LAS MATRICES

Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo y

cualitativo con el fin de formular planes de acción en la búsqueda de la

Competitividad en el mercado.

ESTAS HERRAMIENTAS SON DE ANALISIS Y NO DE DECISION

DIAGNÓSTICO EXTERNO:

Es el estudio del entorno de la empresa, tonto a nivel sectorial,

naci
nacion
onal
al e inte
intern
rnac
acio
iona
nal.l. Es impo
importa
rtant
nte
e dest
destac
acar
ar al habl
hablar
ar de un
diagnostico externo que será indiscutible estar alerta siempre de los
cambios que se presenten en el entorno del negocio, la industria y el
mercado que afronta la organización.

Al realizar un diagnostico externo es necesario que una vez terminado,

éste nos pueda responder entre otras preguntas las dos siguientes:
¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno?
¿Qué
¿Qué tipo
tipo de difi
dificu
cult
ltad
ades
es y ob
obst
stác
ácul
ulos
os pu
pued
eden
en en
ento
torp
rpec
ecer 
er 
nuestra capacidad de respuesta?

Ahora al comenzar a realizar El diagnóstico externo hay que tomar en

cuenta que este
este en la mayoría de los caso sino
sino es que en
en todos, depende
de variables no controlables por la organización.

EL DIAGNÓSTICO EXTERNO DEBERÁ ANALIZAR:

1. Las variables del mercado: Tienen que ver con el posicionamiento de
la marca, el market share de la empresa y las variables de posición
relativa.
• Tamaño del mercado.
• Nivel de satisfacción del cliente.
• Tamaño potencial del mercado.
 • Comportamiento de precios de venta y de producción.
• Número de competidores e investigación de la competencia.

Los
Los Merc
Mercad
ados
os por
por lo gene
genera
rall incl
incluy
uyen
en indi
indivi
vidu
duos
os,, grup
grupos
os,, o
entidades con interés en la organización. Típicamente, incluyen la junta
directiva,
directiva, beneficiar
beneficiarios,
ios, suplidores
suplidores,, gobiernos
gobiernos,, miembros
miembros del personal,
personal,
sindicatos, competidores, comunidades locales, y el público en general.
Cada uno de estos grupos puede lógicamente esperar (o en algunos
casos,
casos, exigir
exigir)) que la organi
organizac
zación
ión cumpla
cumpla respon
responsab
sablem
lement
ente
e con sus
expectativas.

Por tanto, un análisis de los interesados constituye una fuente

impo
import
rtan
ante
te de info
inform
rmac
ació
ión
n para
para una
una auto
autoev
eval
alua
uaci
ción
ón.. Es impor
importa
tant
nte
e
identificar a los interesados y comprender sus papeles y sus expectativas
con respe
respecto
cto a la organi
organizac
zación
ión.. Tambié
También
n es import
important
ante
e evalu
evaluar
ar sus
sus
percepciones de los problemas y desafíos que enfrenta la organización,
los recurs
recursos
os (polít
(político
icos,
s, legale
legales,
s, humano
humanos,
s, y financ
financiero
ieros)
s) que pueda
puedan
n
contribuir para ayudar a la organización a enfrentar estos desafíos, sus
propios mandatos con respecto a la organización, sus posibles reacciones
ante
ante algu
alguna
nass de las
las estr
estrat
ateg
egia
iass de la orga
organi
niza
zaci
ción
ón,, y los
los conf
conflic
licto
toss
existentes o posibles entre los interesados.

PROBLEMAS DEL AMBIENTE DE LOS INTERESADOS

¿El ambiente de los interesados apoya la organización?

¿En qué medida?

• ¿Está la comunidad involucrada con la organización?

• ¿Están los socios involucrados con la organización?
• ¿Valoran los gobiernos los productos y servicios de la
organización?
• ¿Los gobiernos solicitan o utilizan los productos y
servicios de la organización?
• ¿Las organizaciones similares compiten o cooperan
con la organización?
 • ¿Influyen los donantes a la organización?
• ¿Apoyan los donantes la organización?

2. Variables de dimensión Estatal: Entorno Político, social y legislativo.

• Política tributaria y esquemas de impuestos.
• Seguridad jurídica.
• Ambiente de inversión generado por las leyes.
• Departamentos y sectores que afectan la industria o el mercado de
la organización.

PROBLEMAS DEL AMBIENTE ADMINISTRATIVO Y LEGAL

¿De qué manera afecta a la organización el ambiente administrativo y

legal?

AMBIENTE ADMINISTRATIVO

¿En qué medida?

• ¿Se siente la influencia de las reglas de otras organizaciones,

instituciones, y grupos con los cuales se relaciona o puede esperar 
relacionarse?
• ¿Sient
¿Siente
e la organi
organiza
zació
ción
n la influe
influenci
ncia
a de las expect
expectaci
acione
oness de
consumidores, formadores de políticas, suplidores, competidores y
otras organizaciones del ambiente externo?
• ¿Están sujetos los objetivos y actividades de la organización a las
influencias de gobiernos, donantes, y otras organizaciones?
• ¿Sient
¿Siente
e la organi
organizac
zación
ión la influe
influenci
ncia
a de reglas
reglas y regula
regulacio
ciones
nes
importantes del sector?
• ¿Las normas y valores administrativos del país apoyan o estorban
el trabajo que la organización pretende llevar a cabo?

AMBIENTE LEGAL
¿En qué medida?

• ¿Apoy
Apoya
an las
las ley
leyes del país
aís el pape
apel des
desempeñ
mpeña
ado por la
organización?
• ¿Apoya el marco legal la autonomía de la organización?
• ¿Está claro el marco legal?
• ¿Concuerda el marco legal con la práctica actual?
• ¿Es
¿Es cond
conduc
ucen
ente
te el cont
contex
exto
to lega
legall regu
regula
lado
dorr al trab
trabaj
ajo
o de la
organización?
• ¿Controla la organización cambios en el contexto legal que puedan
afectar su posición?

PROBLEMAS DEL AMBIENTE POLÍTICO

¿En qué manera afecta a la organización el ambiente político?

¿En qué medida?

• ¿Apoya
¿Apoyan
n las tenden
tendencia
ciass políti
políticas
cas e ideoló
ideológic
gicas
as del
gobierno el tipo de labor
l abor que hace la organización?
• ¿Fac
¿Facili
ilita
ta el sist
sistem
ema
a de gobi
gobier
erno
no los
los esfu
esfuer
erzo
zoss de
colaboración?
• ¿Desempeña la organiza
ización un papel en el
desarrollo nacional o sectorial?
• ¿Tien
¿Tiene
e la orga
organi
niza
zaci
ción
ón acce
acceso
so a fina
financ
ncia
iaci
ción
ón del
del
gobierno?
• ¿Tien
iene la orga
organi
nizzació
ación
n acc
acceso
eso a fina
finan
nciaci
iació
ón
internacional?
• ¿Tiene la organización acceso a los conocimientos y
publicaciones del gobierno?
• ¿Apoyan a la organización las políticas y programas del
gobierno?

3. Variables de dimensión económica: Macro y Micro variables.

• Volúmenes de producción del sector.
• Producto bruto del sector.
 • Niveles de empleo y por consiguiente de salarios.
• Comportamiento exterior.
• Seguridad monetaria, fiscal y de seguridad si es el caso.
• Fuente de energía.
• Tendencias de tecnología y precios.

PROBLEMAS DEL AMBIENTE ECONÓMICO

¿Cómo afecta a la organización el ambiente económico?

¿En qué medida?

• ¿Apoya la política económica del gobierno la habilidad

de la orga
organi
niza
zaci
ción
ón de adqu
adquiri
irirr tecn
tecnol
olog
ogía
íass y recu
recurs
rsos
os
financieros?
• ¿Hay dineros disponibles para llevar a cabo la labor 
de la organización?
• ¿La organización es apoyada por los donantes?

PROBLEMAS DEL AMBIENTE TECNOLÓGICO

¿Apoyan los sistemas del ambiente más amplio la tecnología necesaria a

la labor de la organización?

¿En qué medida?

• ¿Es
¿Es adec
adecua
uada
da la infra
infraes
estr
truc
uctu
tura
ra físi
física
ca exis
existe
tent
nte
e
(energía, telecomunicaciones, transporte) para adelantar la
labor de la organización?
• ¿La tecnología necesaria a la labor de la organización
es apoyada por el nivel global de desarrollo de la tecnología
nacional?
• ¿El
¿El sist
sistem
ema
a de gobi
gobier
erno
no faci
facilit
lita
a el proc
proces
eso
o de la
organización para adquirir la tecnología necesaria?
 • ¿Es adecuado el nivel de desarrollo de los recursos
huma
umanos
nos de la orga
organi
niza
zaci
ció
ón para
ara apoy
poyar la nuev
nueva
a
tecnología?

4. Variables de dimensión social:

• Tamaño de la población, tasas de crecimiento de la población.
• Nivel educativo nacional y departamental.
• Comportamiento e indicadores de salud y educación.

PROBLEMAS DEL AMBIENTE SOCIOCULTURAL

¿Cómo afecta a la organización el ambiente sociocultural?

¿En qué medida?

• ¿Constituye la equidad laboral un valor social?

• ¿Tom
¿Toma
a en cuen
cuenta
ta la orga
organi
niza
zaci
ción
ón el efec
efecto
to de la
cultura sobre la complejidad de programas?
• ¿Los
¿Los valore
valoress del
del ambien
ambiente
te socioc
sociocultu
ultural
ral apoyan
apoyan la
labor de la organización?
• ¿Tien
¿Tiene
e la orga
organiz
nizac
ació
ión
n acce
acceso
so a una
una rese
reserv
rva
a de
recursos humanos capacitados para reclutar personal?
• ¿La organización analiza y conecta las tendencias
demográficas con su labor?

SEGÚN MICHAEL PORTER en su libro Ventajas Competitivas, la

manera más científica de derivar oportunidades y amenazas en el
ambiente, es utilizando el modelo de las fuerzas competitivas.
En este modelo Porter menciona cuatro fuerzas:

1. El poder de negociación de los proveedores ya sea en el

sect
sector
or públ
públic
ico
o o priv
privad
ado.
o. Por
Por ejem
ejempl
plo,
o, una
una pers
person
ona
a quie
quiere
re
comercializar el producto de su microempresa de dulces en los
supermercados Más por Menos. En este caso el supermercado
tiene el poder de aceptar o rechazar el producto y de imponer 
condiciones en el precio, las cantidades, los horarios de entrega,
etc.

2. El poder de negociación de los consumidores. En Costa Rica

este poder es poco, el pueblo está acostumbrado a aceptar las
nuevas condiciones así sean perjudiciales. En otros países los
consumidores se organizan para enfrentar las situaciones que los
afectan o para exigir calidad.

3. El papel de los productos sustitutos. Es necesario conocer si

existen, quienes son, que tan accesibles se encuentran, etc.

4. El papel de la competencia. Se debe recolectar la mayor 

cantidad
cantidad de información
información posible,
posible, cuánta y qué tan fuerte es, cómo
es la rivalidad
rivalidad y la intensidad,
intensidad, cómo son las barreras de entrada y
salida.
De estos ejes se derivan las amenazas y las oportunidades
que tiene una empresa así como algunas líneas de acción. En vez
de tratar al proveedor como enemigo se puede intentar algunas
alianzas estratégicas que redunde en beneficios para ambos, como
en el caso de Xerox. Este sistema también lo han puesto en
práctica varias aerolíneas debido a la importancia que tiene no solo
la construcción del avión sino cada una de sus partes o, de una
manera más sutil, la estrategia de INTEL en Costa Rica, que está
capacitando a los profesores universitarios para que éstos, a su
vez, preparen a los estudiantes de acuerdo a las necesidades de la
transnacional. Así se facilitan habilidades distintivas a un grupo e
profesionales pero como una manera de inversión para la propia
empresa.
 RELA
RELACI
CION
ONES
ES ENTR
ENTRE
E LAS
LAS FUER
FUERZA
ZAS
S EXTE
EXTERN
RNAS
AS CLAV
CLAVE
E Y LA
ORGANIZACIÓN

Posibles oportunidades externas Posibles amenazas externas

- Cambio en hábitos de consumo en - Ingr
Ingre
eso de compe
ompeti
tido
dore
ress con
favor de la oferta de la Compañía estructura de costos menor 
- Expansión de líneas de productos - Presencia de productos sustitutos
- Diversifica
icación de productos - Crecimiento rezagado del mercado
relacionados
- Decreciente poder de negociación - Cambios adversos en términos de
de clientes y/o proveedores intercambio y políticas comerciales
- Posibilidades de integración vertical - Requer
querim
imie
ient
ntos
os regu
egulato
latori
rios
os
regresiva o progresiva costosos
- Depresiones externas
- Ingr
Ingres
eso
o a nuev
nuevos
os segm
segmen
ento
toss de - Creciente poder de negociación de
merc
mercad
ado
o Creci
Crecimi
mien
ento
to diná
dinámi
mico
co del
del clientes y/o proveedor 
mercado, etc.
- Cambio en hábitos de consumo en
desmedro de la oferta la Compañía
- Cambios
Cambios demográfic
demográficos os adversos,
adversos,
etc.
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
La matr
matriz
iz del
del perf
perfilil comp
compet
etititiv
ivo
o iden
identitififica
ca a los
los prin
princi
cipa
pale
less
comp
compet
etid
idor
ores
es de la empr
empres
esa,
a, así
así como
como sus
sus fuer
fuerza
zass y debi
debililida
dade
dess
 particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE
tien
tienen
en el mism
mismo
o sign
signifi
ifica
cado
do.. Sin
Sin emba
embarg
rgo,
o, los
los fact
factor
ores
es de una
una MPC
MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las
fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre
una
una EFE y una MPC.
MPC. En prim
prime
er térm
términ
ino,
o, los
los fact
factor
ores
es críti
ríticcos o
determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen
dato
datoss espe
especí
cífifico
coss o conc
concre
reto
tos,
s, e incl
inclus
uso
o se pued
pueden
en conc
concen
entr
trar
ar en
cuestiones internas.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Peso Peso Peso
Califica Califica
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Ponde Ponder  Ponder 
ción ción
rado ado ado
Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor 
fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En
aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían
muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil

competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de
mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad
del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca
la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala,
como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más
fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación : sólo porque una

empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del
perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor 
que la segunda.
segunda. Las cifras revelan la fuerza
fuerza relativa de la empresa, pero
la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El
propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y
eval
evalua
uarr la info
inform
rmac
ació
ión
n de mane
manera
ra sens
sensat
ata
a que
que sirva
irva para
para toma
tomar 
r 
decisiones.

EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN

DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los

estrat
estratega
egass resumi
resumirr y evalua
evaluarr inform
informaci
ación
ón económ
económica
ica,, social,
social, cultu
cultural,
ral,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total
de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta
lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas.
Sea lo más especí
específic
fico
o posibl
posible,
e, usando
usando porcen
porcentaj
tajes,
es, razone
razoness y
cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a

1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
Las oport
portun
unid
idad
ades
es suele
uelen
n tene
tenerr pes
pesos más
más alto
ltos que
que las
las
amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
 pueden
pueden determ
determina
inarr compar
comparand
ando
o a los compet
competido
idores
res que tienen
tienen
éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores

dete
determ
rmin
inan
ante
tess para
para el éxit
éxito
o con
con el obje
objeto
to de indi
indica
carr si las
las
estrat
estrategi
egias
as presen
presentes
tes de la empres
empresa
a están
están respon
respondie
diendo
ndo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en
la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener 

una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para determinar el total ponderado de la organización.

Indepe
Independi
ndient
enteme
emente
nte de la cantid
cantidad
ad de oportu
oportunid
nidade
adess y amenaz
amenazas
as
clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede
obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a
las
las opor
oportu
tuni
nida
dade
dess y amen
amenaz
azas
as exis
existe
tent
ntes
es en su indu
indust
stri
ria.
a. En otra
otrass
palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.
 La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que
el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los
consumidores están más dispuestos a comprar empaques
biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este
ejem
ejempl
plo
o está
está sigu
siguie
iend
ndo
o estr
estrat
ateg
egia
iass que
que capi
capita
taliz
lizan
an muy
muy bien
bien esta
esta
oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de
2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas
y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores
que
que se usan
usan en la matr
matriz
iz EFE
EFE es,
es, de hech
hecho,
o, más
más impo
import
rtan
ante
te que
que
asignarles los pesos y las calificaciones.

MUES
MUESTR
TRA
A DE UNA
UNA MATR
MATRIZ
IZ DE EVAL
EVALUA
UACI
CIÓN
ÓN DE FACT
FACTOR
ORES
ES
EXTERNOS
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso
Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados .08 3 .24
Unidos y
Canadá está fomentando el crecimiento
2. Los
Los val
valores
ores de cap
capital
ital son
son salu
saluda
dabbles
les .06
.06 2 .12
.12
3. El ingr
ingres
eso
o disp
dispon
onib
ible
le está
está crec
crecie
iend
ndo
o 3% al año
año .11
.11 1 .11
.11
4. Los consumidores están más dispuestos a .14 4 .56
pagar por  
empaques biodegradables
5. El sof
software nue
nuevo pue
puede aco
acortar el ci
ciclo de .09 4 .36
vida del
producto
Amenazas
1. Los mer
mercados jap
japoneses est
están cer
cerrados par
para .10 2 .20
muchos
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas .12 4 .48
nuevas
3. La república de Rusia no es políticamente .07 3 .21
estable
4. El ap
apoyo fed
federal y est
estatal pa
para la
las em
empresas .13 2 .26
está
disminuyendo
5. Las
Las tasa
tasass de des
desemple
mpleo
o están
tán subie
ubiend
ndo
o .10
.10 1 .10
.10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2
= la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

(POAM)

FACTORES A M B A M B A M B
ECONOMICOS X X
POLITICOS X X
TECNOLOGICOS X X
COMPETITIVOS X
AMBIENTALES X X
SOCIALES X X

Ejemplos de éxitos al tomar en cuenta aspectos externos que

afectan a las organizaciones:

Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la

demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como
de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se
desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la
segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los
negocios elegidos para su adquisición o venta. Las fuerzas externas
afecta
afectan
n direct
directame
amente
nte tanto
tanto a provee
proveedor
dores
es como
como a distrib
distribuid
uidore
ores.
s. Al
dete
detect
cta
ar y evalu
valuar
ar las
las opo
oportu
rtunida
idades y amen
amena
azas
zas exter
xterna
nass las
organizaci
organizaciones
ones pueden elaborar
elaborar una misión clara, diseñar
diseñar estrategias
estrategias
para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar 
objetivos anuales.

Algu
Alguna
nass orga
organi
niza
zaci
cion
ones
es sobr
sobrev
eviv
iven
en excl
exclus
usiv
ivam
amen
ente
te por
por su
capacidad para reconocer y aprovechar las oportunidades externas por 
ejemplo, Larson Company de Tucson Arizona, ha capitalizado el creciente
interés por el ambiente creando "ambientes naturales" para zoológicos,
acua
acuari
rios
os,, cent
centro
ross come
comerc
rcia
iale
les,
s, parq
parque
uess de dive
divers
rsió
ión
n y hote
hotele
less de
descanso. Las ventas de Larson se han disparado a más de 20 millones
de dólares al año. Larson sostiene que las exhibiciones naturales grandes
y llamativas son un gran atractivo turístico. El nuevo hotel y casino Mirage
en las Vegas, por ejemplo, atribuye su éxito a los muchos ambientes
artificiales que tiene, desde un enorme acuario detrás del mostrador de
registro hasta un volcán de 60 pies de altura a la entrada del hotel.

BIBLIOGRAFIA

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/36/planeacion3.
htm
http://www1.universia.net/CatalogaXXI/pub/ir.asp?
IdURL=125954&IDC=10010&IDP=PT&IDI=2
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http://www.mideplan.go.cr/sinades/Proyecto_SINADES/capacitacion/docu
mentos/sistemas-informacion/index.htm
http://www.idrc.ca/es/ev-28256-201-1-DO_TOPIC.html
 INTRODUCCION

La organización no existe en el vacío. Se ubica en un país y dentro

de una región con la cual tiene nexos inextricables. Opera dentro de
contexto legal y cultural. Estas y otras variables del ambiente externo
influyen en la manera de operar de la organización y en sus productos.
Tale
Taless vari
variab
able
less pued
pueden
en impa
impact
ctar
ar la form
forma
a de auto
autode
defifini
nirs
rse
e de la
organización y en su definición del buen desempeño. Se emprende un
análisis del ambiente externo para comprender las fuerzas externas que
contribuyen a la formación de la
l a organización.

Las dimensiones claves del ambiente externo que influyen en la

orga
organi
niza
zaci
ción
ón son
son los
los cont
contex
exto
toss lega
legale
les,
s, polít
polític
icos
os,, soci
socioc
ocul
ultu
tura
rale
les,
s,
económ
económico
icos,
s, tecnol
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anterioridad en la mayoría de los casos no son controlables para la
organización que desea emprenden una planificación estratégica, para lo
cual existen algunas matrices herramientas que ayudan a diagnosticar 
ese espacio al que siempre están expuestas las organizaciones, y de
hecho al ser vulnerables y al no tomar medidas a tiempo puede ser razón
suficiente de fracaso para x departamento y por ende a la larga hasta
puede llegar a convertirse en un efecto ajedrez, la matriz del perfil
competitivo y la matriz
matriz de evalua
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atacar las zonas
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débiles y aprovechar las oportunidades que puede llegar a dar mas valor 
competitivo en el entorno del mercado a una organización.

CONCLUSION

En un mundo donde los cambios son el desayuno diario para las

organizaciones quieran estas crecer o no, es indiscutible tomarse en serio
aquellas cosas que no solo suceden en el interior de una empresa, es de
destacar que nuestro entorno influye de manera positiva y negativa en las
organizaciones, mas aun si están en un país donde los cambios son
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bles
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amenazas y oportunidades que les esperan luego de cruzar la frontera de
su edificio, aquellas que temen enfrentar esas circunstancias que saben
que tarde o temprano le tocaran a la puerta y quien sabe de que modo,
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fracasando gracias a que no abren de una ves y para siempre sus
paracaídas y comprueban que con este completamente desplegado el
descenso hacia los cambios es mas productivo, es decir que si nos
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expectativa de que algo grabe puede ocurrirle al patrimonio de sus hijos y
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vanguardia de las cosas que sucedan a su alrededor y por ende tendrán a
la mano el como mini
inimiza
izar esas amenazas y aprovechar las
oportunidades que todos los días se nos presentan pero que algunas
veces no vemos.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE

MIRANDA
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL
CATEDRA: PALNIFICACION
CORO ESTADO FALCON
PROFESORA
ENITH ARIAS

BACHILLER:
ADRIANA COLMENARES
RICHERD ACOSTA
HUGO FLORES
ENDRIX J. VIVAS GUTIERREZ

Jueves 28 de Enero del 2010