Cap 3.en - Es

3
Creando equipos
Muchas veces al día me doy cuenta de cuánto de mi propia vida exterior e interior se
basa en el trabajo de mis semejantes, tanto vivos como muertos, y con qué empeño
debo esforzarme para dar a cambio tanto como he recibido. ( Albert Einstein)
Puntos claves de aprendizaje
● Al crear equipos, es importante centrarse en las habilidades relacionadas con las tareas La capacidad
● de los miembros del equipo es un buen predictor del desempeño del equipo
● Las complejas relaciones entre las mezclas funcionales, de personalidad y demográficas y

los procesos y resultados del trabajo en equipo.
● Las habilidades para trabajar en equipo y cómo afectan los procesos y el desempeño del equipo.
Copyright © 2012. John Wiley & Sons, Incorporated. Todos los derechos reservados.
● Cómo beneficiarse de la diversidad en los equipos
Cuando juegas en un gran equipo, no importa qué tan buenos sean los jugadores individualmente, es qué
tan bien juegas juntos y comprendes los estilos y movimientos de los demás. Realmente se trata de formas
intuitivas de enfrentarse entre sí.
El talento del equipo es asombroso. Individualmente son excepcionales, pero por alguna razón no
pueden hacer que suceda juntos. Creo que tal vez haya demasiadas prima donnas en el equipo.
Trabajo en equipo efectivo: lecciones prácticas de la investigación organizacional, Tercera edicion.

Por MAWest. © 2012 John Wiley & Sons, Ltd. Publicado en 2012 por JohnWiley & Sons, Ltd. y la Sociedad Británica
de Psicología.
West, MA (2012). Trabajo en equipo efectivo: lecciones prácticas de la investigación organizacional. ProQuest Ebook Central <a
onclick = window.open ('http: //ebookcentral.proquest.com','_blank') href = 'http: //ebookcentral.proquest.com' target = '_ blank' style = 'cursor: pointer;'> http : //ebookcentral.proquest.com </a> Creado a pa
2020-09-26 10:49:09.
42 Parte 2: Desarrollar equipos
Se trata de encontrar la mezcla mágica, esa combinación de habilidades y experiencia que combina
madurez, energía, determinación y creatividad. Es como un ballet cuando sucede. ¡Hermoso para la vista!
Estas citas de jugadores en equipos deportivos podrían provenir fácilmente de miembros de equipos de
trabajo y muestran que debemos pensar detenidamente cómo creamos equipos. Los miembros del equipo a
menudo son reclutados para el equipo porque trabajan en la misma ubicación o trabajan en el mismo
departamento o el líder del equipo piensa que son trabajadores o al líder del equipo le agradan. Ésta no
debería ser la razón principal para seleccionar personas para trabajar en equipo. Por supuesto que tiene
sentido buscar gente trabajadora o colegiada para formar parte de nuestro equipo. Considere por qué existen
los equipos. Existen porque hay una tarea que requiere que un grupo de personas trabaje de manera
interdependiente para lograrla. Imagínese la tarea de empujar una gran roca cuesta arriba. Ningún individuo
que trabaje solo tendrá éxito. Requerirá un grupo de personas que coordinen sus esfuerzos y todos empujen
en la dirección correcta para tener éxito. Al seleccionar personas para este equipo, querríamos personas con
las habilidades o destrezas adecuadas, en particular, fuerza, resistencia y habilidades de coordinación. Si la
tarea es manejar un bote salvavidas, el líder del equipo buscará algunos miembros con habilidades de
navegación, algunos con habilidades de timonel, algunos con habilidades de primeros auxilios y algunos con
habilidades mecánicas. Probablemente todos necesitarían tener experiencia trabajando en barcos. Para un
equipo de alta dirección en una organización de fabricación, los directores buscan nombrar gerentes para
producción, gestión de recursos humanos, finanzas, I + D y marketing, y nombrar personas con habilidades
sobresalientes en estas áreas. El objetivo de crear un equipo es hacer una tarea que solo puede realizar un
equipo. Por lo tanto, el primer paso es identificar la tarea y luego identificar las habilidades necesarias para
realizar esa tarea. Si la identificación y aclaración de tareas y las necesidades de habilidades del equipo no se
identifican desde el principio, es poco probable que el equipo tenga éxito. Pocos líderes de equipo siguen
estas pautas al establecer equipos. Mathieu y Schulze (2006) demostraron que los equipos con altos niveles
de conocimiento relacionado con las tareas se desempeñan mejor y planifican su trabajo con el tiempo de
manera más eficaz que otros equipos.
Sin embargo, donde las consultoras ganan dinero es asesorando a los líderes de equipo sobre las
características personales de los miembros del equipo, aunque, como veremos, hay poca evidencia que
avale el valor de sus productos y servicios. Sin embargo, es razonable argumentar que debemos considerar
hasta qué punto los candidatos tienen las características personales necesarias para trabajar de manera
efectiva como parte de un equipo. Dado que es poco probable que todos estén bien preparados para el
trabajo en equipo, algunas características y preferencias personales podrían tenerse en cuenta en la
contratación de miembros del equipo. También existen habilidades específicas de trabajo en equipo, al igual
que existen habilidades asociadas con cualquier comportamiento complejo; ¿Los candidatos tienen las
habilidades para trabajar en equipo y son buenos usándolas? La tercera cita indica que también debemos
reflexionar
2020-09-26 10:49:09.
Creando equipos 43
en la mezcla de personas en el equipo. Si tenemos un equipo de individualistas talentosos, creativos y

temperamentales que trabajan juntos en un problema, el equipo probablemente fracasará. O, si el equipo está
formado por líderes dominantes, es probable que la hostilidad sea el resultado principal del equipo.
El contexto de los equipos de trabajo dicta la consideración de la diversidad, incluidos los atributos
visibles como el género y la edad, así como los aspectos menos obvios de la diversidad como los
valores, las habilidades, el estatus social, los antecedentes, la educación y (muy importante en nuestro
mundo multicultural), cultura social. ¿Cómo hacemos juicios sobre la 'mezcla mágica' a la que se refirió
nuestro entrevistado? ¿Es la diversidad algo bueno en los equipos o deberíamos buscar evitar las
inevitables pérdidas de proceso que produce la diversidad? Exploramos estas preguntas en este capítulo.
Pero la primera cuestión a abordar es cómo seleccionar a los miembros del equipo adecuados y con la
combinación adecuada. Estas dos preguntas ocuparán el resto de este capítulo. Comenzamos
explorando la habilidad, luego la personalidad, las habilidades de trabajo en equipo, la diversidad de
habilidades y finalmente la diversidad demográfica.
Personalidad y habilidad
Para trabajos individuales, la capacidad mental general es uno de los mejores predictores del
desempeño laboral (Schmidt y Hunter, 1998). No es sorprendente que la capacidad general de los
miembros del equipo prediga el desempeño del equipo. Esto se demostró en un estudio de
tripulaciones militares (Tziner y Eden, 1985), que mostró que las personas de alta capacidad
contribuían más al rendimiento cuando todos los demás miembros de la tripulación también tenían
una alta capacidad. En el último capítulo, señalamos algunas investigaciones que sugieren que los
equipos de habilidades mixtas pueden desempeñarse mejor que los equipos de alta capacidad en
una tarea de aprendizaje. Sin embargo, en general, la evidencia es clara al sugerir que los equipos
compuestos por miembros con alta capacidad se desempeñarán mejor de lo que se podría predecir
por la suma de sus habilidades (Devine y Philips, 2001), particularmente en tareas desconocidas. et
al., 2003). ¿Qué pasa con la personalidad? El modelo de personalidad de los 'Cinco Grandes'
(Barrick y Mount, 1991) ofrece un modelo de personalidad robusto que podemos usar para analizar
la combinación de personalidad en los equipos y los efectos sobre el desempeño del equipo. El
modelo describe cinco dimensiones de la personalidad:
O Penness to Experience - Nuevas ideas, experiencias e imaginaciones

C onscientificidad: competencia, orden y autodisciplina
mi xtraversión: emociones positivas, gregarismo y calidez
UN greeableness - Confianza, franqueza y ternura
norte euroticismo - Ansiedad, timidez y vulnerabilidad.
2020-09-26 10:49:09.
Las investigaciones sugieren que los equipos compuestos por miembros con altos niveles
promedio de escrupulosidad, extraversión, apertura a la experiencia y amabilidad se desempeñan
mejor (Bell, 2007). No es de extrañar que determinadas dimensiones de la personalidad estén
vinculadas a un trabajo en equipo eficaz, pero lo esclarecedor es el descubrimiento de que las
dimensiones particulares que emergen como importantes dependen del tipo de tarea (English,
Griffith y Steelman, 2004). En equipos interdependientes donde las contribuciones individuales al
éxito del equipo se reconocen y recompensan fácilmente, los miembros del equipo que trabajan
duro y son confiables tienen más éxito (Mount, Barrick y Stewart, 1998). Otros miembros del
equipo ven a estos individuos concienzudos como miembros del equipo valiosos porque se puede
confiar en ellos para realizar su parte del trabajo. et al., 1998). Dicha autodisciplina es
particularmente importante si las recompensas basadas en el equipo se utilizan en las
organizaciones (es decir, la compensación se basa en el desempeño de todo el equipo) porque el
pago de los miembros del equipo depende del desempeño exitoso de todos y cada uno de los
miembros del equipo. Los equipos compuestos por miembros conscientes del equipo se
desempeñan a un alto nivel, particularmente en tareas de productividad y planificación.
Sin embargo, los equipos con altos niveles de extraversión son mejores en la toma de decisiones que
en las tareas de planificación y desempeño, probablemente porque su calidez y optimismo les ayuda a
persuadir a otros para que acepten sus decisiones. Para los equipos que requieren decisiones creativas o
innovación, lo más importante es la apertura en lugar de la conciencia o la extraversión. En equipos que
requieren resultados creativos, la apertura también es una característica importante. Existe una serie de
modelos de mezcla de personalidad para el trabajo en equipo que son populares en los negocios y es
apropiado someterlos a un escrutinio basado en evidencia de investigación para ver cómo resisten esta
prueba. Por ejemplo, algunas organizaciones intentan lograr la compatibilidad dentro de los equipos
basándose en el estilos cognitivos de miembros, utilizando el instrumento de evaluación del indicador de tipo
Myers-Briggs (una medida de cuestionario del estilo cognitivo) (Myers y McCaulley,
1985). Esta medida ampliamente utilizada describe cuatro dimensiones: Extraversión - Introversión, Sentir -
Intuición, Pensar - Sentir y Juzgar - Percibir. El primer criterio define la fuente y la dirección de la expresión
energética de una persona. El extrovertido tiene una fuente y dirección de expresión de energía
principalmente en el mundo externo mientras que el introvertido tiene una fuente de energía principalmente
en el mundo interno (E para externo o I para interno). El segundo criterio define el método de percepción de
la información por parte de una persona (S o N). Las personas sensibles creen principalmente en la
información que reciben directamente del mundo externo; las personas intuitivas creen principalmente en la
información que reciben del mundo interno o imaginativo (S para sentir frente a N para intuición). El tercer
criterio define cómo las personas procesan la información. Las personas pensantes toman decisiones
basadas principalmente en la lógica; Sentir que la gente toma decisiones basadas en la emoción (Tor
F). El cuarto criterio define cómo las personas implementan la información que
2020-09-26 10:49:09.
Creando equipos 45
han procesado. Las personas que juzgan organizan los acontecimientos de su vida y
actúan estrictamente de acuerdo con sus planes; Las personas perceptivas tienden a
improvisar y buscar alternativas (J o P). Las diferentes combinaciones de dimensiones
describen a cada persona como perteneciente a uno de los dieciséis tipos. Por lo tanto, las
personas a menudo se identificarán ante otros miembros del equipo como INFJ o (en mi
caso) como ENFP. Hay algunos problemas con este enfoque en general, ya que clasificar a
las personas como uno u otro tipo no tiene sentido empírico excepto en los extremos:
obtengo la misma puntuación tanto en V como en F, pero estoy clasificado como F. Y la
realidad es que las personas se comportan de diferentes maneras. en diferentes
situaciones; simplificar la personalidad de esta manera, por lo tanto, toma un concepto ya
general y simple y lo simplifica aún más hasta el punto, potencialmente, de la falta de
sentido. Por supuesto, el enfoque es popular precisamente porque simplifica nuestra
comprensión. Se habla mucho del valor de las combinaciones de estos tipos en equipos y
existe una rama saludable de la actividad de consultoría que vende la tecnología para
derivar combinaciones ideales. Sin embargo, no existe un cuerpo convincente de evidencia
de investigación rigurosa actualmente disponible que muestre una relación entre la
compatibilidad de los tipos de Myers-Briggs y el desempeño del equipo. La teoría de Schutz
(1967) de las orientaciones fundamentales de las relaciones interpersonales (FIRO) busca
explicar cómo los atributos personales de los miembros del equipo afectan el desempeño
del equipo. Schutz ve tres necesidades humanas básicas expresadas en la interacción
grupal: necesidades de inclusión, control y afecto. La teoría propone que los grupos
compuestos por personas con necesidades compatibles (altos iniciadores de control y altos
receptores de control, por ejemplo) será más eficaz que los grupos compuestos por
personas con necesidades incompatibles. Los grupos compatibles tienen un equilibrio de
iniciadores y receptores de control, inclusión y afecto. En un grupo incompatible, por
ejemplo, algunos miembros pueden querer más afecto del que otros pueden brindar.
Aunque algunas investigaciones han demostrado que la compatibilidad en las dimensiones
de control y afecto predecía el tiempo de finalización de la tarea en equipos de gerentes
que trabajaban en un entorno de laboratorio, hay una gran cantidad de investigaciones que
no muestran relación entre la compatibilidad y el desempeño del grupo (p. Ej., Hill, 1982 ).
De hecho, Hill (1982) descubrió que la incompatibilidad en FIRO-B (una medida de la
orientación fundamental de las relaciones personales de una persona) estaba asociada con
una mayor productividad en equipos de analistas de sistemas.
Otro enfoque popular para los problemas de personalidad del equipo es el Modelo de roles de equipo
de Belbin (Belbin, 1993). Belbin sugiere que hay nueve equipos
2020-09-26 10:49:09.
tipos de personalidad y que se requiere un equilibrio de estos tipos de personalidad de equipo dentro de los
equipos (ver Cuadro 2). Belbin sostiene que se requiere un equilibrio de los nueve roles del equipo para que
un equipo se desempeñe de manera efectiva. Los individuos generalmente incorporan varios de estos tipos
de roles de equipo en sus perfiles de personalidad y, por lo tanto, dentro de equipos de solo tres o cuatro
individuos, puede haber tipos de roles de equipo primarios y secundarios que cubren las nueve áreas del
funcionamiento de roles de equipo. simplemente no hay un cuerpo de evidencia de investigación rigurosa
para apoyar estas predicciones y los instrumentos desarrollados para medir los tipos de roles del equipo
(Belbin, 1981, 1993) no parecen tener buenas propiedades psicométricas (Anderson y Sleap, 2004;
Furnham, Steele y Pendleton, 1993). ). Las escalas tienen consistencia interna baja y correlaciones muy
altas. Es probable que el Inventario de roles de equipo aproveche las medidas de personalidad de los 'Cinco
grandes' y, por lo tanto, refleje algunos de los hallazgos sobre los tipos de personalidad y el funcionamiento
del equipo descritos anteriormente. Sin embargo, el modelo es uno que muchos gerentes y consultores
encuentran inmensamente práctico para ayudarlos a pensar en la dinámica de sus equipos y, en
consecuencia, se gastan muchos millones de libras, dólares y euros cada año en evaluar los tipos de roles
del equipo e intentar crear compatibilidad. . La evidencia no respalda este enfoque y, en general, la
búsqueda de compatibilidad puede perder el sentido.Cuando necesitamos atrapar un antílope en la sabana
o trabajar juntos en una situación compleja y exigente, la cuestión más importante no es cuán compatibles
somos, sino cuán compatibles somos. Bueno, trabajamos en equipo para desplegar nuestras habilidades
individuales de forma colectiva en la búsqueda de nuestros objetivos compartidos.
Cuadro 2 Teoría del rol de equipo de Belbin
Basándose en una investigación con más de 200 equipos que realizaban juegos de gestión
empresarial en el Administrative Staff College, Henley, en el Reino Unido, Belbin identificó nueve
tipos de equipos. Casi siempre las personas tienen una combinación de roles y tendrán roles
dominantes y subdominantes. Probablemente las cinco grandes dimensiones que subyacen a los
roles del equipo se adjuntan a estas descripciones:
Coordinador
El coordinador es un líder orientado a las personas. Esta persona confía, acepta, domina y está
comprometida con las metas y objetivos del equipo. El coordinador es un pensador positivo que
aprueba el logro de metas, la lucha y el esfuerzo de los demás. El coordinador es 'alguien lo
suficientemente tolerante para escuchar siempre a los demás, pero lo suficientemente fuerte como
para rechazar sus
2020-09-26 10:49:09.
Creando equipos 47
Consejo'. Es posible que el coordinador no se destaque en un equipo y, por lo general, no tenga un

intelecto agudo. Extraversión
Moldeador
El modelador es un líder centrado en la tarea, que abunda en energía nerviosa, que tiene una
alta motivación para lograr y para quien ganar es el nombre del juego. El modelador está
comprometido con el logro de fines y 'moldeará' a otros para lograr los objetivos del equipo. Él
o ella desafiará, discutirá o no estará de acuerdo y mostrará agresión en la búsqueda del logro
de la meta. Dos o tres modeladores en un equipo, según Belbin, pueden provocar conflictos,
agravamiento y peleas internas. Neuroticismo
Planta
La planta es un creador de ideas especializado que se caracteriza por un alto coeficiente intelectual e
introversión, al mismo tiempo que es dominante y original. La planta adopta enfoques radicales para el
funcionamiento y los problemas del equipo. Las plantas están más preocupadas por los problemas
importantes que por los detalles. Las debilidades son la argumentación y la tendencia a ignorar los detalles
prácticos. Abierto a la experiencia
Investigador de recurso
Los investigadores de recursos son personas que nunca están en sus habitaciones y, si lo
están, están hablando por teléfono. El investigador de recursos es alguien que explora
oportunidades y desarrolla contactos. Los investigadores de recursos son buenos
negociadores que investigan a otros en busca de información y apoyo, y recogen las ideas de
otras personas y las desarrollan. Son sociables, entusiastas y buenos en el trabajo de enlace y
en la exploración de recursos fuera del equipo. Sus debilidades son la tendencia a perder el
interés tras la fascinación inicial por una idea, y no suelen ser una fuente de ideas originales. Extraversión
Trabajador / implementador de la empresa
Los implementadores son conscientes de las obligaciones externas, son disciplinados, concienzudos
y tienen una imagen positiva de sí mismos. Son de mente dura y prácticos, confiados y tolerantes,
respetando las tradiciones establecidas. Se caracterizan por una baja ansiedad y tienden a trabajar
para el equipo de forma práctica y realista. Los implementadores ocupan un lugar destacado en
puestos de responsabilidad en organizaciones más grandes. Hacen los trabajos que otros no quieren
hacer y los hacen bien: por ejemplo, disciplinar a los empleados.
2020-09-26 10:49:09.
Los implementadores son conservadores, inflexibles y lentos para responder a las nuevas posibilidades. Escrupulosidad
Evaluador del monitor
Según el modelo, se trata de una persona juiciosa, prudente, inteligente y con poca necesidad
de logros. Los evaluadores de monitores contribuyen particularmente en momentos de toma
de decisiones cruciales porque son capaces de evaluar propuestas en competencia. El
monitor evaluador no se deja desviar por argumentos emocionales, es serio, tarda en tomar
una decisión debido a la necesidad de pensar las cosas y se enorgullece de no equivocarse
nunca. Las debilidades son que pueden parecer secas y aburridas o incluso demasiado
críticas. No son buenos para inspirar a otros. Aquellos en nombramientos de alto nivel a
menudo son supervisores evaluadores.
Neuroticismo más conciencia
Trabajador en equipo
Los trabajadores del equipo realizan intervenciones útiles para evitar posibles fricciones y
permitir que los personajes difíciles dentro del equipo usen sus habilidades para fines positivos.
Mantienen el espíritu de equipo y permiten que otros miembros contribuyan de manera efectiva.
Sus habilidades diplomáticas junto con su sentido del humor son activos para un equipo. Tienen
habilidades para escuchar, lidiar con personas incómodas y ser sociables, sensibles y
orientados a las personas. Son indecisos en momentos de crisis y reacios a hacer cosas que
puedan dañar a otros. Amabilidad
Finalizadores completadores
El finalizador completo puntea las i y cruza las t. Él o ella presta atención a los detalles,
apunta a completar y hacerlo a fondo. Hacen un esfuerzo constante y son constantes

en su trabajo. No están tan interesados en el glamour de un éxito espectacular; sus
debilidades, según Belbin, son que están demasiado ansiosos y tienen dificultades para
dejar ir y delegar el trabajo. Escrupulosidad
Especialista
El especialista proporciona conocimientos y habilidades técnicas que escasean dentro

del equipo. A menudo son muy introvertidos, ansiosos y emprendedores, dedicados y
comprometidos. Sus debilidades son la determinación y la falta de interés por los temas
de otras personas.
Neuroticismo
2020-09-26 10:49:09.
Creando equipos 49
Habilidades de trabajo en equipo
Cuando creamos equipos, debemos pensar más allá de los aspectos relativamente
inmutables de la persona como su personalidad y pensar más en su motivación,
conocimientos y habilidades para trabajar en equipo. Esto incluye sus preferencias para
trabajar en equipo; si tienen un enfoque individualista o colectivo para trabajar con otros; sus
habilidades sociales básicas como escuchar, hablar y cooperar; y sus habilidades de trabajo
en equipo como la colaboración, la preocupación por el equipo y la conciencia interpersonal.
Habilidades sociales
Las habilidades sociales incluyen:
● Habilidades de escucha activa: escuchar lo que otras personas dicen y hacer preguntas)
● Habilidades de comunicación: planificar cómo comunicarse de manera efectiva teniendo en

cuenta al receptor, el mensaje y el medio.
● Perceptividad social: ser consciente de las reacciones de los demás y comprender por qué reaccionan de la manera
en que lo hacen.
● Autocontrol: ser sensible a los efectos de nuestro comportamiento en los demás Altruismo: trabajar
● para ayudar a los colegas
● Calidez, positividad y cooperación
● Paciencia y tolerancia: aceptar críticas y afrontar con paciencia las frustraciones
(Peterson et al., 2001).
Es probable que tales habilidades sean particularmente valiosas para el desempeño de los equipos y, por lo tanto,
podrían estar entre los criterios para seleccionar a los miembros del equipo.
Conocimientos, habilidades y actitudes (KSA) para el trabajo en equipo
En entornos de trabajo en equipo, los empleados necesitan las habilidades para realizar el trabajo como individuos,
así como las habilidades para trabajar con eficacia en un equipo porque ambos son importantes para el
desempeño del equipo (West y Allen, 1997). Stevens y Campion (1994, 1999) proponen que el funcionamiento
eficaz del equipo depende de las habilidades de trabajo en equipo, centrándose en el conocimiento de los
miembros del equipo sobre cómo desempeñarse en equipos que se extiende más allá de los requisitos para el
desempeño laboral individual. Basándose en la literatura sobre el funcionamiento del equipo, identificaron dos
áreas amplias de habilidades (KSA interpersonales y KSA de autogestión), que constan de un total de 14 requisitos
KSA específicos para un trabajo en equipo eficaz.
2020-09-26 10:49:09.
Tabla 2 Conocimientos, habilidades y habilidades de Stevens y Campion para el trabajo en equipo.
I Miembros del equipo interpersonal KSA
Una resolución de conflictos 1 Fomentar un debate útil y eliminar

conflicto disfuncional
2 Adaptación de la estrategia de gestión de conflictos a la
causa y naturaleza del conflicto
3 Usar estrategias integradoras (ganar-ganar) en lugar de
estrategias distributivas (ganar-perder)
B Colaborativo 4 Usar un nivel apropiado de participación para cualquier
resolución de problemas problema dado
5 Evitar obstáculos para la resolución de problemas en equipo (p. Ej.,
dominación por algunos miembros del equipo) estructurando cómo interactúan los
miembros del equipo
C Comunicación 6 Emplear comunicaciones que maximicen un flujo abierto 7 Usar un

estilo de comunicación abierto y de apoyo 8 Usar técnicas de escucha
activa
9 Prestar atención a los mensajes no verbales
10 Saludos cordiales a otros miembros del equipo, participando en
una pequeña charla apropiada, etc.
II Equipo de autogestión KSA
D Establecimiento de objetivos y 11 Establecer objetivos de equipo específicos, desafiantes y aceptables

actuación 12 Seguimiento, evaluación y retroalimentación sobre
administración actuación
E Planificación y tarea 13 Coordinar y sincronizar tareas, actividades y
coordinación información
14 Establecimiento de roles y cargas de trabajo justos y equilibrados
entre los miembros del equipo
Fuente: Stevens y Campion, 1999 (reimpreso con permiso de xxx).

(ver Tabla 2). Stevens y Campion (1994) desarrollaron una prueba de opción múltiple de 35 ítems en la que a los
encuestados se les presentan desafíos que pueden enfrentar en el lugar de trabajo y se les pide que identifiquen
la estrategia que probablemente seguirían. Encontraron que las puntuaciones de los miembros del equipo en
esta prueba estaban significativamente relacionadas con el desempeño del equipo en varios estudios (Cooke et
al.,
2003; Hirschfield et al., 2005; McDaniel et al., 2001). Independientemente de su especialización en la
tarea o su rol de equipo preferido, hay ciertos atributos que
todos idealmente, los miembros del equipo demostrarán si el equipo va a lograr su objetivo. Debemos crear
equipos de personas que tengan todas o la mayoría de las KSA descritas por Stevens y Campion y / o
capacitar a todos los miembros del equipo para desarrollar estas KSA.
2020-09-26 10:49:09.
Creando equipos 51
Ejercicio 3 Conocimientos, habilidades y actitudes para el trabajo en

equipo
Complete el cuestionario a continuación para evaluar sus propias KSA para el trabajo en equipo.
Debe identificar las áreas donde el desempeño de su trabajo en equipo no es adecuado (cuando
indica 'muy poco') y apuntar a mejorar sus KSA en estas áreas. Una mejor medida es pedirle a los
colegas de su equipo que lo califiquen a usted (oa todos los miembros del equipo) en estas
dimensiones, para que tenga comentarios más objetivos sobre sus KSA.
Comunicación Mucho Muy poco
Entiendo y uso la comunicación • •

redes - hacer suficiente contacto con colegas
Me comunico abiertamente y con apoyo. Escucho de • •

forma activa y no evaluativa. Existe una coherencia • •
entre mi comportamiento verbal y no verbal. • •
Valoro y ofrezco un cordial saludo y una pequeña charla con • •

los colegas.
Establecimiento de objetivos y gestión del desempeño
Ayudo a establecer objetivos de equipo claros y desafiantes • •
Superviso y doy comentarios de apoyo sobre el • •

desempeño individual y del equipo.
Planificación y coordinación
Ayudo a coordinar actividades, información y • •

trabajo conjunto entre miembros
Ayudo a aclarar las tareas y roles de los miembros del equipo y • •
asegurar el equilibrio de las cargas de trabajo Respondo
positivamente y con flexibilidad a los comentarios de los miembros • •

del equipo
Resolución colaborativa de problemas
Identifico problemas que requieren la participación de todos los • •

miembros del equipo en la toma de decisiones.
2020-09-26 10:49:09.
Utilizo formas adecuadas de involucrar a los miembros del equipo en • •

la toma de decisiones
Exploro y apoyo propuestas de innovación en el • •
equipo.
La resolución de conflictos
Desaliento los conflictos indeseables • •

Empleo estrategias de negociación de ganar-ganar en lugar de • •
ganar-perder
Reconozco los tipos y fuentes de conflictos e • •
implemento estrategias adecuadas de resolución y
reducción de conflictos.
Diversidad de miembros del equipo
¿Cuán similares o diferentes entre sí deberían ser los miembros del equipo? Si todos tienen antecedentes,
puntos de vista, experiencias y valores muy similares, es probable que los miembros del equipo pasen
rápidamente por las fases de normalización y asalto, establezcan buenas relaciones y realicen su trabajo de
manera eficaz. Cuando los miembros del equipo son muy diferentes entre sí, es probable que encuentren que
las interacciones tempranas, particularmente durante la normalización y el asalto, se caracterizan por un
conflicto intenso cuando los miembros intentan entenderse y ponerse de acuerdo sobre los objetivos, el
liderazgo y los roles en el equipo. . Sin embargo, con el tiempo, su mayor diversidad de perspectivas ofrecerá
una amplia gama de puntos de vista y conocimientos, lo que a su vez producirá una mejor toma de
decisiones, más innovación y mayores niveles de eficacia. Pero esa sinergia solo se logrará con un alto nivel
de esfuerzo para garantizar un trabajo en equipo integrado y eficaz. En la práctica, ¿cómo podemos crear
equipos adecuadamente diversos?
Una perspectiva sobre esto proviene del modelo de atracción-selección-deserción (ASA) (Schneider,
Goldstein y Smith, 1995), que propone que los equipos atraen a personas similares a los miembros
existentes del equipo, seleccionan a esas personas y es probable que las que son diferentes sean dejar
el equipo. Otra teoría (teoría de la similitud-atracción; Byrne, 1971) propone que nos atraen aquellos que
son similares a nosotros y, por lo tanto, nos las arreglamos para organizar y evaluar nuestros mundos
sociales en consecuencia. Por tanto, la tendencia de los miembros del equipo y de los jefes de equipo
será la de crear equipos homogéneos. ¿Es esta una tendencia útil en relación con la eficacia y la
innovación del equipo?
Para responder a esta pregunta, Susan Jackson (1996) aboga por distinguir entre diversidad
relacionada con la tarea ( como puesto organizativo o
2020-09-26 10:49:09.
Creando equipos 53
conocimientos técnicos especializados), y diversidad orientada a las relaciones tales como edad, género,
etnia, estatus social y personalidad) (ver también Maznevski,
1994). Una revisión más reciente (Mathieu et al., 2008) distingue entre diversidad funcional, de
personalidad y demográfica, que consideramos a su vez.
Diversidad funcional
Cuando se forman equipos o cuando se reclutan nuevos miembros del equipo, los líderes y miembros del equipo se
esfuerzan por nombrar personas que tengan las habilidades para permitir que el equipo cumpla su tarea. En el caso
de un equipo de I + D en productos farmacéuticos, el equipo necesitará varios químicos, un especialista en
marketing, un especialista en finanzas y probablemente un especialista en el área de productos.
Más allá de esto, sin embargo, está la cuestión de cuánta diversidad fomentar. ¿El equipo recluta
químicos con las habilidades en el área específica del producto o amplían la gama de habilidades
disponibles para el equipo al traer algunos con experiencia en cosméticos y medicamentos, ya que
aparentemente puede haber una fertilización cruzada valiosa de estos? áreas no relacionadas?
¿Deberíamos apuntar a formar equipos especificando de manera bastante limitada la gama de
habilidades absolutamente necesarias para la tarea y reunir a personas con antecedentes y experiencia
muy similares? ¿O deberíamos especificar ampliamente la gama de habilidades requeridas pero esperar
atraer miembros del equipo con habilidades y experiencias diferentes e incluso inusuales?
Un enfoque limitado para responder a estas preguntas es la "combinación de

habilidades", definida como el equilibrio entre el personal capacitado y no capacitado,
calificado y no calificado, y el personal operativo y de supervisión dentro de un área de
servicio, así como entre diferentes grupos de personal. La combinación óptima de
habilidades se logra cuando se brinda el estándar de servicio deseado, al costo mínimo,
que es consistente con el despliegue eficiente de personal capacitado, calificado y de
supervisión y la maximización de las contribuciones de todos los miembros del personal.
Una revisión de la combinación de habilidades implica descubrir qué actividades deben

llevarse a cabo dentro del equipo; quién los está haciendo actualmente; el nivel de
habilidad de las personas que los realizan; el nivel mínimo de habilidad requerido para
realizarlas y la posibilidad de combinar tareas de nuevas formas para crear en algunos
casos nuevos roles y agrupaciones de personal.
Otro enfoque sugiere que la diversidad debe desarrollarse dentro de los equipos debido a los efectos sobre
la innovación. Por ejemplo, en un estudio de 100 equipos de atención primaria de la salud, Carol Borrill y sus
colegas (Borrill et al., 2000) encontraron que cuanto mayor es el número de grupos profesionales representados
en el equipo, mayores son los niveles de innovación en la atención al paciente. Grupos que contienen personas
con diversos y Los dominios de conocimiento y habilidades superpuestos son particularmente creativos
(Dunbar, 1997). Wiersema y Bantel (1992) encontraron que estratégicos
2020-09-26 10:49:09.
Las iniciativas de gestión tenían más probabilidades de ser realizadas por equipos de alta dirección cuyos
miembros tenían un alto nivel de diversidad en su especialización educativa. El estudio más grande de
estos temas fue realizado por un grupo de investigación internacional patrocinado por la UNESCO que se
propuso determinar los factores que influyen en el desempeño científico de 1222 equipos de investigación
(Andrews, 1979). Evaluaron la diversidad en seis áreas: proyectos; orientaciones interdisciplinarias;
especialidades recursos de financiación; Actividades de I + D; y funciones profesionales. Los resultados
mostraron que la diversidad y el alcance de la comunicación tanto dentro como entre los equipos de
investigación tenían fuertes relaciones con el reconocimiento científico de sus equipos, la eficacia de la I
+ D, el número de publicaciones y el valor aplicado de su trabajo. Hay alguna evidencia (Bunderson y
Sutcliffe, 2002) que la diversidad funcional es más problemática, cuanto más estrecha son las
especialidades de los miembros del equipo. Cuando los miembros del equipo tienen una amplia gama de
habilidades, se mejora el procesamiento de la información y el desempeño.
La diversidad de antecedentes funcionales también puede influir en el desempeño del equipo como
resultado del mayor nivel de comunicación externa que inician los miembros del equipo, precisamente
debido a su diversidad funcional. Los vínculos variados favorecen la innovación mediante la incorporación
de diversas ideas y modelos extraídos de diferentes áreas funcionales. Y la investigación muestra que
cuanto mayor es la diversidad funcional de un equipo, más miembros del equipo se comunican fuera de
los límites del equipo y mayores son sus niveles de innovación (Ancona y Caldwell, 1992).
Todo muy bien. Pero la diversidad también tiene un lado negativo. Cuando la diversidad comience a amenazar la
seguridad e integración del grupo, la implementación de la creatividad y la innovación se verá afectada. Por ejemplo,
cuando la diversidad reduce el acuerdo de los miembros del grupo sobre los objetivos del equipo, los equipos fallarán. El
desafío es crear suficiente diversidad dentro del equipo sin poner en peligro su visión compartida de su tarea y su
capacidad para comunicarse y trabajar juntos de manera efectiva. Donde la diversidad es muy baja, las presiones del
grupo serán hacia la conformidad más que hacia la integración. Cuando la diversidad es muy alta, es poco probable que
haya un acuerdo adecuado en el equipo sobre su tarea, formas de trabajo y roles; en consecuencia, la comunicación y la
coordinación de esfuerzos serán continuamente problemáticas. Así, el equipo de investigación compuesto por un
estadístico, un sociólogo marxista, El psicólogo organizacional cuantitativo, el construccionista social y el científico político
pueden ser tan diversos que no puedan desarrollar un programa de investigación coherente e innovador para descubrir
bajo qué circunstancias los equipos de enfermería en las salas de hospital reconocen y discuten los errores de
medicación. Esto no sugiere que cuanto menos diverso sea un grupo, mejor integrado y más seguro será para sus
miembros. Por el contrario, es probable que los miembros solo aprendan habilidades integradoras y descubran la
seguridad a través de la gestión eficaz de la diversidad. Donde el grupo es homogéneo, habrá fuertes presiones para la
conformidad. Donde el El construccionista social y el científico político pueden ser tan diversos que no pueden desarrollar
un programa de investigación coherente e innovador para descubrir bajo qué circunstancias los equipos de enfermería en
las salas de los hospitales reconocen y discuten los errores de medicación. Esto no sugiere que cuanto menos diverso
sea un grupo, mejor integrado y más seguro será para sus miembros. Por el contrario, es probable que los miembros solo
aprendan habilidades integradoras y descubran la seguridad a través de la gestión eficaz de la diversidad. Donde el grupo
es homogéneo, habrá fuertes presiones para la conformidad. Donde el El construccionista social y el científico político pueden ser tan divers
2020-09-26 10:49:09.
Creando equipos 55
El grupo es heterogéneo, habrá presiones para gestionar (a través de procesos grupales) las
fuerzas centrífugas de la diversidad que podrían conducir a la desintegración del grupo y también
podrían amenazar a miembros individuales (las diferentes perspectivas de los demás amenazan
las propias creencias, por ejemplo). Solo descubrimos una sólida sensación de seguridad mediante
la gestión de entornos aparentemente amenazantes. El niño que explora su entorno tiene más
confianza que el niño que nunca se aleja de su madre.
Una solución a este problema es sugerir que la diversidad de conocimientos y

habilidades será beneficiosa para el desempeño del equipo y la innovación si, y solo si, los
procesos grupales minimizan las pérdidas del proceso debido a la diversidad, como
desacuerdos, malentendidos y sospechas que surgen de la diversidad de perspectivas (
Oeste, 2002). Los grupos compuestos por personas con diferentes antecedentes
profesionales, conocimientos, destrezas y habilidades serán más innovadores que aquellos
cuyos miembros son similares, porque aportan al grupo perspectivas útiles y diferentes
sobre temas (Paulus, 2000). Su divergencia de puntos de vista ofrece múltiples
perspectivas y el potencial para un debate constructivo. La diversidad también contribuye a
la magnitud del conjunto total de habilidades, información y experiencia relacionadas con
las tareas del equipo.
Diversidad de personalidad
Hay poca evidencia clara sobre el efecto de la diversidad en la personalidad en el desempeño del equipo (otra
razón para sospechar de la personalidad del equipo de ingeniería utilizando modelos como los roles de equipo de
Belbin, MBTI (Inventario de tipos de Myers-Briggs) y FIRO-B). Algunas investigaciones encuentran que la
diversidad en la extroversión y la estabilidad emocional se relaciona positivamente con el desempeño del equipo;
otros muestran que la diversidad de dimensiones de las Cinco Grandes predice peores resultados (Mathieu
et al., 2008). Sin embargo, la diversidad en la urgencia del tiempo (percepciones de los plazos, conciencia del tiempo
y la velocidad con la que se deben realizar las tareas) parece predecir de manera confiable el conflicto de relaciones
en los equipos (en sí mismo un predictor de bajo desempeño) (Landy et al., 1991). ¡No es de extrañar realmente!
Diversidad demográfica
Mientras experimento las culturas y prácticas de una variedad de organizaciones, es notable

observar cuánto varían en su variación. Algunas empresas, como una gran empresa de
construcción con la que trabajo, están dominadas por blancos, hombres, británicos, de 30 a 50
años. Otros tienen una amplia gama de empleados, con más del 40% proveniente de países
distintos del
2020-09-26 10:49:09.
Reino Unido, y con un amplio rango de edades, antigüedad en la organización y equilibrio de géneros.
Esto conduce a una gran variación en la estructura de los equipos en relación con las diferencias
demográficas y otras diferencias de "relaciones" (como la diversidad del equipo en el tiempo de
pertenencia al equipo). ¿Qué sabemos sobre la diversidad de relaciones?
En equipos compuestos por personas de muy distintas edades, es más probable que las personas se
vayan que en equipos homogéneos con respecto a la edad. Además, en los equipos de alta dirección,
encontramos que equipos de diversas edades dirigían empresas que posteriormente eran menos rentables
(West, Patterson y Dawson, 1999). Otras investigaciones sugieren lo contrario (Kilduff, Angelmar y Mehra,
2000). También hay algunas pruebas emergentes de que la diversidad de edades y la innovación en equipo
pueden tener una relación en forma de U: una diversidad de edades muy alta o muy baja se asocia con
niveles bajos de innovación. La diversidad moderada se vinculó con niveles relativamente altos de
innovación (para una revisión, ver Webber y Donahue, 2001).
En nuestro trabajo con equipos, mis colegas y yo hemos examinado cuidadosamente las diferencias entre
equipos con diferentes combinaciones de género. Los resultados sugieren que cuantas más mujeres hay en un
equipo (excluyendo los equipos solo de mujeres), más positivamente informan todos los miembros del equipo el
funcionamiento del equipo. Esto puede deberse a que las mujeres se centran más en la participación e
implicación de sus colegas, mientras que los hombres tienden a centrarse más en la tarea (Carli y Eagly, 2011).
Además, es más probable que los hombres interrumpan a las mujeres en las reuniones del equipo y presten
menos atención a sus contribuciones (West, Borrill y Unsworth, 1998). Sin embargo, dejando de lado los
procesos del equipo, las revisiones generalmente sugieren que la diversidad de género es perjudicial en
términos tanto del conflicto de relaciones como del desempeño del equipo (Mathieu et al., 2008).
En los equipos de alta dirección de las empresas de fabricación, Malcolm Patterson, Jeremy
Dawson y yo descubrimos que cuanto más tiempo llevaban juntos los equipos, más rentables
eran sus empresas (West, Patterson y Dawson, 1999). Y hay cada vez más evidencia de
estudios en una variedad de sectores en los Estados Unidos que muestra que cuanto más
tiempo están los equipos juntos, mejor tienden a desempeñarse (Hackman, 2002; Wageman
et al., 2008). Esto tiene sentido, ya que cuanto más tiempo trabajen juntos, más tendrán una comprensión
clara de los estilos de trabajo y las fortalezas de cada uno. Los equipos en los que los miembros tienen
una permanencia muy diferente en el equipo, no es sorprendente que informen que sus equipos son
menos efectivos.
Vivimos en una aldea global donde los viajes y las comunicaciones internacionales se han convertido
en la norma. Las sociedades también son cada vez más multiculturales, y las organizaciones y los equipos
deben reflejar la diversidad en las comunidades a las que sirven para poder comprender y responder a las
necesidades de los clientes a los que sirven. ¿La diversidad cultural permite o dificulta el desempeño del
equipo? Esta no es una pregunta sencilla de responder, pero en uno de los pocos estudios longitudinales
en esta área, Watson, Kumar y Michaelsen (1993) encontraron que
2020-09-26 10:49:09.
Creando equipos 57
Los grupos que eran heterogéneos con respecto a la cultura, inicialmente se desempeñaron, en una serie
de ejercicios de caso de negocios, peor que los grupos culturalmente homogéneos. Sin embargo, a
medida que los miembros del grupo adquirieron experiencia entre sí, las diferencias de desempeño entre
grupos culturalmente homogéneos y heterogéneos desaparecieron en gran medida. Esto es exactamente
lo que mi colega Felix Brodbeck ha encontrado en estudios de grupos multiculturales en Aston Business
School.
Lo que surge de muchas investigaciones sobre la diversidad cultural es que la toma de decisiones
se mejora en grupos con miembros de culturas colectivistas (como China o Japón) y de culturas
individualistas (como el Reino Unido y los Países Bajos). Los primeros tienden a adoptar enfoques
dialécticos a las decisiones, viendo ambos lados de cada argumento. Estos últimos tienden a tomar
decisiones más extremas sobre cuestiones, adoptando posiciones claras de "sí" o "no". Al combinar
estas dos orientaciones, hay un procesamiento más integral de las cuestiones de decisión en grupos
multiculturales que representan tanto las culturas colectivistas como las individualistas (Leung, Lu y
Liang, 2003).
En general, la investigación sobre diversidad cultural sugiere que las fases de normalización y
asalto en equipos culturalmente diversos se extienden, pero que si estos equipos pueden aprender a
trabajar e integrar sus diferentes perspectivas, son más efectivos e innovadores que los equipos más
homogéneos. El diablo está en el descubrimiento de cómo aprender a trabajar e integrar sus
diferentes perspectivas, ¡y este es el tema de la mayor parte del resto de este libro!
Beneficiarse de la diversidad del equipo
Daan van Knippenburg ha realizado un análisis exhaustivo de la investigación de la diversidad en equipo y

ha desarrollado un enfoque sofisticado para resolver muchos de los desafíos y contradicciones.
Comenzando con una revisión autorizada de la literatura (van Knippenburg y Schippers, 2007), identificó
dos enfoques teóricos principales para comprender la diversidad del equipo. La primera, la perspectiva de
la información / toma de decisiones, propone que la diversidad es un recurso informativo para los equipos.
Una mayor diversidad de personas ofrece más información, lo que amplía el conjunto de información,
conocimientos y perspectivas relevantes para la tarea disponibles para el equipo. Esto, a su vez, aumenta
la resolución de problemas, la calidad de las decisiones, la creatividad y la innovación. Desde esta
perspectiva, la diversidad es buena para el desempeño. El segundo enfoque, la perspectiva de
categorización social, toma la diversidad como una fuente de sesgo entre grupos donde los miembros del
equipo diferencian "nosotros" y "ellos" (ingenieros frente a químicos; hombres frente a mujeres). Esta
categorización social conduce a un sesgo intergrupal en el que los miembros del equipo tienen menos
agrado, confianza y cooperación con otras personas diferentes. La diversidad, desde esta perspectiva,
altera el desempeño. Van Knippenburg sostiene que ambos enfoques están bien respaldados, pero que
2020-09-26 10:49:09.
Existe la posibilidad de una resolución útil. Propone un Modelo de Elaboración de Categorización (van
Knippenberg, De Dreu y Homans, 2004). Los miembros ven la diversidad como un recurso informativo
y aprenden a elaborar la diversidad informativa que se ofrece: intercambiando, procesando e
integrando información relevante para la tarea. El líder debe alentar y entrenar a los miembros para
que desarrollen el intercambio de información, particularmente donde las tareas son complejas, ya que
esto permitirá una toma de decisiones más efectiva. El líder también debe reducir los procesos de
categorización social que producen sesgos intergrupales al construir una identidad fuerte y orgullosa
para el equipo. En particular, y lo más alentador, Los líderes pueden aumentar los beneficios de la
diversidad al tiempo que reducen las desventajas al alentar a todos los miembros del equipo a
apreciar los beneficios de la diversidad para el funcionamiento del equipo (lo que se denomina
'creencias de diversidad). Van Knippenburg y sus colegas han demostrado que cuando los miembros
del equipo creen en el valor de la diversidad, es más probable que la diversidad tenga efectos
positivos en términos de procesos y desempeño del equipo (van Knippenberg, Haslam y Platow,
2007).
Implicaciones de la diversidad
La creación de equipos implica reunir la gama de habilidades necesarias para completar la tarea. También
implica pensar en qué tipos de comportamientos, actitudes, habilidades y habilidades se requerirán para
asegurar la efectividad del equipo. Necesitamos considerar si los posibles miembros del equipo tienen las
habilidades básicas de trabajo en equipo (comunicación, manejo de conflictos) que se requieren para el
desempeño efectivo del equipo. Los equipos también deben tener un nivel suficiente de diversidad en los
antecedentes funcionales, la experiencia de vida, las culturas y la experiencia laboral de los miembros para
garantizar que se tomen una variedad de perspectivas en su trabajo y toma de decisiones. Esta diversidad se
traducirá en eficacia e innovación brillante, pero solo si los miembros del equipo pueden aprender a gestionar
sus diferencias como un activo valioso en lugar de como una amenaza para sus identidades individuales. Esto
significa tener creencias sobre la diversidad que se centren en los beneficios de la diversidad para el
desempeño del equipo. Los equipos de clones de ideas afines experimentarán una existencia cómoda, pero
serán ineficaces y creativamente estancados a largo plazo.
Los líderes de equipo deben seleccionarse, en parte, por su capacidad para hacer frente a estos efectos
de composición del equipo, es decir, su capacidad para mejorar los efectos positivos de la heterogeneidad y
reducir sus efectos negativos. Esto requiere la capacidad de movilizar a los miembros del equipo bajo una
bandera común. Las estrategias pueden incluir: la articulación por parte del líder de objetivos claros basados
en el equipo, el uso de tácticas de socialización que se centran en lo que los miembros del equipo tienen en
común y los beneficios de sus diferencias, y el desarrollo de relaciones de tutoría (Anderson y Thomas, 1996).
). Los líderes de equipo deben hacer esto mientras aclaran la diferenciación entre los roles que les da a los
miembros del equipo un sentido
2020-09-26 10:49:09.
Creando equipos 59
de su contribución única al equipo. Sobre todo, necesitan facilitar la exploración e integración de

puntos de vista diversos y, a menudo, conflictivos, de manera que permitan a los equipos obtener
beneficios sinérgicos de su diversidad. Son estas estrategias y habilidades las que veremos en el
próximo capítulo.
Puntos clave de revisión
● ¿Cuáles son las etapas clave en la selección de personas para los equipos?
● ¿Qué tipos de personalidad están asociados con el desempeño efectivo del equipo? ¿La complementariedad
● de los tipos de personalidad predice la efectividad del equipo? ¿Cuáles son las principales áreas de
● conocimiento y habilidades necesarias para un trabajo en equipo eficaz?
● ¿Cómo afecta la diversidad de antecedentes funcionales a la eficacia, la innovación y las

relaciones entre los miembros del equipo?
● ¿Cómo afectan la edad, el género y la diversidad cultural al trabajo en equipo?
● ¿Cómo podemos asegurarnos de que los equipos se beneficien de la diversidad en lugar de estar en desventaja?
Otras lecturas
Bell, ST (2007) Variables de composición de nivel profundo como predictores del desempeño del equipo
mance: un metaanálisis. Revista de psicología aplicada, 92, 595–615.
Mathieu, J., Maynard, TM, Rapp, T. y Gilson, L. (2008) Eficacia del equipo
1997–2007: una revisión de los avances recientes y un vistazo al futuro.
Revista de gestión, 34, 410–476.
van Knippenburg, D. y Schippers, MC (2007) Diversidad de grupos de trabajo. Anual
Revisión de psicología, 58, 515-541.
Wageman, R., Nunes, DA, Burruss, JA y Hackman, JR (2008) Mayor
Equipos de liderazgo: lo que se necesita para hacerlos grandes, Harvard Business
School Press, Boston.
Recursos web
http://ezinearticles.com/?The-Five-Stages-of-Team-Development—A-Case-Study & id = 3800957 (consultado por última

vez el 6 de agosto de 2011).
Este es un resumen de las cinco etapas del desarrollo del equipo.
http://www.kent.ac.uk/careers/sk/teamwork.htm (consultado por última vez el 6 de agosto de 2011). Un ejercicio interesante sobre las
habilidades de trabajo en equipo y los roles que desempeñan las personas en las reuniones.
http://en.wikipedia.org/wiki/Group_development (consultado por última vez el 6 de agosto de 2011). Un resumen

útil y preciso de los enfoques académicos para comprender el desarrollo grupal.
2020-09-26 10:49:09.

Cap 3.en - Es

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cap 3.en - Es

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

3

Puntos claves de aprendizaje

● Las complejas relaciones entre las mezclas funcionales, de personalidad y demográficas y

● Cómo beneficiarse de la diversidad en los equipos

Trabajo en equipo efectivo: lecciones prácticas de la investigación organizacional, Tercera edicion.

en la mezcla de personas en el equipo. Si tenemos un equipo de individualistas talentosos, creativos y

O Penness to Experience - Nuevas ideas, experiencias e imaginaciones

Cuadro 2 Teoría del rol de equipo de Belbin

Consejo'. Es posible que el coordinador no se destaque en un equipo y, por lo general, no tenga un

Trabajador / implementador de la empresa

Evaluador del monitor

Neuroticismo más conciencia

apunta a completar y hacerlo a fondo. Hacen un esfuerzo constante y son constantes

El especialista proporciona conocimientos y habilidades técnicas que escasean dentro

Habilidades de trabajo en equipo

Las habilidades sociales incluyen:

● Habilidades de comunicación: planificar cómo comunicarse de manera efectiva teniendo en

Conocimientos, habilidades y actitudes (KSA) para el trabajo en equipo

Tabla 2 Conocimientos, habilidades y habilidades de Stevens y Campion para el trabajo en equipo.

I Miembros del equipo interpersonal KSA

Una resolución de conflictos 1 Fomentar un debate útil y eliminar

miembros del equipo

C Comunicación 6 Emplear comunicaciones que maximicen un flujo abierto 7 Usar un

II Equipo de autogestión KSA

D Establecimiento de objetivos y 11 Establecer objetivos de equipo específicos, desafiantes y aceptables

Fuente: Stevens y Campion, 1999 (reimpreso con permiso de xxx).

Ejercicio 3 Conocimientos, habilidades y actitudes para el trabajo en

Comunicación Mucho Muy poco

Entiendo y uso la comunicación • •

Me comunico abiertamente y con apoyo. Escucho de • •

Valoro y ofrezco un cordial saludo y una pequeña charla con • •

Establecimiento de objetivos y gestión del desempeño

Ayudo a establecer objetivos de equipo claros y desafiantes • •

Superviso y doy comentarios de apoyo sobre el • •

Ayudo a coordinar actividades, información y • •

positivamente y con flexibilidad a los comentarios de los miembros • •

Resolución colaborativa de problemas

Identifico problemas que requieren la participación de todos los • •

Utilizo formas adecuadas de involucrar a los miembros del equipo en • •

Desaliento los conflictos indeseables • •

Diversidad de miembros del equipo

equipos adecuadamente diversos?

Un enfoque limitado para responder a estas preguntas es la "combinación de

Una revisión de la combinación de habilidades implica descubrir qué actividades deben

Una solución a este problema es sugerir que la diversidad de conocimientos y

Mientras experimento las culturas y prácticas de una variedad de organizaciones, es notable

Beneficiarse de la diversidad del equipo

Daan van Knippenburg ha realizado un análisis exhaustivo de la investigación de la diversidad en equipo y

de su contribución única al equipo. Sobre todo, necesitan facilitar la exploración e integración de

Puntos clave de revisión

● ¿Cómo afecta la diversidad de antecedentes funcionales a la eficacia, la innovación y las

School Press, Boston.

http://ezinearticles.com/?The-Five-Stages-of-Team-Development—A-Case-Study & id = 3800957 (consultado por última

http://en.wikipedia.org/wiki/Group_development (consultado por última vez el 6 de agosto de 2011). Un resumen

También podría gustarte