PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Misión de Negocio: Es la declaración general respecto del “que hacer” del

Que hace que algunos negocios tengan éxito y otro fracasen? negocio/actividad para alcanzar el objetivo.
1. Contexto industrial donde se desarrolla
2. Contexto Global y Social: País, sus características y recursos.
3. Capacidades y Estrategias de la Propia Compañía. Decisiones estratégicas claves en la definición de misión
Estrategia abarca el propósito - Definir el alcance del negocio que determina dónde competir
general de una Organización - Desarrollar las competencias únicas asociadas al negocio, lo
cual determina cómo competir
VISION: Son las aspiraciones ó metas por alcanzar, al interior de las
instancias de la organización. La Visión, debe ser compartida por todos los
miembros de la empresa.
VISION ESTRATEGICA: Es el diseño de la estrategia empresarial. Es
aquella que se encuentra en la mente de los directivos y los dueños del
negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema metodológico
de alto nivel. Dichos resultados se conocen como:
* Visión, Misión, Objetivos Estrategias, Metas, Factores críticos de éxito,
Análisis de Fortalezas/Debilidades y Análisis del entorno competitivo.
PLANEACION La Visión Estratégica, nos aleja de la improvisación empresarial.
Es la más básica de las funciones MISION: Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulación de la
administrativas. Misión, es determinante, para el futuro del Proceso del Planeamiento
Planificar es decidir por Estratégico.
anticipado qué hacer, llena el ¿QUE DEBE CONTENER LA MISION?
vació entre dónde se está y La MISION debe contener:
dónde se quiere ir. * La Estructura Organizacional
Aspectos de la Planeación: * Los criterios de asignación de recursos.
a. Objetivos: Fin hacia el que se encamina la organización, * La capacitación permanente, entre otros.
ejecución y control. La Misión, será el factor condicionante para luego analizar las Fortalezas,
b. Políticas: afirmaciones que guían hacia los objetivos. Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
1. Procedimientos: Verdaderas guías para la acción y detallan ADMINISTRACION DE LAS METAS ESTRATEGICAS
como una cierta actividad debe ser cumplida. LOS OBJETIVOS Y METAS GENERAN PROYECTOS ESTRATEGICOS:
2. Reglamentos: Líneas de acción que señalan acciones definidas * CORTO * MEDIANO * LARGO PLAZO
y específicas con respecto a una situación. EL PLAN ESTRATEGICO GENERA VALOR EN EL MANEJO
3. Presupuestos: Adelanto de una compilación numérica de ORGANIZADO Y COHERENTE
ingresos y gastos, movimiento de caja, desembolsos de capital, reflejo FODA - ETAPA ANALITICA
cuantitativo de los planes. El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas), es
4. Programa: Complejo de políticas, procedimientos, reglamentos, un proceso que busca determinar de manera clara, amplia y objetiva, el
asignación de funciones y otros elementos para llevar a cabo una línea presente y el futuro de la Empresa.
de acción. ANALISIS DEL MERCADO: FODA
5. Estrategias: Planes hechos teniendo en cuenta los del - Analizar nuestra Empresa:
competidor. * Definiendo Fortalezas y Debilidades
6. Planeación estratégica y operativa: La primera involucra a toda * Amenazas y Oportunidades
la organización, mientras que la segunda indica la forma en se - Analizar a la Competencia:
alcanzará los objetivos. * Conociendo su naturaleza.
Elementos de un Plan: Actividades, recursos y limitaciones. * Sus características tácticas
Pasos en el proceso de Planeación: * Sus estrategias comerciales.
1- Establecimiento de premisas y Restricciones (suposiciones). - Análisis Social del Entorno:
2-Formulación (diagnóstico-objetivos). * Amenazas y
3-Discusión y aprobación (mecanismos-inconveniencias). Oportunidades del entorno
4- Ejecución (recursos-responsabilidades). y posibles regulaciones
5-Control y evaluación (velar). gubernamentales, factores
Tipos de Planeación: políticos etc.
a. Por nivel Jerárquico: De política, programa y operación. Análisis de FODA
b. Por su naturaleza: Administrativa, económico, físico, social y Fortalezas: Son las
geográfico. capacidades especiales
c. Por el tiempo: Corto plazo, mediano plazo y largo plazo. con las que cuenta la
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO organización, y gracias a
1. Formulación del Plan Estratégico las cuales tiene una posición privilegiada frente a la competencia.
2. Análisis FODA: - HABILIDADES y CAPACIDADES que se poseen
3. Estrategias - RECURSOS que se controlan
4. Plan Operativo - ACTIVIDADES que se desarrollan POSITIVAMENTE
5. Control Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
¿CÓMO COMIENZA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO? explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
Dando respuestas a las preguntas: organización y que permiten obtener ventajas competitivas.
1. ¿Dónde estamos? - Factores económicos
2. ¿Dónde queremos ir? - Factores Sociales y políticos
3. ¿Cómo llegamos a donde queremos ir? - Factores tecnológicos
4. ¿Cómo lo hacemos? - Factores demográficos
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO - Mercados y competencia
1 ¿QUIÉNES SOMOS Y Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición
POR QUÉ ESTAMOS desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los RECURSOS
AQUÍ? de los se CARECE, con las HABILIDADES que NO SE POSEEN,
ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN POSITIVAMENTE
- ADMINISTRACION y ORGANIZACION
2. ¿DÓNDE ESTAMOS?
- OPERACIONES
Requerimos hacer:
- FINANZAS
a) Un diagnóstico de la
- OTROS FACTORES DE LA ORGANIZACION
situación actual
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
b) Un análisis del entorno
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
c) Un análisis interno
- Factores económicos
d) Un análisis de la competencia
- Factores Sociales y políticos
3 ¿DÓNDE QUEREMOS IR?
- Factores tecnológicos
• Nos permite establecer objetivos y metas a largo plazo.
- Factores demográficos
4 ¿CÓMO PODEMOS LLEGAR?: REQUERIMOS
- Mercados y competencia
- Comprender fuerzas del mercado
EL ENTORNO (ANALISIS EXTERNO)
- Conocer la competencia
Nos permite acceder a los elementos que se encuentran fuera de la
- Diseñar estrategias propias
Organización y que no son controlables por la Gerencia.
Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) , ó negativos Premios. Buscamos saber qué es lo que el cliente requiere. Primacía de la
(Amenazas) oferta

ANALISIS RELEVANTES: El análisis del entorno nos permite conocer

áreas como:
* Aspectos económicos del País. ¿POR QUÉ UN MODELO? : Organizaciones necesitan sistemas de
* Condiciones de crecimiento del sector que desarrolla. gestión, que son el resultado del estudio de factores de éxito, cuyos
* Relaciones internacionales y comerciales criterios permiten identificar y medir en detalle fortalezas y oportunidades
* Cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de la de mejora, logrando la búsqueda de soluciones.
demanda. ESTRUCTURA DE MODELOS DE EXCELENCIA
* Riesgos de los factores Naturales, Estacionales, Accidentales y los - MODELO MALCOLM BALDRIGE
Planes de Contingencia - EFQM
* Aspectos legales y tributarios. - IBEROAMERICANO
* Aspectos económicos en términos Presupuestales. - COLOMBIA
IDENTIFICACION DE AMENAZAS El análisis relevante, nos permite - PERU
orientarnos y ordenarnos principalmente hacia la identificación de las
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. MALCOLM BALDRIGE: El modelo Malcolm Baldrige establece que los
5 fuerzas de Porter líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica
1. Intensidad rivalidad de los competidores actuales y a los clientes, así como deben dirigir, responder y gestionar el
2. Amenaza de entrada de nuevos participantes desempeño basándose en los resultados.  Este modelo es una buena
3. Amenaza de productos sustitutos herramienta para la evaluación, mejora y planificación de la gestión de la
4. Poder de negociación de los proveedores calidad total en la empresa dándole una importancia al enfoque al cliente y
5. Poder de negociación de los compradores a la satisfacción de éstos. El modelo busca promover en la empresa una
EL ENTORNO (ANALISIS INTERNO) preocupación por la calidad,
- En este caso, todos los elementos están bajo control de la Gerencia IBEROAMERICANO:
en el día a día de la gestión. El Modelo Iberoamericano de
- De su análisis de estos elementos obtenemos Fortalezas y Excelencia en la Gestión es un
Debilidades, para mejorar nuestras acciones y cumplir la MISION. Modelo supranacional que
RELEVANCIA DEL ANALISIS INTERNO trata de crear un punto de
En este análisis veremos: referencia único en el que se
• La tecnología a encuentren reflejados los
nuestro alcance. distintos modelos de
• Redes de excelencia nacionales de los
Comunicación. países iberoamericanos.
• Capacidad Su objetivo es la evaluación de
Financiera. la gestión de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas
• El clima laboral de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y también sirva
• Los Recursos Humanos y materiales que disponemos. como información para el desarrollo y la planificación estratégica.
• Los cambios en nuestra organización. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es el documento de
• El cumplimiento con las disposiciones legales y tributarias, entre referencia para la concesión del Premio Iberoamericano a la Calidad
otros. FUNDIBEQ El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Matriz de la estrategia Gestión es creado por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para
la Gestión de la Calidad) en 1999. Es una organización sin ánimo de
4: Planes estratégicos y lucro, apoyada y constituida por una serie de organizaciones privadas y
planes operativos públicas, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la
Planificación Estratégica calidad en el ámbito iberoamericano.
• Es Largo plazo Ventajas
Que hacer y cómo • Si un país iberoamericano no dispone de un modelo propio,
hacer en el plazo puede adoptar éste como suyo.
largo. • El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión puede
• Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el ser el nexo común entre organizaciones iberoamericanas con
tiempo experiencias exitosas en la implantación de modelos de excelencia en
• Grandes lineamientos (general) la gestión.
• Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, • Introduce la autoevaluación como un método que, en el menor
estrategias y políticas tiempo y con el menor coste, introduce a la organización en un sistema
Planificación Operativa. de mejora continua.
• Es Corto y mediano plazo • Homogeneiza las características y los niveles de desarrollo e
• Que, como, cuando, quién, dónde y con qué? implantación de las entidades evaluadoras de la conformidad y
• Énfasis en los aspectos del "día a día" sistemas de premios y reconocimientos y centros de estudio,
• Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos asociaciones, fundaciones, etc.
especifico) • Ofrece la posibilidad de contar con un referente común a todos
• Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables los países iberoamericanos de manera que se facilite fuertemente la
5. Ámbito de actuación del control coordinación de todos los esfuerzos en el área iberoamericana.
- PLANIFICACIÓN CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL MODELO IBEROAMERICANO
- ORGANIZACIÓN DE EXCELENCIA
- DIRECCIÓN / EJECUCIÓN  Lograr Resultados Equilibrados: La excelencia depende del
- CONTROL equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los
grupos de interés relevantes para la organización. Beneficios
significativos:
- Añadir valor para todos los grupos de interés.
- Éxito sostenido a largo Plazo.
MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTION - Relaciones mutuamente beneficiosas.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD  Añadir valor a los clientes: El cliente es el árbitro final de la
Control de Calidad: Verificación al final de línea de producción del calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del
cumplimiento de las especificaciones del producto/ servicio. Retrabajo y/o cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente
descarte de piezas defectuosas. Sabemos lo que el cliente quiere. Primacía es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los
de la demanda. clientes actuales y potenciales. Beneficios significativos:
Aseguramiento de la Calidad: Verificación de los procesos para asegurar • Mejor comprensión de lo que aporta valor al cliente.
los productos y/o servicios. Auditorías internas de verificación. ISO 9000. • Éxito a largo plazo.
Sabemos lo que el cliente quiere. Igualdad entre la oferta y la demanda.  Liderar con visión, inspiración e integridad: El comportamiento
de los líderes de una organización suscita en ella claridad y
Calidad Total Modelo de Excelencia: Diseño de procesos y productos o unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la
servicios en función de organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.
requisitos del cliente. Beneficios significativos:
• Máximo nivel de compromiso y efectividad de las personas.
 • Clara sensación de liderazgo.
• Alineación y despliegue de todas las actividades de
modo estructurado y sistemático.
 Gestionar por procesos: Las organizaciones actúan de manera
más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se
comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones
relativas a las operaciones en vigor y las mejoras
planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye
las percepciones de todos sus grupos de interés. Beneficios
significativos:
• Orientación hacia los resultados deseados.
• Optimización del empleo de las personas y los recursos.
• Coherencia en los resultados y control de la variabilidad.
• Gestión basada en datos para establecer unos objetivos realistas
y un liderazgo estratégico.
 Alcanzar el éxito mediante las personas: El potencial de cada una
de las personas de la organización aflora mejor porque existen
valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de
responsabilidades que fomentan la implicación de todos. Beneficios
significativos:
• Máxima participación, actitud positiva y motivación.
• Buena contratación y retención en la empresa.
• El conocimiento se comparte de manera eficaz.
• Oportunidad para las personas de aprender y desarrollar nuevas
capacidades.
 Favorecer la creatividad y la innovación: Las organizaciones
alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje,
innovación y mejora continuos. Beneficios significativos:
• Agilidad de la organización.
• Reducción de costes.
• Identificación de oportunidades.
• Optimización del rendimiento.
• Actividades de mejora, basadas en la prevención, en el
trabajo diario de todas las personas de la organización.
 Desarrollar Alianzas: La organización trabaja de un modo más
efectivo cuando establece con sus partners unas relaciones
mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el
conocimiento y en la integración. Beneficios significativos:
• Capacidad para crear valor para ambas partes.
• Logro de una ventaja competitiva a través de relaciones
duraderas.
• Sinergia en cuanto a recursos y costes.
 Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible: El mejor modo
de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las
personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las
expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. Beneficios
significativos:
• Aumento de la credibilidad, rendimiento y valor de la
organización.
• Conocimiento del público, seguridad y confianza.
MODELO COLOMBIANO: El propósito principal es el de ser un Modelo de
Excelencia en la Gestión, que sirva como referencia para que todo tipo de
organizaciones sigan permanentemente el camino que las lleve a ser
calificadas y a tener prácticas de organizaciones de Clase Mundial,
capaces de entregar, a sus Grupos Sociales Objetivo, una Oferta de Valor
claramente diferenciada, sostenible y no fácilmente imitable, y de esa
manera asegurar su Competitividad.
MODELO EFQM
• Surge en la década de los 80 es un referente en el ámbito de la
Unión Europea, y el Premio Europeo a la Calidad
• Vía para la autoevaluación y la determinación de los procesos de
mejora continua en entornos empresariales privados como públicos.
• Pretende una gestión más eficaz y eficiente.
MODELO DE EXCELENCIA
DEL PREMIO NACIONAL A
LA CALIDAD Criterios y
Subcriterios
Criterio 1: Liderazgo: Aborda la manera en que la Alta Dirección guía a la
organización en el establecimiento de orientaciones y en la búsqueda de
oportunidades futuras.
Criterio 2: Planeamiento Estratégico: La función principal del
planeamiento estratégico es alinear los procesos de trabajo con las
directivas estratégicas de la organización.
2.1 Desarrollo de Estrategias
2.2. Despliegue de Estrategias
Criterio 3: Orientación a clientes y mercados: Aborda la manera en que
la organización busca entender los requerimientos y expectativas de
clientes y mercado.
3.1 Conocimientos de Clientes y Mercados
3.2. Satisfacción y Relaciones con los clientes
Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento: Aspecto
principal en el Modelo para que el desempeño y la gestión de la
organización sean medidas en forma eficiente con las informaciones claves
y para impulsar la productividad y la competitividad.
4.1 Medición, Análisis y Revisión del Desempeño Organizacional
4.2. Información y Gestión del Conocimiento
Criterio 5: Orientación hacia el Personal: Prácticas de personal clave
dirigidas a la creación de un centro de trabajo de alto desempeño y al
desarrollo del personal. Comprende los aspectos relacionados con el
ambiente de trabajo y el clima de respaldo al personal.
5.1. Sistemas de trabajo
5.2. Educación, Capacitación y Desarrollo del Personal
5.3. Bienestar y satisfacción del Personal
Criterio 6: Gestión de Procesos: Criterio central en el Modelo de
Excelencia con relación a la gestión de todos los procesos claves del
negocio.
6.1 Procesos de Productos y Servicios
6.2. Procesos de Soporte
6.3 Procesos de Proveedores y Socios
Criterio 7: Resultados: Proporciona el enfoque en los resultados
incluyendo la evaluación de los clientes sobre productos y servicios, el
desempeño general tanto financiero como de mercado y los resultados de
todos los procesos claves y actividades tendientes a la mejora de los
procesos.
7.1 Resultados de Orientación al Cliente
7.2. Resultado Financiero y de Mercado
7.3. Resultados del Personal
7.4. Resultados de Proveedores y Socios
7.5. Resultado de Eficiencia Organizacional
FACTORES CLAVE DE LA EVALUACION
 Factores críticos de éxito
 Requerimientos claves de los clientes
 Calidad, alcance y amplitud de las diferentes dimensiones de la
evaluación
CONCLUSIONES
• Los Modelos de Excelencia en la Gestión son resultado del
estudio de factores de éxito
• Los Principios y Valores, Criterios y Subcriterios ayudan a
orientar y a identificar fortalezas y oportunidades de mejora
• Los Modelos no son prescriptivos y están en evolución
• PNC del Perú está integrado a red nacional e internacional de
excelencia en la gestión
• El Uso de conceptos del modelo, autoevaluación y postulación
ayudan a organizaciones y personas
MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
Concepto de mejora continua: La mejora continua de procesos, uno de los
12 elementos clave del sistema de la calidad, establece un programa para
ayudar a garantizar la mejora continua de la calidad del laboratorio a lo
largo del tiempo. Esta mejora continua de los procesos del laboratorio es
esencial en un sistema de gestión de la calidad.
Organización Personal Equipos
Compras e inventario Gestión de procesos Gestión de la
información
Documentos y Gestión de Evaluación
registros incidencias
Mejora continua de Servicio al cliente Seguridad e
procesos instalaciones
W. Edwards Deming es uno de los creadores del concepto de mejora
continua, el objetivo principal del sistema de gestión de la calidad. Deming
describió 14 puntos para la calidad, muchos de los cuales se pueden
aplicar fácilmente al laboratorio. Dos de los puntos son particularmente
importantes para el propósito de este texto:
1. Dejar constancia del propósito de mejora. El mensaje es que es
necesario trabajar constantemente para hacer que el proceso sea mejor.
2. Mejorar constantemente y para siempre. Esta afirmación apunta que la
mejora continua siempre será una meta. La perfección no se alcanza
nunca, pero intentaremos acercarnos a ella lo máximo posible. La mejora
continua de procesos es un aspecto que nunca está finalizado, sino que
continua “para siempre”
El ciclo de Deming, planificar, hacer, comprobar y actuar (Plan-Do-Check-
Act, PDCA), muestra cómo conseguir la mejora continua en cualquier
proceso.
 Planificar: identifique los problemas y las posibles fuentes de debilidad
o error del sistema. Decida los pasos que debe seguir para recoger
información. Hágase la pregunta
 Hacer: implemente los planes que se hayan elaborado, ponga el plan
en acción.
 Comprobar: se refiere al proceso de seguimiento. Será importante
evaluar la eficacia de la acción que se ha tomado, utilizando procesos
de revisión y auditoría focalizados.
 Actuar: aplique cualquier acción correctiva necesaria y luego vuelva a
comprobar para asegurarse de que la solución ha funcionado.
Este es el proceso de mejora continua y, en el laboratorio, se aplica a todos
los procedimientos y procesos que son parte del itinerario del flujo de
trabajo.
La ISO 15189 [4.12] describe un conjunto muy similar de actividades para
lograr la mejora continua en el laboratorio. Estas actividades se describen
de esta forma:
 Identificar las posibles fuentes de cualquier debilidad o error en el
sistema;
 Elaborar planes para implementar mejoras;
 Implementar el plan;
 Revisar la eficacia de la acción a través del proceso de revisión y
auditoría focalizado;
 Ajustar el plan de acción y modificar el sistema de acuerdo con los
resultados de la revisión y la auditoría.
15-2: Herramientas para
la mejora continua de
procesos.
Al realizar auditorías o
evaluar los registros del
laboratorio, es importante
tener un objetivo o un
estándar de rendimiento.
Por consiguiente, será
necesario contar con
indicadores de la calidad,
que jugarán un papel importante.
En la industria manufacturera siguen apareciendo nuevas ideas de
herramientas para utilizar en la mejora continua. Dos de estas nuevas
herramientas se están utilizando actualmente en la mejora de la calidad en
los laboratorios
1. Lean es el proceso de optimización del espacio, el tiempo y la actividad
con el fin de mejorar los itinerarios físicos del flujo de trabajo. Esta
herramienta de la industria es aplicable a los laboratorios y muchos de
ellos están involucrados actualmente en la creación de un sistema
Lean.
2. Six Sigma también es un concepto que nos ha llegado de mano de la
industria manufacturera. Consiste en una estructura formal para la
planificación del proyecto con el fin de implementar cambios y mejoras.
En Six Sigma, el objetivo es llegar a reducir los errores a niveles muy
bajos. Los procesos que se describen en Six Sigma son definir, medir,
analizar, mejorar y controlar. Se trata de ideas son parecidas a las
descritas anteriormente.
15-3: Indicadores de la calidad
Una buena explicación de indicador de la calidad es las medidas
establecidas utilizadas para determinar en qué grado satisface la
organización las necesidades del cliente, así como otras expectativas
operativas y del rendimiento.
Los indicadores de la calidad se abordan en los documentos de las normas
ISO 9001 e ISO 15189.
 La ISO 9001 [5.4.1] exige que los objetivos de la calidad sean
mensurables. Por tanto, los objetivos o indicadores deben ser
cuantificables o susceptibles de análisis de otra manera, permitiendo
así una evaluación del éxito del sistema de la calidad.
 La ISO 9001 [8.4] exige de forma más específica recopilar y analizar
información o datos concretos sobre los que poder determinar la
eficacia y la mejora continua.
 La ISO 15189 [4.12.4] expone que el laboratorio implementará
indicadores de la calidad para hacer un seguimiento sistemático y
evaluar la contribución del laboratorio a la asistencia al paciente.
Cuando el programa identifique las oportunidades de mejora, la
dirección del laboratorio deberá abordarlas, independientemente del
momento en que se produzcan.
Los indicadores de la calidad son información mensurable. Los
indicadores:
 Proporcionan información sobre el rendimiento de un proceso;
 Determinan la calidad de los servicios;
 Subrayan los posibles problemas de la calidad;
 Identifican las áreas que necesitan más estudio e investigación;
 Hacen un seguimiento de los cambios a lo largo del tiempo.
15-4: Selección de indicadores de la calidad
Mark Graham Brown, un gran experto en la medición del rendimiento,
propone las siguientes directrices útiles:
 Cuantos menos, mejor; es decir, no intente contar con demasiados
indicadores de la calidad, puesto que su seguimiento se hará más
difícil. Hay pocos laboratorios que puedan abordar de forma eficaz más
de cinco o seis indicadores a la vez.
 Relacione los indicadores con los factores necesarios para el éxito.
Elija indicadores de la calidad que estén relacionados con áreas que
necesiten correcciones para poder lograr un buen rendimiento;
seleccione los que serán más importantes para el laboratorio.
 Las mediciones (indicadores) deberán basarse en las necesidades del
cliente y de los partícipes.
 Las mediciones deberán tener en cuenta todos los niveles del
laboratorio; si es posible, incluya indicadores que evalúen la función a
nivel de la alta dirección, pero siga descendiendo en la jerarquía
organizativa para abarcar todos los niveles de empleados.
 Las mediciones deberán variar a medida que cambien el entorno y las
estrategias. No se limite a los mismos indicadores durante largos
periodos de tiempo.
 Base los objetivos y las metas de las mediciones en valores racionales
y no en valores de conveniencia. Deberán establecerse a partir de la
investigación y no de estimaciones arbitrarias.
Los indicadores de la calidad —también llamados métricas— son objetivos
específicos que se examinan periódicamente utilizando métodos objetivos
para poder determinar si se alcanzan los objetivos del cumplimiento. Al
elaborar los indicadores de la calidad, la organización deberá asegurar lo
siguiente:
 Objetivos: los indicadores deben ser mensurables y no dependientes
de los juicios subjetivos. Debe ser posible tener pruebas concretas de
que el acontecimiento (o el indicador) se produce o no, o de que el
objetivo se cumple con claridad.
 Metodología disponible: asegúrese de que la organización cuenta
con las herramientas necesarias para realizar las mediciones
necesarias. El laboratorio debe tener la capacidad de recopilar la
información. Si la recopilación de datos o de información requiere
equipos especiales, asegúrese de que se cuenta con estos equipos
especiales antes de empezar.
 Límites: el laboratorio tendrá que conocer el valor aceptable, incluidos
los límites superior e inferior, antes de iniciar las mediciones. Determine
de antemano los límites de aceptabilidad y en qué punto empieza a ser
preocupante un resultado. Considere también qué acción será
necesaria.
 Interpretación: antes de iniciar las mediciones, deben tomarse
decisiones sobre la forma de interpretar la información de un indicador.
Sepa de antemano cómo interpretar la información recopilada.
 Limitación: la organización debe entender exactamente qué
información facilita el indicador y tener claro qué parte no determina la
medición de un indicador en particular.
 Presentación: la organización debe decidir cómo presentar la
información con el fin de mostrar completamente su valor. Alguna
información se presenta de manera óptima en una tabla, mientras que
otra información se vería mejor en un gráfico de barras longitudinales o
en un texto. La presentación de la información es importante cuando se
buscan las tendencias que pronostiquen un resultado futuro.
 Plan de acción: antes de iniciar el uso de un indicador, el laboratorio
debe tener alguna idea sobre qué hacer si el indicador revela la
existencia de un problema. Decida también cómo recopilar la
información, quién la recopilará y durante cuánto tiempo.
 Plan de salida: dado que realizar estas mediciones consume tiempo y
recursos, deberá haber un plan sobre cuándo parar de utilizar un
indicador particular y sustituirlo por otro. Normalmente, esto se hace
cuando el indicador original muestra que la operación funciona y es
estable.
Los buenos indicadores de la calidad (también llamados métricas) tienen
las siguientes características:
 Mensurabilidad: las pruebas se pueden reunir y contar;
 Factibilidad: el laboratorio tiene la capacidad de reunir las pruebas
que necesita;
 Interpretabilidad: una vez se hayan recopilado, el laboratorio puede
extraer una conclusión sobre la información que sea útil para el
laboratorio;
 Posibilidad de acción: si la información del indicador revela un nivel
de error alto o inaceptable, es posible hacer alguna cosa con el
problema identificado;
 Equilibrio: considere los indicadores que examinan varios aspectos
del ciclo total de análisis en las fases pre analítica, analítica y pos
analítica;
 Aglutinamiento: los indicadores deben examinar el trabajo de todo el
personal, no únicamente de un grupo;
 Programación: considere indicadores con implicaciones tanto a corto
como a largo plazo.
Mark Graham Brown advierte: “Muchas organizaciones dedican cientos de
horas a recopilar e interpretar datos. No obstante, la mayoría de esas horas
solo son tiempo perdido porque analizan mediciones incorrectas, lo que
lleva a una toma de decisiones inexacta”.
Todos los laboratorios deben considerar la implementación de un proceso
para utilizar un conjunto de indicadores que cubran los problemas pre
analíticos, analíticos y pos analíticos, así como los sistemas de asistencia
al paciente.
15-5: Implementación de mejoras continuas de procesos
Independientemente de la técnica utilizada, la mejora continua exige la
aplicación de acciones por parte de las personas que componen la
organización. Algunos de los pasos necesarios son importantes funciones
de gestión y otros requieren de todo el personal del laboratorio para el
éxito. Estos factores esenciales y pasos son:
La mejora continua es la parte fundamental de la gestión de la calidad pero
requiere compromiso, planificación, estructura, liderazgo, participación e
implicación.
 Recuentos de la calidad: es una meta muy importante para cualquier
laboratorio.
 La mejora continua es resultado de un sistema activo de gestión de la
calidad en el laboratorio.

 Compromiso de todos los niveles del personal del laboratorio. La

mejora requiere vigilancia y actividad continuas. Se trata de una tarea a
tiempo completo y necesita de tiempo del personal especializado.
 Planificación minuciosa para poder alcanzar los objetivos. Antes de
implementar los planes de acción, hay numerosos aspectos que deben
tenerse en cuenta: las causas fundamentales del error, la gestión del
riesgo, los fallos, posibles fallos y cuasi errores, los beneficios y
prioridades y los costes de la inacción.
 Una estructura organizativa que sirva de base para las actividades de
mejora.
 Liderazgo: la alta dirección debe estar implicada y dar apoyo a la
iniciativa.
 Participación y compromiso de las personas que normalmente realizan
las tareas abordadas. Este es el personal que con más probabilidad
conozca y comprenda lo que se realiza de manera diaria y habitual, y
sin su participación los programas de mejora tienen pocas
oportunidades de conseguir un éxito duradero.
Cuando se inicien e implementen los planes de acción para la mejora
de la calidad, se deberán considerar varios factores.
 ¿Cuáles son las causas fundamentales del error? Para corregir los
errores, es importante identificar las causas fundamentales, o causas
subyacentes, del problema.
 ¿Cómo se gestionará el riesgo en el laboratorio? La gestión del riesgo
tiene en cuenta los compromisos entre el riesgo de un problema y los
costes y el esfuerzo que implica su resolución.
 Fallos, posibles fallos y cuasi errores son las categorías en las que
recaen los problemas del laboratorio. Los fallos son los que se
identifican con más frecuencia, puesto normalmente que los fallos en el
sistema son obvios de manera inmediata. Es necesario afrontar los
fallos como parte de la mejora continua. Sin embargo, un buen
programa de mejora continua de procesos intentará identificar los
posibles fallos, que no son tan obvios, así como los cuasi errores
(aquellas situaciones en las que casi se produce un error).
 Todo programa de mejora continua de procesos debe tener en cuenta
los costes de la realización de cambios, sus beneficios y las prioridades
de acción. Estas decisiones están relacionadas con el concepto de
gestión del riesgo.
 Por último, es importante tener en cuenta el coste de la inacción o el
fallo para emprender la acción. ¿Cuál será el coste, en dinero, tiempo o
efectos adversos, de no corregir un problema en el sistema de calidad
del laboratorio?
Anteriormente, Deming observó que los directores de la calidad que
trabajaban sin la participación clara, activa y abierta de la alta dirección no
podían tener éxito en la implementación de la mejora continua. El liderazgo
sostenido debe venir de la alta dirección.
Un buen liderazgo fomenta la cultura de la mejora, que incluye:
 Apertura: todas las personas deben comprender el proceso y debe
reconocerse que todo el personal del laboratorio puede tener buenas
ideas para ayudar con las mejoras;
 Compromiso: debe comunicarse claramente que el proceso está
apoyado y que las mejoras se producirán;
 Oportunidad: un buen líder se asegurará de que todo el personal
tenga la oportunidad de participar en el proceso.
La mejora continua requiere tanto el liderazgo como la participación de un
equipo implicado. Los pasos siguientes muestran cómo planificar
actividades de mejora de la calidad:
 Utilice un cronograma y no intente abarcar más de lo que se pueda
cumplir dentro de un periodo de tiempo;
 Use un enfoque por equipos, que implique al personal técnico;
 Emplee herramientas de mejora de la calidad adecuadas;
 Implemente acciones correctivas o preventivas;
 Notifique las actividades de mejora de la calidad, los hallazgos y el
progreso de las acciones correctivas a la dirección y también al
personal del laboratorio.
Si es posible, diseñe un estudio para poder medir los resultados con
estadísticas. Utilice la información disponible para seleccionar un tema de
estudio, por ejemplo:
 Sugerencias o reclamaciones de los clientes;
 Errores identificados a partir del programa de gestión de incidencias;
 Problemas detectados en las auditorías internas.
15-6: Resumen El proceso de mejora continua incluye:
 la identificación del problema;
 El análisis de los datos y de los procesos;
 La determinación de la causa fundamental del problema;
 La generación de ideas para las soluciones.