Six Sigma Yellow Belt

Parte I

ÍNDICE

§ Evolución de Six Sigma

§ ¿Qué es Six Sigma?
§ Metas de Six Sigma
§ Método Six Sigma
§ ¿Por qué las organizaciones adoptan Six Sigma?
§ Six Sigma – Interpretación matemática
§ Roles en la organización de Six Sigma
§ Principales interesados
§ Ciclo DMAIC

Evolución de Six Sigma

El concepto de Six Sigma evolucionó progresivamente durante un periodo de dos
décadas a la par de la preocupación de las organizaciones alrededor del mundo por
la calidad, la creación de valor y la satisfacción del cliente. Las fases de esta evolución
pueden ser identificadas a la par del énfasis que se les da a estos tres importantes
parámetros del negocio. La línea del tiempo se puede resumir aproximadamente de
la siguiente forma:
Reducción de costo

Creación de valor
Eliminación de
defectos

1980 1990 2000

 ¿Qué es Six Sigma?
En lo referente a la definición de Six Sigma, se trata de una metodología guiada por
datos, enfocada en el cliente y orientada en resultados que utiliza herramientas esta-
dísticas y técnicas para eliminar sistemáticamente los defectos e ineficiencias para
mejorar procesos.
Las principales características de la metodología Six Sigma son:
Está centrada en el cliente
• Se enfoca en productos y procesos
• Los proyectos Six Sigma están guiados por datos y se basan en información
• La implementación de Six Sigma lleva a beneficios de desempeño innovador
• Lleva a un desplazamiento de mejora estructurada
• Six Sigma enfatiza la validación mediante importantes resultados de negocio

Metas de Six Sigma

• Mejoramiento en la satisfacción del cliente
• Eliminación de defectos
• Mejoramiento en la producción
• Reducción en variaciones
• Fortalecimiento del balance final

Ejemplo:
La división de sistemas médicos de GE (GEMS) utilizó técnicas de diseño Six
Sigma para crear una innovación en la tecnología de escaneo médico. Los pacien-
tes ahora pueden obtener una exploración completa del cuerpo en medio minuto,
a comparación de los tres minutos o más de la tecnología anterior. Los hospitales
aumentan el uso del equipamiento y obtienen también un menor costo por cada
escaneo.

Enfoque de Six Sigma

El enfoque de Six Sigma es encontrar la causa raíz del problema, lo cual se repre-
senta simbólicamente por: Y = F(X).
La “Y” representa el problema que ocurre debida a la causa “X”.
 ¿Por qué las organizaciones adoptan Six Sigma?
Las organizaciones adoptan Six Sigma debido a que este método mejora sistemática
y cuantificablemente el valor de las organizaciones haciéndolas competitivas, cons-
cientes de la calidad, centradas en el cliente y con visión a futuro.
Algunos de los beneficios que las organizaciones obtienen de las iniciativas de Six
Sigma son:
• Prevención de desperdicio
• Reducción de defectos
• Reducción del tiempo de ciclo
• Ahorros en los costos
• Mejoramiento en la cuota de mercado

Interpretación matemática de Six Sigma

Sigma se representa por la letra del alfabeto griego “σ”. Esta letra representa la des-
viación estándar de la “media”. “Six Sigma” representa seis desviaciones estándares
de la media.*
• USL – Límite de especificación su-
perior de un estándar de rendi-
miento. Cualquier desviación por
encima de esto es un defecto. - 6σ + 6σ

• LSL – Límite de especificación infe-

rior de un estándar de rendimiento.
Cualquier desviación por debajo de
LSL T USL
esto es un defecto.

Meta – Idealmente, esto sería el punto medio entre el USL y el LSLS.

Desviación estándar – Es una medida de variabilidad de datos.

*Los detalles serán proporcionados en nuestros cursos de Six Sigma Green Belt y
Black Belt.

La desviación estándar de proceso (σ) debe ser tan mínima que el rendimiento del
proceso pueda llegar hasta 12σ (6 Sigma cada uno en cualquier lado del origen en el
eje horizontal) dentro de los límites de especificación del cliente.*
Nivel % de
Situación resultante para distintas industrias
Sigma defecto
7 horas sin suministro eléctrico al mes
3 6.6807 %
15 minutos de consumo de agua insalubre al mes
500 intervenciones quirúrgicas incorrectas por semana
4 0.6210 %
20,000 recetas médicas incorrectas por año
1 mal aterrizaje de avión por mes
5 0.0233 %
200 cartas perdidas por día en el correo
1 minuto de suministro de agua insalubre cada siete meses
1 hora sin suministro eléctrico cada 34 años
6 0.00034 % 1.7 intervenciones quirúrgicas incorrectas por semana
68 recetas médicas incorrectas por año
10 cartas perdidas por día en el correo

Es importante destacar que conforme aumenta el nivel Sigma, el porcentaje de de-

fecto disminuye, lo cual mejora la eficiencia del proceso.

Roles en la organización de Six Sigma

Liderazgo Ejecutivo

Campeón

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Equipo del proyecto

Miembro del equipo Miembro del equipo Miembro del equipo

• Liderazgo ejecutivo: Incluye a los patrocinadores del proyecto y a los propie-
tarios del proceso. Son quienes generan la visión Six Sigma de una organiza-
ción. Son responsables de asegurar que todos en la organización entiendan la
visión y todo el trabajo con unidad de propósito para lograrlo.

• Campeones: Los campeones son seleccionados por el Liderazgo ejecutivo o

los Campeones senior. Organizan y dirigen la iniciación, el desplazamiento y
la implementación de Six Sigma en toda la organización. Aseguran que Six
Sigma se implemente adecuadamente en las actividades del negocio de la or-
ganización. Los campeones pueden ser campeones de desplazamiento o cam-
peones del proyecto.

• Master Black Belts: Son expertos internos seleccionados por los campeones.
Gestionan la selección del proyecto y la capacitación de recursos humanos con
la ayuda de los campeones. Capacitan a Black Belts y Green Belts en la im-
plementación de Six Sigma.

• Black Belts: Son quienes aplican las herramientas, técnicas y conocimiento

de los principios de Six Sigma en un determinado proyecto de una organiza-
ción. Son responsables de lograr las tareas que les confiaron los campeones
y el liderazgo ejecutivo. Dedican todas sus horas de trabajo a la implementa-
ción de Six Sigma.

• Green Belts: Estas personas implementan Six Sigma mientras desempeñan

sus demás tareas asignadas. Los Green Belts tienen menos responsabilidades
en Six Sigma que los Black Belts y Master Black Belts. Dedican solo una parte
de sus horas de trabajo a la implementación de Six Sigma.

• Equipo del proyecto: Son los miembros del equipo que trabajan en el pro-
yecto Six Sigma. Incluye también a directores de proyecto. No es necesario
que los miembros del equipo del proyecto sean Green Belt o Black Belt.

Principales interesados en un proyecto Six Sigma

• Clientes: Los clientes son importantes interesados cuyos requerimientos de-
ben ser tomados en cuenta a lo largo del ciclo del proyecto.

• Empleados: Son personas involucradas en la iniciativa de Six Sigma en la

organización.

• Proveedores: Son las personas que suministran entradas al proceso.

• Usuarios finales: Son las personas que usan el producto o servicio. Los usua-
rios finales también pueden ser los clientes.
 Resumen del DMAIC
DAMIC es un proceso de Six Sigma guiado por datos para mejorar productos y pro-
cesos existentes.
El proceso DMACI se debe usar cuando un producto o proceso existente deba ser
mejorado para cumplir o superar los requerimientos del cliente. Esta iniciativa debe
ser consistente con la visión, estrategia y metas de negocio en la organización.
Los ejemplos de empresas que usan la metodología DMAIC son: GE, Motorola, etc.
GE usa el DMAIC para reducir defectos de factura y disputas en un 98 %; acelera el
pago y genera una mejor productividad.
Veamos que significa DMAIC:
• D es para DEFINIR el problema.
• M es MEDIR el resultado (Y) para determinar el rendimiento del actual
proceso (línea base) y validar el sistema de medición.
• A es para ANALIZAR; identificar las Xs (causa raíz de los defectos, fuentes
de variación).
• I es para MEJORAR el proceso mediante la eliminación de defectos.
• C significa CONTROLAR las Xs para un rendimiento sostenido.

DEFINIR
Entradas:
• Necesidad del proyecto Six Sigma
• Patrocinio de la gerencia ejecutiva
Herramientas:
• Jerarquía de la organización
• Mapas de proceso de alto nivel
• Diagramas de Pareto de alto nivel
• Generación de ideas y herramientas de clasificación
Salidas:
• Acta constitutiva del proyecto
• Métricas establecidas
• Planteamiento del problema
• Roles y responsabilidades
 MEDIR
Entradas:
• Acta constitutiva del proyecto
• Roles y responsabilidades
• Planteamiento del problema
• Requerimientos de los interesados
• Métricas establecidas
Herramientas:
• Herramientas y técnicas de recopilación de datos
• Mapas de proceso detallados
• Diagramas de causa y efecto
• Diagramas de flujo
• Lluvia de ideas
• Distribuciones estadísticas
• Probabilidad
• Estudio Gauge R&R
Salidas:
• Procesos bien definidos
• Capacidades de proceso de línea base
• Parámetros de proceso que afectan el CTQ
• Costo de la mala calidad (COPQ)
• Sistemas de medición

ANALIZAR
Entradas
• Procesos bien definidos
• Capacidades de proceso de línea base
• Parámetros de proceso que afectan el CTQ
• Costo de la mala calidad (COPQ)
• Sistemas de medición
Herramientas:
• Modo de falla y análisis de efectos
• Análisis de datos
• Prueba de hipótesis
Salidas:
• Importantes causas de defectos
• Brechas de rendimiento
• Causas especiales y comunes de variación
• Costos y beneficios de las soluciones propuestas
• Puntos de falla

MEJORAR
Entradas:
• Importantes causas de defectos
• Brechas de rendimiento
• Causas especiales y comunes de variación
• Costos y beneficios de las soluciones propuestas
• Puntos de falla
Herramientas:
• Matriz de diseño de solución
• Diseño de experimentos
• Conceptos de robustez de Taguchi
• Metodología de superficie de respuesta
Salidas:
• Costos y beneficios de las distintas soluciones
• Capacidad de proceso de las soluciones propuestas
• Selección de soluciones para la implementación
• Plan de implementación
 CONTROLAR
Entradas:
• Costos y beneficios de las distintas soluciones
• Capacidad de proceso de las soluciones propuestas
• Selección de soluciones para la implementación
• Plan de implementación
Herramientas:
• Metodología de recopilación de datos
• Diagrama de control
• 5s
• Kaizen
• Kanban
• Mantenimiento productivo total
• Reducción del tiempo de ciclo
• Reevaluación del sistema de medición
Salidas:
• Soluciones implementadas
• Sistemas de medición revisados
• Planes de control para mantener los beneficios
• Capacidades de proceso mejoradas
• Lecciones aprendidas
 DEFINIR
La fase Definir se usa para identificar áreas de mejoramiento y definir metas para
cada actividad respectiva, asegurando que existan los recursos para el proyecto de
mejora.
La fase Definir se enfoca en el requerimiento del cliente y en la identificación de lo
crítico para la calidad (CTQ). Cada CTQ es una característica del producto o servicio
que satisface un requerimiento del cliente o un requerimiento del proceso.
MEDIR
La fase de Medir evalúa los procesos para determinar el rendimiento actual del pro-
ceso, es decir, la línea base.
Utiliza un análisis de datos exploratorio y descriptivo para ayudar a entender los datos.
La fase de Medir le permite entender la condición actual del proceso antes de que
intente identificar las mejoras. Las entradas de la fase de Medir son las salidas de la
fase de Definir.
ANALIZAR
La fase de Analizar se utiliza para identificar algunas causas importantes de una lista
de posibles causas obtenidas de la fase de Medir que en realidad afectan el resultado
del proyecto, utilizando metodologías Six Sigma. Los datos obtenidos en la fase de
Medir se examinan para definir una lista priorizada de las fuentes de variación.
MEJORAR
La fase de Mejorar en Six Sigma se usa para mejorar el sistema a fin de hacer mejor
la cosas, más baratas o con mayor rapidez mediante la búsqueda de una solución
óptima de la “Y”, implementando el nuevo método y validándolo mediante métodos
estadísticos. El principal objetivo de la fase de Mejorar es mejorar los procesos elimi-
nando defectos.
CONTROLAR
La fase de Controlar de Six Sigma se utiliza para desarrollar e implementar el plan de
control de proceso para asegurar una continuidad de los procesos mejorados. Las
principales actividades en la fase de Controlar son validar el sistema de medición,
verificar el mejoramiento de los procesos y desarrollar un mecanismo de control.
Hemos identificado el mejor escenario de cada X importante. Ahora la clave es ase-
gurar que las Xs no se desvíen de su configuración meta. El control de proceso es
una importante herramienta para asegurar que el proyecto Six Sigma brinde benefi-
cios duraderos.