UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

DE NUEVO LEÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

MATERIA:
Administración de la Calidad Total.

Doctora: Blanca Xochitl Maldonado Valadez

TAREA: #9

DESCRIPCIÓN:
Ver un video de los Costos de la no calidad (cualquiera) , y
describirlo, analizarlo y explicarlo, como afecta, consecuencias, etc.
NOMBRE: Gustavo Guzmán Guerrero. MATRICULA: 1742049
GRUPO: 007 HORA: martes M4-M6
CARRERA: Ingeniero Mecánico Administrador.

San Nicolás de los Garza Nuevo León a 16 de 05 del 2020

OBJETIVO.
El objetivo de esta práctica es entender que, dentro de la empresa, ya sea en una
línea en específico o en un departamento en concreto o en un producto en esta
ocasión, siempre se tiene que tener calidad desde el mismo producto, el servicio y
la distribución del mismo, para así llegar una perfección en la calidad.
FUNDAMENTO.
Al ver la presentación y el video, me doy cuenta que la no calidad, se represente
en muchos productos hoy en día, en donde hay productos defectuoso en donde
prefieren dejarlo así, o buscar una solución que sea mucho menor en lo
económico, que la solución correcta y que beneficia a los mismos usuarios, tal es
el caso del carro, que al momento de chocarlo por detrás, explotaba, y tomaron
cómo solución pagar los seguros, que recibir todos los carros vendidos y los que
estaban en stock, y agregarles la solución para el problema, lo de la no calidad es
un problema enorme y a que prefieren reducir costos, o se pasan de la inversión y
prefieren bajarle el presupuesto a algo sobre otra opción, en donde todas las
etapas o componentes son iguales de importantes.
DESARROLLO.
Ver un video de los Costos de la no calidad (cualquiera) , y describirlo,
analizarlo y explicarlo, como afecta, consecuencias, etc.
En este video se ven dos ejemplos muy importantes igualmente que drásticos, el
primero habla sobre el fallo de un anillo en una nave transbordadora espacial de la
NASA, y el otro de una serie de carros, que decidió quitarle el chasis o hacerlo de
un material distinto.
El primer caso, habla sobre un fallo del proveedor al momento de entregarle los
anillos a la NASA, al momento de instalarlos ellos mismos se dieron cuenta del
error, pero prefieren seguir adelante sin antes solucionarlo.
El informe confirma que fue un defecto de diseño en las juntas de unión del cohete
propulsor derecho, que ya se conocía desde hace más de 10 años, la causa
inmediata del accidente. El fallo en un anillo que debía sellar la junta se debió "a
un diseño defectuoso, inaceptablemente sensible a una serie de factores. Estos
factores son los efectos de la temperatura, las dimensiones físicas, el tipo de
materiales, los efectos de que los anillos se vuelven a usar después de cada vuelo
y la reacción de la junta a las presiones dinámicas".
Esto afecto en la relación de los proveedores con la NASA, el gobierno con la
misma empresa, en donde por un simple error que no costaba tanto corregirlo,
prefirieron seguir adelante obtenido los resultados ya antes mencionados.
Contrariamente a lo que mucha gente piensa, el transbordador no «explotó»,
simplemente se desintegró una vez que el fallo estructural del ET desvió el
vehículo de su trayectoria óptima y se encontró con una fortísima resistencia
aerodinámica. Aunque se produjo la ignición parcial de los propergoles en varias
zonas de la «bola de fuego», los restos del transbordador que se recuperaron no
presentaban graves daños por acción de las altas temperaturas. La cabina de la
tripulación se desprendió del resto de la estructura del orbitador con parte de la
bodega de carga. Poco después, la sección del morro con los propulsores de
control de actitud hizo explosión al entrar en contacto los propergoles hipergólicos,
separándose de la sección presurizada. Aún se desconoce si esta explosión
afectó a la integridad de la cabina, aunque todo indica que no fue así.
Consecuencias están las misiones STS-51D, STS-51G, STS-51F y STS-61A
sufrieron todas desgastes en uno o más anillos. Pero lo sucedido con la STS-51B
Challenger en abril de 1985 se lleva la palma. En esa misión, los dos anillos de la
sección de tobera del SRB izquierdo habían sufrido un desgaste enorme. Tanto,
que los gases del cohete no habían escapado al exterior destruyendo el vehículo
por muy poco en donde fue necesario que muriesen siete astronautas para que se
modificasen definitivamente los cohetes de combustible sólido y corregir otros
defectos en el diseño y las operaciones del transbordador. Pero
desgraciadamente, la política de seguridad de la NASA no tardaría en volver a
caer en los mismos errores del pasado.
El segudno caso es del carro Ford “Pinto”, los grandes tropiezos en la industria del
automóvil son muy variados, pero sin duda alguna, uno de los casos más sonados
es que le ocurrió al gigante norteamericano Ford con su modelo Pinto. Un coche
que llegó al mercado en 1971 para reflotar a la firma del óvalo en un contexto en el
que las marcas japonesas (especialmente Toyota con el nacimiento del Corolla) u
otras europeas como Volkswagen estaban haciéndose con una amplia cuota de
mercado en el segmento de los compactos.
Y es cierto que Ford lo consiguió, pues hizo del Pinto un superventas alcanzando
las 400.000 unidades vendidas -cifras propias de icónicos modelos como el
Mustang o el Falcon- en su primer año de comercialización, aunque lo lograron
pagando un precio altísimo: tasando la vida de sus clientes.
Lee Iacocca, director general de Ford por aquel entonces, decidió que la mejor
manera de contrarrestar el auge de sus rivales era construir un coche con un peso
bajísimo (no debía superar las 2.000 libras, unos 907 kg), que no costase más de
2.000 dólares y cuya producción se llevase a cabo en 25 meses, cuando por aquel
el periodo de fabricación se estimaba en unos 43 meses.
El resultado fue un coche que salió de producción con dos graves defectos de
serie: por un lado, el depósito, situado en el eje trasero - una práctica habitual en
aquellos años por más fabricantes de automóviles- hacía explotar con suma
facilidad los coches puesto que el depósito de gasolina se rompía cuando el coche
sufría un pequeño impacto por detrás dado que sus débiles estructuras no
impedían que los tornillos del diferencial terminasen clavándose en el depósito al
desplazarse. Así el combustible acababa derramándose y provocando un gran
incendio al saltar la más mínima chispa tras el impacto; por otra parte, un choque
por detrás a unos 40 km/h dejaba el vehículo como un acordeón y bloqueaba las
puertas. Una combinación que hacía del Ford Pinto una terrible trampa mortal.

Pero lo más grave no es el defecto con el que salió al mercado, sino la pasividad
de Ford. Y es que una investigación llevada a cabo por Mother Jones en 1977
destapó que eran conscientes del peligro que suponía su vehículo, pero parar la
producción y cambiar la arquitectura suponía un gran coste para la firma, así que
se decidió seguir adelante con el lanzamiento. De hecho, Ford realizó más de 40
pruebas secretas con el Ford Pinto y todas ellas acabaron con el depósito de
gasolina agrietado tras impactar a 40 km/h.

Una imprudencia que se agrava aún más teniendo en cuenta que el fabricante
encontró varios remedios para acabar con este defecto, que llegó a cobrarse en
torno a 500 muertes durante los ocho años que estuvo a la venta. Sin embargo,
ninguno de ellos se llegó a implantar. El porqué se vincula únicamente con
cuestiones económicas dado que la solución más barata era una especie de
recipiente de plástico duro fabricado por Goodyear que se metía en el interior del
depósito de gasolina, de forma que cuando impactase no sea grietase y se
derramase gasolina. El precio del arreglo se fijaba en cinco dólares por coche,
pero Ford tuvo opción de escoger y eligió la más económica y la menos ética: no
reparar y sí indemnizar por cada muerte.

Y es que la firma del óvalo batalló y presionó durante años a la Administración

Nacional de Seguridad del Tráfico en Carreteras (NHTSA) de Estados Unidos para
lograr que, a pesar de las repercusiones que el Ford Pinto estaba causando, se
tuviese en cuenta únicamente el balance costes-beneficios de la empresa y sus
hipotéticas consecuencias, y se decidió tasar cada muerte en 200.000 dólares. De
esta forma, al multiplicar las 180 muertes que se estimaban al año a bordo de un
Ford Pinto por los 200.000 dólares con las que se debía indemnizar cada una de
ellas, salía más económico que invertir cinco dólares en cada una de las más de
diez millones de unidades comercializadas.

Finalmente, tras varios años de investigación por parte de las autoridades, Ford se
vio obligado a afrontar 117 juicios como consecuencia de los incidentes ocurridos
por el Pinto y el Departamento de Transporte obligó a Ford a iniciar la llamada a
revisión más grande de su historia, de 1,5 millones de unidades.

BIBLIOGRAFIA.
https://drive.google.com/drive/folders/124-IbL96-7p06h20gcgJ1qIVQlLRdxAr

RESUMEN. CAP 9
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
 Los “Costos de la NO CALIDAD”, se refieren a los negocios que se dejaron
de hacer.
 Dado un servicio o entregado un producto que produce un insatisfacción en
el cliente, éste no vuelve a comprar o los costos producidos por
devoluciones, bien sea por no-cumplimiento en los términos de la
negociación, tales como tiempos de entrega, falsas promesas por parte de
los vendedores, costos finales más elevados, entre otras razones.
 También conocidos como COPQ´S – Cost Of Poor Quality
 El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos.
 Un mal servicio produce Costos de la NO-CALIDAD y repercute en la
recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área
financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente.
Los costos de la No Calidad se dividen en:
Costos de Prevención
 Mantenimiento preventivo
 Juntas de planeación
 Proyectos de mejora
 Capacitación en mejora de procesos
Costos de Evaluación
 Evaluación de proveedores
 Revisión de Productos
 Calibración de equipos
 Evaluación de los procesos
 Inspección de recibo de materias primas
Costos de Fallas Internas
 Reprocesos
 Producto no conforme Volver a realizar las pruebas
 Separación de producto no conforme
 Reducción de costo por ausencia de Calidad
 Ventas de segunda o tercera
Costos de Fallas Internas
 Procesos de quejas y solución de problemas
 Devoluciones
 Demandas
 Garantías
 Campañas para borrar mala imagen por defectos.
Los costos de la No Calidad se deben prevenir con la mejora continua en nuestros
procesos, aplicando todas las herramientas al encontrar áreas de oportunidad
Se deben crear satisfactores 100% de Calidad
Hacerlo bien y a la primera
No existe calidad a medias, hay o no hay Calidad.