Sistemas de pensamiento y sistemas de pensamiento

Russell L. Ackoff

Un sistema es un conjunto que consta de dos o más partes (1) cada una de las cuales puede
afectar el rendimiento o las propiedades del conjunto, (2) ninguna de las cuales puede tener un
efecto independiente sobre el conjunto, y (3) ningún subgrupo de los cuales puede tener un efecto
independiente sobre el conjunto. En resumen, entonces, un sistema es un todo que no puede ser
dividido en partes independientes o subgrupos de partes.

Vistas alternativas de un sistema

Los sistemas son de tres tipos: mecánicos, orgánicos y sociales. Un mecánico es un sistema que
opera con una regularidad dictada por su estructura interna y las leyes causales de la naturaleza,
por ejemplo, un reloj o un automóvil. Porque los sistemas mecánicos no pueden mostrar ninguna
opción, no pueden tener ningún propósito de su ni tampoco sus partes. Sin embargo, un sistema
mecánico puede tener una función, que implica servir a los propósitos de una entidad externa a
ella, y sus partes pueden tienen subfunciones. Por lo tanto, cuando el universo fue
conceptualizado como una máquina de Newton, se consideró que había sido creada por Dios para
hacer la trabajo. A menor escala, un automóvil es un sistema mecánico que no tiene propósito
propio, pero sirve a su propósito conductor al funcionar como un medio de transporte. Además, la
bomba de combustible de un automóvil tiene la función de ...suministrando combustible al motor.

Los sistemas mecánicos están abiertos o cerrados; cerrados si su comportamiento no se ve

afectado por ninguna condición o evento externo, abiertos si se ven afectados. Por lo tanto, el
universo fue visto por Newton como un sistema mecánico cerrado (autocontenido), sin entorno.
Por otro lado, el planeta Tierra fue visto como un sistema cuyo movimiento estaba influenciado
por otros planetas, estrellas y etcétera; por lo tanto, se conceptualizó como un sistema abierto.

Las partes sin las cuales un sistema no puede cumplir su función son esenciales; las otras no lo son.
Por ejemplo, el motor de un automóvil es esencial; su encendedor no lo es.

Los sistemas orgánicos son aquellos que tienen al menos un objetivo o propósito propio -por
ejemplo, la supervivencia, para la cual el crecimiento se considera a menudo esencial- pero sus
partes no tienen ningún objetivo o propósito; sin embargo, tienen funciones que sirven a un
objetivo o propósito del todo. Los sistemas orgánicos son necesariamente abiertos, sujetos a
influencias externas; por lo tanto, sólo pueden ser comprendidos cuando se los considera en
relación con sus entornos. El entorno de cualquier sistema consiste en el conjunto de variables
que pueden afectar al comportamiento del sistema.

Las partes de un sistema orgánico pueden ser esenciales o no. El corazón de una persona, por
ejemplo, es esencial, pero una uña no lo es.

Los sistemas sociales -de los que las organizaciones, instituciones y sociedades son ejemplos- son
sistemas abiertos que: 1) tienen propósitos propios, 2) al menos algunas de sus partes esenciales
tienen propósitos propios, y 3) son partes de sistemas más grandes (que contienen) que tienen
propósitos propios.

Los sistemas mecánicos, orgánicos y sociales son tanto conceptos como entidades.

Por lo tanto, podemos pensar en cualquier entidad como cualquiera de estos tipos de sistema; por
ejemplo, una empresa, una escuela o un hospital pueden conceptualizarse como una máquina, un
organismo o un sistema social. Sin embargo, mi opinión es que los sistemas en los que las
personas desempeñan un papel esencial no pueden ser bien comprendidos, y por lo tanto
gestionados, si se ven de otra forma que no sea la social. La forma en que se han visto los sistemas
poblados ha evolucionado con el tiempo. Para mí, esto se ilustra más dramáticamente con los
cambios en nuestra forma de pensar sobre las empresas. Sin embargo, la misma evolución
pertenece a cualquier otro tipo de sistema social.

La empresa como una máquina

Cuando la Revolución Industrial comenzó en el mundo occidental, la visión del mundo

prevaleciente era newtoniana. Además de la creencia de que el universo era una máquina creada
por Dios para hacer el trabajo de Dios, se creía que los seres humanos habían sido creados a
imagen y semejanza de Dios. De ello se desprendía que la gente debía imitar a Dios: crear
máquinas para hacer su trabajo. No es de extrañar que se pensara que las empresas comerciales
eran máquinas creadas por sus dioses, los propietarios, para hacer su trabajo. Estos sistemas no
estaban dotados de ningún propósito propio, sino que se consideraba que tenían la función de
servir al propósito de sus propietarios: proporcionarles un retorno de su inversión mediante la
obtención de un beneficio. Los propietarios eran todopoderosos y omnipresentes, prácticamente
sin restricciones de leyes o reglamentos. Podían hacer lo que quisieran dentro de sus empresas.
Trataban a sus empleados como piezas de maquinaria reemplazables que podían ser fácilmente
desechadas una vez que ya no funcionaban satisfactoriamente. El trabajo requería poca habilidad,
y abundaban los trabajadores no cualificados y sin educación. Tenían niveles de aspiración
relativamente bajos y prácticamente no tenían más seguridad social que la que proporcionaban las
familias tbeir. Por estas razones, estaban dispuestos a trabajar en casi cualquier condición, y
tenían que hacerlo para evitar la indigencia económica.

La empresa como organismo

La visión mecanicista de la empresa se volvió menos sostenible a medida que el siglo XIX llegaba a
su fin. Al final de la Primera Guerra Mundial, esta visión fue reemplazada en gran parte por un
concepto orgánico de la empresa. Hubo varias razones para esta transformación, entre ellas el
aumento de la educación de la fuerza de trabajo; el aumento de las habilidades requeridas de la
fuerza de trabajo a medida que la mecanización aumentaba; el aumento de la regulación de las
condiciones de trabajo por parte del gobierno; y la "intrusión" de los sindicatos en las condiciones
de trabajo, la seguridad del empleo y la compensación. Tal vez la razón más importante de la
transición fue el hecho de que muchas empresas no podían realizar su potencial de crecimiento,
aunque todos los beneficios que generaban se reinvirtieran en ellas; se necesitaba capital
adicional. Por lo tanto, los propietarios tenían que limitar el crecimiento de sus empresas y al
mismo tiempo mantener un control completo sobre ellas, o bien obtener capital adicional
"cotizando en bolsa", renunciando así a una parte de la propiedad y el control. La tasa de
supervivencia de las empresas que buscaban el crecimiento en lugar del control, era mucho mayor
que la de las que no lo buscaban.

Cuando una empresa se hizo pública, su dios desapareció. Los accionistas eran anónimos e
inalcanzables por los miembros de la fuerza de trabajo. La propiedad se convirtió en una
abstracción, los propietarios en un espíritu. ¿Cómo podría uno comunicarse con este espíritu?
Había un precedente; mil novecientos años antes, el dios occidental había desaparecido y se había
convertido en un espíritu abstracto. En respuesta, una institución y una profesión - la iglesia y su
clero - fueron creadas para salvar la brecha entre Dios y aquellos que creían en Dios. A principios
de este siglo, la dirección (la iglesia) y los gerentes (el clero) se establecieron para controlar las
empresas en los supuestos intereses de sus propietarios, y para discernir y comunicar la voluntad
de los propietarios a los empleados. Los gerentes obtuvieron lo que ellos reclamaban como
conocimiento de la voluntad de los dueños de la misma manera que el clero reclamaba obtener el
conocimiento de la voluntad de Dios, por revelación.

Los gerentes, a pesar de sus afirmaciones en contra, pensaron en el beneficio como un medio, no
como un fin. Como el oxígeno para un ser humano, el beneficio para una empresa fue pensado
como un medio necesario para su supervivencia y crecimiento, no como la razón para ello. Lo que
los gerentes trataban de maximizar era su propio nivel de vida y calidad de vida laboral, no el valor
de los accionistas. Proporcionar a los accionistas un rendimiento adecuado era un requisito para la
supervivencia, no un objetivo. Sin embargo, por razones de relaciones públicas, el mito de la
maximización de los beneficios se mantuvo.

Las empresas de propiedad pública pasaron a llamarse "corporaciones". Esta palabra deriva de la
palabra latina corpus, que significa "cuerpo". (Los organismos tienen cuerpos, las máquinas no lo
hacen.) Además, a los ojos de la ley, la corporación estaba dotada del estatus de un individuo
biológico. El jefe ejecutivo llegó a ser llamado "el jefe" de la organización. (Los organismos tienen
cabeza, las máquinas no.) Los adjetivos biológicos llegaron a aplicarse a las empresas, por ejemplo,
saludable, enfermo, paralizado, enérgico, maduro y moribundo. Esos conceptos se siguen
utilizando comúnmente. No hace mucho tiempo Stafford Beer escribió los libros Brain of the Firm
(1972) y The Heart of Enterprise (1979).

Debido a los continuos avances en la mecanización, las aptitudes requeridas de los trabajadores
siguieron aumentando. Los trabajadores con las habilidades requeridas no eran tan abundantes
como los que no las tenían. El costo de la capacitación y la sustitución de trabajadores calificados
no era insignificante. Como resultado, se llegó a tratar más como partes del cuerpo y órganos
difíciles de reemplazar que como partes de máquinas fácilmente reemplazables. La salud y la
seguridad de los empleados recibieron cada vez más atención del gobierno, los sindicatos y los
miembros de la fuerza de trabajo. Aunque los intereses y propósitos de los trabajadores no se
consideraban pertinentes para sus empleadores, su funcionamiento sí lo era.

La expansión de la seguridad social, el aumento de los ahorros personales (como resultado de una
mayor compensación por el trabajo) y la actividad sindical redujeron las amenazas asociadas al
desempleo. Estos acontecimientos animaron a los empleados descontentos a protestar contra lo
que consideraban prácticas laborales injustas y malas condiciones de trabajo. La dirección y los
trabajadores llegaron a ser vistos como inevitablemente opuestos entre sí, de la misma manera
que se tomaban la mente y el cuerpo.

La visión biológica de la empresa comenzó a erosionarse durante la Segunda Guerra Mundial. En

ese momento, una gran parte de la fuerza de trabajo fue reclutada para el servicio militar. Sin
embargo, las demandas de producción eran muy grandes. Mujeres, niños y ancianos fueron
atraídos a la fuerza de trabajo. (Recuerden a Rosie la Remachadora y a TiJJie la Trabajadora.) Estos
reemplazos fueron motivados más por el patriotismo que por la necesidad de ingresos. Muchos
fueron apoyados por subsidios dados a los dependientes de los militares. Los gerentes que querían
una alta productividad de los miembros de esta fuerza de trabajo motivada por el patriotismo no
podían obtenerla tratándolos impersonalmente, como partes de máquinas reemplazables o
incluso como partes del cuerpo funcionales, pero sin propósito; tenían que ser tratados como
seres humanos con propósitos propios.

Debido a la mecanización y automatización aceleradas después de la guerra, las habilidades y la

educación requeridas de la fuerza de trabajo aumentaron a un ritmo acelerado. Se invirtió más y
más tiempo y dinero en la educación y la formación de los empleados a todos los niveles. Para
obtener un retorno de esta inversión, los empleados tuvieron que ser utilizados de manera más
productiva y durante más años. Esto no podía hacerse tratando a los que habían regresado a la
fuerza de trabajo de los servicios militares en la forma en que habían sido tratados en el ejército.
La autocracia y la estricta disciplina se habían vuelto repugnantes para ellos. Los ex-soldados
querían ser tratados como individuos únicos con necesidades y deseos propios. Esto se reflejaba
en la forma en que criaban a sus hijos, de forma permisiva. Como resultado, estos "baby boomers"
se inclinaban menos que sus padres a tolerar la autocracia de la gestión.

La mayoría de los miembros de la generación permisiva ("Spock") posterior a la Segunda Guerra

Mundial no habían experimentado una depresión y, por lo tanto, no atribuían tanta importancia a
las posesiones materiales como sus padres. No adoptaron la ética de trabajo protestante que
caracterizó a las generaciones precedentes y no consideraron que el trabajo fuera algo
inherentemente bueno. Ratber, tendían a pensar que el trabajo era un mal necesario. Recordemos
a los hippies de los años 60 y 70.

Los miembros de la generación permisiva que se pusieron a trabajar, y la mayoría de ellos

finalmente lo hizo, esperaban que sus intereses fueran tenidos en cuenta por sus organizaciones
empleadoras. Muchos directivos no lo hicieron. Como resultado, un gran número de la fuerza de
trabajo fue alejado del trabajo y de sus organizaciones empleadoras. Según Work in America, un
informe presentado al Secretario de Salud, Educación y Bienestar Social en 1973.

... un número significativo de trabajadores americanos están insatisfechos con la calidad de sus
vidas laborales. Tareas aburridas, repetitivas, aparentemente sin sentido, que ofrecen poco
desafío o autonomía, están causando descontento entre los trabajadores en todas las ocupaciones
niveles. Esto no es tanto porque el trabajo en sí mismo ha cambiado mucho; de hecho, uno de los
principales problemas es que el trabajo no ha cambiado lo suficientemente rápido para
mantenerse al día con los cambios generalizados en las actitudes, aspiraciones y valores de los
trabajadores. Un general El aumento de su estatus educativo y económico ha colocado a muchos
americanos trabajadores en una posición donde tener un trabajo interesante es ahora tan
importante como un trabajo que paga bien. La paga sigue siendo importante: debe apoyar un
estándar "adecuado" de vivir y ser percibido como equitativo, pero un alto salario por sí solo no
llevará a un empleo (o la vida) satisfacción, (págs. xv-xvi)

Los grupos de protesta, tanto fuera como dentro de las corporaciones, proliferaron. Los
consumidores y los ecologistas sintieron que se veían afectados negativamente tanto por
organizaciones de las que no formaban parte como por sociedades de las que sí formaban parte.
Esos grupos consideraban que las empresas, las instituciones y los gobiernos eran responsables de
sus presuntos efectos perjudiciales para la sociedad, sus miembros y el medio ambiente. Ayudaron
a forzar una transformación en la forma en que la gente pensaba sobre las empresas, los negocios
y demás.

La empresa como sistema social

Debido a las presiones internas y externas, los directivos de las empresas tomaron conciencia de la
necesidad de tener en cuenta los propósitos e intereses: 1) de las partes de los sistemas que
administraban, y 2) de los sistemas más grandes que los contenían, por ejemplo, la sociedad y
otros sistemas que también formaban parte de los mismos sistemas de contención. Además, los
gerentes de las empresas obviamente tenían que preocuparse (3) de los propósitos del sistema
que administraban. Esta expansión de las preocupaciones de los administradores hizo cada vez
más difícil para ellos pensar en sus organizaciones como sistemas mecánicos o biológicos.
Empezaron a pensar en ellos como sistemas sociales, sistemas en los que las personas, individual y
colectivamente, desempeñaban los papeles principales. Estos son sistemas que (1) tienen un
propósito propio, (2) están compuestos de partes que tienen propósitos propios, y (3) son partes
de sistemas más grandes que tienen propósitos propios y contienen otros sistemas que tienen
propósitos propios. Todo esto llegó a se consideren relevantes para la empresa.

Dado que un sistema es un todo que no puede dividirse en partes independientes, su rendimiento
nunca es igual a la suma de las acciones de sus partes tomadas por separado; es una función de
sus interacciones. Puede demostrarse que cuando cada parte de un sistema tomada por separado
se hace funcionar lo mejor posible, el sistema en su conjunto no puede funcionar lo mejor posible
(Sengupta y Ackoff 1965). Esto tuvo implicaciones extremadamente importantes para la gestión
empresarial. Por ejemplo, un equipo de fútbol de estrellas no es necesariamente el mejor equipo.
Uno podría argumentar, sin embargo, que, si a sus miembros se les diera suficiente tiempo para
jugar juntos, se convertirían en el mejor equipo. Tal vez, pero cuando se conviertan en el mejor
equipo, no todos sus miembros serían seleccionados para el equipo de las estrellas.

Algunas consecuencias de que un sistema sea visto como un sistema social

El rendimiento de un sistema depende obviamente del rendimiento de sus partes, pero un aspecto
importante, si no el más importante, del rendimiento de una parte es la forma en que interactúa
con otras partes para afectar el rendimiento del conjunto. Por lo tanto, una gestión eficaz del
sistema debe centrarse en las interacciones de sus partes más que en sus acciones tomadas por
separado.

La función definitoria de un sistema no puede ser llevada a cabo por ninguna parte del sistema
tomada por separado. Por ejemplo, ninguna parte de un automóvil puede transportar personas, ni
siquiera su motor. Por lo tanto, cuando un automóvil o cualquier sistema se desmonta, pierde su
función definitoria, sus propiedades esenciales. Un automóvil desarmado no puede transportar
personas, y una persona desarmada hace no vivir, leer o escribir.

Además, cuando una parte esencial de un sistema se separa del sistema del que forma parte, esa
parte puede perder la capacidad de llevar a cabo su subfunción definitoria. Por ejemplo, cuando el
motor de un automóvil se retira de ese automóvil, no puede mover nada, ni siquiera a sí mismo.
Un volante retirado de un coche no dirige nada. Una mano retirada de un cuerpo no puede
sostener nada.

Un sistema puede afectar sus partes de dos maneras: aumentando o disminuyendo la variedad de
comportamiento que pueden mostrar. Dado que los sistemas sociales contienen sistemas con
propósito como sus partes principales, y el comportamiento con propósito consiste en elecciones
de fines y medios, los sistemas sociales deben aumentar o disminuir la variedad de elecciones
disponibles para sus partes. Pueden aumentar la variedad de algunos tipos de la conducta, y
reducir la de los demás. Las leyes, por ejemplo, pueden permitirnos adquirir una propiedad, pero
no tomarla de otro.

Un sistema social autocrático en general reduce la variedad de comportamiento disponible a sus

partes; un sistema democrático lo aumenta.

La sinergia es un aumento del valor de las partes de un sistema que se deriva de su pertenencia al
sistema, es decir, de sus interacciones con otras partes del sistema. Ese aumento de valor sólo
puede producirse, obviamente, si las partes pueden hacer algo de valor juntas que no pueden
hacer solas. En otras palabras, la sinergia requiere un aumento en la variedad de comportamiento
disponible para las partes de un sistema.

Si los sistemas sociales no tuvieran ningún efecto sobre las opciones disponibles para sus partes o
para los conjuntos de los que forman parte, el estudio de estos sistemas como conjuntos no
tendría ningún valor; sólo necesitaríamos estudiar sus partes tomadas por separado. Por lo tanto,
para entender el comportamiento de un sistema social, debemos estudiar las interacciones de sus
partes y del todo con otros sistemas con los que forma mayores sistemas.

Si un sistema aumenta o disminuye la variedad de comportamiento disponible para sus partes

depende de la forma en que se organice y gestione. Una empresa conceptualizada como una
máquina se organiza y gestiona para restringir severamente la el comportamiento de sus partes.
La eficacia de una máquina depende de su capacidad para mantener sus partes haciendo lo mismo
una y otra vez. El comportamiento de las partes se determina físicamente; no muestran ninguna
opción. Es sólo que tal comportamiento que asociamos con las burocracias, que, por supuesto, son
mecánicamente organizaciones concebidas.
Un sistema social conceptualizado como un organismo puede proporcionar a sus partes una
mayor variedad de opciones que una conceptualizada como un sistema mecánico, pero tal
variedad no afecta el funcionamiento de sus partes, sólo la forma en que llevan ...que los saque.

En nuestros cuerpos, por ejemplo, el corazón puede latir a diferentes velocidades, pero debe
bombear la sangre a través del sistema. Dicho de otra manera, en un organismo conceptualizado
las partes pueden mostrar una mayor variedad de comportamiento que las partes de una
máquina, pero no pueden cambiar las funciones que realizan. Por lo tanto, en una empresa que se
gestiona como un sistema biológico, los trabajadores en absoluto niveles se asignan (no se
escogen) objetivos o productos, pero pueden perseguir en una variedad de formas.

Una empresa conceptualizada como un sistema social debe servir a los propósitos de sus partes y
el sistema del que forma parte. Debería permitir que sus partes y su que contienen sistemas para
hacer cosas que de otra manera no podrían hacer. Esto significa que los sistemas sociales deben
aumentar la variedad de los medios y fines disponibles para sus partes y los sistemas de los que
forman parte.

Dentro de una organización existe una estrecha relación entre la centralización y reducir la
variedad, y la descentralización y el aumento de la variedad. Cuanto más centralizada la toma de
decisiones es, cuanto menor es la variedad de opciones disponibles para los responsables de la
toma de decisiones por debajo de la cúpula; cuanto más descentralizada está, mayor es la
variedad de opciones disponibles para los que están por debajo de la cima.

Manejo analítico versus sintético

En nuestra cultura, los gerentes son educados para creer que el desempeño de un sistema social
puede mejorarse mejorando el rendimiento de cada una de sus partes tomadas por separado, es
decir, si cada parte se maneja bien, el todo lo será. Esto es rara vez, si es que alguna vez lo hace,
porque las partes que parecen estar bien manejadas cuando visto por separado rara vez encajan
bien. En el mejor de los casos, los gerentes aprenden a gestionar las acciones de partes de un
sistema social, pero los gestores eficaces gestionan las interacciones dentro de la parte del sistema
de la que son responsables y las interacciones de esa parte con otras partes dentro o fuera de la
organización que afecta y por el cual es afectado.

La predisposición a desmontar las cosas y tratar las partes por separado es una consecuencia del
pensamiento analítico. Desafortunadamente, el análisis y el pensamiento son frecuentemente
tratados como sinónimos, pero el análisis es sólo una forma de pensar; la síntesis es otra. Pocos
directivos son conscientes de esta alternativa, y mucho menos de cómo para usarla.

En el análisis, primero se desmonta algo que hay que entender. Luego se hace un esfuerzo por
entender el comportamiento de cada parte tomada por separado. Finalmente, la comprensión de
las partes se agrega en un esfuerzo por obtener la comprensión del todo. La síntesis es
exactamente lo opuesto. En el primer paso, la cosa a ser entendida es tomada como una parte de
un todo más grande (por lo tanto, se junta con otras cosas, no se separa). En el siguiente paso, se
obtiene la comprensión del sistema de contención más grande. Luego se explica el
comportamiento o las propiedades del sistema en cuestión revelando su papel o función en el
sistema mayor que lo contiene.

La comprensión de un sistema no puede ser obtenida por el análisis. El análisis de un revela su

estructura y cómo funciona. Su producto es el know-how, el conocimiento, ...que no entienden.
Aunque no puede explicar el comportamiento de las propiedades del todo, puede explicar el
comportamiento de las partes revelando su papel o funcionan en el conjunto. Lo mismo debe
hacerse para explicar el conjunto; su papel o función en el conjunto más grande del que forma
parte debe ser identificado. Por ejemplo, ninguna cantidad de análisis de automóviles americanos
e ingleses puede explican por qué son conducidos desde diferentes lados. Tampoco ninguna
cantidad de análisis de los coches americanos explican por qué durante años la mayoría de ellos
fueron construidos para seis hasta hace poco, cuando se empezaron a construir para cuatro
pasajeros.

Un sistema es un todo cuyas propiedades esenciales no son compartidas por ninguna de sus
partes. Por ejemplo, ninguna parte de un automóvil por sí misma puede transportar a una persona
de un lugar a otro, ni ninguna parte de una persona puede vivir por sí misma. Por lo tanto, cuando
un sistema se desmonta, como cuando se analiza, pierde sus propiedades esenciales. Además,
cuando una parte de un sistema se separa de ese sistema, esa parte pierde sus propiedades
esenciales. El motor de un automóvil no puede moverse ni siquiera cuando se desmonta del
coche. Ninguna parte de un ser humano puede funcionar normalmente cuando se separa del
cuerpo; una mano separada no puede escribir, y un ojo separado no puede ver.

Cuando el análisis reduce un sistema a sus partes, pierde las propiedades esenciales de ese
sistema. Y cuando considera las partes por separado, pierde sus propiedades esenciales. Pero si
considera las partes como partes del todo, es decir, sus funciones y roles en ese todo, puede
capturar sus propiedades esenciales y explicar su comportamiento. A pesar de todo esto, la
mayoría de los administradores tratan el análisis y la síntesis como sinónimo, y sus productos el
conocimiento y la comprensión- de manera similar.

De la gestión al liderazgo

Se ha estimado que en 1900 más del 90 por ciento de los empleados en el comercio y la industria
no podían hacer su trabajo tan bien como sus jefes. Esto tiene una gran importancia. Piénsalo.
Imagina que una compañía en ese entonces tenía un grupo de personas operando prensas de
taladro en una fábrica. Su capataz se retiró. La compañía necesitaba reemplazarlo. ¿A quién
elegirían sus gerentes? Obviamente, el mejor operador de prensa de taladro. Se convirtió en un
capataz que podía operar una prensa de taladro mejor que cualquiera de sus subordinados. Ahora
se necesitaba un supervisor de turno. El mejor capataz fue elegido para el trabajo. Así que, en
general, en aquel entonces la gente ascendía en la organización por ser excelentes. Por lo tanto,
cuando ascendían, manejaban a los que hacían lo último que habían hecho tan bien. Debido a
esto, supervisaban el trabajo de sus subordinados.
En 1900 el nivel educativo promedio del trabajador de fábrica en los Estados Unidos era muy bajo.
Hoy en día es mucho más alto. Se ha estimado que al menos El 90 por ciento de los trabajadores
de hoy pueden hacer su trabajo mejor que sus jefes. En En mi caso, es el 105 por ciento. No puedo
hacer lo que cualquiera de mis subordinados hace también como puedan, ya sea en estadística,
economía, programación informática, matemáticas, ingeniería, o taquigrafía. Ni siquiera puedo
manejar el fax... como lo hacen ellos. Mi trabajo claramente no es supervisarlos. Entonces, ¿cuál
es?

El gerente de hoy tiene tres funciones principales. Hasta que se cumplan, nosotros no van a
conseguir la calidad de salida a la que aspiramos. La primera es crear un entorno en el que
nuestros subordinados puedan hacer tan bien como saben cómo. Una empresa de Europa ha
tratado de estimar el porcentaje medio de las capacidades relevantes de los empleados que
pudieron utilizar en su trabajo. Se estimó 30 por ciento. Si una compañía usara cualquier otro
recurso tan pobremente, lo haría no sobrevivir.

La principal función financiera de la gestión no debería ser, como suele ser el caso, la de para
maximizar el rendimiento del capital que emplea, pero el rendimiento de la mano de obra que
emplea. Hasta que las empresas no aprendan a utilizar a sus empleados de manera efectiva,
tendrán serios problemas de calidad. Cómo hacerlo es un tema demasiado grande para ir ...pero
déjeme señalar un requisito. Tendremos que deshacernos del trabajo descripciones. Limitan lo
que la gente puede hacer en el trabajo e impiden de usar todo lo que saben en lo que hacen.
Además, las descripciones se basan en la suposición de que quienes los preparan saben mejor
cómo hacer el trabajo que aquellos que tienen que hacerlo. Esta suposición es generalmente falsa.
Nosotros tienen que organizar el trabajo para que las personas puedan hacer lo que saben hacer...

Segundo requisito; tenemos que permitir a los empleados hacerlo mejor mañana en vez de lo
mejor que pueden hacer hoy. Hacer esto es desarrollarlos. El desarrollo de una empresa y de sus
partes interesadas debe ser su principal objetivo. Lamentablemente, la mayoría de los directivos
consideran que el desarrollo y el crecimiento son la misma cosa. Muchas corporaciones tienen una
unidad cuya responsabilidad se dice que es el desarrollo. ¿En qué trabaja? Adquisiciones, joint
ventures, desinversiones, en una palabra, crecimiento. El crecimiento es un aumento de tamaño o
de número. El desarrollo no tiene nada que ver con tampoco. Los cementerios crecen, pero no se
desarrollan; los montones de basura también crecen, pero no se desarrollaron; sin embargo,
Einstein continuó desarrollándose mucho después de que dejó de crecer. El desarrollo es un
aumento de nuestra capacidad y deseo de satisfacer nuestras propias necesidades y deseos
legítimos, y los de los demás. Un deseo legítimo es uno de la cuya satisfacción no reduce la
capacidad o el deseo de otros de satisfacer sus necesidades o deseos. Los españoles se refieren al
desarrollo como la capacitación. Esto capta su significado.

Por lo tanto, la segunda responsabilidad fundamental de los gerentes es desarrollar aquellos de los
que son responsables. Los gerentes deben convertirse en educadores porque la educación es el
medio para el desarrollo. La calidad puede mejorarse más educación que por la supervisión.

La tercera función fundamental de los administradores es gestionar (1) las interacciones de los que
son responsables y ante los que son responsables, 2) las interacciones de sus unidades con otras
unidades de la organización, y 3) las interacciones de sus organizaciones con otras organizaciones
en sus entornos. Necesitamos un tipo de organización que facilita esa gestión. La jerarquía
autocrática convencional encontró en la mayoría de las corporaciones no lo hace. Se requieren
jerarquías democráticas, y existen. Se denominan organizaciones circulares (véase Ackoff 1989).

Problemas y desórdenes
Uno de los conceptos erróneos más perjudiciales que plagan la gestión es que los problemas son
objeto de experiencia directa. No es así. Son abstracciones extraídas de la experiencia por medio
del análisis. Los problemas están relacionados con la experiencia como los átomos lo están con las
tablas. Las tablas son experiencia, no átomos. Los administradores no se enfrentan a problemas
separados sino a situaciones que consisten en sistemas complejos de problemas fuertemente
interactivos. A esas situaciones las llamo "desorden".

Por lo tanto, el comportamiento de un lío, y un lío es un sistema, depende al menos tanto de cómo
interactúan sus partes como de cómo actúan independientemente de cada uno de los demás. Sin
embargo, es una práctica gerencial estándar reducir los desórdenes a agregaciones de problemas:
priorizarlos y tratarlos por separado, como entidades autónomas. Por lo general, los
administradores no saben cómo tratar eficazmente ningún sistema, y mucho menos los
desórdenes, tomados en su conjunto. Los gerentes eficaces no resuelven problemas, sino que
disuelven los desórdenes. Los gerentes ineficaces administran mal en lugar de administrar
...enredos.

Formas de tratar los problemas y los desórdenes

Hay cuatro maneras muy diferentes de tratar los problemas y los líos en el mundo real.

ABSOLUCIÓN. Ignorar un problema o desastre y esperar que se resuelva por sí mismo o que
desaparezca por sí mismo

RESOLUCIÓN. Hacer algo que produzca un resultado lo suficientemente bueno, que "satisfaga".
Esto implica un enfoque clínico a los problemas o líos, uno que se basa en gran medida en la
experiencia pasada, ensayo y error, juicio cualitativo, y el llamado sentido común. Se centra más
en la singularidad de un problema o desastre que en su generalidad.

SOLUCIÓN. Hacer algo que produzca o se acerque lo más posible al mejor resultado posible, que
"optimice". Esto implica un enfoque de investigación de los problemas o líos, uno que se basa en
gran medida en la experimentación, el análisis cuantitativo y el sentido común. Se enfoca más en
los aspectos generales de un problema o desorden que en su singularidad.

DISOLUCIÓN. Rediseñar ya sea la entidad que tiene el problema o el desorden, o su entorno, de tal
manera que elimine el problema o el desorden y permita al sistema involucrado hacerlo mejor en
el futuro que lo mejor que puede hacer hoy, en una palabra, "idealizar". Se centra igualmente en
la generalidad y la singularidad de un problema o desorden, y emplea cualesquiera técnicas,
herramientas y métodos - clínicos o científicos - que puedan ayudar en el proceso de diseño.

La diferencia entre soluciones y disoluciones se ilustra con el siguiente ejemplo sencillo. Colocar la
instrucción "Cerrar la tapa antes de golpear" en la parte delantera de las viejas tapas de las cajas
de fósforos para evitar que una chispa voladora encienda los fósforos que contenía constituía una
solución al problema. Cuando el abrasivo se colocaba en la parte trasera de la caja de cerillas en
lugar de en la delantera, el problema se disolvió.

Problemas y disciplinas

Uno de los mayores desaciertos de la educación formal radica en el hecho de que se induce a los
estudiantes a creer que todo problema puede ser colocado en una categoría disciplinaria, como la
física, química, biológica, psicológica, sociológica, política o ética. En las escuelas de negocios, los
problemas se colocan en categorías tales como financieras, de personal, de relaciones públicas, de
producción, de comercialización, de distribución y de compra. Sin embargo, no existe un problema
disciplinario. El mundo no está organizado de la misma manera que las universidades, colegios y
escuelas, por disciplinas. Las categorías disciplinarias no revelan nada sobre la naturaleza de los
problemas que se colocan en ellas, pero sí nos dicen algo sobre la naturaleza de aquellos que las
colocan. Esto es evidente en el siguiente ejemplo.

Varios profesores universitarios se reunieron con los líderes de un programa de autodesarrollo

que se estaba llevando a cabo en un vecindario cercano. El vecindario estaba ocupado casi
exclusivamente por miembros de una minoría desfavorecida. Un miembro de la comunidad
irrumpió en la reunión con malas noticias. Esa mañana murió una mujer de 83 años que había
vivido en el vecindario y había participado muy activamente en su desarrollo. Esa mañana había
ido a la única clínica de salud gratuita de la zona para su revisión mensual, le dijeron que estaba
bien y la dejaron ir a casa. Mientras subía el tercer tramo de escaleras en su camino a sus
habitaciones del cuarto piso, había tenido un ataque al corazón y murió.

La habitación se quedó en silencio. El silencio fue finalmente roto por el profesor de medicina
comunitaria, quien dijo: "Te dije que necesitamos más médicos en la clínica. Si los tuviéramos,
podríamos hacer visitas a domicilio y este tipo de cosas no sucederían." Después de una pausa, el
profesor de economía dijo: "Sabes, hay muchos doctores que hacen visitas a domicilio, pero están
en la práctica privada; por lo tanto, cuestan dinero, y ella no podía permitirse uno. Si el bienestar o
los beneficios médicos de los ancianos fueran mayores, esto no habría ocurrido". El profesor de
arquitectura preguntó entonces por qué no se necesitaban ascensores en todas las unidades de
vivienda múltiple de más de tres pisos. Finalmente, el profesor de trabajo social señaló que la
anciana tenía un hijo que era un abogado de éxito y vivía en un espacioso bungalow suburbano
con su familia. Si el La mujer y su hijo se habían puesto de acuerdo, ella habría vivido con él, no
habría tenido que subir escaleras y habría tenido todo el dinero necesario para llamar a un médico
en la práctica privada.
¿Era esto un problema médico, económico, arquitectónico o de trabajo social? Ninguno de los
anteriores. Era sólo un problema. Estos adjetivos connotan el punto de vista, la mentalidad, de la
persona que mira el problema, no algo sobre la naturaleza del problema.

El efecto de categorizar los problemas por disciplinas es que entonces tienden a ser atacados sólo
por las personas de esa disciplina. Cuando, por ejemplo, un problema es categorizado como
"marketing", tiende a ser retenido dentro del departamento de marketing. Sin embargo, es
importante que los administradores sepan que el mejor lugar para tratar un problema no es
necesariamente el lugar donde aparece. Por ejemplo, el problema de programación de la
producción de una empresa se disolvió al cambiar los incentivos ofrecidos al personal de ventas.
Esto dio lugar a una mezcla de productos vendidos que redujo los costos de producción y aumentó
los beneficios de la empresa mucho más de lo que se podría haber obtenido manipulando el
programa de producción. En otro caso, un grave problema de producción causado por la
estacionalidad de las ventas del producto principal de la empresa se disolvió añadiendo a su línea
de productos un producto que requería la misma tecnología de producción y canales de
distribución pero cuya demanda era contraria a la del producto principal.

No todas las formas de ver un problema son igualmente productivas, pero la que es más
productiva rara vez es obvia. Por lo tanto, los problemas deben ser vistos desde tantas
perspectivas diferentes como sea posible antes de que una forma de tratarlos sea seleccionada. La
mejor manera a menudo implica la colaboración de múltiples puntos de vista, un punto de vista
transdisciplinario. Lamentablemente, las universidades y colegios universitarios desalientan las
interacciones entre los departamentos disciplinarios, y con frecuencia penalizan a los miembros
del cuerpo docente que tratan de interactuar. Los estudiantes reciben un mensaje de esto que es
a la vez fuerte y erróneo.