El Conflicto Rev 2504014

I nvestigación
El conflicto organizacional:
“una solución constructiva”1
Organizational conflict: “a constructive solution”
Lic. Yamilet González Consuegra*
Recibido: 10 de mayo del 2010 Aprobado: 25 de septiembre del 2010
RESUMEN
ABSTRACT
El presente artículo describe los resultados de la inves-
tigación cuyo propósito consistió en el fomento de las This paper describes a research’s results which purpose
habilidades interpersonales de solución de conflictos en was to encourage the interpersonal abilities and problem-
el área organizacional. El diseño e implementación del solving skills of individuals within an organization. A new
programa “Reconociendo conflictos laborales” da inicio line of research in Organizational Psychology was started
a una línea de investigación perteneciente a la disciplina with the design and implementation of the program
Psicología Organizacional, específicamente en el área de “Recognizing conflicts in the workplace”, specifically
comunicación. La metodología empleada se caracteriza within the communication area. The research methodo-
por un diseño flexible que admite los ajustes necesarios logy implemented is characterized by its flexible design,
acordes a las exigencias y cambios que puedan surgir, which allows the necessary adjustments according to
utilizando un enfoque cualitativo de investigación-acción. the requirements and changes that could possibly arise,
Para el diagnóstico inicial y la evaluación posterior a la using an action-research qualitative approach. The
implementación del programa, se desarrolló el procedi- test/re-test procedure was used for the initial diagnostic
miento test/re-test, concluyendo que el programa dota and later evaluation of the results, concluding that the
a los participantes de las habilidades necesarias para la program provided the participants the abilities needed
disminución de los conflictos disfuncionales, desde un for reducing dysfunctional conflicts from a constructive
enfoque constructivo, favorecedor del progreso personal standpoint, favoring personal development and organi-
y la eficiencia organizacional. zational efficiency.
Palabras clave: conflicto laboral (conflicto), estrategia Keywords: organizational conflict (conflict), conflict
de solución de conflictos (solución), habilidades co- resolution strategy (solution), communicative skills
municativas (habilidades), programa de entrenamiento (skills), training program (program), typology of the
(entrenamiento), tipologías del conflicto (tipos). conflict (type).
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FOMBFTGFSBEFMB1TJDPMPHÓB0SHBOJ[BDJPOBM UJUVMBEBComunicación Organizacional:
Desarrollo de habilidades interpersonalesBUSBWÏTEFM1SPHSBNBi3FDPOPDJFOEPDPOnJDUPT
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12 El conflicto organizacional: “una solución constructiva”
Introducción Dada la influencia negativa que puede tener

la ausencia o mala resolución de un conflicto,
En un mundo actual en el que la competiti- tratar de asumirlos positivamente, remedián-
vidad y el crecimiento de las organizaciones dolos de una manera funcional y cooperativa,
cada día es más vertiginoso, se hace ineludible con el objetivo de que constituya una expe-
la necesidad de empresas productivas y efi- riencia de aprendizaje para las partes inmer-
cientes. En este punto, cabría preguntarse si sas, es sin duda un reto muy difícil, máxime
los conflictos laborales influyen negativamen- si durante mucho tiempo el imaginario social
te en este tipo de organizaciones de avanzada. ha sido y es completamente diferente. Por es-
Dicha interrogante ha preocupado durante to, surge la necesidad de nuestra praxis como
mucho tiempo a la psicología como ciencia psicólogos gestores de cambios y dinamismos
general, y no ha sido sino hasta las últimas psicosociales en su afrontamiento.
décadas que se ha reconocido, desde una pos- La vida organizacional es un continuo y no
tura más realista y actual, la omnipresencia una suma de partes discretas, que se da en una
del conflicto como inherente al ser humano, matriz de influencias organizacionales que
generador de dinamismo y cambio. pueden generar conflictos, como: expectati-
Desde luego, los avances en la compresión vas incompatibles mantenidas por uno, dos o
de la relación individuo-trabajo-organización más miembros; influencia del desempeño de
han influido notablemente en la conside- varios roles en una misma persona; la incon-
ración vigente sobre el conflicto laboral. En gruencia entre las necesidades de las personas
tanto, los procesos de investigación e inter- y los requerimientos que el rol le plantea.
vención se han centrado en la influencia de No podemos hablar de crecimiento organi-
éstos en el desarrollo organizacional y huma- zacional sin concebir el conflicto como parte
no. Este último se comprende no sólo como indisoluble de éste. Toda situación de aparen-
factor primordial en el surgimiento y gestión te falta de conflictividad no es otra cosa que
de los conflictos, sino también como elemen- un breve paréntesis en el transcurso de la vida
to de creación y progreso organizacional. empresarial hacia otra situación más o menos
El hecho de que existan conflictos organi- problemática. La mayoría de las interacciones
zacionales no se trata, pues, de disfunciones humanas se caracterizan por el desacuerdo, y
más o menos puntuales del sistema, sino de las que tienen lugar en las organizaciones no
una realidad que existe per se, por cuanto des- son una excepción.
de el momento en el que existimos y existe el Desde el momento en el que se crea una
otro hay conflicto. organización, inevitablemente se produce
Aun hoy, cuando las ciencias han demos- dentro de ella un cierto tipo de hegemonía,
trado teórica y prácticamente la inevitabilidad de poder, y, como afirmaban Gramsci (1962,
y existencia de los conflictos, señalando las p. 26) y más tarde Foucault en su obra (1992),
potencialidades que tiene para el aprendizaje esto genera una resistencia y una determinada
personal, grupal y organizacional su afronta- conflictividad.
miento funcional y constructivo, existen per- El individuo no responde a la organización
sonas que lo siguen avizorando como algo que objetiva situada en su ambiente social, sino a
debe erradicarse y evitarse. Tal vez exista esta la representación que de aquella existe en su
idea porque se percibe el conflicto a través ambiente psicológico. De ahí que la organiza-
de las consecuencias destructivas que tiene la ción objetiva y la psicológica de una persona
forma habitual de regularlo. Esta postura ob- puedan o no ser compatibles, ello dependerá
viamente responde a una extensa concepción de la habilidad y la oportunidad que tenga de
negativa trasmitida cultural y socialmente de percibir la realidad. En esto la comunicación
generación en generación. asume una importancia vital.
Revista de la Facultad de Psicología Universidad Cooperativa de Colombia - Volumen 6, Número 11 / julio-diciembre 2010

Investigación Yamilet González Consuegra 13
El mismo hecho de que las organizaciones el enfoque “tradicional” muestra una estrecha
estén compuestas por personas que interac- relación con criterios referidos al compor-
túan entre sí constituye una condición que tamiento de los grupos en los años treinta y
puede o no desencadenar un conflicto, que se cuarenta del siglo pasado, siendo el predomi-
evidencia no como una situación aislada, sino nante desde los comienzos de este tema. Pos-
como un proceso común que forma parte de teriormente, aparece la denominada teoría de
su vida. Esto nos permite afirmar que el con- las “relaciones humanas” y finalmente emer-
flicto puede ser inherente a las organizacio- ge el enfoque “interaccionista” más acorde al
nes, aunque no significa que todos los hechos desarrollo y a las necesidades de las ciencias
desemboquen en él, ni que sus consecuencias actuales, punto de vista al cual nos adherimos
sean las mismas en cada caso. Éste puede con- actualmente. Para comprender mejor estas
ducirse como una fuerza positiva o negativa, transiciones entre enfoques describiremos ca-
de modo que la dirección no debe esforzarse da uno de ellos brevemente.
en que desaparezca, sino en aprender a resol- R5 El enfoque tradicional: considera que todo
verlo de manera efectiva y funcional. conflicto es negativo. Es utilizado como
Con respecto a la visión positiva o negati- sinónimo de violencia, destrucción e irra-
va del conflicto se ha debatido mucho, ya que cionalidad. Según José M. Peiró, “a partir
algunos lo consideran como un fenómeno ya de resultados como los de Hawthorne, se
sea de una o de la otra clase, y otros plantean insistía en la concepción del conflicto co-
la conjunción de ambos momentos dentro del mo resultado disfuncional de una comu-
mismo. nicación pobre e inadecuada” (Peiró, 2005,
Los autores que enfatizan en el aspecto po- p. 473). Sin embargo, la visión de que to-
sitivo lo hacen recurriendo al significado que do conflicto es malo ciertamente ofrece un
adquiere en cuanto al mantenimiento de las enfoque simple para observar el compor-
relaciones, dejando libres determinados sen- tamiento de las partes que lo generan.
timientos para reestructurar y revitalizar las R5 De las relaciones humanas: sostiene que el
normas existentes en el grupo (Coser, 1968). conflicto es una consecuencia natural de
Quienes consideran que el conflicto juega todos los grupos y organizaciones. Ya que
ambos roles (positivo y negativo) plantean éste es inevitable, dicha escuela apoyó la
que puede tanto aclarar objetivos, relajar ten- aceptación del conflicto al mencionar
siones y abrir la comunicación, como desviar que no puede ser eliminado y que podría
la energía de sus tareas reales, bajar la produc- beneficiar el desempeño del grupo. En
tividad y aumentar el estrés (Robbins, 1998, concordancia con esto, Ralf Dahrendorf
p. 321). afirmaba que “no es la presencia sino la
A nuestro modo de ver Cheryl Picard logra ausencia del conflicto lo sorprenden-
una concepción más holística y acabada del te y anormal, y tenemos buenas razones
fenómeno, con la cual concordamos comple- para mostrarnos suspicaces cuando en-
tamente; plantea que “El conflicto en sí no es contramos una sociedad o una organi-
ni malo ni bueno. Lo que importa es la forma zación social que no evidencie conflicto”
en que se maneje” (Picard, 2007, p. 85). (Dahrendorf, 1970, p. 57).
R5 El interaccionista: con predominio en la
Sobre las transformaciones del actualidad, no subestima el impacto ne-
pensamiento acerca del conflicto gativo que pueda tener el conflicto en las
A partir del análisis realizado sobre las dife- partes implicadas, pero le ofrece una ma-
rentes tendencias expuestas por los principales yor relevancia a su valor desarrollador en
estudiosos de esta temática, consideramos que la vida grupal.

La solución constructiva de los conflictos aunque la segunda ha insistido más en los

supone enfrentarlos desde una postura par- procesos psicológicos intervinientes”.
ticular, desde un enfoque que acepte el he- A partir de los años ochenta observamos
cho de que surgen como consecuencia de un como relevantes las siguientes:
antagonismo o una incompatibilidad inicial,
pero que son superables entre dos o más par- R5 “Dos sistemas (personas, grupos, organi-
tes, tratando de llegar a una solución final que zaciones) están en conflicto cuando inte-
sea aceptable para todas ellas (Fuentes, 2007, ractúan directamente de tal modo que las
p. 35). A pesar de que muchas personas, in- acciones de uno tienden a prevenir o a im-
cluso profesionales de las ciencias, defienden peler algún resultado contra la resistencia
esta concepción en la práctica, los conflictos del otro” (Katz y Kahn, 1977, p. 56).
no siempre son juzgados como deseables. R5 “Luchas con un propósito entre actores
colectivos, que usan el poder social pa-
¿Una definición única y absoluta? ra derrotar y eliminar oponentes y ganar
estatus, poder, recursos y valores escasos”
Pareciera que el conflicto es un término que (Himes, 1980, p. 14).
todos comprenden muy bien hasta que se tra- R5 “Una lucha que se expresa al menos en-
ta de precisarlo. De ahí que sus definiciones tre dos partes independientes que perci-
sean múltiples y diversas y que no exista aún ben que los otros poseen metas, recursos
una capaz de atrapar toda la complejidad del escasos e interferencias incompatibles
tema. Ilustremos a continuación algunas de que les impiden a ellos alcanzar las suyas”
éstas. (Hocker y Wilmot, 1995, p. 21).
R5 “Es una lucha sobre valores o reclamos R5 “Un proceso que empieza cuando una
de estatus, poder y recursos escasos, en parte percibe que otra parte ha afectado
los cuales el objetivo de una de las partes en forma negativa, o está por afectar ne-
en conflicto es no solamente obtener va- gativamente, algo que la primera parte es-
lores deseados, sino también neutralizar, tima” (Robbins, 1998, p. 305).
perjudicar o eliminar a sus rivales” (Coser, Consideramos que hasta aquí la mayoría de
1968, p. 232). las definiciones:
R5 “Un conflicto existe siempre que hay ac-
1. Expresan un enfrentamiento, lucha, rivali-
tividades incompatibles” (Deutsch, 1969,
dad entre al menos dos partes.
p. 669).
2. Algunas enfatizan en el estatus, el poder
R5 “Proceso que incluye las percepciones,
y los recursos de las partes (Coser, 1968;
emociones, conductas y resultados de las
Himes, 1980; Hocker y Wilmot, 1995).
partes que intervienen” (Tomas, 1976,
3. Otras consideran fundamental describir
p. 312). Esta definición de conflicto según
los estados cognitivos, afectivos y conduc-
Peiró (2005, p. 476) parte de los plantea-
tuales expresados en comportamientos
mientos de Pondy en 1967, en los cuales
concretos (Coser, 1968; Deutsch, 1969;
agrupa en cuatro los diversos conceptos
Himes, 1980; Tomas, 1976; Katz y Kahn,
existentes hasta el momento según los fe-
1977; Hocker y Wilmot, 1995; Robbins,
nómenos básicos que a su parecer resalta-
1998).
ba, recomendando hacer una definición de
carácter genérico que los integrara a to- Del análisis de las definiciones resultan
dos. Según Peiró (2005, p. 476) las revisio- significativas las categorías percepción del con-
nes de Pondy “han destacado la relevancia flicto y metas incompatibles. La primera hace
de la dimensión psicológica subjetiva y los referencia a que las partes deben notar el con-
elementos conductuales de la situación, flicto, es decir, sentir que sus intereses están

siendo afectados o que existe el peligro de ello. hay conflictos específicos organizacionales,
El hecho de que exista o no un problema es agregando a lo referido por Rahim y Bonoma
un tema de percepción. Si nadie está consciente (1979 en Peiró, 1984), es decir los intraorga-
de él, entonces hay consenso general de que nizacionales. Éstos surgen por desacuerdos en
no hay. Las metas incompatibles tienen que ver el interior de la organización vinculados con
con la percepción que el grupo tiene respecto el trabajo, y las relaciones que se establecen
al logro de sus metas. Si éstas se ven afecta- entre individuos, grupos y departamentos.
das por otro, lo más probable es que ocurra un En cuanto a la clasificación del conflicto
conflicto entre ambos. según las causas que lo originaron, nos guia-
mos por Moore (1986) el cual identifica cin-
Clasificación del conflicto co elementos causales que a nuestro modo
según su origen y causas de ver agrupan la mayoría de las categoriza-
El conflicto, según su naturaleza, puede origi- ciones establecidas, agregando únicamente el
narse en distintos niveles en función de las ca- problema de recursos que por su importancia
racterísticas de las partes implicadas. Aunque creemos debe ser tratado junto a los otros ele-
sobre esta clasificación también existen diver- mentos y no como parte de ellos.
sas posturas, nos adherimos a la de Rahim y R5 Conflictos de relaciones: por comunicacio-
Bonoma (1979 en Peiró, 1984) por conside- nes pobres, comportamientos negativos
rarla la más completa. reiterados entre las partes, fuertes emocio-
nes, estereotipos e incomprensiones.
Clasificación del conflicto
R5 Conflictos de valores: por diferentes crite-
organizacional según su origen
rios para evaluar ideas y decisiones, diver-
R5 Intrapersonal: proceso psicológico interno sas percepciones sobre las mismas cosas,
en el que diversas fuerzas psíquicas, con metas y valores específicos diferenciados.
dimensiones cognitivas y motivacionales, R5 Conflictos basados en intereses: pueden ser
se oponen. sobre la competencia actual o percibida
R5 Interpersonal: representa los enfrentamien- por diferentes personas o grupos; intere-
tos entre diversos individuos de una or- ses opuestos sobre el contenido o proce-
ganización, los cuales en ocasiones son dimientos de trabajo, la forma como se
pasivos (resistencia pasiva) y en otras im- evalúa y las personas.
plica un elevado grado de actividad. R5 Conflictos por discrepancia sobre informa-
R5 Intragrupal: este tipo de enfrentamiento ción: por ausencia o limitaciones de infor-
puede darse dentro de un mismo grupo o mación, diferentes criterios sobre lo que es
departamento. más relevante, y diferencias en los proce-
R5 Intergrupal: aquellos que tienen lugar en- dimientos de valoración de las decisiones
tre departamentos. y de las situaciones.
R5 Conflictos relativos a la inequidad estructu-
Sin embargo, en los textos sobre adminis-
ral: por la percepción de autoridad y po-
tración o comportamiento organizacional se
der desiguales, distribución no “justa” de
identifican tres tipos de conflictos: los intra-
recursos y factores ambientales que difi-
personales, los interpersonales y los laborales
cultan la cooperación.
u organizacionales. Pensamos que esta clasi-
R5 Conflicto de recursos: ocurren cuando dos o
ficación alude a niveles de análisis distintos,
más partes quieren algo que está escaso,
ya que los conflictos laborales pueden ser
entiéndase material o no.
tanto los intergrupales como los intragrupa-
les. Así mismo, teniendo en cuenta lo plan- Establecer las distinciones entre las causas
teado por Codina (2008), consideramos que que originan un conflicto a veces resulta muy

difícil, ya que a menudo un mismo conflicto hacen caso omiso de sus propias necesidades por-
puede obedecer a varias. que creen que pedirles a otros que las satisfagan
puede dañar la relación. Estas personas tienen
Estilos de afrontamiento del conflicto gran preocupación por las relaciones, están dis-
puestas a renunciar a sus objetivos personales y
Los significados que le confieren las personas suelen temer que el conflicto dañe las relaciones
a las situaciones se derivan de aprendizajes (Picard, 2007, p. 93).
según la cultura, las creencias, las costumbres
R5 Transigir:
y las tradiciones que conforman la experien-
cia de vida personal. Ésta, a su vez, determina Las personas que transigen son las que ceden al-
la percepción y la manera como se afrontan gunas de sus metas si los otros están dispuestos
a hacer lo mismo. Estas personas ven con menos
los hechos o eventos de la vida cotidiana. De- optimismo que los colaborativos la posibilidad de
pendiendo del sentido como las personas los que los conflictos mejoren las relaciones. Asumen
viven estaremos en la presencia o no de una que en un conflicto no se puede obtener todo lo
situación conflictiva. que desea (mejor “ceder un poquito y obtener un
Cheryl A. Picard (2007, p. 30), partiendo de poquito”). Estas personas presionan por algunas
clasificaciones anteriores, fundamentalmen- metas, pero intentan no arriesgar las relaciones, y
permiten que la otra parte obtenga también algo
te del trabajo de Thomas y Kilmann (1974) de lo que quiere (Picard, 2007, p. 94).
en Conflict Mode Instrument, plantea un en-
foque integrador muy similar al de Robbins R5 Colaborar:
(1998). Nos adherimos a éste por considerarlo Quienes colaboran asumen el enfrentamiento de
más acorde a las demandas del entorno ac- manera abierta y justa. Muestran optimismo ha-
tual, caracterizado por una mayor flexibilidad cia el conflicto y tienen un compromiso con las
metas personales y con las metas de los demás.
y dinamismo. Los estilos de afrontamiento se Comienzan por identificar abiertamente los de-
clasifican de la siguiente manera: seos de las dos partes y no están satisfechos hasta
que se logra una solución mutuamente benefi-
R5 Competir: ciosa. Combinan una alta preocupación por las
Las personas que compiten tratan de obligar a metas y las relaciones, asumen que ambas partes
los demás a aceptar sus posiciones. Permanecen pueden alcanzar sus metas y trabajan para ello
ajenos a las necesidades y sentimientos de los de- (Picard, 2007, p. 94).
más. Creen que los conflictos se arreglan cuando
Este último estilo ha sido reconocido
una persona gana y la otra pierde. Estas personas
quieren ganar y pelearán a cualquier costo para por muchos (Filley, 1986; Robbins, 1998;
que así sea. A los que eligen competir les preocu- Deutsch, 1969; Borisoff, 1989; Codina, 2008)
pan enormemente sus metas personales y poco como la forma más adecuada y que puede ge-
las relaciones (Picard, 2007, p. 94). nerar resultados más productivos para las par-
R5 Evadir: tes implicadas.
Las personas colaboradoras tienden a mos-
Cuando las personas se apartan del conflicto
trar interés tanto por las metas propias como
creen que no merece la pena tratar de resolverlo.
Evitan a las personas y los asuntos que pueden por las de otros, centrándose más en resolver
causarles conflictos y se sienten incapaces de al- el problema que en atacarse; son las partes
canzar objetivos. Quienes tienen como tendencia contra el conflicto y no entre sí. Las diferen-
la evasión suelen suponerse incapaces de alcanzar cias son consideradas en toda su amplitud y la
sus metas o mantener relaciones, y deciden que comunicación funge como un canal que faci-
lo mejor es retirarse y evitar (Picard, 2007, p. 94).
lita la solución del conflicto.
R5 Complacer: Según Jiménez (1991, p. 26), los resulta-
Cuando las personas complacen dejan de lado las dos obtenidos por Deutsch (1948) en el Ins-
situaciones y desean agradarles a los demás y ser tituto Superior de Massachussets permiten
aceptados. Procuran complacer a los demás y confirmar lo anterior mediante los aportes de

elementos a favor de los grupos cooperativos, y mejoran su desempeño. Se consideran cons-

donde se obtuvo que: tructivos en calidad de favorecer los intereses
R5 La comunicación es más eficaz, verbalizan del todo y no del individuo. La funcionalidad
más ideas y aceptan en mayor medida las se evalúa en correspondencia con la calidad
de otros. del conjunto.
R5 Mayor coordinación y esfuerzo, superior Se considera que tanto la ausencia como
productividad, división del trabajo más la fuerte presencia de conflictos son factores
acentuada. disfuncionales. La carencia de éstos puede
R5 Pautas de comunicación abiertas y hones- generar la inercia de las organizaciones, pues
tas sobre la información relevante. la falta de confrontación de criterios limita
R5 Incrementa la confianza y la disposición la creación de alternativas, la identificación
mutuamente aceptable. de nuevas formas de hacer las cosas, la com-
placencia con “lo que hacemos” y, con esto, se
Desde luego, las personas, los grupos y las propicia la disminución de la eficiencia y de la
organizaciones no afrontan siempre el con- competitividad.
flicto de la misma manera, sino que usan una La presencia excesiva de conflictos produce
variada combinación de estilos para ello. La una dispersión de esfuerzos, la confrontación
utilidad de cada uno de estos depende tanto se sobrepone a la colaboración y la coopera-
del contexto y del tema de discusión, así como ción que, en algunas actividades, resultan fun-
de la relación que tengamos con la otra par- damentales para la obtención de resultados.
te. La mayoría de las personas utilizan en un Lo importante no es saber cómo evitar o
momento u otro cada uno de los cinco modos suprimir el conflicto, porque esto suele tener
descritos. consecuencias dañinas y paralizadoras, sino
Los estilos de conflicto de las personas sue- encontrar la forma de crear las condiciones
len predecir la orientación de su conducta y la que alienten una confrontación constructiva
forma de comunicarse en situación de proble- y vivificante de éste.
ma. Los individuos son capaces de utilizar los
cinco estilos de solución. Tienden, sin embar- Técnicas para la solución del conflicto
go, a depender más de algunos que de otros.
Actualmente, se trata de lograr que las per-
Seleccionar uno para resolver un conflicto
sonas lleguen a acuerdos favorables y cons-
específico tiene sus raíces en las actitudes y
tructivos para ambas partes sin necesidad de
la filosofía de cómo enfocar el problema, las
recurrir a un litigio en caso de que se trate
metas y relaciones personales y las capacida-
de problemáticas cotidianas que no infrinjan
des de que disponen los interesados (Hocker
leyes sociales.
y Wilmot, 1995, p. 96).
Así, surgen los llamados Métodos Alterna-
Conflictos funcionales o tivos de Resolución de Conflictos (Marc) o
disfuncionales: técnicas de solución Procedimientos Alternativos en la Resolución
de Disputas (Alternative Dispute Resolution,
La funcionalidad-disfuncionalidad tiene mu-
[adr]) como una respuesta eficaz y más acce-
cho que ver con la mirada positiva o nega-
sible al momento en que se vean envueltos en
tiva que se tenga sobre el conflicto, la cual
obviamente influirá en una respuesta más algún problema que pudiera tener una solu-
constructiva o destructiva tanto para las par- ción más sencilla y rápida que la de un juicio.
tes inmersas como para la organización y los Al respecto Fuentes (2007, p. 37) plantea:
miembros del grupo al que pertenezcan. Los procedimientos alternativos en la resolución
La funcionalidad está dada porque algu- de disputas (Alternative Dispute Resolution,
nos conflictos respaldan las metas del grupo adr) resultan ser métodos para la solución de

conflictos que parten de una concepción no ad- R5 Las partes entran en la mediación volun-
versarial del conflicto. En la base de estos méto- tariamente sin coerción ni control.
dos está la idea de que los conflictos pueden ser
enfrentados desde una perspectiva constructiva En la mediación la denominación de las
y que el tradicional modelo adjudicatorio para distintas etapas del proceso pueden variar de-
la solución de disputas no es siempre la mejor pendiendo del autor, sin embargo en la mayo-
aproximación. ría el procedimiento a seguir es el mismo. Tal
Dentro de una extensa gama existente de es el caso de Picard (2007), Fuentes (2007),
estos métodos, encontramos tres que podría- Fenten y Gueller (2009) que, aunque nomi-
mos resaltar como principales o que tienden a nan las fases de distintas maneras, las desarro-
sobresalir por encima de los demás: la nego- llan de modo muy similar.
ciación, la conciliación y la mediación. Ahon- 1. Reunión previa a la mediación (Fenten y
daremos más en la última por considerarla Gueller, 2009).
una técnica primordial que trata de preservar Prenegociación (Fuentes, 2007, p. 61).
las relaciones interpersonales, mediante el lo- Premediación (Picard, 2007, p. 136).
gro de la comprensión mutua de las partes, las 2. Introducción (Fenten y Gueller, 2009).
cuales siempre ganan algo. Recopilación de información, estableci-
Edward Kruk (1997 en Picard, 2007, miento de las líneas generales y diseño
pp. 14, 50) establece una serie de principios detallado del proceso mediador (Fuentes,
claves sobre los cuales se sustenta la media- 2007, p. 61).
ción en la actualidad: Establecer el proceso y crear un ambiente
[…] La mediación es un proceso de solución de rapport (Picard, 2007, p. 136).
cooperativa de conflictos en la cual dos o más 3. Primeras conversaciones (Fenten y Gueller,
partes en disputa son asistidas en su negociación 2009).
por un tercero neutro e imparcial y se les faculta Identificar los puntos de acuerdos y las in-
para alcanzar, por sí mismos, voluntariamente, un
compatibilidades (Fuentes, 2007, p. 61).
acuerdo mutuamente aceptable sobre el asunto
en disputa. Los mediadores estructuran y facili-
Identificar los intereses y expectativas (Pi-
tan el proceso en virtud del cual las partes toman card, 2007, p. 136).
sus propias decisiones y determinan el resultado, 4. Contar, decir la historia (Fenten y Gueller,
en una forma que satisfaga los intereses de todas 2009).
las partes en disputa. Visibilizar los intereses ocultos, creación
Según esta definición, los componentes bá- de empatía y redefinición de las incompa-
sicos de la mediación, a los cuales se adhieren tibilidades (Fuentes, 2007, p. 62).
países de avanzada en esta temática como Es- Buscar insights en las inquietudes y ame-
tados Unidos y Canadá, son: nazas (Picard, 2007, p. 136).
5. Diálogo (Fenten y Gueller, 2009).
R5 Es un proceso con etapas definidas. Elaboración de un primer bloque de pro-
R5 Se utiliza en situaciones en las que exista puestas y acuerdos (generación de opcio-
un desacuerdo entre dos o más partes. nes). (Fuentes, 2007, p. 62).
R5 El mediador permanece imparcial, no neu- Explorar formas de manejar las inquietu-
tral y no tiene ningún interés personal en des y amenazas (Picard, 2007, p. 136).
los resultados. 6. Soluciones y acuerdos (Fenten y Gueller,
R5 Por medio de la cooperación las soluciones 2009).
alcanzadas en la mediación benefician a Acuerdos y compromisos (Fuentes, 2007,
todos. p. 62).
R5 Se faculta a las partes a tomar sus propias Llegar a opciones de acuerdo (Picard,
decisiones. 2007, p. 136).

El rol del mediador o comediador es im- organizaciones laborales se hace necesario

prescindible en la efectividad y desarrollo de que éstas propicien espacios de aprendizaje,
esta técnica, hecho por el cual explicitaremos mediante procesos educativos que estimulen
brevemente sus principales funciones: la creatividad, faciliten el desarrollo de las
competencias requeridas, motiven el creci-
R5 No toma partido. miento personal y la eficacia empresarial.
R5 No juzga qué parte está en lo correcto o no. La psicología organizacional plantea la
R5 No tiene poder alguno de decisión. necesidad de desarrollar estrategias de inter-
R5 Debe tratar de comprender a cada parte vención orientadas hacia diferentes niveles
de la disputa por igual y garantizar que organizacionales, por lo que es pertinente un
comprendan la(s) perspectiva(s) de la(s) enfoque centrado en el aprendizaje y en el
otra(s). cambio planeado y sistemático, que permita
R5 Debe identificar tanto los intereses comu- una adaptación adecuada al contexto cam-
nes como las incompatibilidades. biante en el que se desenvuelven.
R5 Ayudar a las partes a que comprendan que El aprendizaje organizacional es conside-
ellos mismos son causantes del problema rado un concepto dinámico que acentúa la
que enfrentan. naturaleza continuamente cambiante de las
Son muchos los beneficios de esta técnica, entidades. El enfoque se está desviando gra-
Picard (2007, p. 135) los resume ampliamente: dualmente de un aprendizaje individual hacia
uno organizacional. Como los individuos son
R5 Es accesible, informal y conveniente. la esencia de la organización, deben estable-
R5 Estructura el proceso de negociación en cerse las formas y los procesos necesarios para
forma tal que pone a disposición de las permitir el aprendizaje individual y así facili-
partes una mayor información. tar el cambio.
R5 Brinda la oportunidad de que las partes
se expresen y comuniquen sus puntos de Objetivo general
vista.
R5 Brinda oportunidades para el fortaleci- Diseñar e implementar el programa “Reco-
miento y el crecimiento de cada parte. nociendo conflictos laborales” para el esta-
R5 Proporciona un espacio para aclarar la blecimiento de algunas bases necesarias en el
suspicacia y las ideas falsas. desarrollo de habilidades interpersonales para
R5 Evita el síndrome ganar-perder. la solución de conflictos.
R5 Las partes pueden participar en la toma Objetivos específicos
de decisiones.
R5 Las soluciones pueden ser flexibles y ajus- 1. Diagnosticar la situación actual.
tarse a las necesidades de las partes. 2. Diseñar e implementar el programa “Re-
R5 Es más expedita y menos costosa que los conociendo conflictos laborales” para el
tribunales. desarrollo de habilidades interpersonales.
R5 Produce un alto grado de satisfacción y 3. Evaluar mediante el procedimiento test/
aceptación. re-test la asimilación de los contenidos del
R5 Reduce la tensión y la violencia. programa aplicado.
R5 Pone fin a conflictos de larga duración.
Problema de investigación
Acerca de la situación problema ¿Contribuye el programa “Reconociendo con-
de investigación flictos laborales” a establecer algunas bases
En una era de cambios constantes que fa- necesarias en el desarrollo de habilidades in-
vorecen el vertiginoso crecimiento de las terpersonales para la solución de conflictos

organizacionales en directivos de una instala- Procedimiento metodológico

ción hotelera cubana? Utilizamos una metodología cualitativa por
Ejes esenciales del entrenamiento estar basada en técnicas sustentadas en pro-
Para el logro de un aprendizaje organizacional cedimientos dialécticos, que implican ser no
favorable se intenta que los miembros de la reduccionistas ni descontextualizados. De es-
organización asuman una actitud positiva de te modo, se puede estudiar y explicar la reali-
apertura al cambio, siendo capaces de trans- dad organizacional en su contexto natural y
formar sus paradigmas mentales, revisar sus espontáneo, tal y como sucede; se intenta ex-
esquemas y determinar sus debilidades y for- traer el sentido o interpretación de los fenó-
talezas. En esto juega un papel fundamental menos a través de la indagación de los hechos,
el entrenamiento, el cual permite que la orga- de acuerdo con los significados que tienen pa-
nización mejore la eficiencia, eleve la calidad ra las personas implicadas.
de vida y la productividad de sus empleados. Dicha metodología nos permite ver el es-
Previo a todo proceso de entrenamiento se cenario organizacional y a las personas desde
debe realizar un diagnóstico de los partici- una perspectiva holística, ya que éstos no son
pantes, para así conocer cuáles son sus verda- reducidos a variables, sino considerados como
deras necesidades de aprendizaje y diseñar el un todo. El uso de este enfoque viabiliza a tra-
ejercicio “a su medida”. Esta etapa diagnóstica vés de la representatividad de la muestra el ac-
también le sirve al entrenador como forma de ceso directo al nivel de las relaciones sociales
familiarización con el ambiente natural de los que constituyen el entramado más complejo e
participantes y como vía de establecimiento importante de las organizaciones.
del rapport, elementos que contribuyen a la Destacamos la aplicación de un diseño de
disminución de la resistencia ante la situación investigación-acción, acentuando el carácter
de entrenamiento. preponderante de la acción como definitorio
En nuestro estudio consideramos que el de este método. Tal dimensión define induda-
grupo actúa en calidad de actor principal, de blemente el papel activo que asumen los suje-
elemento básico desde y mediante el cual se va a tos que participan en la investigación.
organizar todo el aprendizaje, a través de un en-
Etapas de la investigación
foque de trabajo “desde el grupo”, “por cuanto fa-
vorece sistemáticamente una visión del grupo 1. Búsqueda de la información relativa al
como sujeto de la acción y obliga a entender tema.
la conducta individual y grupal como vínculo 2. Familiarización con la instalación. Entre-
permanente individuo-grupo” (Mara Fuentes, vista con personas clave.
1999, p. 51). 3. Elaboración del caso “Mar Adentro” (es-
La cognición individual no se suprime en tudio de caso propio que se utilizó para
la interacción grupal, pero sí observamos que el test/re-test). Indicadores psicológicos
la relación entre sujetos genera actividades implicados: conocimiento del conflicto,
extra, explicaciones, desacuerdos y regulación implicación de partes, interinfluencia e
mutua, que despiertan mecanismos cogniti- interdependencia, causas y solución de
vos adicionales, internalización y extracción, conflictos.
conocimientos que son en definitiva a través 4. Evaluación diagnóstica: test. Para la eva-
de los cuales aprendemos. Resulta un espacio luación requerida se utilizó el caso “Mar
socializador privilegiado, en el cual cada per- Adentro” con el objetivo de diagnosticar
sona recibe una influencia social, institucional el nivel actual tanto de conocimiento de
e interpersonal, devolviendo a la vez su reflejo los cursistas respecto al conflicto como sus
particular de la misma. consideraciones acerca de éste.

Los resultados devenidos de esta etapa Indicadores

diagnóstica nos permitirían enmarcar el R5 Conocimiento del conflicto
programa de entrenamiento acorde con R5 Implicación de partes
las insuficiencias o ausencias de los as- R5 Interinfluencia e interdependencia
pectos esenciales relativos al tema que nos R5 Causas
ocupa: solución de conflictos. R5 Solución de conflictos
5. Diseño e implementación del programa
de entrenamiento “Reconociendo conflic- A su vez se hizo un análisis de contenido
tos laborales”. general en el que se valoraban en una relación
El programa de entrenamiento se im- sistémica las elaboraciones realizadas sobre el
plementó en seis sesiones de una hora y caso. Las preguntas que indagan sobre los in-
treinta minutos de duración cada una pa- dicadores se exponen a continuación:
ra un total de tres encuentros semanales.
En éstos se trabajaron temas como: con- 1. ¿Considera usted qué existen conflictos
flicto organizacional, funcional y disfun- (problemas) en “Mar Adentro”?
cional, interdependencia, interinfluencia, 2. ¿Quiénes son las partes integrantes de los
causas del conflicto, tipos de conflicto, conflictos?
habilidades comunicacionales, métodos 3. ¿Cuál es la relación entre las partes?
alternativos de resolución de conflictos, 4. ¿Cuáles son los intereses comunes a todos
principalmente la mediación. los miembros?
6. Evaluación del aprendizaje: re-test. La 5. ¿Cuáles son los intereses divergentes?
evaluación del aprendizaje se realizó me- 6. ¿Qué causas motivan estos conflictos?
diante la aplicación nuevamente del caso 7. ¿Qué es para usted un conflicto laboral?
“Mar Adentro”, empleado por segunda 8. ¿Qué sugerencias haría usted para cum-
vez como re-test que permitió analizar el plimentar exitosamente la tarea que le ha
nivel final de conocimiento, valoraciones sido asignada a este grupo de personas?
de los cursistas respecto al conflicto y su (manteniendo a los mismos miembros).
resolución una vez terminado el entrena- El caso se evalúa en una escala que cataloga
miento. Ello nos permitió corroborar el el conocimiento de los participantes en dife-
cumplimiento de los objetivos trazados. rentes niveles, los cuales son:
7. Análisis de los resultados.
R5 Nivel alto 3 puntos: cuando se logra con-
Técnicas empleadas ceptualizar el fenómeno considerando los
1. Observación participante elementos que reconocemos en la parte
2. Entrevista abierta teórica. Se caracteriza por manifestar un
3. Caso “Mar Adentro” conocimiento profundo y dominio del
tema.
Se describe una situación conflictiva simu- R5 Nivel medio 2 puntos: se consideran las
lando un Consejo de Dirección, en la cual se respuestas que expresan poca elaboración
presentan discrepancias y opiniones contra- y conocimiento del tema. Es referido a al-
puestas. Los cursistas valoran dicho evento gunos elementos importantes, obviándose
atendiendo a diferentes aspectos esenciales otros que resultan esenciales para la con-
que abordan la temática de los conflictos, y ceptualización y tratamiento del conflicto.
responden a indicadores psicológicos funda- R5 Nivel bajo 1 punto: no se logra concep-
mentales en el estudio y afrontamiento del tualizar el tema objeto de estudio. Se en-
problema organizacional. fatizan elementos secundarios y externos

al mismo. Se pone de manifiesto un des- nivel superior alto y los restantes 4 son técni-
conocimiento del tema. cos medios.
Esta escala permite evaluar el nivel
Objetivo general del programa de
aproximado de interiorización, implicación
entrenamiento “Reconociendo
y conocimientos adquiridos por los partici-
conflictos laborales”
pantes durante el transcurso del programa
de entrenamiento mediante el procedimiento Establecer algunas bases necesarias para el
test/re-test. desarrollo de habilidades interpersonales para
Para su procesamiento se construyó una ba- la solución de conflictos en directivos.
se de datos utilizando el paquete de Office XP
de Microsoft Excel 2003, en el cual se regis- Objetivos específicos
tró la respuesta de cada sujeto por indicador.
Así, para la automatización de la información Se espera que los participantes aprendan a:
tanto del test como del re-test, se calcularon R5 Percibir el conflicto como una experiencia
las medias por indicador, generando en am- positiva y de crecimiento personal en sus
bos casos un gráfico de barra final de acuerdo vidas.
con las medias, el cual a posteriori se fusionó R5 Propiciar mediante la introducción del
en uno solo que nos permitió comparar el ni- aprendizaje experiencial la posibilidad de
vel de desarrollo alcanzado por los sujetos de nuevas estructuras cognitivas y habilida-
nuestra investigación. des interpersonales y conductuales.
Muestra y características de la misma Técnicas utilizadas en el programa
Se escogieron intencionalmente a 11 de los “Reconociendo conflictos laborales”
13 Directivos del Consejo de Dirección de se-
R5 Técnica de calentamiento
gundo nivel. Los participantes debían reunir
R5 Lluvia de ideas
los siguientes requisitos:
R5 Análisis
1. Edad: mayor de 25 años R5 Juego de roles
2. Escolaridad: media-superior R5 Psicodrama
3. Experiencia laboral: más de 5 años R5 Técnica de cierre
4. Experiencia en el cargo: hasta 3 años R5 Mini conferencia
R5 Método de discusión
Se conforma de esta manera un grupo ho-
mogéneo de 11 miembros con perfiles simi- A continuación se presenta una tabla con-
lares, pertenecientes al segundo nivel. De las feccionada para una mayor comprensión del
11 personas, 7 de ellas se encuentran en un lector sobre el diseño del programa de en-
rango de edad entre 25-45 años, los restantes trenamiento “Reconociendo conflictos labo-
4 se hallan en un rango de más de 45 años. En rales”, el cual consta de diferentes ejercicios,
relación con el nivel educativo podemos cons- simulaciones, juegos de roles, entre otros, dis-
tatar que ocurre similar: 7 personas poseen un tribuidos en diversas sesiones.

Tabla 1. Diseño de sesiones
Sesión Título Objetivos Técnica Tiempo

t &TUBCMFDFSVOBSFMBDJØOBEFDVBEB SBQQPSU
FOUSF i1SFTFOUBDJØOEFMQSPHSBNB&ODVBESFw
MPTQBSUJDJQBOUFTZFMFOUSFOBEPS i$POPDJFOEPBMPTDVSTJTUBTw UÏDOJDBEFQSFTFOUBDJØO

i1SPHSBNBEF
/P t &YQMJDBSFMQSPHSBNB %JBHOØTUJDP"QMJDBDJØOEFi."w UFTU

FOUSFOBNJFOUPw
t $POPDFSFMFTUBEPJOJDJBMEFDPOPDJNJFOUPEFM i5ÏDOJDBEFDJFSSFw
HSVQPTPCSFFMDPOnJDUP EJBHOØTUJDP

i$POnJDUPMBCPSBMw MMVWJBEFJEFBT

%FmOJSFMDPOnJDUPTFHÞOMBTPQJOJPOFTZWJWFODJBTEF "MHVOPTQVOUPTDMBWFTTPCSFFMDPOnJDUP NJOJDPOGFSFODJB

MPTUSBCBKBEPSFT
i$POnJDUPZTFOUJNJFOUPTw UÏDOJDBEFBOÈMJTJT

*EFOUJmDBSQBMBCSBTZTFOUJNJFOUPTBTPDJBEPTBM *OUFSEFQFOEFODJBFJOUFSJOnVFODJB NJOJDPOGFSFODJB

DPOnJDUP
{2VÏFTFM i&MFNFOUPTEFMDPOnJDUPw NÏUPEPEFEJTDVTJØO

/P 1SPGVOEJ[BSFOFMDPOPDJNJFOUPEFMB
DPOnJDUP %FmOJDJØOEFDPOnJDUP NJOJDPOGFSFODJB

JOUFSEFQFOEFODJBJOUFSJOnVFODJB
$PODFQUPTBTPDJBEPT UÏDOJDBEFBOÈMJTJT

%JTUJOHVJSMPTDPOnJDUPTTFHÞOTVOJWFMEFPSJHFO
$BTPi5BOJBZ.BZSBw
JOUSBQFSTPOBM JOUFSQFSTPOBM JOUSBHSVQBM JOUFSHSVQBM
JOUSBPSHBOJ[BDJPOBM 5JQPTEF$POnJDUPT NJOJDPOGFSFODJB

1PTJUJWP /FHBUJWP *OUFSFTBOUF (PNI) UÏDOJDBEFDJFSSF

3FQBTBOEPDPODFQUPTGVOEBNFOUBMFT
&GFDUPTEFMDPOnJDUPWJTUPDPNPDPOTUSVDUJWP NJOJDPOGFSFODJB

*EFOUJmDBSMBTDBVTBTEFMDPOnJDUP 3FDPOPDJFOEPDBVTBTEFMDPOnJDUP UÏDOJDBEFBOÈMJTJT

&MDPOnJDUP &TUJNVMBSNFEJBOUFVOBTJUVBDJØOJOEVDUPSB $BVTBTEFMDPOnJDUP NJOJDPOGFSFODJB

DBVTBTZ EJGFSFOUFTGPSNBTEFSFTQPOEFSBMDPOnJDUP FTUJMPTEF
/P &KFSDJDJPTPCSFUJQPTZDBVTBTEFMPTDPOnJDUPT UÏDOJDBEFBOÈMJTJT

FTUJMPTEF BGSPOUBNJFOUP
BGSPOUBNJFOUP &TUJMPTEFBGSPOUBSDPOnJDUPT UÏDOJDBEFEJTDVTJØO

$BSBDUFSJ[BSGBDUPSFTJOnVZFOUFTFOMBJOUFOTJmDBDJØOP
&TUJMPTEFBGSPOUBNJFOUP NJOJDPOGFSFODJB

EJTNJOVDJØOEFMDPOnJDUP
*OUFOTJmDBDJØOZEJTNJOVDJØOEFMDPOnJDUP NJOJDPOGFSFODJB

$POVOBQBMBCSB UÏDOJDBEFDJFSSF

i$PNVOJDBDJØOw MMVWJBEFJEFBT

i&MQSPDFTPDPNVOJDBDJPOBMw NJOJDPOGFSFODJB

%FTBSSPMMBSIBCJMJEBEFTJOUFSQFSTPOBMFTBUSBWÏTEFMB i'PSNBTEFDPNVOJDBDJØOw MMVWJBEFJEFBT

iFTDVDIBBDUJWBwZMFDUVSBEFMiMFOHVBKFFYUSBWFSCBMw i.FOTBKFTFYUSBWFSCBMFTw KVFHPEFSPMFT

*NQBDUPEFMB i$PNVOJDBDJØOWFSCBMZOPWFSCBMw NJOJDPOGFSFODJB

%FTUBDBSMBSFMFWBODJBEFMiDBNQPEFFYQFSJFODJBTw
DPNVOJDBDJØO
/P UBOUPQBSBMBDPEJmDBDJØODPNPQBSBMBEFDPEJmDBDJØO i#BSSFSBTZIBCJMJEBEFTFOMBDPNVOJDBDJØOw
FOMPT
EFMNFOTBKF NJOJDPOGFSFODJB
DPOnJDUPT
*EFOUJmDBSMPTFMFNFOUPTDPNVOJDBDJPOBMFTRVF i#BSSFSBTFOMBDPNVOJDBDJØOw KVFHPEFSPMFT

DPOUSJCVZFOBMBTPMVDJØODPOTUSVDUJWBEFMDPOnJDUP i&TDVDIBBDUJWBw NJOJDPOGFSFODJB

-BFTDVDIB UÏDOJDBEFBOÈMJTJT

i)BCJMJEBEFTDPNVOJDBUJWBTw NJOJDPOGFSFODJB

i$POVOBGSBTFw UÏDOJDBEFDJFSSF

Continúa

Cont.
&OGBUJ[BSFOMBTUFOEFODJBTBDUVBMFTQBSBMBTPMVDJØO i4PMVDJØOEFDPOnJDUPTUFOEFODJBTw NJOJDPOGFSFODJB

DPOTUSVDUJWBEFMDPOnJDUP i"OBMJ[BOEPMPTEJTUJOUPTMARDw UÏDOJDBEFBOÈMJTJT

$POPDFSFMNPEFMPEFTPMVDJØOEFQSPCMFNBT USFT i.PEFMPEFTPMVDJØOEFQSPCMFNBT
i3FTPMWJFOEP QBTPT
w NJOJDPOGFSFODJB

/P QBTPT
EF1JDBSE
DPOnJDUPTw
%FTUBDBSMBSFMFWBODJBEFMBUÏDOJDBEFNFEJBDJØO i.PEFMPEFTPMVDJØOEFQSPCMFNBTw QTJDPESBNB

EFOUSPEFMPTQSPDFTPTBMUFSOBUJWPTEFSFTPMVDJØOEF i.FEJBDJØOw NJOJDPOGFSFODJB

DPOnJDUPT ARD
4PMVDJØOEFDPOnJDUPTNFEJBDJØO UÏDOJDBEFEJTDVTJØO

i)PZBQSFOEÓyw UÏDOJDBEFDJFSSF

&WBMVBSFMFTUBEPmOBMEFDPOPDJNJFOUPEFMHSVQP i-BDPQBSPUBw UÏDOJDBEFDBMEFBNJFOUP

i&WBMVBDJØOZ TPCSFFMDPOnJDUP SFUFTU
/P &WBMVBDJØO"QMJDBDJØOEFMi."w SFUFTU

DJFSSFw
0CUFOFSVOBSFUSPBMJNFOUBDJØOEFUPEPFMQSPDFTP 5ÏDOJDBEFDJFSSF
Fuente: la autora
Discusión de resultados no todos los individuos logran alcanzar

los niveles que se propone el programa, ya
Análisis comparativo test/re-test
que sin duda está muy generalizada la idea
A continuación se presenta la figura en la que de que el conflicto se reconoce por sus im-
se relacionan los resultados del test y re-test plicaciones negativas y comportamentales.
en relación con los ítems de: conocimientos Se expresa un conocimiento del conflicto
del conflicto, implicación de partes, interin- desde una mirada más funcional como un
fluencia-interdependencia, causas del conflic- fenómeno cotidiano derivado de las rela-
to y solución de conflictos. ciones entre los miembros de un grupo de
3.00
Test
Re-test
2.00
1.00
0.00
Conocimiento Implicación Interinfluencia- Causas del Solución de
de conflicto de partes Interdependencia conflicto conflictos
Figura 1. Relación de resultados test/re-test

Fuente: la autora
R5 Conocimiento de conflicto: en general se trabajo. Los sujetos son capaces de ver el

puede apreciar una mayor calidad en las objetivo final del problema como una ne-
conceptualizaciones como resultado de la cesidad común devenida del intercambio
elaboración de cada sujeto y la reflexión laboral entre las partes que lo integran.
del grupo. Pese a lo productivas que fue- Test: 1, 27
ron las sesiones, esta evaluación revela que Re-test: 2, 27

R5 Implicación de partes: los cursistas son ca- las partes asumen un papel activo como
paces de diferenciar las diversas partes que sujetos de cambio por sí mismos. A su
implica el fenómeno del conflicto. Esto vez se logra un dominio de otros métodos
destaca la claridad con que la muestra ve alternativos y de habilidades interperso-
las partes involucradas más allá de los as- nales que les permiten obtener un prisma
pectos diversos que componen el fenóme- de soluciones más eficaz. Manifiesta una
no, mostrando la efectividad del programa mirada más funcional y positiva respecto a
en este sentido. las posibles soluciones constructivas me-
Test: 2, 27 diante la cooperación de las partes.
Re-test: 3, 00 Test: 1, 64
R5 Interinfluencia-interdependencia: el sentido Re-test: 2, 73
interdependiente (la acción de una parte
depende de la acción de la otra) de las Conclusiones
partes es mejor apreciado en el re-test en
1. El programa “Reconociendo conflictos
el que hay mayor claridad de los intereses
laborales” contribuyó al establecimiento
comunes que mantienen los miembros de
de las bases necesarias para el desarrollo
la organización. De modo general, existe
de habilidades interpersonales en la solu-
un entendimiento de que las metas orga-
ción de conflictos, como: escucha activa,
nizacionales son las que le dan sostén bá-
ponerse en lugar del otro, diálogo entre las
sico a las interacciones de las partes y que
partes, utilización adecuada del lenguaje
éstas se fundamentan en buena medida a
extraverbal (postura, tono de voz, gestos,
partir del bien de la institución.
entro otros); estos elementos son funda-
La interdependencia es visible en tanto
mentales en el proceso comunicacional
comprende la razón de ser de la actividad
para la solución de conflictos.
de cada una de las partes al todo. Las re-
2. El diseño y elaboración del caso “Mar
laciones entre los miembros de la organi-
Adentro” como prueba de diagnóstico y
zación son percibidas como una necesidad
evaluación reflejó acertadamente la situa-
importante y vital para su funcionamien-
ción de aprendizaje en la que se encon-
to, comprendiendo la interinfluencia y la
traban los directivos. Consideramos que
interdependencia entre los sujetos como
el trabajo realizado por los expertos y la
un punto clave para alcanzar las metas
familiarización con la organización apor-
propuestas.
tó los elementos necesarios para que dicho
Test: 1, 64
caso resultara sencillo, claro, comprensible
Re-test: 2, 82
y con un apropiado lenguaje acorde a las
R5 Causas del conflicto: la muestra es capaz de características del centro.
elaborar más sintéticamente una idea del 3. Constatamos conocimientos previos in-
origen de los conflictos, matizada por el suficientes acerca del conflicto en las or-
incremento de la visión sistémica de la organizaciones, las formas de afrontamiento
ganización. Es más clara la relación que y solución, así como las creencias de que
los sujetos aprecian con respecto a la mul- éstos son siempre disfuncionales con el
tiplicidad de los elementos que originan consiguiente impacto para el centro la-
un conflicto. boral. Esta mirada resulta “estática”, co-
Test: 1, 91 rrespondiendo al “enfoque tradicional”
Re-test: 2, 55 superado en las investigaciones contem-
R5 Solución de conflictos: después de la im- poráneas. Ello se reflejó en los datos obte-
plantación del programa se aprecia que nidos con la aplicación del test (caso “Mar

Adentro”). Autores relevantes en la esfe- El grupo constituyó el vehículo funda-

ra como Picard (2007), Fuentes (2007), mental para favorecer el aprendizaje de
Fenten y Gueller (2009) señalan estos tan compleja temática. Los cursistas fue-
elementos como sustantivos a un proceso ron capaces de trascender los contenidos
inicial del trabajo con los conflictos en la impartidos enriqueciéndolos en todo mo-
organización. mento con hechos y acontecimientos de
4. El programa “Reconociendo conflictos su entorno organizacional.
laborales” permitió la asimilación de los 6. El programa cuenta con una metodología
contenidos esenciales que intervienen en flexible que permite armonizar según las
una situación conflictiva. De esta forma, necesidades de la instalación horarios, es-
obtuvimos en el re-test la evolución satis- tructura y organización, manteniendo in-
factoria de los indicadores “conocimiento tactos sus objetivos.
de conflicto”, “implicación de partes”, “in-
terinfluencia e interdependencia”, “causas Referencias
del conflicto” y “solución de conflictos”. Barisoff, D. y Victor, D. (1989), Gestión de conflictos,
Se destaca como relevante que: Madrid, Díaz de Santos S.A.
Codina, A. (2008), “Manejo de conflictos. Para
R5 La mayoría logra elaborar conceptualiza- una dirección efectiva” [en línea], disponible en
ciones fruto de su reflexión personal y del http://www.uh.cu/centros/ceted/claustro/codi-
intercambio grupal, por lo que se aprecia na, recuperado: 15 de octubre del 2008.
que ha existido una asimilación del tema Coser, L. (1968), La función social del conflicto, Mé-
de conflicto mucho más profunda después xico, Trillas.
Dahrendorf, R. (1970), Clases sociales y su conflicto en
de la implementación del programa.
la sociedad industrial, Madrid, Rialp.
R5 Los sujetos reconocen el conflicto como Deutsch, M. (1969), “Conflictos productivos y des-
vivencia de contradicción sobre asuntos de tructivos”, en Journal of Social Issues, vol. 25, núm.
importancia, apreciando así su compleji- 1, pp. 1-17.
dad como fenómeno que integra al sujeto Fenten, G. y Gueller, P. (2009), “Habilidades inter-
dando razón de su dinamismo. personales para mediación”, Memorias del Taller
R5 Se expresa un conocimiento del conflic- realizado dentro del Programa de Cultura y Paz
del Centro Félix Varela, La Habana.
to desde una mirada funcional como un Filley, A. (1986), Solución de conflictos interpersonales,
fenómeno cotidiano derivado de las rela- México, Trillas.
ciones entre los miembros de un grupo de Foucault, M. (1992), Microfísica del poder, Madrid,
trabajo. Los sujetos son capaces de ver el La Piqueta.
objetivo final del conflicto como una ne- Fuentes, M. (1999), La eficiencia del trabajo en grupos,
cesidad común devenida del intercambio La Habana, Centro Félix Varela.
Fuentes, M. (2007), Mediación en la solución de con-
entre las partes que lo integran.
flictos, La Habana, Centro Félix Varela, Acuario.
5. El diseño e implementación del programa Gramsci, A. (1962), Notas sobre Maquiavelo, sobre
permitió constatar el desarrollo e interio- política y sobre el Estado moderno, Tomo V, Obras
rización de los componentes esenciales escogidas, Argentina, Lautaro.
para la identificación, reconocimiento, Himes, J. (1980), The Nature of Social Conflict, Esta-
afrontamiento y solución funcional de los dos Unidos, University of Georgia Press.
conflictos laborales. Lo mismo se eviden- Hocker, J. y Wilmot, W. (1995), Interpersonal conflict,
Madison, wcb Brown and Benchmark.
ció en el trabajo grupal que trajo al “aquí Jiménez, F. (1991), Psicología social, Madrid, Edicio-
y ahora” diferentes situaciones problemá- nes Académicas.
ticas surgidas en el quehacer cotidiano de Katz, D. y Kahn, R. (1977), Psicología Social de las
su centro laboral. Organizaciones, México, Trillas.

Moore, Ch. (1986), The Mediation Process: Practi- Picard, Ch. (2007), Mediación en conflictos interper-
cal Strategies for Resolving Conflict, New York, sonales y de pequeños grupos, La Habana, Centro
Jossey-Bass Publishers. Félix Varela, Publicaciones Acuario.
Peiró, J. (1984), “Dimensiones psicosociales del Robbins, S. (1998), Comportamiento organizacional,
comportamiento del individuo en la organiza- México, Prentice Hall, Hispanoamericana.
ción”, Revista de la Psicología General y Aplicada, Thomas, K. y Kilmann, R. (1974), Thomas-Kilmann
vol. 16, núm. 3, pp. 15-26. conflict mode instrument, New York, Prentice
Peiró, J. (2005), Psicología de la organización, Tomo 2, Hall.
La Habana, Félix Varela.

El Conflicto Rev 2504014

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El Conflicto Rev 2504014

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I nvestigación

Lic. Yamilet González Consuegra*

Recibido: 10 de mayo del 2010 Aprobado: 25 de septiembre del 2010

t $ØNPDJUBSFTUFBSUÓDVMP(PO[ÈMF[$POTVFHSB : 

pi pensando psicologia 11.indd 11 9/7/11 9:43 AM

Introducción Dada la influencia negativa que puede tener

pi pensando psicologia 11.indd 12 9/7/11 9:43 AM

pi pensando psicologia 11.indd 13 9/7/11 9:43 AM

La solución constructiva de los conflictos aunque la segunda ha insistido más en los

pi pensando psicologia 11.indd 14 9/7/11 9:44 AM

pi pensando psicologia 11.indd 15 9/7/11 9:44 AM

pi pensando psicologia 11.indd 16 9/7/11 9:44 AM

elementos a favor de los grupos cooperativos, y mejoran su desempeño. Se consideran cons-

pi pensando psicologia 11.indd 17 9/7/11 9:44 AM

pi pensando psicologia 11.indd 18 9/7/11 9:44 AM

El rol del mediador o comediador es im- organizaciones laborales se hace necesario

pi pensando psicologia 11.indd 19 9/7/11 9:44 AM

organizacionales en directivos de una instala- Procedimiento metodológico

pi pensando psicologia 11.indd 20 9/7/11 9:44 AM

Los resultados devenidos de esta etapa Indicadores

pi pensando psicologia 11.indd 21 9/7/11 9:44 AM

pi pensando psicologia 11.indd 22 9/7/11 9:44 AM

Tabla 1. Diseño de sesiones

Sesión Título Objetivos Técnica Tiempo

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Discusión de resultados no todos los individuos logran alcanzar

Figura 1. Relación de resultados test/re-test

R5 Conocimiento de conflicto: en general se trabajo. Los sujetos son capaces de ver el

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Adentro”). Autores relevantes en la esfe- El grupo constituyó el vehículo funda-

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