BOLTS AND FAST’N CORPORATION

La pérdida de cuatro agentes de fabricantes notables en menos de un año hizo que la

administración de Bolts and Fast’n Corporation sintiera dudas sobre su estructura de
distribución.
Ed Dutton, vicepresidente de ventas, citó, en defensa del sistema actual de distribución, el
excelente historial de crecimiento de la empresa. Sin embargo, su director general, Oxford
Snaith, pensaba que el crecimiento de las ventas era atribuible, sobre todo, a la ampliación
del surtido de productos de Bolts and Fast’n y a la creciente aceptación en el mercado de
los productos de sujeción.
Snaith, también observó que los dos mayores productores en la industria de fijadores
utilizaban sistemas de distribución muy diferentes al de Bolts and Fast’n. Por consiguiente,
le pidió a su asistente ejecutivo, Ramsey Mills, que hiciera una profunda investigación del
sistema de distribución de Bolts and Fast’n.

Bolts and Fast’n Corporation, ubicada en el este de Pennsylvania, fabricaba sujetadores

de metal troquelados. Estos dispositivos de hojas de metal reemplazaban a las tuercas,
pasadores, remaches, tornillos y soldadura en las operaciones de montaje. Con frecuencia,
sólo costaban una fracción de lo que había que pagar por otros métodos de sujeción y, en
muchas operaciones, proporcionaban un montaje más rápido y seguro.
Bolts and Fast’n producía una amplia variedad de tipos y tamaños de sujetadores para las
existencias de la compañía. Además, los sujetadores que se diseñaban a medida (SAM)
representaban aproximadamente 30% de las ventas de sujetadores. Las ventas totales de
sujetadores (de todo tipo) del año anterior fueron de 27 millones de dólares, Bolts and
Fast’n era la tercera empresa en una industria de 25 fabricantes.

Para llegar a sus mercados, Bolts and Fast’n utilizaba cuatro diferentes canales de
distribución

El primero consistía en diez ingenieros de ventas que trabajaban fuera de la oficina

principal de la compañía. Cubrían los estados en la franja industrial que corría desde Illinois
hasta Nueva York. El año pasado sus ventas ascendieron a casi 9 millones de dólares y su
comisión promedio era del 9% de las ventas.
Cada ingeniero de ventas tenía un territorio específico y visitaba directamente a clientes de
tamaño medio y, también a los mayoristas en el territorio. El 30% de sus ventas eran
sujetadores diseñados a medida (SAM Fasteners), por lo cual cobraban una comisión del
15% sobre estas ventas.
Cuando cualquiera de las ventas a una sola cuenta superan los 30,000 dólares al año, se la
pasaba a la oficina central para que ésta la manejara. Al ingeniero de ventas que tenía esa
cuenta se le recompensaba con 1,080 dólares, por el término de 3 meses.

El segundo canal de distribución incluía cinco vendedores, a quienes se les llamaba

ingenieros de campo, que manejaban las cuentas directas de la oficina central en áreas
geográficas definidas. Estos vendedores tenían la responsabilidad de vender a todas las
cuentas grandes. También proporcionaban asistencia técnica en todo el país a clientes con
problemas especialmente difíciles.
A los ingenieros de campo se les pagaba sueldo directo que el año pasado ascendió al 4%
de sus ventas directas de 9.6 millones de dólares. El 40% de sus ventas eran sujetadores
diseñados a medida (SAM Fasteners) cobrando una comisión especial del 6% sobre estas
ventas directas.
Como un tercer canal, Bolts and Fast’n utilizaba a 20 agentes de fabricantes que el año
anterior produjeron ventas de 3.9 millones de dólares, cobrando una comisión equivalente a
273.000 dólares. Cada agente tenía un territorio exclusivo y trabajaba bajo los mismos
convenios de las cuentas de las oficinas centrales como los ingenieros de venta. Los
agentes visitaban a los mayoristas y a los usuarios industriales. Los sujetadores diseñados
a medida (SAM Fasteners) le significaban el 25% de sus ventas y por ello cobraban una
comisión del 5% de estas ventas.
Diez distribuidores industriales que manejaban la línea de Bolts and Fast’n en un
convenio de territorios exclusivos formaban el cuarto segmento del sistema de distribución.
Estos mayoristas recibían un descuento total del 25% en todos los pedidos que manejaban
directamente; y, si la venta la realizaba un agente de fabricante o ingeniero de ventas, los
mayoristas cobraban un 10% de las mismas. Se pagaba una regalía del 4% a los
mayoristas por todos los pedidos que se embarcaran a sus áreas, inclusive cuando los
envíos se hacían a clientes que atendía directamente la oficina central.
El año anterior, los mayoristas manejaron el 40% de los pedidos que obtuvieran los
agentes de fabricantes y los ingenieros de ventas. Los propios mayoristas produjeron
ventas por 5.1 millones de dólares a negocios no-clientes de la empresa. El mayorista
promedio mantenía un inventario moderadamente profundo de doce a quince de los tipos
más populares de sujetadores y dos a cuatro tamaños de cada tipo.
Los mayoristas no trabajaban la línea de sujetadores diseñados a medida (SAM Fasteners).
Los territorios de los mayoristas variaban en tamaño. Comprendían desde varios estados
hasta áreas con un radio inferior a 100 millas. La mayoría de los vendedores de los
distribuidores proporcionaban servicios técnicos.

Los dos principales competidores de Bolts and Fast’n, distribuían sus productos en forma
muy diferente. El líder de la industria tenía una vasta red de mayoristas, ninguno de ellos
con territorios exclusivos. Los mercados de los mayoristas se segmentaban por industrias,
es decir, un grupo atendía a la industria de la electrónica, otro a la aeronáutica, etc.
El otro competidor no utilizaba mayoristas y dependía por completo de los agentes de
fabricantes y de su propio personal de ventas. Esta empresa embarcaba desde tres
almacenes de propiedad de la compañía. Estos competidores intentaban entrar en el
intereesante pero pequeño mercado de sujetadores diseñados a medida .

Los mayoristas de Bolts and Fast’n estaban contentos con su convenio. Pero el asistente
ejecutivo, el Sr. Mills, pensó que: a) el sistema de distribuidor exclusivo limitaba
indebidamente la distribución y, b) el convenio de regalías era demasiado caro.
Los agentes de fabricantes y los ingenieros de venta de Bolts and Fast’n tampoco estaban
demasiado felices con el sistema existente. La principal queja de los ingenieros de venta
era que la compañía se quedaba con los mejores clientes como cuentas directas justo
cuando estos clientes comenzaban a volverse rentables. Los agentes de fabricantes
también se quejaban de que los territorios de Bolts and Fast’n no estaban de acuerdo con
las áreas de ventas de esos agentes y que existían problemas de intromisión territorial .

1 Es necesario hacer algún cambio en su sistema de distribución de los

sujetadores diseñados a medida (SAM Fastener) ante el conflicto con
los agentes de fabricante? Si así fuera, cuál considera que debería
ser? Fundamente con un correcto análisis cuantitativo y estratégico.

2 Cuáles son los factores de influencian en el comportamiento del

personal de ventas? En el caso Bolts and Fast’n, son los mismos o se
 modifican?

3 La modificación en la estructura de distribución de Bolts and Fast’n,

propuesta por Ud. variará su estructura de costos? Por qué? Cómo?
Fundamente.

4 Cuáles son los cambios en el trade y sus consecuencias para la

distribución de las empresas industriales? Es aplicable para Bolts and
Fast’n? Fundamente.

5 Una vez definido su alternativa de distribución, utilizaría una estrategia

de comunicación push o pull para Bolts and Fast’n con su canal de
distribución? Por qué?

6 Bolts and Fast’n puede franquiciar su negocio de sujetadores

diseñados a medida? Por qué?
Comentarios respecto a la solución del caso Bolts and Fast’n (Cuadro de dimensión de la estructura de los canales)

CANAL VENTAS PARTICIPACION VENTAS COMISION TOTAL $ COMISION

$ % UNITARIAS % COMISION UNITARIA

10 30% - 2.700.000 270.000 15 % 405.000

Ing Ventas 6.300.000 630.000 405.000
9,000,000 32.6 900.000 9% 810.000 81.000

5 40% - 3.840.000 768.000 6% 230.400

Ing Campo 5.760.000 1.152.000 Sueldo fijo 153.600
9,600,000 34.8 1,920,000 equiv 4 % 384,000 76.800

20 25% - 975.000 48.750 5% 48.750

Agentes 2.925.000 146.250 +% 224.250
Fabricantes 3,900,000 14.1 195,000 273,000 13.650

10 3.690.000 10% indirecto 369.000

Distribuidores 5,100,000 18.5 510,000 royalty 4% 420.000
25% descuento 1.275.000
2.064.000 206.400

TOTAL 27,600,000 100 Prom. 13.4% 3.702.000

 Actual sistema de distribución es muy complejo. El hecho de que sea complejo no implica que sea malo, lo que hay que tener en
cuenta es si el sistema en sí es efectivo. Está cumpliendo con la distribución y cobertura de mercado deseada, con el correcto
costo? Es perfectamente utilizable un sistema de canales de distribución múltiples, siempre que cumplan con su objetivo y no
produzcan conflictos
 Sistema de territorios exclusivos. Esta situación provoca serias discrepancias en cuanto a la superposición de territorios o zonas
de ventas donde cada “vendedor” tiene su “clientela” Salvar esto implica una reconversión del sistema territorial, ajustando en cada
caso y con cada uno de los interesados.
 Evaluación de territorios. Los distribuidores que cubren grandes territorios, probablemente no tengan suficiente tiempo para
atender a Bolts and Fast’n. Los distribuidores pequeños tal vez no tengan posibilidad real de stockear.
 Los grandes distribuidores (8) resultan caros. Probablemente la doble imposición (comisión a los que venden más al
distribuidor) signifique un alto costo para Bolts and Fast’n, pero debemos atender a la situación de que los mayoristas significan un
18.5 % de ventas propias (sobre la facturación total de Bolts and Fast’n) Si además vemos que los mismos manejaron un 40% de los
pedidos de los agentes de fabricantes y los ingenieros de venta, tenemos un volumen global de $10,260,000, un 38% del total de la
facturación de Bolts and Fast’n.
 Ingenieros de ventas y Agentes de fabricantes no están conformes. El hecho de perder una cuenta por haber pasado los
$30,000 no es motivante. Atender a la posibilidad de bajar la comisión y que mantengan la cuenta, independientemente del monto
de la misma. Eso lleva a pensar que si a los ingenieros de campo se les paga un sueldo fijo y no tienden a las grandes cuentas, el
costo para la empresa se eleva considerablemente.
 Solución: Comisión. Atender a la situación de que cualquier cambio en la estructura de los canales de distribución significa una
modificación en la estructura con la consiguiente pérdida de algún cliente, agente, vendedor, distribuidor. La mezcla adecuada de
los canales la planteará el alumno según sus criterios de eficiencia y costo de los mismos.