCIAL
El programa de capacitación permitirá a los colaboradores de la

empresa desarrollarse tanto en el ámbito personal como profesional,
adquiriendo nuevos conocimientos que les permitirá satisfacer sus
propias necesidades e edificándose con la empresa para poder tener
pág.166
pág.
una mejor estabilidad y flexibilidad entre los distintos departamentos y

a la vez alcanzar las metas u objetivos que se plantea en la
organización.
Por otro lado al contar la organización con colaboradores altamente
capacitados el resultado se verá en la satisfacción de los clientes.
1.2 PROBLEMA
¿De qué manera un programa de capacitación mejora el desempeño

laboral del personal administrativo de Transportes Rodrigo Carranza
S.A.C de la ciudad de Trujillo: 2016?
1.3 HIPÓTESIS
El programa de capacitación mejora de manera significativa el

desempeño laboral del personal administrativo de Transportes
Rodrigo Carranza de la ciudad de Trujillo: 2016.
1.4 VARIABLES
1.4.1 INDEPENDIENTE
Programa de capacitación.
1.4.2 DEPENDIENTE
Desempeño laboral del personal administrativo.
pág.177
pág.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer el programa de capacitación que mejore significativamente el
desempeño laboral del personal administrativo de Transportes Rodrigo
Carranza S.A.C de la ciudad de Trujillo: 2016.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Realizar un diagnóstico para detectar necesidades de capacitación de

la empresa de transporte Transportes Rodrigo Carranza S.A.C
 Diagnosticar la situación del desempeño laboral del personal
administrativo de la empresa Transportes Rodrigo Carranza S.A.C
 Proponer el programa de capacitación que permita mejorar el
desempeño del personal administrativo de Transportes Rodrigo
Carranza S.A.C
pág.188
pág.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
pág.
pág.19
9
2.1 CAPACITACIÓN
Chiavenato, I. pág.386. La capacitación es el proceso educativo de

corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio
del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La
capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de
las tareas y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y
competencias.
Bohlander, Snell y Sherman.Pág.220. Consideran a la capacitación

como una forma de acrecentar el capital humano con conocimientos,
habilidades y capacidades inimitables; es la ventaja de cada
organización y de esta forma ayuda a que estas compitan. Por ello
la capacitación es un programa que debe centrarse en varios
criterios: reacciones de los participantes, aprendizaje, cambio del
comportamiento en el trabajo y el logro de los resultados
proyectados.
Dessler, G.pág.275. La capacitación consiste en proporcionar a los

empleados nuevos o actuales, las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo.
pág.
pág. 10
20
2.1.1 CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN
Chiavenato, I. pág.386. El contenido de la capacitación puede incluir

cuatro formas de cambio de la conducta, estos son:
1. Transmisión de información: el contenido es el elemento

esencial de muchos programas de capacitación, es decir, la
información que se imparte entre los educandos en forma de un
conjunto de conocimientos. Normalmente, la información es
general, preferentemente sobre el trabajo, como información
respecto a la empresa, sus productos y servicios, su organización
y políticas, las reglas y los reglamentos, etc. También puede
involucrar la transmisión de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las

destrezas y los conocimientos que están directamente
relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles
funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada
directamente hacia las tareas y las operaciones que serán
realizadas.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: se busca

generalmente la modificación de actitudes negativas de los
trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como
aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal
de gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las
reacciones de las personas. Puede involucrar la adquisición de
nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes
o usuarios (como en el caso de la capacitación de vendedores,
cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
pág. 11
pág. 21
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a

elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y
filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la
práctica de la administración, sea para elevar el nivel de
generalización para desarrollar gerentes que puedan pensar en
términos globales y amplios.
2.1.2 OBJETIVOS
Según Chiavenato, I. pág.391, los objetivos de la capacitación

son:
 Prepara a las personas para la realización inmediata de

diversas tareas del puesto.
 Brindar oportunidades para el desarrollo personal
continuo y no solo en sus puestos actuales, sino también
para otras funciones complejas y elevadas.
 Cambia la actitud de las personas, sea para crear un
clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la
motivación y volverles más receptivas a las nuevas
tendencias de la administración.
pág.
pág. 12
22
2.1.3 FASES DE LA CAPACITACIÓN
FASE 4:
EVALUACIÓN
-Reacciones
-Aprendizaje
-Transferencia de
FASE 3: comportamiento
-Resultados
IMPLEMENTACIÓN
-Metodología para el puesto

-Metodología para otros
FASE 2: puestos
-Desarrollo ejecutivos
DISEÑO
-Objetivos de introducción
-Disposición del participante
FASE 1: -Principios de aprendizaje
EVALUACIÓN DE
NECESIDADES
-Análisis organizacional
-Análisis de tareas
-Análisis de personas
FUENTE: Bohlander, G. pág.217
FIG. 1 MODELO SISTEMÁTICO DE CAPACITACIÓN
pág. 13
pág. 23
Bohlander, G.pág.217. Las fases de la capacitación son:
2.1.3.1 FASE 1: DETECTAR NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN
Se refiere al diagnóstico preliminar que se precisa hacer. Se

efectúa tres niveles de análisis:
a. Análisis de la organización:
Observación del medio ambiente, estrategias y recursos de la

organización para definir las áreas en las cuales debe
enfatizarse la capacitación.
Chiavenato, I. pág. 392. El análisis organizacional no sólo se

refiere al estudio de toda la empresa (su misión, objetivos,
recursos, competencias y su distribución para poder alcanzar
los objetivos), sino también al ambiente socioeconómico y
tecnológico en el cual está inserta. Este análisis ayuda a
responder la interrogante que plantea lo que se debe enseñar
y aprender en términos de un plan y establece la filosofía de
la capacitación para toda la empresa.
El análisis organizacional “determina la importancia que se

dará a la capacitación”. En este sentido, el análisis
organizacional debe verificar todos los factores (como planes,
fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima
organizacional) que pueden evaluar los costos involucrados y
los beneficios esperados de la capacitación.
pág. 14
pág. 24
En el nivel organizacional se presenta una dificultad no sólo

para identificar las necesidades de capacitación, sino también
para definir los objetivos de ésta. A partir de la premisa de que
la capacitación es una respuesta estructurada a una
necesidad de conocimientos, habilidades o competencias, el
éxito del programa dependerá siempre de la forma en que se
haya identificado la necesidad que debe ser satisfecha. Como
es un sistema abierto, el sistema de capacitación no está
aislado del contexto organizacional que lo envuelve ni de los
objetivos empresariales que definen su dirección. Así, los
objetivos de la capacitación deben estar íntimamente ligados
a las necesidades de la organización.
b. Análisis de tareas:
Proceso para determinar el contenido de un programa de

capacitación, basándose en el estudio de las tareas y
funciones del puesto.
El primer paso en el análisis de tareas es enumerar todas las

tareas u obligaciones que se incluyen en el puesto.
El segundo es anunciar los pasos que da cada empleado para

realizar una tarea. Una vez que en el puesto se comprende de
manera minuciosa, es posible definir el tipo de desempeño
requerido, por ejemplo: capacidad verbal, memoria,
descriminación, manipulación; junto con las habilidades y los
conocimientos necesarios.
pág. 15
pág. 25
Es posible determinar los tipos de habilidades y conocimientos

de desempeño que necesitan las personas en capacitación
observado e interrogado a los titulares capacitados, revisando
las descripciones de puesto o ambos. Esta información ayuda
a los instructores a seleccionar el contenido del programa y el
método más eficaz de capacitación.
c. Análisis de personas:
Determinar que personas necesitan capacitación. Este análisis

requiere que determinemos cuáles empleados necesitan
capacitación y cuáles no.
El análisis de las personas es importante por varios motivos.

En primer término, un análisis a fondo sirve para que las
organizaciones no cometan el error de enviar a capacitarse a
todos los empleados pues algunos no lo requieren. Además,
este análisis ayuda a los gerentes a determinar qué pueden
hacer los probables aprendices cuando entran a la
capacitación, de modo que sea posible diseñar programas que
hagan hincapié en los campos en los que estos tengan
deficiencias.
A.- Medios para una detección de las necesidades de la

capacitación
Chiavenato, I.pág.395. La detección de las necesidades de

capacitación es una forma de diagnóstico que requiere
sustentarse en información relevante. Gran parte de esta
pág. 16
pág. 26
información se debe agrupar sistemáticamente, mientras que otra

parte está disponible a manos de los administradores de línea.
Los medios principales empleados para hacer la detección de las

necesidades de capacitación son:
1. Evaluación del desempeño:

Esta permite identificar a aquellos empleados que realizan sus
tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar
cuáles son las áreas de la empresa que requieren de la atención
inmediata de los responsables de la capacitación.
2. Observación:
Constatar dónde hay evidencia de un trabajo ineficiente, como
equipos rotos, atraso en relación con el cronograma, desperdicio
de materia prima, elevado número de problemas disciplinarios,
alto índice de ausentismo, rotación de personal elevada, etcétera.
3. Cuestionarios:
Investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control que
contengan la evidencia de las necesidades de capacitación.
4. Solicitud de supervisores y gerentes:

Cuando las necesidades de capacitación corresponden a un nivel
más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo
cual son propensos, capacitación para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes:

Los contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto
a problemas que se pueden resolver por medio de la capacitación,
pág.
pág. 17
27
surgen por medio de entrevistas con los responsables de las

diversas áreas.
6. Reuniones interdepartamentales:
Discusiones entre los responsables de los distintos departamentos
acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la
organización, problemas de operaciones, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados:
Entre otros se encuentran los resultados de los exámenes de
selección de empleados que desempeñan determinadas
funciones o tareas.
8. Reorganización del trabajo:

Siempre que las rutinas de trabajo sufran una modificación total o
parcial será necesario brindar a los empleados una capacitación
previa sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo.
9. Entrevista de salida:
Cuando el empleado abandona la empresa es el momento más
adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización y
las razones que motivaron su salida. Es posible que varias
deficiencias de la organización, que se podrían corregir, salten a
la vista.
10. Análisis y especificación de puestos:

Proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe
poseer el ocupante.
pág.
pág. 18
28
11. Informes periódicos de la empresa o de producción: que

muestren las posibles deficiencias que podrían merecer
capacitación.
B.- Indicadores de necesidades de capacitación
Chiavenato, I.pág.396. Menciona los siguientes indicadores:
a. Indicadores a priori: son hechos que, si acontecieran,

crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente
previsibles.
Estos indicadores son:
a) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

b) Reducción del número de empleados.
c) Cambio de métodos y procesos de trabajo.
d) Sustituciones o movimientos de personal.
e) Faltas, licencias y vacaciones del personal.
f) Expansión de los servicios.
g) Cambios en los programas de trabajo o de producción.
h) Modernización de la maquinaria o el equipo.
i) Producción y comercialización de nuevos productos o
servicios.
b. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por

necesidades de capacitación que no se han atendido, que se
relacionan con la producción o con el personal, además de que
sirven como diagnóstico para la capacitación.
pág. 19
pág. 29
Problemas de producción:
 Calidad inadecuada de la producción.

 Baja productividad.
 Averías frecuentes en el equipo y las instalaciones.
 Comunicación deficiente.
 Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración al
puesto.
 Gastos excesivos para el mantenimiento de las máquinas y los
equipos.
 Exceso de errores y desperdicios.
 Elevado número de accidentes.
 Poca versatilidad de los empleados.
 Mal aprovechamiento del espacio disponible, entre otros.
Problemas del personal:
 Relaciones deficientes entre el personal.

 Número excesivo de quejas.
 Poco o nulo interés por el trabajo.
 Falta de cooperación.
 Número excesivo de faltas y reemplazos.
 Dificultad para obtener buenos elementos.
pág.
pág. 20
30
2.1.3.2 FASE 2: Diseño del programa de capacitación
El siguiente paso es diseñar el entorno de aprendizaje necesario

para aumentar el aprendizaje.
Se enfoca en cuatro cuestiones relacionadas:
a. Objetivos de capacitación:
Resultados deseados dentro de un programa de entrenamiento.
Por lo general, los objetivos de capacitación describen las
habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que
se deben modificar o ambos.
b. Disposición y motivación de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya
en el éxito de las personas que lo recibirán: la buena disposición
y la motivación.
La buena disposición se refiere a los factores de madurez y
experiencia que forman parte de sus antecedentes de
capacitación.
La otra condición previa del aprendizaje es la motivación. Para
que tenga un aprendizaje óptimo, los participantes deben
reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos,
así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitación
c. Principios de aprendizaje:
La capacitación debe desarrollar un puente entre la fuerza
laboral y la organización. Un paso importante en esta transición
consiste en dar plena consideración a los principios
psicológicos del aprendizaje; es decir, las características de los
programas de capacitación que ayudan a los empleados a
pág. 31
pág. 21
entender o apropiarse de materiales nuevos, hacer conciencia

de la importancia de esto en sus vidas y los transfieran de nuevo
al trabajo.
d. Características de los instructores:

El éxito de cualquier esfuerzo de capacitación depende de gran
medida de las habilidades pedagógicas y las características
personales de los responsables de la capacitación.
Estos son:
 Conocimiento del tema.
 Adaptabilidad.
 Sinceridad.
 Sentido del humor.
 Cátedras claras.
 Asistencia individual.
 Entusiasmo.
A.-PROGRAMA
El término programa proviene de las raíces griegas, pro; antes y

gramma; letra. Lo que adquiría un significado de programación
anticipada.
Pérez, M. pág.30, manifiesta que programa es el concepto que

ordena y vincula cronológica, espacial y técnicamente las acciones
o actividades y los recursos necesarios para alcanzar en un tiempo
dado una meta específica, que contribuirá a su vez, a las metas y
objetivos del plan.
Es decir que el programa es un proceso de planificación mediante

el cual se estructuran estrategias y planes de acción, los
presupuestos que éstos van a requerir y los tiempos estimados
pág.
pág. 22
32
para su ejecución, por lo que no es una actividad, simple, sino que

debe contemplar varias alternativas para efectivizar su aplicación.
También expone que se entiende por programa, el proceso de

selección de fines de la entidad y el medio para obtenerlos. En
primer término implica la determinación de objetivos concretos,
definidos en su número, naturaleza y grado. En segundo implica
la identificación y selección de las acciones necesarias para
alcanzar dichos objetivos, su naturaleza, volumen y tiempo,
tomando en consideración a los recursos financieros y materiales
y además servicios disponibles, por último, implica la fijación del
presupuesto necesario para obtener los recursos para alcanzar los
objetivos.
pág. 33
23
Quién debe ser capacitado Capacitandos
Quien va a capacitar Capacitador o instructor
Sobre qué va a capacitar Asunto o contenido de la

capacitación
Dónde será la capacitación Lugar físico, puesto o aula
Cómo será la capacitación Métodos de capacitación y/o

recursos necesarios
Cuándo será la capacitación Agenda de la capacitación y

horario
Cuánta será la capacitación Tiempo, duración o intensidad
Para qué es la capacitación Objetivo o resultados esperados
FUENTE: Chiavenato I, pág. 398
FIG. 2 Puntos principales de una programa de capacitación
pág.
pág. 34
24
Planeación de la capacitación
Chiavenato, I. 398. El programa de capacitación requiere de un
plan que incluya los puntos siguientes:
1. Atender una necesidad específica para cada ocasión.

2. Definición clara del objetivo de la capacitación.
3. División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o
programas.
4. Determinación del contenido de la capacitación.
5. Selección de los métodos de capacitación y la tecnología
disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para implementar la
capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos
audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias,
materiales, manuales, entre otros.
7. Definición de la población meta, es decir, las personas que
serán capacitadas:
a) Número de personas.
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Características personales de conducta.
8. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración

de las opciones siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero
dentro de la empresa y fuera de la empresa.
9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión
propicia.
10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
pág. 35
pág. 25
11. Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos

críticos que demandan ajustes y modificaciones al programa
a efecto de mejorar su eficacia.
2.1.3.3 FASE 3: Implementar el programa de capacitación
Determinar el método apropiado para los conocimientos,

habilidades y capacidades que se han de aprender.
Es la tercera etapa del proceso de capacitación. Una vez

diagnosticadas las necesidades y elaborado el programa de
capacitación, el siguiente paso es su implementación. La
implementación o realización de la capacitación presupone el
binomio formado por el instructor y el aprendiz. Los aprendices son
las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la
empresa que necesitan aprender o mejorar sus conocimientos
sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son las personas
situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa, que
cuentan con experiencia o están especializadas en determinada
actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos a los
aprendices. Así, los aprendices pueden ser novatos, auxiliares,
jefes o gerentes y, por otra parte, los instructores también pueden
ser auxiliares, jefes o gerentes o, incluso, el personal del área de
capacitación o consultores/especialistas contratados.
pág. 36
pág. 26
Chiavenato, I. pág. 402. La implementación de la capacitación

depende de los factores siguientes:
1. Adecuación del programa de capacitación a las

necesidades de la organización. La decisión de establecer
programas de capacitación depende de la necesidad de
mejorar el nivel de los empleados. La capacitación debe
significar la solución de los problemas que dieron origen a las
necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. La calidad del material de capacitación presentado. El

material de enseñanza debe ser planeado a fin de facilitar la
implementación de la capacitación. El material de enseñanza
busca concretar la instrucción, facilitar la comprensión
mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el
rendimiento de la capacitación y racionalizar la tarea del
instructor.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la

empresa. La capacitación se debe hacer con todo el personal
de la empresa, en todos los niveles y funciones en un conjunto
de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere de
un gran esfuerzo y entusiasmo por parte de todos aquellos que
están ligados al asunto, además de que implica un costo que
se debe considerar como una inversión que producirá
dividendos en el mediano y corto plazo, no como un gasto
inactivo y sin rendimiento alguno. Es necesario contar con el
espíritu de cooperación del personal y con el respaldo de los
directivos, pues todos los jefes y supervisores deben participar
en la implementación del programa.
pág. 37
27
4. La calidad y preparación de los instructores. El éxito de la

implementación dependerá de los intereses, la jerarquía y la
capacidad de los instructores. El criterio para seleccionar a los
instructores es muy importante. Éstos deben reunir cualidades
personales como: facilidad para las relaciones humanas,
motivación, raciocinio, didáctica, facilidad para comunicar, así
como conocimiento de la especialidad. Los instructores
pueden ser seleccionados de entre los distintos niveles y
áreas de la empresa. Deben conocer las responsabilidades de
la función y estar dispuestos a asumirlas.
5. La calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices

influye en los resultados del programa de capacitación. Los
mejores resultados son obtenidos cuando se selecciona
debidamente a los aprendices, en función de la forma y el
contenido del programa y de los objetivos de la capacitación,
de modo que las personas formen un grupo homogéneo.
pág.38
pág. 28
A.- MÉTODOS
Según Mondy, R. y Noé, R.pág.210. Sin importar si los programas

son internos o se abastecen externamente, las empresas utilizan
varios métodos para impartir conocimientos y habilidades a los
gerentes y empleados. Por lo que propone:
 Los programas para el aula siguen siendo eficaces para

muchos tipos de capacitadores de empleados y pueden
incorporar algunos de los otros métodos.
La capacitación en el aula dirigida por un instructor es el

método más popular.
 Mentoring (mentor) un enfoque para aconsejar y educar

con el fin de crear una relación práctica para mejorar la
carrera individual, así como el crecimiento y desarrollo
personal y profesional.
 Coaching (entrenamiento) es considerado con frecuencia

como una responsabilidad del jefe inmediato y
proporciona ayuda de manera muy parecida a la de un
mentor.
 Montering Inverso, un proceso en el que los empleados

más viejos aprenden de los más jóvenes.
 Estudio de casos es un método de capacitación en el que

se espera que los individuos estudian la información
proporcionada en el caso y toman decisiones basadas en
estas.
pág. 39
pág. 29
 Moldeando el comportamiento, un método de

capacitación que utiliza videos para ilustrar habilidades
interpersonales eficaces y muestra la forma en que los
gerentes actúan en diversas situaciones.
 Representación de funciones, es un método de

capacitación en el que los participantes deben responder
a problemas específicos que pueden realmente encontrar
en sus empleos.
 Capacitación de aprendices es una combinación de

instrucción en el aula y capacitación en el trabajo.
 Capacitación de vestíbulo es la que lleva a cabo fuera del

área de producción con equipo muy semejante al que se
usa realmente en el trabajo.
 Simulación es un enfoque de capacitación que utiliza

instrumentos de capacitación que utiliza instrumentos o
programas que reproducen tareas lejos del sitio de
trabajo.
 Juego de negocios, simulaciones, computarizadas o no

computarizadas, que intentan reproducir factores
seleccionados en una situación de negocios particular
que los participantes pueden manipular.
 Caja de trabajo es una simulación en la que se le pide al

participante establecer prioridades y después manejar
diversos documentos de negocios, como memorándums,
informes y mensajes telefónicos, que comúnmente
pasarían por el escritorio de un gerente.
pág. 30
pág. 40
 Capacitación por computadora es un método de

enseñanza que aprovecha la velocidad, la memoria y la
capacidad de manipulación de datos de la computadora
para una mayor flexibilidad de instrucción.
 Realidad virtual es un enfoque único por computadora

que permite a los aprendices ver objetos desde una
perspectiva que de otro modo seria poco práctica o
imposible.
 Rotación de puesto es una forma en la que los empleados

cambian de un puesto a otro para aumentar su
experiencia.
pág. 41
pág. 31
2.1.3.4 FASE 4: EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN
Chiavenato, I.pág.420. Este es el último paso a seguir, la

administración evaluará los éxitos y fracasos del programa.
Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación:
1. REACCIÓN: Los participantes felices tienen más

probabilidades de enfocarse en los principios de la
capacitación y utilizar la información en su trabajo. Sin
embargo, los participantes pueden hacer mucho más que
decir si les gusta un programa o no. Tal vez aporten
información sobre el contenido y que técnicas consideraron
más útiles.
2. APRENDIZAJE: Probar el conocimiento y las habilidades
antes de un programa de capacitación proporciona un
parámetro básico sobre los participantes, que puede medirse
de nuevo después de la capacitación para determinar la
mejora.
3. COMPORTAMIENTO: Por diversas razones, el
comportamiento de los participantes no cambia una vez que
regresan al puesto. La transferencia de la capacitación se
refiere a la aplicación efectiva de los principios aprendidos
sobre los requerimientos del puesto.
4. RESULTADOS: Algunos de los criterios basados en
resultados que se utilizaron para evaluar la capacitación
incluyen aumento de productividad, menos quejas de los
empleados, entre otros.
pág. 42
32
2.1.4 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN
Gitman, McDaniel y Mascaró, pág. 367, revelaron que las compañías

que brindan oportunidades para que sus empleados se instruyan y
capaciten se benefician al contar con una plantilla de trabajadores
más motivados y mejor preparados. Los empleados que reciben
capacitación adecuada para usar nuevas tecnologías son más
productivos y se oponen menos a los cambios en su trabajo. La
instrucción y la capacitación proporcionan beneficios adicionales
porque aumentan el sentimiento de competencia y de valía personal
de los empleados. Cuando las compañías gastan dinero para
actualizar los conocimientos y habilidades de los empleados les
están diciendo: Te valoramos y estamos comprometidos con tu
crecimiento y desarrollo como empleado.
La importancia de la capacitación según Rodríguez M. pág. 298,

radica en que ésta:
 Ayuda a la organización: Conduce a una mayor rentabilidad

y fomenta actitudes hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
 Ayuda al individuo: Da lugar a que el trabajador interiorice y
ponga en práctica las variables de motivación, realización,
crecimiento y progreso.
 Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo:
Fomenta la cohesión en los grupos de trabajo mediante la
mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.
pág. 43
pág. 33
Para Zaccarelli H., pág. 489, toda acción de capacitación que se

emprenda, debe responder a las necesidades identificadas. Se debe
recordar que la capacitación sólo cobra sentido en el contexto de los
objetivos de la organización y de los grupos.
Barca, citado en Cruz Castillo, D. comenta que los empleados juegan

un papel indispensable en las organizaciones y por lo tanto si están
bien preparados para desarrollar su trabajo, traerán mayores
beneficios a la empresa. Ahí la razón por la cual la capacitación es
de gran importancia dado que gracias a ella el nivel de entendimiento
de los empleados aumenta, incrementa la capacidad de utilizar
nuevas tecnologías, da posibilidad de nuevas estrategias, reduce la
rotación del personal, mejora la imagen de la empresa, crece la
producción y acrecienta la motivación de los empleados.
Por su parte Werther W., Davis D., Mejía G. y Guzmán B. Pág. 865,
comentan que la capacitación es importante porque es un proceso
de cambio. Gracias a ella:
 Los empleados mediocres se transforman en trabajadores

capaces y los trabajadores actuales se desarrollan para
cumplir con nuevas responsabilidades.
 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la
organización.
 Crea una mejor imagen.
 Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
pág. 44
34
 Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.

 Es un poderoso auxiliar para la compresión y adopción de
nuevas políticas.
 Proporciona información respecto a necesidades futuras a
todo nivel.
 Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
 Promueve la comunicación en toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
pág.45
pág. 35
2.2 DESEMPEÑO LABORAL
Según el diccionario de la Real Academia Española asigna el verbo

“desempeñar”, entre otras acepciones, como cumplir las obligaciones
inherentes a una profesión, cargo u oficio.
Chiavenato I. pág. 359. Se entiende como el comportamiento del

trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, éste constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos fijados.
2.2.1 Factores para evaluar el desempeño del personal
Chiavenato, I.pág.367. Expone que el desempeño de las

personas se evalúa mediante factores previamente definidos y
valorados.
Factores actitudinales:
 Disciplina
 Iniciativa
 Discreción
 Presentación personal
 Responsabilidad
 Creatividad
 Interés
 Capacidad de realización
 Compromiso
 Colaboración
pág.
pág. 46
36
Factores operativos
 Conocimiento del trabajo

 Calidad
 Cantidad de trabajo
 Puntualidad
 Exactitud
 Trabajo en equipo
Según Chiavenato, I. pág.494, presenta:
2.2.2 Métodos para evaluación del desempeño laboral.
A. Ensayos escritos:
Técnica de evaluación en la que un evaluador redacta una
descripción de las fortalezas, las debilidades, el desempeño
pasado y el potencial de un empleado.
B. Incidentes críticos:
Técnica de evaluación en la que el evaluador se centra en los
comportamientos críticos o claves que distinguen al
desempeño laboral eficaz del ineficaz.
C. Escala de calificación gráfica:

Técnica de evaluación en la que se evalúa a un empleado con
relación a una serie de factores de desempeño. El evaluador
recorre la lista y califica al empleado en cada factor usando
una escala ascendente (1: Mínimo…5 Máximo).
pág.
pág.47
37
D. Escalas de calificación apoyadas en el

comportamiento:
Estas escalas combinan los elementos principales de los
enfoques de incidentes críticos y escala de calificación gráfica.
El evaluador califica al empleado de acuerdo con unos incisos
que tiene una escala numérica y que son ejemplos de
comportamientos laborales reales más que descripciones o
características generales.
E. Comportamiento multipersonales:
Técnica de evaluación en la que se compara el desempeño de
un individuo con el de otros.
F. Objetivos:
Técnica de evaluación en la que un evaluador utiliza con
frecuencia para evaluar a los gerentes y empleados
profesionales, de acuerdo con el logro de objetivos específicos
establecidos por ellos y por el gerente.
G. Retroalimentación de 360°:
Técnica de evaluación que utiliza la retroalimentación
proporcionada por el círculo completo de personas con
quienes interactúa la gente (supervisores, empleados y
colegas).
pág.
pág. 48
38
Bohlander, G.pág.420, los métodos de evaluación del

desempeño puede clasificarse de manera genérica de
acuerdo con lo que miden: características, conductas o
resultados.
H. Métodos de características
Están diseñados para medir hasta qué punto un empleado

posee ciertas características como confiabilidad, creatividad,
iniciativa y liderazgo.
Tenemos a los siguientes métodos:
 Escalas gráficas de calificación: Enfoque para la

evaluación del desempeño, mediante el cual el trabajador
es calificado de acuerdo con una escala de característica.
 Métodos de escalas mixtas:

Enfoque para la evaluación del desempeño similar a otros
métodos a escala, basados en la comparación con un
estándar (mejor que, igual a, o peor que).
 Método de distribución forzada: Enfoque de la

evaluación del desempeño, el cual exige que el valuador,
basado en escritos especialmente diseñados, elija entre el
desempeño exitoso y el no exitoso.
pág.
pág. 49
39
 Método de formas narrativas: Enfoque para evaluar el

desempeño, el cual requiere que el evaluador escriba un
ensayo que describa el comportamiento del trabajador.
I. Métodos de comportamiento
Estas descripciones permiten al evaluador identificar de

inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la
escala. Estos métodos se desarrollaron para describir de
manera específica qué acciones deberían (o no deberían)
exhibirse en el puesto.
Tenemos:
 Método de incidente crítico: Suceso poco usual que

denota mejor o peor desempeño del empleado en alguna
parte del trabajo.
 Método de lista de revisión de conductas: Consiste en que
el evaluador revise las afirmaciones con una lista que
considera característica del desempeño o de conducta del
empleado
 Escala fundamentada para la medición del
comportamiento (BARS): Enfoque de evaluación del
comportamiento que consiste en una serie de escalas
verticales, una para cada dimensión importante del
desempeño laboral.
 Escalas de observación de comportamiento (BOS):
Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada
de una conducta.
pág. 50
pág. 40
J. Métodos de resultados
Son evaluaciones más objetivas y otorgan autoridad a los

empleados.
Tenemos:
 Mediciones de productividad
 Administración por objetivos: Filosofía administrativa que
califica el desempeño, sobre la base del cumplimiento de
metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajo y el
patrón.
2.2.3 IMPORTANCIA DEL DESEMPEÑO LABORAL
De acuerdo con Chiavenato I. pág. 501 La finalidad de la evaluación,

dentro de la mayor objetividad posible, es apreciar sistemáticamente
la actuación de una persona durante un periodo determinado, en
relación con su trabajo habitual y sus características personales,
competencia, habilidades para efectuar determinadas tareas. Su
contribución al logro de los objetivos propuestos en unidad de
trabajo.
También ayuda a proyectar las actuaciones futuras en orden a una
mayor posibilidad de desarrollo personal y de la organización.
También aclara que la evaluación de desempeño es importante

porque proporciona información necesaria para la toma de
decisiones en recursos humanos, tales como ascensos,
transferencias y despidos. Permite identificar necesidades de
capacitación y desarrollo.
pág. 51
41
La importancia de la evaluación del desempeño radica en que

permite a la administración de la empresa determinar cuán efectiva y
eficiente está siendo la labor de los empleados en el logro de los
objetivos y, por ende, el cumplimiento de la misión organizacional o
si, por el contrario, se tiene problemas que requieren acciones de
mejora.
De acuerdo con Hellriegel, D. pág. 452, la evaluación del desempeño

es importante porque documenta cuán productivo es un empleado y
señala cuáles áreas de desempeño podría mejorar. Además permite
una retroalimentación sobre el desempeño de los empleados,
utilizando la información como una base para elaborar planes para
mejorarlo.
Bohlander, G. pág. 589, dice que los programas de evaluación del

desempeño están entre las herramientas más versátiles que una
organización puede utilizar para mantener y aumentar la
productividad, así como para facilitar el avance hacia las metas
estratégicas. Además proporciona la retroalimentación primordial
para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el
desempeño; reconocer el desempeño individual; ayudar en la
identificación de metas; Identificar las necesidades individuales de
capacitación; determinar las necesidades de capacitación de la
organización; reforzar la estructura de autoridad; permitir a los
empleados analizar las preocupaciones; mejorar la comunicación;
proporcionar un foro para que los líderes ayuden a documentar las
decisiones del empleado; determinar los empleados para
promociones; determinar transferencias y asignaciones; identificar el
desempeño deficiente; decidir la retención o la separación; decidir los
despidos; validar los criterios de selección; cumplir con los
requerimientos legales; evaluar los programas y el progreso de la
pág. 52
pág. 42
capacitación; planeación de personal; tomar decisiones sobre

recompensas y compensaciones.
Mondy, R y Noé, R. pág. 675, aclaran que la evaluación del

desempeño es importante porque es un sistema que proporciona la
revisión y evaluación periódicas del desempeño de un puesto
individual o grupo de puestos. El propósito dominante de la
evaluación del desempeño es mejorar la efectividad de la
organización. La identificación de objetivos específicos proporciona
el punto de partida para el proceso de evaluación del desempeño.
También puede servir para ayudar en la toma de decisiones
administrativas con respecto a los incrementos salariales, las
transferencias o la terminación de relaciones laborales.
pág. 53
43
2.3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
TRANSPORTE RODRIGO CARRANZA S.A.C
RUC: 20132062448
Razón Social: Transportes Rodrigo Carranza S.A.C
Nombre comercial: TRC
Tipo empresa: Sociedad Anónima Cerrada
Condición: Activo
Fecha inicio: 02 de junio de 1949
Actividad comercial: Transporte de carga por carretera
CIIU: 60230
Dirección legal: Carretera Panamericana Norte Km. 562 Z.I. Parque
Industrial (frente Carretera Panamericana Norte Zona Barrio Nuevo)
Distrito / Ciudad: Moche
Provincia: Trujillo
Departamento: La Libertad
2.3.1 RESEÑA HISTÓRICA
Empresa líder en transporte terrestre de carga a nivel nacional, inicia

sus operaciones comerciales en el mes de junio de 1949. Con el correr
del tiempo, apelando a las crecientes necesidades del mercado y a la
solidez y prestigio ya alcanzados, tuvo que ampliar sus servicios al de
embarque y desembarque de navíos, alquiler de maquinaria pesada,
equipo de movimiento de tierras y traslado de mercaderías.
Son testigos de la importancia del transporte en el desarrollo de

nuestro país, habiendo sido este su punto de partida para la
pág.
pág. 44
54
conformación de Transporte Rodrigo Carranza S.A.C, Se ocupan

desde la recepción de su carga, hasta su traslado, conservación del
producto y entrega final.
Sin embargo a lo largo de los años, se ha observado que la

capacitación no ha sido prioridad para los directivos y personal
administrativo, ya que, por comentarios realizados por ellos mismos,
no se ha otorgado capacitación en los últimos años. Dicho sea de
paso esto ha traído como consecuencia que el desarrollo de las
funciones laborales sea ineficiente e ineficaz, por ejemplo: códigos
de circulación vencidos, papelería con datos equivocados,
digitalización incorrecta de datos en el sistema de la empresa,
entrega de papelería fuera de tiempo, la entrega a destiempo de
reportes necesarios para la administración, entre otras cosas.
2.3.2 MISIÓN
Brindar el mejor servicio de almacenaje, transporte y distribución de

mercadería a nivel nacional e internacional, operando con
responsabilidad, seguridad, rapidez, respeto y calidad.
2.3.3 VISIÓN
Ser la empresa líder de almacenaje y distribución, convirtiéndonos

en su mejor soporte en la cadena logística del mercado nacional e
internacional, con la mejora constante de la calidad de sus servicios.
pág.
pág. 55
45
2.3.4 VENTAJAS COMPETITIVAS
A. EQUIPO DE TRABAJO
Conforman un equipo de trabajo experimentado, compacto y con una

profunda vocación de servicio y compromiso.
B. POLITICA DE CALIDAD
TRC SAC se compromete a implantar, mantener y mejorar un

sistema de gestión de la calidad orientado a la prestación de servicios
de transporte y almacenaje de mercaderías que satisfagan las
necesidades de nuestros clientes, así como también las expectativas
de nuestros accionistas, empleados, proveedores y comunidad,
sustentado en la mejora de sus procesos, el liderazgo del personal,
el trabajo en equipo, la búsqueda de innovaciones tecnológicas y el
mejoramiento continuo de sus procesos.
C. POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Están comprometidos a esforzarse continuamente en prevenir todo

accidente que implique daños personales y materiales, así como las
enfermedades ocupacionales, identificando, manejando o
eliminando los riesgos de seguridad asociados a sus operaciones,
para lo cual han establecido:
 Dar cumplimiento a las Normas y Procedimientos de Seguridad y

Salud aplicables a nuestras operaciones.
 Conducir las operaciones en forma que proteja a las personas y a
la propiedad, pues ninguna operación es tan importante y ninguna
pág. 56
pág. 46
orden tan urgente que no se puede tener el cuidado necesario para

hacer el trabajo de una manera segura y saludable, promoviendo un
trabajo bien hecho y sin accidentes
 Promover el comportamiento seguro y la mejora continua del
personal, mediante la comunicación, capacitación, entrenamiento y
participación activa del personal en la prevención y control de los
riesgos existentes en las operaciones.
 Responder en forma eficaz y segura a emergencias o accidentes
que resulten como consecuencia de las operaciones de la empresa.
 Reiterar en todo momento a todos los empleados, contratistas y
otras personas o entidades que trabajen en nombre de la empresa
sobre su responsabilidad de realizar el trabajo encomendado en
forma segura.
D. POLITICA AMBIENTAL
Transportes Rodrigo Carranza S.A.C, dedicada al transporte

especializado de materiales e insumos en general; carga y descarga,
almacenaje y alquiler de maquinarias considera la preservación y
cuidado del medio ambiente como uno de los lineamientos de
sostenibilidad y crecimiento de sus procesos; para lo cual se
compromete a:
 Prevenir la contaminación reduciendo y/o eliminando los impactos

ambientales dentro de nuestros procesos.
 Cumplir con las normativas legales y otros requisitos aplicables a la
gestión ambiental de nuestros procesos.
 Asegurar la gestión de nuestras actividades que permitan
establecer, revisar y cumplir con los objetivos ambientales.
pág. 57
pág. 47
 Revisar continuamente el Sistema de Gestión Ambiental a través

de un proceso de mejora continua y prevención de la
contaminación.
 Promover la capacitación de todos los trabajadores de acuerdo a
sus funciones y responsabilidades, ejecutando programas de
formación, capacitación y entrenamiento.
 Documentar, implementar y mantener nuestro sistema de gestión
ambiental acorde con el desarrollo de la tecnología y protección
ambiental.
 Mantener vigente nuestra política ambiental y asegurar que esté
disponible a las partes interesadas internas y externas.
2.3.5 SERVICIO
Transportes Rodrigo Carranza SAC, empresa pionera y líder en

transporte pesado terrestre a nivel nacional, profesionalmente
especializada en transporte de carga a granel, liquido, de gases,
entre otros.
Flota
Dispone de 380 unidades de diferentes tipos de modelo, en las

marcas Volvo y Freghtliner, equipadas con sistema de rastreo
satelital GPS, para una mayor seguridad.
Además disponen de 480 unidades remolcadas, cuentan con una

flota vehicular en constante renovación y con la tecnología de punta
e infraestructura apropiada, manteniendo el flujo de su carga
constantemente supervisada hasta el destino final.
pág.58
pág. 48
2.3.6 FODA
FORTALEZAS
 Adecuada infraestructura en sus terminales.

 Integración entre los socios de la empresa y organización.
 Incentivos a los empleados con premios y conmemoraciones.
 Ofertas y descuentos a sus diversos clientes.
 Ubicación estratégica de las bases.
 Puntualidad en los horarios.
 Renovación de flota de las unidades
 Rastreo satelital para cada unidad (GPS).
 Servicio de transporte por la web.
 Servicio de abastecimiento de petróleo dentro de su
instalaciones
 Contar con los repuestos originales en el mantenimiento de las
unidades.
 Empleados capacitados en atención de primeros auxilios.
OPORTUNIDADES
 Crecimiento de empresas tanto industriales como mineras.

 Convenios con empresas importantes del país.
 Utilizar sistemas de información, programación y logísticas de
actividades.
 Aprovechar la flota para crecer en nuevos mercados.
 Consolidar operaciones en el centro del país.
pág. 59
49
AMENAZAS
 Competidores directo en la actualidad.

 Surgimiento de nuevas empresas potenciales (INDUAMERICA)
 Competidores ofrecen precios más bajos
 Constantes promociones por parte de los competidores
 Mal estado de algunas carreteras.
 Existencia de la competencia informal.
DEBILIDADES
 Falta de rutas directas.

 Similitud de servicios con otras empresas.
 Falta de capacitación al personal administrativo.
pág. 60
pág. 50
CAPITULO III
MATERIAL Y MÉTODOS
pág. 61
pág. 51
3.1 MATERIAL DE ESTUDIO
3.1.1 POBLACIÓN
La población u objeto de estudio estuvo dada por los trabajadores
administrativos que laboran en los diversos departamentos u oficinas
de la empresa Transportes Rodrigo Carranza de la ciudad de Trujillo,
cuyo número son 62.
3.1.2 MUESTRA
Dada la naturaleza de trabajo de investigación, y la cantidad de

elementos que conformaron la población, la muestra fue la misma que
la población (muestra censal, igual 62 trabajadores administrativos.)
3.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS
3.2.1 MÉTODO
Para contrastar la hipótesis se utilizó el diseño descriptivo-

transeccional, de una sola casilla, de cual se grafica de la siguiente
manera.
X
M
Y
Donde:
M: Muestra personal administrativo.

X: Programa de capacitación
Y: Desempeño laboral
pág.
pág.62
52
3.2.2 TÉCNICAS
Encuesta
Observación
pág. 63
pág. 53
CAPITULO IV
RESULTADOS
pág.
pág. 64
54
RESULTADOS
Después de haber aplicado la encuesta a los colaboradores de la empresa
“Transportes Rodrigo Carranza” S.A.C, estos fueron los resultados:
TABLA 1. CONOCE DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA
ADMINISTRATIVOS %
SI 58 94%
NO 4 6%
TOTAL 62 100%
Fuente: Encuesta aplicada a octubre del 2016

Elaboración: Propia
6%
SI NO
94%
FIG 1. CONOCE LA MISIÓN DE LA EMPRESA

INTERPRETACION:
Como se puede apreciar en el gráfico, existe un 94 por ciento del personal
administrativo que si conoce la misión de la empresa, y un 6 por ciento que
manifiesta no conocerlo.
pág.65
pág. 55
TABLA 2. CONOCE DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA
ADMINISTRATIVOS %
SI 56 90%
NO 6 10%
TOTAL 62 100%

10%
SI NO
90%
FIG. 2 CONOCE LA VISIÓN DE LA EMPRESA

INTERPRETACION:
Como se puede apreciar, existe un 90 por ciento del personal administrativo que
conoce la visión de la empresa, y un 10 por ciento dicen no conocerlo.
pág.66
pág. 56
TABLA 3. CONOCE EL OBJETIVO DE SU ÁREA LABORAL
ADMINISTRATIVOS %
SI 49 79%
NO 13 21%
TOTAL 62 100%

21%
SI NO
79%
FIG. 03 CONOCE EL OBJETIVO DE SU ÁREA LABORAL

INTERPRETACION:
De acuerdo al gráfico que se puede apreciar, existe un 79 por ciento del personal
administrativo que si tiene conocimiento del objetivo de su área laboral, mientras
que el 21 por ciento no conoce el objetivo de su área laboral.
pág.
pág.67
57
TABLA 4. RECIBE DE CURSOS DE CAPACITACIÓN DENTRO DE LA

EMPRESA
ADMINISTRATIVOS %
SI 50 81%
NO 12 19%
TOTAL 62 100%

19%
SI NO
81%
FIG. 4 RECIBE CURSOS DE CAPACITACIÓN DENTRO DE LA

EMPRESA

INTERPRETACION:
Como se puede apreciar, el 81 por ciento del personal administrativo manifiesta

haber recibido cursos de capacitación dentro de la empresa, y un 19 por ciento
dice que no.
pág.68
pág. 58
TABLA 5. RECIBE CURSOS DE CAPACITACIÓN FUERA DE LA EMPRESA
ADMINISTRATIVOS %
SI 24 39%
NO 38 61%
TOTAL 62 100%

39%
SI NO
61%
FIG. 5 RECIBE CURSOS DE CAPACITACIÓN FUERA DE LA

EMPRESA

INTERPRETACION:
De acuerdo al gráfico que se puede observar, existe un 39 por ciento del

personal administrativo que ha recibido cursos de capacitación fuera de la
empresa, y un 61 por ciento que no.
pág.
pág.69
59
TABLA 6. CONOCIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES A REALIZAR EN

EL PUESTO
ADMNISTRATIVO %
MUCHO 43 69%
POCO 16 26%
NADA 3 5%
TOTAL 62 100%

5%
26% MUCHO
POCO
69%
NADA
FIG. 6 CONOCIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES A

REALIZARSE EN EL PUESTO

INTERPRETACION:
De acuerdo al gráfico que se puede observar, existe un 69 por ciento del

personal administrativo que conoce mucho las actividades a realizar en su
puesto de trabajo, 26 por ciento que conoce poco y un 5 por ciento dice no
conocer nada.
pág. 70
60
TABLA 7. LA CAPACITACIÓN LE MOTIVARIA A REALIZAR

MEJOR SU TRABAJO
ADMNISTRATIVO %
MUCHO 56 90%
POCO 6 10%
NADA 0 0%
TOTAL 62 100%

0%
10%
MUCHO
POCO
90% NADA
FIG. 7 LA CAPACITACIÓN LE MOTIVARÍA A REALIZAR

MEJOR SU TRABAJO.

INTERPRETACION:
Como se observa, el 90 por ciento del personal administrativo indica que si
hubiera mucha motivación a raíz de una capacitación, y un 10 por ciento
manifiesta poca motivación.
pág.71
pág. 61
TABLA 8. TOMAR CURSO DE CAPACITACIÓN
ADMINISTRATIVOS %
SI 62 100%
NO 0 0%
TOTAL 62 100%

0%
SI NO
100%
FIG. 8 TOMAR CURSOS DE CAPACITACIÓN

INTERPRETACION:
Como se puede apreciar en el gráfico, el 100 por ciento (absolutamente todos)
del personal administrativo le gustaría tomar cursos de capacitación.
pág.
pág. 72
62
TABLA 9. NECESIDAD DE CAPACITACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL

TRABAJO
ADMNISTRATIVO %
MUCHO 47 76%
POCO 11 18%
NADA 4 6%
TOTAL 62 100%

6%
18%
MUCHO
POCO
76%
NADA
FIG. 9 NECESIDAD DE CAPACITACIÓN PARA LA

EJECUCIÓN DEL TRABAJO

INTERPRETACION:
Como se puede apreciar en el gráfico, el 76 por ciento del personal
administrativo tiene mucha necesidad de capacitación para ejecutar su trabajo,
el 18 por ciento manifiesta que necesitan poca capacitación y un 6 por ciento
manifiesta no necesitarlo.
pág. 73
63
TABLA 10. SUGERENCIA DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A LOS

DIRECTIVOS
ADMINISTRATIVOS %
SI 32 52%
NO 30 48%
TOTAL 62 100%

48%
52%
SI
NO
FIG. 10 SUGERENCIA DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

A LOS DIRECTIVOS

INTERPRETACION:
Como se puede apreciar, el 52 por ciento del personal administrativo ha sugerido
un programa de capacitación a los directivos, y 42 por ciento que no ha sugerido.
pág.
pág. 74
64
TABLA 11. LO APRENDIDO EN LA EMPRESA, LE HA SERVIDO PARA EL

DESEMPEÑO DE SU TRABAJO
ADMNISTRATIVO %
MUCHO 56 90%
POCO 6 10%
NADA 0 0%
TOTAL 62 100%

0%
10%
MUCHO
POCO
90% NADA
FIG. 11 LO APRENDIDO EN LA EMPRESA, LE HA SERVIDO

PARA EL DESEMPEÑO DE SU TRABAJO.

INTERPRETACION:
Como se puede observar en el gráfico, el 90 por ciento muestra que lo aprendido
en la empresa les ha servido mucho para el desempeño de su trabajo y un 10
por ciento dice poco servirle.
pág. 75
pág. 65
TABLA 12. CAPACITACIÓN A MIEMBRO DE SU EQUIPO DE TRABAJO
ADMINISTRATIVOS %
SI 26 42%
NO 36 58%
TOTAL 62 100%

42%
58% SI NO
FIG. 12 CAPACITACIÓN A MIEMBRO DE SU EQUIPO DE

TRABAJO

INTERPRETACION:
El 58 por ciento ha capacitado a un miembro de su equipo de trabajo, y un 42
por ciento que no ha capacitado a ningún miembro de su equipo de trabajo.
pág.
pág. 76
66
TABLA 13. EL TRABAJO ES SUPERVISADO
ADMINISTRATIVOS %
SI 22 35%
NO 40 65%
TOTAL 62 100%

35%
65% SI NO
FIG 13. EL TRABAJO ES SUPERVISADO

INTERPRETACION:
En el gráfico se observa que el 35 por ciento de las personas encuestadas

indican que su trabajo es supervisado, un 65 por ciento indican que no.
pág.
pág. 77
67
TABLA 14. SUPERVISA ALGUN TRABAJO
ADMINISTRATIVOS %
SI 18 29%
NO 44 71%
TOTAL 62 100%

29%
SI NO
71%
FIG. 14 SUPERVISA ALGUN TRABAJO

INTERPRETACION:
Como se puede apreciar en el gráfico, el 29 por ciento si supervisa algún trabajo,
a diferencia de un 71 por ciento que no lo hace.
pág. 78
68
TABLA 15. EL DESEMPEÑO DE SU TRABAJO ES EVALUADO
ADMINISTRATIVOS %
SI 28 45%
NO 34 55%
TOTAL 62 100%

45%
55% SI NO
FIG. 15 EL DESEMPEÑO DE SU TRABAJO ES EVALUADO

INTERPRETACION:
Como se puede observar en el gráfico, el 45 por ciento indica que su trabajo es
evaluado, y el 55 por ciento indica que no lo es.
pág. 79
pág. 69
TABLA 16. EVALUA SU TRABAJO
ADMNISTRATIVOS %
SI 6 10%
NO 56 90%
TOTAL 62 100%

10%
SI NO
90%
FIG. 16 EVALUA SU TRABAJO

INTERPRETACION:
Como se observa en el gráfico, el 10 por ciento si evalúa su trabajo y el 90 por
ciento no evalúa.
pág.80
pág. 70
TABLA 17. EXISTENCIA DE CALENDARIO PARA LA ENTREGA

DE RESULTADOS
ADMINISTRATIVOS %
SI 16 26%
NO 46 74%
TOTAL 62 100%

26%
SI NO
74%
FIG. 17 EXISTENCIA DE CALENDARIO PARA LA ENTREGA

DE RESULTADOS

INTERPRETACION:
Como se puede observar, un 26 por ciento cuenta con la existencia de un
calendario para la entrega de resultados, y un 74 por ciento no cuenta con dicha
herramienta.
pág. 81
pág. 71
TABLA 18. REPORTES REALIZADOS A TIEMPO

PROGRAMADO
ADMINISTRATIVOS %
SI 35 56%
NO 27 44%
TOTAL 62 100%

44%
56%
SI NO
FIG. 18 REPORTES REALIZADOS A TIEMPO

PROGRAMADO

INTERPRETACION:
Como se puede observar en el gráfico, el 56 por ciento indica que entrega a
tiempo sus reportes, a diferencia de un 44 por ciento que no lo hace.
pág. 82
pág. 72
TABLA 19. EL TRABAJO ES RECONOCIDO CON ESTIMULOS O

RECONOCIMIENTOS
ADMNISTRATIVO %
SIEMPRE 20 32%
AVECES 6 10%
NUNCA 36 58%
TOTAL 62 100%

32%
SIEMPRE
58% AVECES
10%
NUNCA
FIG. 19 EL TRABAJO ES RECONOCIDO CON ESTÍMULOS O

RECONOCIMIENTOS

INTERPRETACION:
Como se puede observar, el 32 por ciento de las personas encuestadas indican
que su trabajo es reconocido con estímulos o reconocimientos, el 10 por ciento
indica que a veces se le reconoce y el 58 por ciento manifiesta que nunca recibe
reconocimientos.
pág. 83
pág. 73
TABLA 20. EXISTE PROMOCIÓN DE PUESTO SEGÚN EL

DESEMPEÑO DEL TRABAJO
ADMINISTRATIVOS %
SI 13 21%
NO 49 79%
TOTAL 62 100%

21%
SI NO
79%
FIG. 20 EXISTE PROMOCIÓN DE PUESTO SEGÚN EL

DESEMPEÑO DEL TRABAJO

INTERPRETACION:
El 21 por ciento indica que si existe promoción de puesto según el desempeño
de trabajo, a diferencia de un 79 por ciento manifiesta que no hay.
pág. 84
74
TABLA 21. EL TRABAJO AFECTA DIRECTAMENTE AL GIRO

DE LA EMPRESA
ADMINISTRATIVOS %
SI 36 59%
NO 25 41%
TOTAL 61 100%

41%
59%
SI NO
FIG 21. EL TRABAJO AFECTA DIRECTAMENTE

AL GIRO DE LA EMPRESA

INTERPRETACION:
Como se puede apreciar el gráfico, el 59 por ciento indica que su trabajo si afecta
directamente al giro de la empresa, y un 41 por ciento indica que no afecta.
pág.85
pág. 75
TABLA 22. EJECUTA TRABAJO QUE NO TIENE QUE VER CON

EL ÁREA DE TRABAJO
ADMINISTRATIVOS %
SI 10 16%
NO 52 84%
TOTAL 62 100%

16%
SI NO
84%
FIG. 22 EJECUTA TRABAJO QUE NO TIENE QUE VER

CON SU PUESTO DE TRABAJO

INTERPRETACION:
Como se puede apreciar el gráfico, un 84 por ciento indica que no ejecuta
trabajos no relacionados con su área, mientras que el 16 por ciento manifiestan
que si ejecutan trabajo que no debe hacer.
pág. 86
pág. 76
TABLA 23. CUENTA CON MATERIALES E INSTRUMENTOS

NECESARIOS PARA EJECUTAR EL TRABAJO
ADMINISTRATIVOS %
SI 55 89%
NO 7 11%
TOTAL 62 100%

11%
SI NO
89%
FIG. 23 CUENTA CON MATERIALES E NSTRUMENTOS

NECESARIOS PARA EJECUTAR EL TRABAJO

INTERPRETACION:
Como se observa, el 89 por ciento de los encuestados indica que si cuenta con
materiales e instrumentos necesarios para ejecutar el trabajo, y 11 por ciento
indica que no cuenta con dichas herramientas.
pág.87
pág. 77
TABLA 24. CUENTA CON LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS

PARA EJECUTAR SU TRABAJO
ADMINISTRATIVOS %
SI 43 69%
NO 19 31%
TOTAL 62 100%

31%
SI NO
69%
FIG. 24 CUENTA CON LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS

PARA EJECUTAR SU TRABAJO

INTERPRETACION:
Como se observa en el gráfico, el 69 por ciento indica que si cuenta con los
conocimientos necesarios para ejecutar su trabajo, y un 31 por ciento manifiesta
que no.
pág. 88
pág. 78
TABLA 25. CONSIDERA QUE SUS HABILIDADES SON

NECESARIAS PARA LA EJECUCIÓN DE SUS FUNCIONES
ADMNISTRATIVOS %
SI 39 63%
NO 23 37%
TOTAL 62 100%

37%
SI NO
63%
FIG. 25 CONSIDERA QUE SUS HABILIDADES SON

NECESARIAS PARA LA EJECUCIÓN DE SUS FUNCIONES

INTERPRETACION:
Se aprecia en el gráfico que un 63 por ciento indica que si considera sus
habilidades necesarias para la ejecución de sus funciones y un 37 por ciento no
los considera necesarias.
pág. 89
pág. 79
TABLA 26. LE AGRADA SU TRABAJO
ADMNISTRATIVO %
MUCHO 48 77%
POCO 10 16%
NADA 4 7%
TOTAL 62 100%

7%
16%
MUCHO
POCO
77%
NADA
FIG. 26 LE AGRADA SU TRABAJO

INTERPRETACION:
Como se observa en el gráfico, el 77 por ciento indicó que si le agrada su trabajo,
el 16 por ciento manifiesta que poco le agrada y el 7 por ciento dice que no le
agrada nada.
pág. 90
80
TABLA 27. SUS JEFES SE ACTUALIZAN Y SE CAPACITAN PARA

BRINDARLES UNA ENSEÑANAZA PARA MEJORAR SUS FUNCIONES
ADMINISTRATIVOS %
SI 35 56%
NO 27 44%
TOTAL 62 100%

44%
56% SI NO
FIG. 27 SUS JEFES SE ACTUALIZAN Y SE CAPACITAN PARA

BRINDARLES UNA ENSEÑANZA PARA MEJORAR SUS
FUNCIONES

INTERPRETACION:
Como se observa en el gráfico, el 56 por ciento si considera que sus jefes se
actualizan y se capacitan para brindarles una enseñanza para mejorar sus
funciones a diferencia de un 44 por ciento que considera que no.
pág. 91
pág. 81
TABLA 28. NIVEL DE CONOCIMIENTO QUE CREE USTED QUE REQUIERA

SU TRABAJO
ADMNISTRATIVOS %
PRIMARIA 0 0%
SECUNDARIA 11 18%
SUPERIOR 51 82%
TOTAL 62 100%

18%
SI NO
82%
FIG. 28 NIVEL DE CONOCIMIENTO QUE CREE USTED QUE

REQUIERA SU TRABAJO

INTERPRETACION:
Como se aprecia en el gráfico, el 18 por ciento de las personas encuestadas
indican que necesitan del nivel secundario para realizar su trabajo y un 82 por
ciento indican que necesitan del nivel superior.
pág. 92
82
TABLA 29. EL PAGO DE SU SALARIO
ADMNISTRATIVOS %
EXCELENTE 2 3%
BUENA 34 55%
REGULAR 12 19%
MALA 14 23%
TOTAL 62 100%

3%
23%
EXCELENTE
BUENA
19% 55%
REGULAR
MALA
FIG. 29 EL PAGO DE SU SALARIO

INTERPRETACION:
Como se aprecia en el gráfico, el 3 por ciento considera que el pago
se su salario es excelente, el 55 por ciento es buena, luego el 19 por
ciento considera regular y por último el 23 por ciento lo considera
mala el pago de su salario.
pág. 93
83
TABLA 30. CONSIDERACIÓN DEL LUGAR DEL TRABAJO PARA

DESEMPEÑAR SU TRABAJO
ADMNISTRATIVO %
EXCELENTE 6 10%
BUENA 37 60%
REGULAR 14 23%
MALA 5 8%
TOTAL 62 100%

8% 10%
23% EXCELENTE
BUENA
REGULAR
60%
MALA
FIG. 30 CONSIDERACIÓN DEL LUGAR DEL TRABAJO PARA

DESEMPEÑAR SU TRABAJO

INTERPRETACION:
Como se aprecia en el gráfico, el 10 por ciento indica que es excelente
su lugar de trabajo, el 60 por ciento considera buena su lugar de trabajo,
el 22 por ciento indica que es regular y por último el 8 por ciento considera
mala su lugar de trabajo.
pág.
pág. 94
84
TABLA 31. CONSIDERACIÓN DE LA COMUNICACIÓN CON LOS

COMPAÑEROS DE TRABAJO
ADMNISTRATIVOS %
EXCELENTE 10 16%
BUENA 38 61%
REGULAR 9 15%
MALA 5 8%
TOTAL 62 100%

8% 16%
15%
EXCELENTE
BUENA
REGULAR
61%
MALA
FIG. 31 CONSIDERACIÓN DE LA COMUNICACIÓN CON

LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO

INTERPRETACION:
Como se aprecia en el gráfico, el 16 por ciento considera que es excelente
la comunicación con sus compañeros de trabajo, un 61 por ciento indica que
es buena, un 15 por ciento indica que es regular la comunicación con sus
compañeros y por último un 8 por ciento es mala.
pág. 95
85
TABLA 32. CONSIDERACIÓN DE SU DESEMPEÑO LABORAL

EN LOS ÚLTIMOS AÑOS
ADMNISTRATIVOS %
EXCELENTE 2 4%
BUENA 34 40%
REGULAR 12 36%
MALA 14 20%
TOTAL 62 100%

4%
36%
EXCELENTE
BUENA
20% 40%
REGULAR
MALA
FIG. 32 CONSIDERACIÓN DE SU DESEMPEÑO LABORAL

EN LOS ÚLTIMOS AÑOS

INTERPRETACION:
Como se aprecia en el gráfico, el 4 por ciento considera excelente su
desempeño laboral en los últimos años, el 40 por ciento lo considera
buena, luego el 36 por ciento regular y por último el 20 por ciento lo
considera mala su desempeño laboral.
pág.96
pág. 86
CAPITULO V
DISCUSIÓN
pág. 97
pág. 87
DISCUSIÓN
En el presente estudio de investigación ha tenido como propósito determinar

el efecto que tiene la capacitación en el desempeño laboral del personal
administrativo de Transporte Rodrigo Carranza de la ciudad de Trujillo, con
una muestra censal de 62 trabajadores, en base a esto se planteó la hipótesis
en la cual se desarrolla en esta investigación.
Sobre la base de los resultados del trabajo de campo y confrontando con el

marco teórico referido podemos precisar lo siguiente:
Analizando las “necesidades de capacitación” que tiene el personal

administrativo, vemos que es de un 76 % (tabla n° 9), cifra considerable
manifiesta una necesidad de capacitación por lo que se debe tomar en cuenta
y realizar programas de capacitación, esto se fundamenta con los deseos de
los trabajadores a capacitarse en la Tabla n° 8.
Aplicar programas de capacitación, es una fuente de motivación para los

trabajadores, como lo manifiesta Chiavenato I, en donde dice que las
empresas que brindan oportunidad de capacitación a sus colaboradores
obtienen una plantilla de trabajadores más motivados y mejor preparados que
reditúa en un beneficio mutuo: empresa – capital humano y esto se evidencia
en la tabla n° 7.
Esta capacitación también se extiende a los directivos (tabla n° 10). Los

directivos no pueden dejar de lado dicha recomendación, sabiendo los
beneficios positivos que traen consigo. Como lo evidencia García Carranza,
en su tesis: “Relación entre Asistencia al Trabajo, Capacitación y
Rendimiento del personal” – Perú, en donde la capacitación de los
trabajadores mejoró el desempeño en un 55.6% a 100%.
pág. 98
pág. 88
En relación, si conocen las actividades a realizar en su puesto de trabajo, un

30 %manifiesta que poco o nada conocen, lo que implica que la empresa
debe diseñar y socializar sus puestos de trabajo, y de esta manera mejorar
el desempeño de cada uno de sus colaboradores.
Gitman, D. manifiesta que cuando las compañías gastan dinero para

actualizar los conocimientos y habilidades de los empleados les están
diciendo: te valoramos y estamos comprometidos con tu crecimiento y
desarrollo como empleado. En la investigación se encuentra, que aún falta
un 19 % por capacitar dentro de la empresa y un 61 % fuera de la misma.
Chiavenato, I. nos da un alcance que en el contenido de una capacitación

se incluye también el desarrollo de habilidades y modificación de actitudes
no favorables, para así tener un mejor desempeño y lograr mejores
resultados. En el estudio se encuentra que un 37 % considera que sus
habilidades no son necesarias para realizar sus funciones, dicha actitud
errónea debe cambiarse, por lo que ya se dijo en líneas anteriores.
Así mismo en cuanto a la comunicación, hay un 23% que le considera regular,

por lo tanto se debe poner mayor énfasis en cursos de comunicación para
que así haya mejor cohesión entre los equipos de trabajo y niveles
jerárquicos de la organización; y ello se verá reflejado en un desempeño
laboral más eficiente.
pág. 99
pág. 89
Bedoya Sánchez en su libro: “La Nueva Gestión de Personas y su Evaluación

de Desempeño en Empresas Competitivas” – Perú, afirma que los procesos
de gestión de evaluación de desempeño están sufriendo grandes
modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios
modernos y que constituye un gran desafío que las empresas deberán
enfrentar decididamente en los escenarios de los mercados globalizados si
desean ser competitivos y permanecer en ellos. En la investigación se
encuentra que más de la mitad del personal administrativo no está siendo
evaluado.
Finalmente para que haya una eficiente desempeño laboral en el personal

administrativo, no sólo debe mejorar las actitudes entre ellos, sino que
también debe haber factores de motivación, como indican los resultados el
58 % nunca ha recibido ningún tipo de estímulo o reconocimiento. Además
se considera el salario otro factor importante para los colaboradores, en este
caso se encuentra que el 19 y 23 % considera regular y/o malo el pago del
salario respectivamente.
Como consecuencia de todo ello, proponemos el siguiente programa para la

empresa Transportes Rodrigo Carranza S.A.C:
pág.100
pág. 90
PROPUESTA DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A

TRANSPORTES RODRIGO CARRANZA S.A.C
1. OBJETIVOS
 Mejorar el desempeño laboral del personal administrativo que labora en

Transportes Rodrigo Carranza S.A.C: Trujillo.
 Brindar conocimientos teórico-prácticos, aplicables a las diversas áreas en
las que los trabajadores deben desenvolverse.
 Ayudar al personal administrativo a identificarse con los objetivos de la
organización.
2. BASE LEGAL
 Reglamento interno de Trabajo de Transporte Rodrigo Carranza S.A.C.

 Texto único ordenado del Decreto Legislativo Nº 728, Ley de productividad y
competitividad laboral
 Reglamento de Organización y funciones de Transporte Rodrigo Carranza
S.A.C.
3. ALCANCE
El desarrollo del presente programa de capacitación comprenderá exclusivamente

al personal administrativo de Transporte Rodrigo Carranza S.A.C: Trujillo.
4. ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN
Para la ejecución del presente programa de capacitación se sugiere la estrategia de

capacitación interna y externa.
pág.
pág. 101
91
PROPUESTA DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
OBJETIVO: Mejorar el desempeño laboral del personal administrativo.
PERSONAL N° DE
CURSO RESPONSABLE NATURALEZA LUGAR FECHA TIEMPO/HRAS COSTO
OBJETIVO PARTICIPANTES
Personal 05/01 al
Inducción a la Recursos Auditorio de 4 Hrs. S/.
Taller administrativo 62 25/01
empresa Humanos TRC Semanales 2,000.00
( 62) 2016
01/02 al
Atención al Recursos Área Auditorio de 4 Hrs. S/.
Taller 12 31/03
cliente Humanos comercial TRC Semanales 2,500.00
2016
Gerencia
administrativa/
Gerencia Sala de 04/04 al
Recursos 4 Hrs. S/.
Empowerment Seminario operaciones / 6 conferencias 31/05
Humanos Semanales 2,400.00
Gerencia de TRC 2016
mantenimiento
y logística
Manejo de
Área de flota 06/06 al
Rastreo Recursos Servicios de Auditorio de 4 Hrs. S/.
y 15 22/07
satelital Humanos terceros TRC Semanales 2,300.00
monitoreo 2016
(GPS)
Personal 01/08 al
Recursos Servicios de Auditorio de 5 Hrs. S/.
Ofimática administrativo 62 29/08
Humanos terceros TRC Semanales 2,200.00
( 62) 2016
pág. 102
pág. 92
La Personal 05/09
Recursos Auditorio de 5 Hrs. S/.
comunicación y Conferencia administrativo 62 AL 30/09
Humanos TRC Semanales 2,100.00
la autoridad ( 62) 2016
Liderazgo y Personal 03/10 al

Recursos Auditorio de 6 Hrs. S/.
equipo de Taller administrativo 62 14/10
Humanos TRC Semanales 2,200.00
trabajo ( 62) 2016
Personal 17/10 al
Formación de Recursos Local María 6 Hrs. S/.
Taller administrativo 62 31/10
equipos de Humanos Arguedas Semanales 2,300.00
( 62) 2016
trabajo
Personal Local 01/11 al

Recursos 6 Hrs. S/.
Desarrollo y Taller administrativo 62 Creciendo 14/12
Humanos Semanales 2,500.00
crecimiento ( 62) Juntos 2016
personal
Sala de 15/12 al
Higiene y Recursos 5 Hrs. S/.
Conferencia SSOMA 18 conferencias 30/12
seguridad Humanos Semanales 2,000.00
de TRC 2016
industrial
S/.
TOTAL
22,500.00
5. PRESUPUESTO
El costo total del programa de capacitación asciende a S/. 22,500 nuevos soles.
pág. 103
pág. 93
CONCLUSIONES
pág. 104
94
CONCLUSIONES
Después del análisis de la base obtenida por las técnicas empleadas, se

presenta las siguientes conclusiones:
 En los últimos años la empresa ha dejado de lado el aspecto de la

capacitación para su personal administrativo, y esto ha traído como
consecuencia que el desarrollo de las funciones laborales sea ineficiente e
ineficaz.
 Los datos indican que la mayoría de los encuestados, muestran la necesidad

y el interés de llevar a cabo cursos de capacitación, así mismo indican que al
recibirlas les motivarían mucho para realizar mejor su trabajo.
 Los encuestados muestran en algunos casos actitudes negativas en relación

de sus habilidades que no son necesarias para desarrollar sus labores.
 Falta de motivación por parte de los jefes o directivos de la empresa.
 Para poder mejorar el desempeño en el capital humano de una organización,

es necesario detectar las necesidades de capacitación que permita a los
colaboradores obtener el conocimiento de los beneficios que proporciona la
capacitación en la ejecución de sus actividades diarias.
pág. 105
pág. 95
RECOMENDACIONES
pág. 106
pág. 96
RECOMENDACIONES
A lo largo de esta investigación se ha considerado las recomendaciones

siguientes:
 Se debe innovar continuamente los programas de capacitación para que el

personal se modernice y desarrolle sus habilidades, el cual facilitará el
desempeño laboral en su puesto de trabajo.
 Los requerimientos de programas de capacitación, deben ser analizados por

el jefe del área respectiva, estas no solo debe ser dictadas para el demandante
sino también para los demás colaboradores de su área.
 Invertir en cursos de capacitación que ayude al crecimiento en un corto,

mediano y largo plazo tanto de la empresa como el personal administrativo
 Para que el programa de capacitación sea efectiva se debe:

 Implementar políticas de comunicación interna.
 Dar prioridad a los programas de aspecto institucional, que incluya el estudio
de la misión, visión, objetivos; así como también el tecnológico.
 Contratar capacitadores de calidad para obtener mejores resultados, además
contar con la ayuda de los directivos, clave para éxito del programa.
 Contar con los materiales necesarios y de calidad, pues de ello depende el

aprendizaje de los capacitados.
pág. 107
pág. 97
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
pág.108
pág. 98
Textuales
BOHLANDER, G., SNELL, S., HERRERO, D. Administración de recursos humanos.

14° ed., México, Cengage Learning: 2008
BOHLANDER, G. Administración de recursos humanos. 16° ed., México, Cengage

Learning: 2013
CHIAVENATO, I. Gestión del talento humano: El nuevo papel de los recursos humanos
en las organizaciones. 1° ed., Colombia, Mac Graw-Hill Interamericana S.A: 2012
DESSLER, G. Administración de recurso humano. 11° ed., México, Pearson Educación:

2009.
GITMAN, L., MCDANIEL, C., MASCARÓ, S. El futuro de los negocios. 6° ed., México,
Thomson Learning: 2010.
HERNANDEZ S, Metodología de la investigación. México, Mc Graw Hill: 2006
HELLRIEGEL, D. Administración: un enfoque basado en competencias.11° ed., México:

Thomson: 2009
MONDY, R. W. Y NOÉ, R. M. Administración de recursos humanos. 10° ed., México,

Prentice Hall: 2009
PEREZ, M. Evaluación de programas e intervenciones en psicología. Madrid: Dykinson:

2009
RODRÍGUEZ, M. y RAMÍREZ, P. Administración de la capacitación. México: McGraw-

Hill: 1999
SHERMAN, A., Bohlander, G. y Snell, S. Administración de recursos humanos. 14° ed.,

México, Thomson: 2008
SILICIO, A. Capacitación y desarrollo del personal. 3° ed., México, LIMUSA S.A: 2008
WERTHER, W., DAVIS, K., MEJÍA, G., GUZMÁN, B. Administración de recursos

humanos: El capital humano de las empresas. México: McGraw-Hill: 2008
pág. 109
pág. 99
ZACCARELLI, H. Entrenamiento de gerentes como capacitadores: Guía para mejorar el

rendimiento de los empleados, estrategias y técnicas eficaces en la capacitación.
México: Grupo Editorial Iberoamérica: 2011
Tesis consultadas
GARCIA C: Relación entre asistencia al trabajo, capacitación y

rendimiento del personal. Tesis, Universidad Privada del Norte. Trujillo.
2010
MÉNDEZ F: Los programas de capacitación y la gestión de las MYPES

de hábitat. Tesis, Universidad Nacional de Trujillo. Trujillo.1998
Documentos
FUCHS, B. Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño. Revista El Diario,

Universidad Adolfo Ibáñez. Santiago de Chile: 2010
Virtuales
MITKNIK, F. y CORIA, A. Una Perspectiva Histórica de la Capacitación Laboral-2009.

http://es.ecribd.com/doc/50994818/cap6una-perspectiva-histórica.
pág.
pág.110
100
ANEXOS
pág. 111
ENCUESTA
Propósito: El presente cuestionario será utilizado con fines académicos para un trabajo de
investigación, por lo que las respuestas obtenidas serán confidenciales.
DATOS GENERALES:
Sexo: ( ) Femenino ( ) Masculino
Edad: ( ) 20 a 30 ( ) 31 a 40 ( ) 41 a 50 ( ) Más de 50
Estado civil: ( ) Soltero ( ) Casado ( ) Unión libre
Escolaridad: ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Bachillerato ( ) Universidad ( ) Posgrado
Antigueda en la empresa: ( ) 0 a 5 años ( ) 6 a 10 años ( ) 11 a 15 año ( ) 16 a 20 años
( ) más de 21
Instrución: Por favor marque con una “X” la respuesta que considere correcta de acuerdo a su
opinión las siguientes preguntas:
1. ¿Conoce la misión de su empresa?

SI ( ) NO ( )
2. ¿Conoce la visión de su empresa?

SI ( ) NO ( )
3. ¿Conoce el objetivo de su área laboral?

SI ( ) NO ( )
4. ¿Ha recibido cursos de capacitación dentro de la empresa?

SI ( ) NO ( )
5. ¿Ha recibido cursos de capacitación fuera de la empresa?

SI ( ) NO ( )
6. ¿Conoce las actividades a realizar en su puesto?

( ) Mucho Poco ( ) Nada ( )
pág. 112
7. ¿Una capacitación le motivaría a realizar mejor su trabajo?

( ) Mucho Poco ( ) Nada ( )
8. ¿Te gustaría tomar un curso de capacitación?

SI ( ) NO ( )
9. ¿Necesita capacitación constante para la ejecución de su trabajo?

SI ( ) NO ( )
10. ¿Ha sugerido algún programa de capacitación a los directivos?

SI ( ) NO ( )
11. ¿Lo aprendido en la empresa, le ha servido para el desempeño de su trabajo?

SI ( ) NO ( )
12. ¿Ha capacitado a algún miembro de su equipo de trabajo?

SI ( ) NO ( )
13. ¿Su trabajo es supervisado?

SI ( ) NO ( )
14. ¿Usted supervisa algún trabajo?

SI ( ) NO ( )
15. ¿El desempeño de su trabajo es evaluado?

SI ( ) NO ( )
16. ¿Usted evalúa su trabajo?

SI ( ) NO ( )
17. ¿Tiene calendario de trabajo para entrega de resultados?

SI ( ) NO ( )
18. ¿Entrega sus reportes a tiempo programado?

SI ( ) NO ( )
19. ¿Su trabajo es reconocido con estímulos o reconocimientos?

SI ( ) NO ( )
20. ¿Existe la promoción de puestos de acuerdo al desempeño de su trabajo?

SI ( ) NO ( )
pág. 113
21. ¿Su trabajo afecta directamente al giro de la empresa?

SI ( ) NO ( )
22. ¿Ejecuta trabajo que no tiene que ver con su área de trabajo?
SI ( ) NO ( )
23. ¿Cuenta con los materiales e instrumentos necesarios para ejecutar su trabajo?
SI ( ) NO ( )
24. ¿Considera que cuenta con los conocimientos necesarios para le ejecución de su trabajo?
SI ( ) NO ( )
25. ¿Considera que sus habilidades son las necesarias para le ejecución de sus funciones?
SI ( ) NO ( )
26. ¿El trabajo que realiza es de su agrado?

SI ( ) NO ( )
27. ¿Considera que sus jefes se actualizan y capacitan para brindarle una enseñanza para
mejorar sus funciones?
SI ( ) NO ( )
28. ¿Qué nivel de conocimiento cree usted que requiere su puesto?

( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Superior
29. ¿Cómo considera el pago de su salario?

( ) Excelente ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala
30. ¿Cómo considera el lugar de trabajo para desempeñar sus funciones?

31. ¿Cómo considera la comunicación con sus compañeros de trabajo?

32. ¿Cómo considera su desempeño laboral en los últimos años?

pág. 114

Mirandachuquimango - Lenny (Tesis) PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Mirandachuquimango - Lenny (Tesis) PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.

Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

Lenny Marisol Miranda Chuquimango

ASESOR: Ms. Roger Hurtado Aguilar

A Dios todo poderoso, por iluminar y guiar

A mis padres Reina y Teófilo, por su cariño,

A mi bebé Dinner, por ocupar un lugar muy especial

Agradezco a Dios por brindarme la oportunidad de vivir y compartir lo

A mis Padres por acogerme en su seno y mostrarme el sendero del amor y

A la Universidad Nacional de Trujillo y a quienes la integran, por ser

Al personal administrativo, socios, clientes y amigos de la Empresa

Señores Miembros del Jurado:

En cumplimiento con las disposiciones establecidas en el Reglamento

Me permito presentar el presente informe de Investigación titulado:

“PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

El presente informe, ha sido desarrollado siguiendo los lineamientos

Pongo a vuestra disposición el presente informe para su revisión y

Trujillo, Noviembre del 2016

Bachiller Lenny Marisol Miranda Chuquimango.

RESOLUCIÓN DEL DECANATO

El presente trabajo de investigación tiene como propósito determinar el

¿De qué manera un programa de capacitación mejora el desempeño laboral

Determinando la siguiente hipótesis:

El programa de capacitación mejora de manera significativa el desempeño

Se diseñó como instrumento recolector una encuesta con treinta y uno

Se obtuvo como conclusión lo siguiente: la aplicación del programa de

PALABRA CLAVE: Capacitación, desempeño laboral

This research aims to determine the effect of training on job performance,

How a training program improves job performance of the administrative staff

Determining the following hypothesis:

Collector was designed as a survey instrument with thirty-one items, applied

It was obtained the following conclusion: the implementation of the training

KEYWORD: Training, job performance

RESOLUCIÓN DEL DECANATO…………………………………………………………………………………….V

RESOLUCIÓN JURADO DE TESIS…………………………………………………………………………………VI

1.1. Antecedentes y Justificación del Problema……………………………………………………………………..2

CAPITULO II: MARCO TEORICO…………………………………………………………………………………..9

2.2. Desempeño laboral……………………………………………………………………………………………………….36

2.2.3. Importancia del desempeño laboral………………………………………………………………...….41

2.3. Generalidades de la empresa………………………………………………………………………………………..44

CAPITULO III: MATERIAL Y METODOS………………………………………………………………………51

3.1. Material de estudio…………………………………………………………………………………………….…………52

CAPITULO IV: RESULTADOS………………………………………………………………………………………………….54

1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Hoy en día las organizaciones desarrollan sus actividades dentro de

Mitnik, F. y Coria, A.pág.10, identifica momentos clave que permiten

Rodríguez, M. y Ramírez, P.pág.1. Mencionan que capacitación

habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para

Por otro lado Fuchs, B.pág.320, plantea que la evaluación del

Para Chiavenato, I.pág.359. Define el desempeño laboral como el

Existen muchos trabajos de investigación que han abordado el tema

enfrentar decididamente en los escenarios de los mercados

A continuación se citan algunas investigaciones realizadas, que

García Carranza, tesis: “Relación entre Asistencia al Trabajo,

Méndez Freddy, Tesis: “ Los Programas de Capacitación y la Gestión

Actualmente vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta

Como ya se sabe, la fuente primordial para el funcionamiento de la

Transportes Rodrigo Carranza SAC, empresa líder en transporte

Son testigos de la importancia del transporte en el desarrollo de