cia que ejerce el nivel de satisfacción sobre los índices de absen-
Capitulo décimo: Satisfacción en el Trabajo
y Estructuración de las Tareas
Este capitulo está dedicado a un tema complejo, que es útil rela-
cionar con la evolución del movimiento de relaciones humanas.
Uno de los puntos de partida de este movimiento es la relación
entre los conceptos de liderazgo, satisfacción (moral) y producti-
vidad. La hipótesis planteada es que un "buen" liderazgo origi-
na la actitud favorable de los subordinados quienes, consecuen-
temente, aumentan su productividad. En otras palabras, un buen
liderazgo produce subordinados satisfechos y, en consecuencia,
éstos se hallan más dispuestos a incrementar su rendimiento.
Por la expresión "buen" liderazgo, hay que entender una super-
visión democrática (más que autoritaria) centrada en los subor-
dinados y las relaciones humanas (consideración). Se trata pues
de una técnica de supervisión destinada a estimular la coopera-
ción de un subordinado y a reducir las probabilidades de que se
oponga al líder.
Se han llevado a cabo numerosas investigaciones empíricas en
torno a este tema. En general, los resultados obtenidos invalidan
la hipótesis. Para empezar, ya se dijo en el capítulo anterior que
no ha sido posible establecer la superioridad de ningún estilo de
liderazgo, ni demostrar que sea capaz de producir en todas las
situaciones efectos beneficiosos sobre la productividad. Ademas
la relación estadística (correlación) entre satisfacción y producti-
vidad resulta compleja y variable según los casos estudiados. En
algunos casos se ha comprobado que no hay relación entre las
variables: el que los subordinados tengan actitudes favorables o
desfavorables hacia su trabajo, su superior, etc., no parece tener
ningún efecto sobre su rendimiento. En otros casos, la relación
indica que los subordinados insatisfechos son los más produc-
tivos. Por último, los resultados de otros estudios muestran una
variación paralela entre el nivel de satisfacción y el nivel de ren-
dimiento.
Aunque las investigaciones sobre el tema han llegado a resulta-
dos contradictorios, han demostrado sin lugar a dudas la influen-
Organizaciones
tismo y de cambio de personal (turnover).
sociales y
Estos resultados han confirmado, pues, la posición sostenida ini- comportamientos
cialmente por los partidarios de las relaciones humanas, y han
incitado a reconsiderarlas. Por ejemplo, Porter y Lawler han ana- Jean Guiot
lizado de nuevo algunos resultados desde otro punto de vista. En
lugar de ver en la satisfacción laboral el factor que determina (cau-
sa) el nivel de rendimiento, estos investigadores sugieren una
relación causal inversa: la satisfacción sería el resultado de un
rendimiento elevado cuando éste se ve recompensado extrínse-
camente (retribución, promoción, etc.) e intrínsecamente (senti-
mientos de realización personal, de valoración de uno mismo,
etc.). Las tentativas de incrementar el nivel de satisfacción de los
subordinados no pueden garantizar una elevación del rendimien-
to. Para Porter y Lawler, se trataría más bien de procurar que la
producción de rendimientos más altos sea una fuente de satis-
facción de necesidades tales como la realización de uno mismo
y autonomía.
La evolución del movimiento de relaciones humanas hasta con-
vertirse en un movimiento de recursos humanos trajo consigo la
aparición de nuevos temas basados en diversas teorías de la mo-
tivación (véase el capítulo VII). Desde este punto de vista, todos
los miembros de una organización constituyen recursos que con-
viene valorizar. Los hombres no desean solamente satisfacer sus
necesidades de afiliación y ser amados y respetados, sino que
desean también contribuir activamente a la realización de objeti-
vos con los que puedan identificarse. Quieren utilizar e incremen-
tar sus competencias y, participando activamente, satisfacer un
conjunto de necesidades "superiores" (autonomía, realización de
sí mismos, etc.).
Mientras que la teoría de las relaciones humanas ve en la parti-
cipación un medio para garantizar un cierto nivel de cooperación
y una aceptación de las decisiones, la teoría de los recursos hu-
manos considera la participación como un medio para poner de
relieve las capacidades latentes de los miembros. A esta explo-
tación de los recursos se opone un obstáculo importante: las
estructuras organizativas no permiten que los subordinados real- UNTREF VIRTUAL | 1
icen sus potencialidades. Modeladas de acuerdo con el esque-
ma clásico en la mayor parte de los casos, estas estructuras con-
finan a los hombres en tareas fragmentarias y desprovistas de
interés y los excluyen de los procesos de toma de decisiones
que afectan su vida laboral, etc. Por lo tanto, es de imperiosa
necesidad revisar las estructuras y especialmente el contenido
de las tareas.
Después de haber descrito brevemente el marco general en el
que se inscriben las tentativas de restructuración de las tareas,
vamos a examinar más de cerca la cuestión de la satisfacción en
el trabajo, tal como aparece generalmente en la literatura. A con-
tinuación, dirigiremos nuestra atención a algunas formas concre-
tas de restructuración del trabajo.
Satisfacción en el trabajo
Hace ya varios años que se hizo un repertorio de más de tres mil
publicaciones dedicadas a este tema. El origen de este interés
puede estar en preocupaciones diversas, pero es indudable que
las preocupaciones orden económico son las que más han con-
tribuido a la proliferación de los estudios. Esto se manifiesta par-
ticularmente en las innumerables investigaciones concebidas
para averiguar las relaciones entre la satisfacción en el trabajo y
variables tales como la productividad, el absentismo, la rotación
de personal y la salud física y mental de los trabajadores, como
factores capaces de afectar a su rendimiento.
Esta última variable está igualmente en el meollo de otras preo-
cupaciones que son esencialmente de orden social. El tema en
que se basan es el de la calidad de la vida laboral, a la que los
gobiernos de muchos países están prestando cada vez mayor
atención. Se multiplican los estudios sobre este tema, que uti-
lizan la noción de la satisfacción en el trabajo como índice de la
calidad de las reacciones afectivas de los trabajadores frente a
un medio en el que pasan buena parte de su vida.
En conjunto, los estudios derivados de estas preocupaciones
económicas y sociales, se han efectuado sin apoyarse en mo-
delos teóricos que hubieran podido servirles de orientación. Estos
estudios, ciertamente, han permitido acumular una abundante can- Organizaciones
tidad de datos pero muy difíciles y hasta imposibles de interpretar. sociales y
Hemos mencionado ya lo incierto de las relaciones estadísticas comportamientos
(correlaciones) entre la satisfacción en el trabajo y la productividad.
Este ejemplo caracteriza los conocimientos rudimentarios adquiri- Jean Guiot
dos en este terreno. Es también el origen de preocupaciones de
orden académico sobre la necesidad de disponer de modelos teó-
ricos para el estudio de la satisfacción en el trabajo.
Estas preocupaciones han promovido numerosas investigacio-
nes, y de ellas seleccionaremos algunos puntos importantes.
Satisfacción en el trabajo: algunas consideraciones
teóricas
La mayor parte de los investigadores establecen una distinción
entre la satisfacción general y las satisfacciones específicas en
el trabajo. Las satisfacciones específicas (facet satisfaction) co-
rresponden a las reacciones afectivas de los individuos hacia
aspectos particulares de su trabajo (por ejemplo, el salario, las
posibilidades de promoción o las condiciones de trabajo). La sa-
tisfacción general es la expresión de las reacciones afectivas de
los individuos frente a su trabajo, considerado en su totalidad. En
cierta medida, es la resultante de las satisfacciones específicas,
en las que se combinan las reacciones afectivas de los individu-
os ante diversos aspectos (facets) de su trabajo.
No entraremos aquí a discutir los problemas metodológicos rela-
cionados con la medición de las satisfacciones generales y espe-
cíficas (que se efectúan casi siempre con la ayuda de escalas de
actitud). Por el contrario, subrayaremos algunos problemas que
pueden detectarse en las teorías de la satisfacción en el trabajo.
Inicialmente, la satisfacción en el trabajo es una noción concebi-
da en relación con las necesidades del individuo. Según esto, la
satisfacción en el trabajo varía en función de la cantidad que el
individuo obtiene de su trabajo para cubrir sus necesidades. Co-
mo indican varias investigaciones, este enfoque resulta simplista UNTREF VIRTUAL | 2
porque sólo atiende a consideraciones cuantitativas. Las reaccio-
nes del individuo ante lo que obtiene de su trabajo dependen por
igual de lo que él desea, de lo que juzga que tiene derecho a
recibir, etc. En este punto, los individuos difieren unos de otros y
este enfoque no lo tiene en cuenta.
Según otras teorías, la satisfacción en el trabajo varia en función
de la diferencia entre dos términos de una comparación que el
individuo se ve obligado a realizar. El primer término es lo que el
individuo calcula obtener de su trabajo. El segundo término se-
ría, para algunos autores, lo que el individuo espera recibir. Para
otros, el segundo término de la comparación seria lo que el indi-
viduo desea recibir, y para otros, lo que cree que debe recibir.
Esta última versión proporciona un método utilizado con frecuen-
cia para medir el nivel de satisfacción. Consiste dicho método en
preguntar a los individuos lo que obtienen de su trabajo y lo que,
según ellos, deberían obtener. Se les plantea esta pregunta so-
bre diversos aspectos del trabajo escogidos por el investigador.
Las diferencias que se observan corresponden a satisfacciones
específicas. Para calcular el nivel de la satisfacción general en el
trabajo de un determinado individuo, se procede a sumar las di-
ferencias registradas.
Estos métodos no especifican los procesos a través de los cua-
les los individuos llegan a la noción de lo que deberían obtener
de su trabajo. La teoría de la equidad (equity theory) proporciona
algunas sugerencias interesantes al respecto. Según esta teoría,
la satisfacción es un sentimiento que deriva de la percepción de
que una situación es equitativa. En el trabajo, el individuo se ha-
lla comprometido en una relación de intercambio que representa
bajo la forma de una correspondencia entre lo que obtiene de su
trabajo (salario, prestigio, etc.) y lo que invierte en él (competen-
cia, esfuerzo, etc.). Para calcular el grado de equidad de su inter-
cambio, el individuo se apoya en la percepción de lo que otros
individuos, comparables a él, obtienen de sus relaciones de inter-
cambio. Según la teoría de la equidad, este proceso de compara-
ción social es el que permite al individuo no solamente valorar la
equidad de su situación, sino también formular "lo que debería re-
cibir de su trabajo".
Además de estas teorías de la satisfacción en el trabajo, es con-
veniente que consideremos también la teoría de los dos tipos de Organizaciones
factores propuesta por Herzberg (véase el capítulo VII). Según sociales y
este autor, es necesario distinguir dos tipos de factores: los f ores comportamientos
extrínsecos y los intrínsecos, que caracterizan, respectivamente,
al contexto en el que se lleva a cabo el trabajo (condiciones de Jean Guiot
trabajo, supervisión, salario, etc.) y al contenido mismo del traba-
jo (posibilidades de asumir responsabilidades, de realizar y de de-
sarrollar sus capacidades, etc.). Esta distinción entre factores ex-
trínsecos e intrínsecos se basa en el presupuesto de que los
primeros contribuyen principalmente a las reacciones de insatis-
facción, en tanto que los segundos son la fuente esencial de las
reacciones de satisfacción Observemos dos consecuencias inte-
resantes que se desprenden de esta teoría. En primer lugar, un
trabajador puede estar simultáneamente muy satisfecho (por el
contenido de su trabajo) y muy insatisfecho (por el contexto en el
que se desenvuelve), ya que estos dos tipos de reacciones son
inducidos por factores de diferente naturaleza. Notemos además
que mejorando la calidad de los factores extrínsecos se puede,
teóricamente, atenuar las reacciones de insatisfacción sin nece-
sidad de afectar el nivel de satisfacción.
Sin detenernos aquí a recoger las críticas que se han formulado
sobre estas teorías, atenderemos ahora a una serie de resulta-
dos empíricos.
Satisfacción en el trabajo: Algunos datos empíricos
Como indicamos anteriormente, la satisfacción en el trabajo ha
sido objeto de un impresionante número de estudios que nos
resultaría imposible reseñar aqui. Nuestra presentación será, por
lo tanto, muy selectiva. Examinemos en primer lugar algunas re-
laciones entre los aspectos del trabajo y las correspondientes
satisfacciones específicas.
Satisfacciones específicas
La tarea que debe cumplirse ha sido uno de los aspectos del tra- UNTREF VIRTUAL | 3
bajo que mayor atención ha recibido. Al parecer, varias caracte-
rísticas de la tarea pueden generar satisfacción. Citaremos entre
ellas las siguientes: la posibilidad de ejercer responsabilidades y
control sobre los métodos de trabajo y sobre los tiempos y mo-
vimientos (autonomía); la ocasión de utilizar las propias aptitu-
des y de aprender cosas nuevas; el interés, la variedad y la difi-
cultad que presenta la tarea.
En la medida en que el trabajador está dispuesto y capacitado
para responder al reto (challenge) que representa la tarea, la rea-
lización de ésta constituye una fuente importante de satisfacción
en el trabajo. Este sentimiento puede experimentarse también
cuando el trabajador está en vías de dominar las dificultades de
la tarea, de donde se desprende la importancia del feedback,
porque sin este elemento le sería difícil valorar los progresos rea-
lizados y mejorar su rendimiento. De este modo, el trabajador es
más propenso a sentir una satisfacción en el trabajo si su tarea
forma una unidad (por oposición a las tareas fragmentarias) o si
su contribución personal resulta claramente visible.
Los individuos difieren entre sí por sus actitudes frente a un tra-
bajo "estimulante". Numerosos autores ven en estas diversidades
el efecto de los rasgos de personalidad (entre otros, la necesidad
de realización de uno mismo). Otros autores señalan que la signifi-
cación atribuida al trabajo varía según el nivel jerárquico en que
se está. En los niveles inferiores, el trabajo se considera esencial-
mente como un medio para asegurar la existencia, mientras que
en los niveles más elevados se percibe a menudo como un me-
dio de realizar las aspiraciones personales, o incluso como un fin
en sí mismo.
El tipo de ocupación (posición, tareas) y el nivel de satisfacción
se hallan en estrecha correlación, según demuestran numerosas
investigaciones. No obstante, se plantea la siguiente pregunta: la
satisfacción que se experimenta, ¿es consecuencia de las ven-
tajas económicas o del fuerte "reto" (autonomía, responsabilida-
des, etc.) que generalmente se asocia con las posiciones más
elevadas? Sin llegar a zanjar la cuestión, diversos estudios han
señalado que los miembros que ocupan los puestos más eleva-
dos (y por lo tanto, mejor remunerados) tienden a conceder ma-
yor importancia a las ventajas no económicas que los miembros
situados en niveles más bajos de la escala jerárquica. Para és- Organizaciones
tos, el salario y la seguridad en el empleo revisten una importan- sociales y
cia decisiva. comportamientos
El salario es un aspecto del trabajo cuya influencia sobre la satis- Jean Guiot
facción es sustancial, cualquiera que sea la posición que se ocu-
pe. No constituirá una sorpresa para el lector saber que cuanto
más alto sea el salario, más elevado será el nivel de satisfacción.
Con todo, como subrayan algunas teorías que ya hemos comen-
tado, la satisfacción que se experimenta no es sólo consecuen-
cia del salario. Así, por ejemplo, se observa que los mandos sub-
alternos .generosamente pagados están mucho más satisfechos
de sus salarios que los mandos superiores pagados "con mez-
quindad”, aunque éstos perciben de todas maneras salarios mu-
cho más elevados. A este respecto, varios estudios han demostra-
do que la insatisfacción por las remuneraciones crece al mismo
tiempo que el nivel del puesto que se ocupa, cuando los salarios
se elevan progresivamente de un nivel jerárquico a otro. Otros es-
tudios indican que la insatisfacción por las remuneraciones tien-
de a ser más acusada cuanto más alto es el nivel cultural del
empleado.
Parece por tanto que la satisfacción varía en función de una eva-
luación que el empleado lleva a cabo basándose en lo que él per-
cibe que obtiene de su trabajo (outputs) y en lo que percibe que
invierte (inputs). Cuanto más altos le parezcan los inputs (expe-
riencia, formación, esfuerzo, iniciativa, etc.) más fácil será que el
individuo se encuentre insatisfecho; excepto, claro está, si per-
cibe que los outputs son adecuados. El salario no es más que uno
de los outputs que entran en el cómputo final. Diversas investiga-
ciones han puesto de manifiesto la amalgama existente entre la
recompensas económicas e intrínsecas (realización de sí mismo)
en la percepción que los miembros de las organizaciones tienen
de los outputs. Así, los empleados que desempeñan tareas "es-
timulantes" manifiestan una mayor satisfacción hacia su salario
que otros empleados cuyas tareas son "poco estimulantes", aun-
que los salarios sean muy similares en ambos casos.
UNTREF VIRTUAL | 4
El tipo de supervisión a la que está sometido el empleado consti-
tuye otro aspecto del trabajo que los investigadores consideran
importante. Parece evidente que los miembros dan muestras de
mayor aprecio hacia su superior cuando éste manifiesta un esti-
lo de supervisión del tipo "consideración" o "centrado en los sub-
ordinados" (por oposición al tipo "estructuración" y "centrado en
la producción", véase el capítulo IX). En general, los miembros
se muestran sensibles a las manifestaciones de estimación y de
aprecio por el trabajo bien ejecutado. Éstos son algunos de los
elementos que los trabajadores mencionan más frecuentemente
en sus respuestas a las encuestas destinadas a explorar las
fuentes esenciales de satisfacción en el trabajo. Si se formulan
sensatamente, estas valoraciones contribuyen no sólo a suscitar
reacciones de satisfacción, sino también a proporcionar informa-
ciones útiles acerca del trabajo producido. Es interesante obser-
var que los trabajadores citan frecuentemente el hecho de dispo-
ner de informaciones útiles para la realización de las tareas como
uno de los factores importantes para su trabajo. Se ha descubier-
to que los factores como "recibir ayuda y asistencia", o "tener un
superior atento" se encuentran estrechamente relacionados con
la expresiones de satisfacción general en el trabajo.
Satisfacción general en el trabajo
Si hemos de creer a los autores de los movimientos de relacio-
nes humanas y de recursos humanos (Argyris, McGregor, etc.),
los trabajadores se sienten frustrados en sus aspiraciones cuan-
do las estructuras organizativas los obligan a desempeñar roles
pasivos que refieren un mínimo de aptitudes. De hecho, ésta es
la condición de la gran mayoría de los trabajadores. Tras postu-
lar la existencia de una profunda insatisfacción, los autores for-
mulan la hipótesis de quelos trabajadores desean satisfacer sus
necesidades "superiores" en el lugar donde trabajan. Esta su-
puesta insatisfacción se intensificaría con el tiempo, puesto que
los cambios en los valores culturales elevan el nivel de aspira-
ciones de las personas. Ello sería particularmente cierto en el
caso de los jóvenes, que constituyen un porcentaje creciente de
la masa de los trabajadores y poseen una mayor altura.
A esta tesis parecen oponerse los resultados de diferentes en-
cuestas, realizados en gran escala, para determinar el nivel de Organizaciones
satisfacción general de los trabajadores en numerosos países. sociales y
En efecto, los resultados revelan fehacientemente que por lo comportamientos
menos un 75% de los trabajadores se declaran satisfechos (cer-
ca de un 50% expresan una gran satisfacción). Por otro lado, no Jean Guiot
ha podido detectarse ningún cambio apreciable de actitud hacia
el trabajo a lo largo del tiempo. Cuando se examinan los resulta-
dos teniendo en cuenta algunas variables demográficas (edad,
sexo, educación, etc.) y las categorías socioprofesionales, apa-
recen sensibles diferencias entre los niveles medios de satisfac-
ción correspondientes a los diversos grupos estadísticos. Incluso
en los grupos que expresan una mayor insatisfacción (los jóve-
nes de entre 20 y 30 años y los obreros especializados), la ma-
yoría de los trabajadores se declaran satisfechos.
Estos resultados pueden interpretarse de diversas maneras. No
insistiremos aquí en las consideraciones metodológicas que
ponen en tela de juicio la validez de los instrumentos utilizados y,
por tanto, la de los datos obtenidos. Tampoco nos detendremos
a examinar el acierto de las críticas que se formulan a la noción
misma de satisfacción general en el trabajo (las actitudes hacia
el trabajo no serían globales). Por el contrario, nos referiremos a
la interpretación formulada por Strauss quien, aun admitiendo los
defectos de las mediciones realizadas, trata de explicar estos
resultados, para muchos sorprendentes.
Strauss subraya la estrecha interdependencia existente entre el
sentimiento de satisfacción en el trabajo, la significación atribui-
da al trabajo por el individuo y la concepción que éste tiene de su
propia existencia. A la definición de la situación que él mismo se
ha elaborado (representación de su condición de hombre y de
trabajador), el individuo añade las expectativas, aspiraciones y
objetivos respecto a los cuales interpreta sus reacciones afecti-
vas frente al trabajo. Si, por ejemplo, el individuo considera que
le faltan aptitudes y experiencia, puede parecerle "normal" espe-
rar poca cosa a cambio de su trabajo. Al recibir esta "poca cosa",
el individuo puede manifestar que está "satisfecho", puesto que
se han realizado sus expectativas. Esto podría explicar buena
UNTREF VIRTUAL | 5
parte de los resultados de las encuestas: dado que un elevado
número de trabajadores tienen expectativas modestas y aspira-
ciones y objetivos muy limitados con respecto al trabajo, se con-
sideran "satisfechos" de lo poco que obtienen. La expresión de
satisfacción en tales casos reflejarla una resignación o una acep-
tación de su suerte con todas sus consecuencias.
Evidentemente, las situaciones en el trabajo no se limitan a que
los trabajadores con escasas aspiraciones evolucionen en un
medio que les proporcione mayores o menores posibilidades de
satisfacerlas. Para caracterizar las situaciones en el trabajo, Stra-
uss adopta un enfoque que, aunque simplista, resulta muy útil.
Este enfoque se basa en una doble clasificación. La primera in-
cluye dos tipos de trabajo: el trabajo "estimulante" (que permite
la toma de responsabilidades, la participación en la toma de deci-
siones, tareas variadas y relativamente autónomas) y el trabajo
"no estimulante". La segunda clasificación diferencia a los indi-
viduos por su actitud frente al trabajo, considerando dos tipos de
"orientación". La orientación "instrumental" es característica de
los individuos para los que el trabajo es sólo un medio necesario
para la realización de objetivos y para la satisfacción de necesi-
dades externas al medio de trabajo. Para los individuos cuya
orientación es "expresiva", el trabajo es un fin en sí mismo, una
fuente de expresión de sus potencialidades. Su vida gravita esen-
cialmente en torno a su trabajo.
Esta doble clasificación produce cuatro tipos de situación en el
trabajo, cada una de las cuales puede suscitar reacciones afec-
tivas particulares.
En las situaciones del primer tipo, los individuos con una orien-
tación expresiva predominante desempeñan trabajos estimulan-
tes. Estas situaciones propiciarían un elevado nivel de satisfac-
ción en el trabajo, al menos teóricamente.
En las situaciones del segundo tipo, se produce también cierta
correspondencia entre la orientación de los individuos (que es en
estos casos instrumental) y la naturaleza de su trabajo (no esti-
mulante). Lo que esperan es que su trabajo les proporcione esen-
cialmente los medios para garantizar su existencia y la de su fa-
milia. Si esta aspiración se cumple y las condiciones de trabajo son Organizaciones
aceptables, estos individuos no se sentirán activamente insatisfe- sociales y
chos e incluso pueden llegar a declararse satisfechos. Éste sería comportamientos
el caso de buen número de trabajadores que han respondido a las
preguntas de las encuestas, como dijimos anteriormente. Jean Guiot
Las situaciones del tercer tipo no propician la satisfacción en el
trabajo. Se encuentran en ellas los individuos que se enfrentan a
un trabajo estimulante, incompatible con su propia orientación
instrumental. Si ésta no puede modificarse o si no existen otras po-
sibilidades de empleo, estos individuos viven cotidianamente la
experiencia de una situación de tensión ante la cual sólo pueden
experimentar insatisfacción.
Las situaciones del cuarto y último tipo se caracterizan también
por un desequilibrio entre la orientación de los individuos y la na-
turaleza de su trabajo. En ellas se encuentran los individuos de-
seosos de poner a prueba sus aptitudes y de realizar sus poten-
cialidades (orientación expresiva) sin poder hacerlo, porque se
encuentran confinados a tareas rutinarias y estandarizadas (tra-
bajo no estimulante). La mayor parte de los individuos que no
pueden escapar a este tipo de situación (mercado de trabajo des-
favorable) se ven reducidos a renunciar a su orientación expre-
siva para adaptarse a las condiciones de su vida de trabajo (adop-
ción de una orientación instrumental). Otros individuos, por el
contrario, eligen colocarse en una posición de retraimiento frente
a su trabajo y es en estos casos cuando experimentan una insa-
tisfacción más profunda.
A la luz de este análisis, los resultados de las encuestas sobre la
satisfacción general en el trabajo parecen menos sorprendentes
que a primera vista. Como señala Strauss, la satisfacción en el
trabajo refleja un proceso de adaptación a las realidades con las
que tienen que enfrentarse los trabajadores. Para la mayoría,
declararse satisfechos del trabajo significa ante todo haber podi-
do adaptarse sin demasiadas dificultades, o imaginarse que es
así. La orientación instrumental que caracteriza a una gran ma-
yoría de los trabajadores puede contemplarse como uno de los
mecanismos de adaptación accesibles. En cierto sentido, gracias UNTREF VIRTUAL | 6
a la adopción de esta orientación numerosos trabajadores que
ejecutan tareas monótonas pueden justificar ante sí mismos la
situación en la que se hallan inmersos. Establecer vínculos so-
ciales es otro mecanismo de adaptación, que en algunas ocasio-
nes se vuelve impracticable por la disposición de las máquinas o
de los métodos de producción utilizados. Otro mecanismo re-
quiere la revisión de las propias aspiraciones, según las reali-
dades a las que tiene uno que resignarse. Son muchos los que
han renunciado a la búsqueda de un trabajo "estimulante" sim-
plemente porque saben que está fuera de su alcance. En todo
caso es lógico pensar que reaccionarían positivamente si su tra-
bajo se volviera más estimulante. Llegamos así al examen de las
diferentes formas de restructuración del trabajo.
Restructuración del trabajo
Toda restructuración del trabajo presupone una cierta concep-
ción de aspectos del trabajo que conviene modificar o reformar
para mejorar una situación considerada como desfavorable. Esta
cuestión puede contemplarse desde diferentes puntos de vista,
cada uno de los cuales implica un concepto distinto de lo que es
una situación desfavorable (o favorable) y una identificación de
los aspectos del trabajo que debe incluir la restructuración. La
organización científica del trabajo, debe incluir la restructuración.
La organización científica del trabajo, por ejemplo, se basa esen-
cialmente en las consideraciones económicas y técnicas. El en-
riquecimiento del trabajo, bajo sus distintas formas, se funda es-
pecialmente en consideraciones de orden psicosociológico para
orientar la labor de restructuración. ¿Cuales son estas conside-
raciones? El modelo de enriquecimiento del trabajo individual
propuesto por Hackman y Oldham incorpora un conjunto de con-
sideraciones comunes a la mayoría de las teorías formuladas
desde esta perspectiva. Examinémoslo brevemente.
Según este modelo, hay tres estados psicológicos que tienen un
efecto determinante sobre la motivación la satisfacción del indi-
viduo en el trabajo. El primer estado es el de la valoración de su
trabajo, es decir, verlo como algo importante y valioso. El segun-
do es el de sentirse personalmente responsable del producto del
propio trabajo. El tercero se deriva del conocimiento de los resul-
tados obtenidos, lo cual permite al individuo valorar hasta qué Organizaciones
punto ha cumplido eficazmente su trabajo. Cuanto más experi- sociales y
menta el individuo estos estados psicológicos, más satisfacción comportamientos
obtiene del trabajo bien hecho. En este caso, la motivación está
basada en la relación que une al individuo con su trabajo y no en Jean Guiot
la expectativa de recompensas externas a dicha relación (remu-
neraciones, etc.).
¿Cuáles son los aspectos del trabajo que suscitan estos estados
psicológicos? Hackman y Oldham señalan cinco aspectos funda-
mentales:
La valorización del trabajo estaría asociada principalmente a tres
aspectos: la variedad de las actividades realizables que permiten
la utilización de aptitudes y competencias diversas; el carácter uni-
tario del trabajo (por oposición al carácter fragmentario) que da ori-
gen a un producto identificable, en el que el individuo ve el resul-
tado de sus esfuerzos; y la significación del trabajo medida según
su capacidad para afectar a otros individuos y a sus actividades.
Sentirse responsable del producto de su trabajo es un estado que
puede estimularse mediante la autonomía conferida al individuo
en el ejercicio de sus funciones. Éste sería el cases por ejemplo,
del trabajador que dispone de un cierto margen de libertad en la
elección de los procedimientos o métodos de trabajo.
El quinto aspecto elegido por Hackman y Oldham es el feedback
proporcionado directamente al individuo en cuanto a la eficacia
de su rendimiento. Sin feedback el trabajador no puede estimar
la calidad de su trabajo ni mejorarlo.
Además de los estados psicológicos y de los aspectos del trabajo
que tienden a activarlos, el modelo tiene en cuenta las diferencias
individuales (capacidades, necesidades, etc.). Éstas modulan las
reacciones de los individuos hacia su trabajo y, en particular, hacia
los cinco aspectos fundamentales que pueden estar contenidos
en su trabajo. No todos los individuos son necesariamente sen-
sibles a las posibilidades y recompensas que un trabajo ofrece.
Rechazando los principios "universales" de restructuración del UNTREF VIRTUAL | 7
trabajo, Hackman y Oldham insisten en la importancia de llegar
a un acuerdo, por una parte, con respecto a las características
(aspectos) del trabajo y, por otra, en lo referente a aptitudes y ne-
cesidades de los individuos. Así, para los individuos que mues-
tran una fuerte necesidad de desarrollarse (need for growth), de
innovar, de enfrentarse con situaciones que requieren iniciativa y
aceptación de responsabilidades, un trabajo enriquecido será
una fuente de motivación intrínseca y de satisfacción. Por el con-
trario, para otros individuos, un trabajo enriquecido sólo engen-
dra reacciones negativas (insatisfacción, absentismo, escaso ren-
dimiento), ya sea porque no están estimulados por las mismas
necesidades, o porque no desean satisfacerlas en el lugar donde
trabajan, o porque dudan de su propia competencia, etc.
Según este modelo, enriquecer el trabajo individual consiste en
estructurarlo de manera tal que queden incorporados a él el ma-
yor número posible de aspectos que se consideran fundamenta-
les. Hackman y sus colaboradores sugieren algunas directrices
para llevar a cabo este procedimiento. Las mencionaremos rá-
pidamente:
a) Reagrupar las actividades o combinar las diferentes tareas en
un todo coherente para confiarlo a un individuo, quien puede así
experimentar un sentimiento de propiedad con respecto a su tra-
bajo. Al hacerlo, se confiere al trabajo una identidad distintiva,
una significación y una variedad que es imposible lograr cuando
las tareas están fragmentadas.
b) Establecer relaciones directas entre los trabajadores y los
usuarios (clientes) del producto del trabajo. El trabajador puede
así recibir las informaciones pertinentes (feedback sobre la cali-
dad de los productos y sobre las necesidades de los usuarios).
Estas relaciones significan una variedad aún mayor en el traba-
jo y una cierta autonomía, ya que el trabajador está autorizado a
elegir medios necesarios para responder mejor a las necesi-
dades de los usuarios.
c) Ampliar el abanico de las decisiones dejadas al criterio del tra-
bajador para el cumplimiento de sus tareas. En este caso, la de-
legación de responsabilidades es una fuente de autonomía (re-
lativa) en el trabajo.
d) Establecer mecanismos capaces de proporcionar al trabajador
informaciones inmediatas referentes a la calidad del trabajo que Organizaciones
está efectuando (por ejemplo, dejar en manos del trabajador el sociales y
control de calidad). comportamientos
La cuestión del enriquecimiento del trabajo en grupo puede con- Jean Guiot
templarse desde una perspectiva inspirada en esas ideas. Se trata
de redistribuir las actividades y los puestos de trabajo para que
constituyan un todo integrado que se plasma en el grupo. También
se trata de formar a los miembros para desempeñar los distintos
roles requeridos por la realización del trabajo global confiado al gru-
po. El aprendizaje que esta formación implica y el intercambio de
puestos de trabajo dentro del grupo tienden a incrementar consi-
derablemente la variedad del trabajo, proporcionando a los miem-
bros un medio para captar la significación del trabajo colectivo. Se
puede conceder al grupo un margen mayor o menor de autono-
mía, delegando diversas responsabilidades, como, por ejemplo,
las correspondientes a la repartición de las tareas entre los miem-
bros y al control de calidad de los productos. En cuanto a los sis-
temas de recompensas (premios, etc.), conviene plantearlos no en
función del rendimiento individual de los miembros, sino del ren-
dimiento global del grupo. La intención es en este caso dejar esta-
blecidas en las actividades del grupo no sólo las recompensas
intrínsecas, sino también las extrínsecas.
Después de examinar la posición teórica planteada por Hackman
y sus colaboradores, presentaremos a continuación algunas for-
mas concretas de restructuración de las tareas, en las que se
puede lograr un mayor o menor enriquecimiento del trabajo.
La rotación de los puestos de trabajo (job rotation) constituye la
forma de restructuraciôn más elemental. En la mayor parte de los
casos, la rotación permite a los trabajadores cambiar periódica-
mente de puesto de acuerdo con un programa previamente es-
tablecido. Se supone que así se introduce una cierta variedad en
el trabajo y en las correspondientes relaciones sociales. En todo
caso, la rotación suele efectuarse entre puestos esencialmente
similares (tipos análogos de actividad) y no supone por tanto un
cambio apreciable en la variedad del trabajo. Generalmente los
trabajadores manifiestan poco interés por la rotación, a menos UNTREF VIRTUAL | 8
que lleve aparejada una recompensa extrínseca (premios, etc.).
La ampliación de las tareas (job enlargement) es un proce-
dimiento inverso al de la fragmentación del trabajo en activida-
des parcelarias y repetitivas (en los casos extremos, la duración
del ciclo de trabajo puede ser del orden de unas cuantas déci-
mas de segundo). Las formas de ampliación de las tareas varían
según la naturaleza del trabajo (si es en cadena, en grupo o un
puesto de trabajo individual). Estos procedimientos tienden, por
ejemplo, a abreviar y a subdividir las cadenas, o a suprimirlas y
sustituirlas por la creación de grupos de montaje o de puestos de
trabajo individual. Sea cual sea la forma adoptada, la ampliación
de las tareas tiende a alargar la duración del ciclo de trabajo. Es-
te objetivo responde a la intención de acrecentar la satisfacción
de los trabajadores atenuando el carácter repetitivo de las tareas
que, al contar con un contenido más amplio y variado, dan oca-
sión de utilizar más ampliamente los conocimientos y las capaci-
dades. Varios estudios han demostrado que la ampliación de las
tareas no produce necesariamente una respuesta favorable en
los trabajadores. Para muchos, el alargamiento de la duración
del ciclo y la variedad de las operaciones que éste implica exigen
demasiado esfuerzo; la edad y la calificación del trabajador son
factores que parecen desempeñar un papel importante en este
caso. Por otra parte, la variedad del trabajo puede percibirse co-
mo una acumulación de actividades sin ninguna vinculación ló-
gica entre ellas. De este modo, parece que sólo las tareas am-
pliadas que forman un todo unitario y coherente (operaciones
completas) son capaces de suscitar una mayor satisfacción en
los trabajadores, siempre y cuando estén dispuestos y prepara-
dos adecuadamente para realizarlas.
El enriquecimiento de las tareas (job enrichment) produce una
ampliación de éstas en sentido "vertical", es decir, mediante la
transferencia de ciertas responsabilidades que son competencia
de los superiores jerárquicos inmediatos. Por ejemplo, para los
operadores de maquinaria, puede lograrse el enriquecimiento de
las tareas confiándoles el cálculo del material que van a necesi-
tar, la inspección y el control de calidad. Por regla general, el en-
riquecimiento de las tareas comporta más responsabilidad y ma-
yor autonomía en la concepción y en la realización de tareas más
complejas y variadas. Esto puede aplicarse igualmente al enri-
quecimiento del trabajo en grupo.
Como se dijo en el capítulo III, todo grupo de trabajo constituye
un sistema sociotécnico, ya que comprende un sistema técnico Organizaciones
(el workflow o sucesión de operaciones, las máquinas y su dis- sociales y
tribución espacial, etc.) y un sistema social (las relaciones entre comportamientos
los trabajadores durante la producción, etc.). La noción de siste-
ma sociotécnico explica la estrecha interdependencia entre estos Jean Guiot
dos sistemas y pone de manifiesto el peligro que entraña el con-
siderarlos separadamente. En efecto, muchos de los intentos de
aumentar el rendimiento de los grupos mediante la mejora del
sistema técnico, considerado independientemente del sistema
social al que está asociado, han terminado en el fracaso.
El enriquecimiento del trabajo en grupo responde al afán de me-
jorar el sistema sociotécnico en su totalidad. Tiende a armonizar
la integración de los factores técnicos y sociales para elevar el
rendimiento del grupo y aumentar la satisfacción de sus miem-
bros. Este enfoque sociotécnico tiende a la creación de grupos
autónomos. De tamaño generalmente reducido (de 4 a 18 miem-
bros, aunque puedan llegar hasta 50 en algunos casos), los gru-
pos autónomos asumen normalmente la responsabilidad de rea-
lizar un ciclo de actividades que forman una tarea global, a la que
cada miembro aporta una contribución distintiva.
Estos grupos disponen de cierta autonomía que les permite, por
ejemplo, tomar colectivamente la más variadas decisiones (de-
cidir la incorporación de nuevos miembros, la preparación del
trabajo, la distribución de la tareas, los descansos, etc.), en el
autocontrol de la calidad de los productos. La cohesión de estos
grupos se ve reforzada cuando todos los miembros poseen las
aptitudes necesarias para comprender el conjunto de las activi-
dades confiadas al grupo. Esta situación contribuye a facilitar las
comunicaciones entre los miembros (intercambio de consejos,
etc.) que no se ve interrumpida por ninguna diferencia de carác-
ter estatutario.
La distinción establecida entre rotación de puestos, ampliación y
enriquecimiento de tareas (en el trabajo individual o de grupo) es
menos tajante de lo que parece. Estas formas de restructuración
del trabajo tratan de crear condiciones potencialmente favorables
para la satisfacción de las necesidades de los trabajadores. En UNTREF VIRTUAL | 9
efecto, éstas se combinan frecuentemente, dando origen a for-
mas híbridas. Tal es el caso, por ejemplo, de la rotación "vertical"
de los puestos de trabajo (situados en diferentes niveles jerár-
quicos) en la que intervienen elementos destinados al enrique-
cimiento de las tareas. Igualmente es el caso de la rotación de
todos los puestos de un grupo autónomo, que conduce a alargar
la duración del ciclo de trabajo. La variedad de las formas híbri-
das se deriva de las circunstancias particulares y de los límites
en los que se concibe la restructuración del trabajo (factores tec-
nológicos, actitudes y calificaciones básicas de los trabajadores).
En realidad, cada experiencia de restructuración del trabajo se
manifiesta bajo una forma distinta, puesto que tiene lugar en un
marco organizativo e histórico irrepetible. En primer lugar, la va-
loración y comparación de los resultados obtenidos en estas ex-
periencias son empresa difícil, porque las observaciones se han
efectuado sin aplicar una metodología satisfactoria. No obstante,
han podido efectuarse algunas comprobaciones, de las que nos
ocuparemos a continuación.
Para empezar, parece haberse comprobado que sólo una mino-
ría de los trabajadores (cerca del 20% tanto en Europa como en
los Estados Unidos) desea asumir tareas más complejas y está
dispuesta a someterse previamente a un perfeccionamiento. La
actitud de los trabajadores hacia el enriquecimiento de su traba-
jo parecer ser más favorable cuanto más alto es su nivel de com-
petencia.
En cuanto a los efectos que se atribuyen a la restructuración del
trabajo, los datos parecen indicar una reducción considerable de
las tasas de absentismo y de rotación de personal; esto nos per-
mite suponer una elevación del nivel de satisfacción de los traba-
jadores. Aunque la calidad de la producción mejora con frecuen-
cia, la incidencia de la restructuración del trabajo sobre la produc-
tividad no ha llegado a establecerse claramente. Así, en algunos
casos en los que se ha registrado un incremento de la productivi-
dad, éste no parece imputable a una motivación intrínseca pro-
ducida por la ampliación o el enriquecimiento de las tareas. El au-
mento de productividad parece deberse más bien a factores de
otro tipo; por ejemplo, una mayor polivalencia en la utilización del
personal (atenuando las consecuencias del absentismo), la re-
ducción y la flexibilización de las cadenas (cadenas cortas conec- Organizaciones
tadas en paralelo, etc.) que contribuyen a facilitar su "equilibrio" y sociales y
la continuidad del proceso de producción; y a factores extrínsec- comportamientos
os o "higiénicos" (ventajas materiales, etc.).
Jean Guiot
Por consiguiente, el enriquecimiento del trabajo no puede consi-
derarse en el estricto marco de una modificación de los aspectos
de las tareas que tienden a elevar los niveles de motivación in-
trínseca, de rendimiento y de satisfacción de los trabajadores. Al
examinar un conjunto de experimentos de restructuración de las
tareas, algunos autores como Strauss y Fein han señalado la im-
portancia de condiciones que desbordan ampliamente este mar-
co de referencia, y que parecen haber tenido bastante influencia
en el desarrollo de los experimentos. Entre estas condiciones,
citaremos las siguientes:
a) La concepción (planificación) del experimento y su puesta en
práctica. No se trata de imponer a los trabajadores una restructu-
ración concebida independientemente de ellos, sino de asegurar su
participación activa tanto en la elaboración del proyecto como en las
fases ulteriores del experimento (el papel que desempeñan los sin-
dicatos puede ser en este caso decisivo). Ade-más, los trabaja-
dores deben tener libertad para retirarse del ex-perimento.
b) La compatibilidad entre el sistema de dirección vigente y las
implicaciones del enriquecimiento del trabajo. Éste requiere mo-
dificaciones más o menos acusadas en las estructuras de activi-
dades, autoridad y control (véase el capitulo II), es decir, redefini-
ciones de los roles a distintos niveles de la jerarquía. Esto ocurre
sobre todo en un sistema de dirección "mecánica" (véase el ca-
pitulo IV), en el que la introducción de formas enriquecidas de
trabajo plantea serios problemas (prerrogativas de los mandos,
coordinación de las actividades, etc.) que constituyen una fuen-
te de tensiones.
c) La formación previa del personal. El enriquecimiento del traba-
jo requiere una preparación adecuada de los trabajadores que
tienen a su cargo las tareas con contenido enriquecido. Son ne-
cesarios también ciclos de instrucción para los mandos interme- UNTREF VIRTUAL | 10
dios y subalternos, a fin de permitirles enfrentarse con las exigen-
cias de sus roles modificados.
d) La restructuración del trabajo y las ventajas materiales que
obtienen los trabajadores que participan. Para algunos autores
como Herzberg, el enriquecimiento del trabajo no debe dar lugar
a reajustes salariales o a otras formas de compensación mate-
rial (recompensas extrínsecas). El aumento de la satisfacción (re-
compensas intrínsecas) de los trabajadores que ejecutan las ta-
reas enriquecidas, debe ser suficiente por si mismo. En cualquier
caso, teniendo en cuenta la orientación instrumental característica
de la mayoría de los trabajadores y las presiones sindicales, el
éxito de las experiencias de restructuración del trabajo debería
depender de la introducción de nuevas formas de remuneración,
que tengan en cuenta la mayor complejidad y la polivalencia de
las actividades de los trabajadores.
e) La incidencia del enriquecimiento del trabajo en las relaciones
entre los jefes y los empleados. Con frecuencia, los experimen-
tos de restructuración del trabajo se introducen por iniciativa de
la dirección. No es de extrañar, por tanto, que los sindicatos la per-
ciban como una amenaza (como una maniobra disfrazada para
integrar a los trabajadores en el sistema capitalista, o para aumen-
tar el trabajo sin una contrapartida salarial, etc.) La participación
de los trabajadores es esencial para el desarrollo de estos expe-
rimentos, por lo que el enriquecimiento del trabajo corre el ries-
go de permanecer en un nivel .experimental", sin que los copar-
ticipantes en el grupo social revisen sus posiciones al respecto.
Conclusiones
La mayor parte de los autores que han contribuido a desarrollar los
temas considerados en este capitulo, parecen haber tratado de
conciliar dos necesidades: incrementar el rendimiento de los tra-
bajadores y aumentar el nivel de su satisfacción en el trabajo
(este segundo imperativo se ha vuelto a formular recientemente
como mejora de la calidad de la vida en el trabajo).
En un principio suscitó grandes esperanzas una creencia popu-
lar: se pensaba que los trabajadores satisfechos tenderían a tra-
bajar más. Desde luego había razón para pensar que, atendien-
do a una mayor satisfacción por parte de los trabajadores (por Organizaciones
ejemplo, con la ayuda de técnicas inspiradas en las relaciones sociales y
humanas), se desembocaría necesariamente en un aumento de comportamientos
la productividad.
Jean Guiot
Pero los datos empíricos han hecho abandonar esta creencia
popular y las consiguientes esperanzas. En efecto, los experi-
mentos han demostrado que los altos niveles de satisfacción no
generan necesariamente rendimientos superiores. También han
permitido constatar que la gran mayoría de los trabajadores se
declaran satisfechos de su trabajo.
Esta constatación se explica plausiblemente en el análisis reali-
zado por Strauss, y pone en duda la validez de la tesis planteada
por numerosos investigadores para conciliar los dos imperativos
anteriormente mencionados. Para dichos investigadores (Herz-
berg, Argyris, etc.), los trabajadores se ven fundamentalmente
frustrados en sus aspiraciones de encontrar las condiciones nece-
sarias para el desarrollo de sus potencialidades en su lugar de tra-
bajo. La restructuración del trabajo, al crear dichas condiciones,
puede inducir a los trabajadores a buscar en el cumplimiento de
sus tareas la fuente de una satisfacción intrínseca que les permi-
ta valorizarse a sí mismos.
Teóricamente al menos, el enriquecimiento del trabajo permite la
fusión de dichos imperativos ya que, por una parte, moviliza la ener-
gía de los trabajadores (motivación) y, por otra, asocia a la reali-
zación de un trabajo bien hecho la satisfacción de necesidades
superiores. De esta manera se llega a pensar que la satisfacción
de estas necesidades es suficiente en sí misma para compensar
a los trabajadores del aumento de esfuerzo que exige la ejecu-
ción de su trabajo después del proceso de enriquecimiento.
El principal fallo de este enfoque psicosociológico consiste en el
limitado análisis de la situación laboral del individuo. Concentrán-
dose en la división técnica del trabajo, esta teoría no presta aten-
ción a la existencia ni a las implicaciones de la división social del
trabajo (véase el capítulo V). Se refiere exclusivamente a la rela-
ciones hombremáquina o a las relaciones entre hombres durante UNTREF VIRTUAL | 11
el proceso de producción, considerada desde el punto de vista
técnico. Al aislar estas relaciones de su contexto socioeconómi-
co, esta teoría corre el riesgo de considerar como aberraciones la
falta de interés de la mayoría de los trabajadores por las tareas
“estimulantes", su orientación instrumental, su reticencia a contri-
buir al incremento de la productividad, la hostilidad frecuente de
los sindicatos, etc. Ciertamente, los partidarios del enriquecimien-
to del trabajo no lograrán conciliar de manera satisfactoria los
imperativos del rendimiento y de la calidad de la vida dentro del
trabajo, encerrándose en esta estrecha perspectiva.
Temas De Reflexión
5
El montante total de los salarios se guarda en secreto en nume-
Organizaciones
rosas empresas. ¿Cuáles son las desventajas más frecuentes de sociales y
esta práctica? comportamientos
6 Jean Guiot
¿Cuál es el tipo de orientación (instrumental o expresiva) que
caracteriza más frecuentemente a los directivos? Las ventajas
económicas a las que tiene acceso esta categoría de miembros.
¿pueden considerarse como factores intrínsecos o extrínsecos
(véase Herzberg)?

1
Muchos autores consideran la restructuración del trabajo (enri-
quecimiento de las tareas, etc.) como una nueva forma de or-
ganización científica del trabajo. ¿Qué piensa usted de esta in-
terpretación?

2
En su opinión, ¿cuáles son los aspectos operativos de las estruc-
turas que en numerosas organizaciones constituyen un obstácu-
lo fundamental para introducir un enriquecimiento de las tareas?

3
¿Cómo pueden verse afectadas las funciones que desempeñan
los mandos intermedios por la restructuración de las tareas efec-
tuadas en los niveles inferiores de la jerarquía?

4
Como se ha dicho en este capitulo, Porter y Lawler señalan los
inconvenientes de aumentar el nivel de satisfacción de los subor-
dinados con el fin de inducirles a producir más. La teoría de las
expectativas, ¿permite justificar la posición defendida por estos
investigadores? ¿Es compatible esta posición con la tesis plan-
teada por Maslow?

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