ANALISTA Mención:

Gestión de Recursos Humanos

Facilitadora: Lic. Sandra López C.

CENTRO CRISTIANO DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO ADVANCE

 MÓDULO 5

Justificación e importancia de la planificación de los recursos

humanos
RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razón de ser de la planificación de recursos
humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco probable que en el
mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada. Ante
esta situación, la organización dispone de varias soluciones:

a) Política de producción estable combinada con suficiente capacidad de

almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos
perecederos y, en todo caso, origina costes de posesión que necesitan de
inmovilización de capitales.

b) Política de subcontratación. En este caso, la empresa pierde control sobre las

cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realización y entrega
del producto.

c) Política de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, rediseño del

trabajo y demás ajustes internos, los cuales ocasionan costes y, aun así,
probablemente resulten insuficientes.

Por tanto, podemos afirmar que la adaptación de la empresa a su entorno implica necesidad de
flexibilidad no sólo en su sistema productivo, sino también en el uso de la fuerza laboral o
capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organización.

Otra razón que facilita la justificación de este proceso reside en la creciente proporción de
puestos de trabajo especializados, los cuales difícilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la
implantación de técnicas de previsión que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la
necesidad de dichas categorías profesionales.

Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones
conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificación en el área social. Por una
parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas representan un capital tan importante o
más que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por
otra parte, la incorporación de técnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras
áreas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este área
se realizan.

Se trata, en definitiva, de asumir la planificación del recurso más importante de las

organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y
de capital).
La conexión e interdependencia de la planificación de personal con la existente a nivel
organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestión de los recursos humanos en la
gestión de la organización. Los planes financieros, de producción, de marketing, etc.,
condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo
equipamiento no sólo tendrá repercusiones sobre la producción sino también sobre los
requerimientos que se le plantean al personal.

En una investigación realizada en los primeros años de la década de los ochenta en Estados
Unidos sobre una muestra de más de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y
HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de éstos consideraba que la función más
importante de la dirección de recursos humanos era precisamente la de planificación.

Las razones que aconsejan la planificación de recursos humanos en las organizaciones son:

1.- Razones positivas.

Este nuevo rol de recurso estratégico asignado al factor humano en las organizaciones, implica
cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su
planificación; y estos cambios lógicamente afectarán a la unidad responsable de llevar adelante
estas tareas: el departamento de recursos humanos.

Efectivamente, esta unidad habrá de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el

proceso estratégico de la firma y realizar una gestión proactiva con miras a contribuir
positivamente en la posición competitiva de la empresa.

El incremento de la complejidad organizativa como consecuencia de los cambios en los

contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de
personal tanto cuantitativamente como en materia de formación y conocimientos se vean
alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporación de
nuevas habilidades o la modificación del número de efectivos. Todo ello debe determinarse con
antelación para poder prevenir sus consecuencias.
En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de selección de las
políticas que han de guiar la gestión del personal y adecuar dichas acciones a las nuevas
situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora.

Según MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos características propias del
subsistema de personal que, por sí solas, justifican su planificación:

a) La inercia del sistema humano.

b) La flexibilidad del recurso humano.

La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difícil modulación frente a
otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la
organización; además existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos.

La planificación intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mínimas o que, cuando
menos, éstas no se produzcan de forma brusca o traumática; buscando para ello la continua
adecuación de la organización a sus necesidades.

La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda también
patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias,
conocimientos y habilidades.

Mientras una máquina puede ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas
necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y
flexibilidad constituye una razón adicional para aplicar la planificación de recursos humanos.

2.- Razones negativas.

Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificación de los recursos humanos,
según Bruno HENRIET (1986: 9), se pueden extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual
constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento éste de dificultad sólo en el caso de
determinadas categorías profesionales.

También aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves

durante más tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinación en el proceso de
contratación, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a
dos empleados para cubrir el mismo puesto.

Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de información sobre los efectivos
(potenciales, desempeño, expectativas, cualificación, etc.); dificultad para la elaboración de
planes de carrera debido a una desequilibrada composición de los grupos de efectivos según sus
edades; menosprecio hacia la gestión de la sucesión; desafectación no programada, bien por
necesidades económicas o por decisiones individuales motivadas por la frustración, etc.
Objetivo de rentabilidad.

Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compañía,

dotando a la organización de los efectivos idóneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar
este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y
su entorno, así como los movimientos internos.

Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.

Objetivo de competitividad.

El coste laboral no sólo repercute en la cuenta de resultados; también es determinante del precio
de venta y, por tanto, de la situación competitiva de una firma en el sector.

Objetivo de coordinación interna.

Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con
los planes de las restantes unidades operativas. Piénsese, por ejemplo, en los procesos de
reclutamiento, formación o gestión de carreras.

Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeño de los puestos de trabajo,

agrupándolos en hileras profesionales, nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y
evitando las situaciones prolongadas de vacantes.

Objetivo de comportamiento organizativo.

La planificación de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del

personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la integración y coherencia
del progreso individual con el desarrollo de la organización.
 LECTURA COMPLEMENTARIA

Planificación de recursos humanos

Planificación de recursos humanos es un proceso que identifica necesidades actuales y futuras de
recursos humanos para que la organización alcance sus objetivos. La planificación de los
recursos humanos debe servir como un enlace entre la gestión de los recursos humanos y el plan
estratégico general de una organización.

El envejecimiento de la población de los trabajadores en la mayoría de los países occidentales y

la creciente demanda de trabajadores cualificados en las economías en desarrollo han resaltado la
importancia de una planificación de recursos humanos efectiva.

Según la definición de Bulla y Scott, planificación de recursos humanos es "el proceso de

asegurar que las necesidades de recursos humanos de una organización estén identificadas y se
hagan planes para satisfacer estos requisitos".

Reilly define la planificación del personal como:' Un proceso en el cual una organización intenta
estimar la demanda de trabajo y evaluar el tamaño, naturaleza y fuentes de suministro que serán
necesarios para satisfacerla'

La planificación de recursos humanos incluye la creación de una imagen, estrategia de retención,

estrategia de gestión de las ausencias, estrategia de flexibilidad, estrategia de gestión del talento,
contratación y estrategia de selección.

Los procesos de planificación de la mayoría de las organizaciones no sólo definen lo que se lleva
a cabo dentro de un plazo determinado, sino también el número y tipo de recursos humanos que
serán necesarios para alcanzar los objetivos definidos (por ejemplo, las competencias requeridas;
cuando se necesitan los recursos; etc.).

Gestión por competencias apoya la integración de planificación de recursos humanos con la

planificación de negocios, permitiendo a las organizaciones evaluar la capacidad de los recursos
humanos actuales en función de sus competencias con respecto a la capacidad que se necesita
para lograr la visión, misión y objetivos de la organización. Estrategias específicas de recursos
humanos, planes y programas para hacer frente a las deficiencias (por ejemplo, la contratación /
dotación de personal, el desarrollo de la carrera; el aprendizaje de la sucesión; etc.) están para ser
implementados y desarrollados, logrando con esto la clausura de deficiencias.

Estas estrategias y programas están supervisados y evaluados con regularidad para asegurarse de
que las organizaciones se están moviendo en la dirección deseada, incluyendo las deficiencias de
competencias en los empleados, haciendo correcciones según sea necesario.

Planificación de recursos humanos es el proceso continuo de planificación sistemática para

lograr el mejor uso de los activos más valiosos de una organización - sus recursos humanos. El
objetivo de la planificación de recursos humanos es garantizar el mejor ajuste entre los
empleados y los puestos de trabajo, evitando la escasez de mano de obra o piezas adicionales.

Los tres elementos clave del proceso de planificación de recursos humanos prevén la demanda de
trabajo, el análisis de la oferta de trabajo, y el equilibrio entre demanda y oferta de trabajo.

Planificación de Recursos Humanos a Corto-Plazo

Establecer una arquitectura de competencias y un diccionario de las mismas que apoyará a la

planificación estratégica de Recursos Humanos.

Para cada grupo que se perfile, definir los roles y la carrera para ayudar a identificar las
necesidades de recursos humanos actuales y futuros.

Determinar cómo se integrarán las competencias con los procesos y sistemas existentes de
planificación de recursos humanos (por ejemplo, los sistemas de administración de recursos de
información humana; otras herramientas basadas en la informática y modelos de predicción).

La planificación de recursos humanos debe garantizar cierta excelencia en cuanto al proceso de

producción como factor fundamental en el desarrollo de todas aquellas actividades relacionadas
con el sector, mediante la intervención de administradores y empleados que se encuentren
altamente capacitados y calificados.

La planificación de recursos humanos, también tiene por objetivo realizar un diagnóstico acerca
de los cambios en la organización y en la estructura que necesite efectuar la empresa,
contribuyendo con el perfeccionamiento de todos los métodos y estilos de planificación de
recursos humanos con el fin de disponer de una mayor participación, compromiso y motivación
de los dirigentes y empleados para poder desarrollar una cultura organizacional que le pertenezca
en modo particular a la empresa.

Por último debemos decir que la planificación de recursos humanos tiene la obligación de
preparar los recursos de la empresa, de manera tal que la misma sea capaz de actuar rápida y
eficientemente cada vez que se produzca un cambio en el entorno correspondiente al que
pertenece.

Requisitos previos a la planificación de recursos humanos.

Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse es necesario:

1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los

niveles superiores (planificación estratégica), y que éstos se traduzcan en planes
de acción concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.
 2. Que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto de la empresa;
que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga
lógicamente de información de calidad para la elaboración de las estimaciones,
dado un determinado horizonte temporal.

Planificación Estratégica Clásica

La planificación estratégica clásica se interesa principalmente por la formulación de una

estrategia que encarne la adaptación de la organización al ambiente externo (sobre todo al
ambiente competitivo), dejando con frecuencia de lado variaciones internas tales como los
recursos humanos.

Según Guerin (1992), la estrategia de una organización puede definirse como “el conjunto de las
decisiones o respuestas que testimonian la adaptación de la empresa a la inestabilidad del
ambiente durante un período dado”. Sin embargo, el objeto de estas decisiones se debate.

Algunos autores definen la estrategia en el sentido amplio, puesto que según su opinión las
decisiones tienen que ver con sus fines (objetivos y metas), así como con los medios (asignación
de recursos limitados) utilizados para alcanzar los fines. Por el contrario, otros autores definen la
estrategia en el sentido estricto, es decir, que las decisiones solamente tienen que ver con los
medios.

Además, varios autores piensan que el concepto de estrategia, aún definido en el sentido estricto,
implica, a pesar de todo, varios elementos tales como el campo de actividades, el sector de
crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia.

En pocas palabras, podría decirse, que una estrategia es un conjunto de respuestas que indican
cómo define una organización su relación con el ambiente en busca de sus objetivos.
Por otro lado, Guerin (1992), afirma que:

Estrategia y planificación son dos términos estrechamente ligados ya que, la realización de

objetivos implica la asignación de recursos (noción de estrategia) y, la escasez de estos mismos
recursos implica la imposibilidad de alcanzar el objetivo inmediatamente y, por consiguiente, la
necesidad de escalonar las acciones en el tiempo.

La planificación permite asegurar con el tiempo cierta coherencia para las diferentes decisiones
tomadas diariamente, de manera que el conjunto de esas decisiones converja con miras a
construir el futuro deseado.

Planear es, pues, según Guerin (1992), “investigar y desear dominar la evolución de la empresa,
asegurando que las acciones y las decisiones no sean erróneas, sino que estén incluidas en un
marco coherente, teniendo en cuenta posibilidades, acontecimientos nuevos, pero también
voluntades”.

Con respecto a los análisis estratégicos, con frecuencia, el planificador-analista se encarga de

recoger la información y realizar estudios que van a ayudar al planificador-estratega a tomar las
decisiones estratégicas. Dentro del marco de la planificación estratégica clásica, los analistas
formales se refieren principalmente a las amenazas y oportunidades que se encuentran en el
ambiente externo, especialmente la competencia.

En efecto, varios autores han pretendido que la empresa debe adaptarse al mercado del producto,
porque las decisiones estratégicas tienen que ver más con los problemas externos que con los
internos.

Planificación Estratégica renovada

La planificación estratégica renovada acepta que la dimensión interna de la organización puede

ser tan estratégica como la dimensión externa producto- mercado-tecnología. De otra forma, el
método renovado le da tanta importancia a la formulación de la estrategia de evolución como a la
formulación de su ejecución.

Al contrario de este método renovado, el método clásico tiene la tendencia a no considerar como
estratégicos los aspectos internos relativos a la ejecución, lo cual relega a segundo plano ciertos
aspectos funcionales como el problema de los recursos.

Este reconocimiento de la importancia concedida a la ejecución tiene varias consecuencias. En

primer lugar, los mandos jerárquicos vuelven a encontrar el liderazgo del proceso de
planificación. En segundo lugar, se da un análisis sistemático de los aspectos internos de la
empresa.

De esta manera, el sistema de planificación estratégica renovada es un plan que contiene no

solamente la estrategia de evolución (estrategias externas), sino también las estrategias
funcionales (estrategias internas).

En el sistema de planificación estratégica clásica, el análisis del ambiente externo aspira a

identificar las amenazas y oportunidades y tiene que ver principalmente con producto-mercado-
tecnología. Por el contrario, el sistema de planificación estratégica renovada reposa en tres
aspectos nuevos. En primer lugar, el análisis del ambiente interno trata de manera más detallada
que el enfoque clásico, las fortalezas y debilidades de la organización.

En segundo lugar, el análisis de los impactos, que no existía explícitamente en el método clásico,
se interesa por las diferentes tácticas estratégicas contempladas en el futuro, con miras a
identificar sus consecuencias para cada función de la empresa (mercadeo, finanzas, recursos
humanos), etc.).

El análisis de los impactos funcionales permite así plantear los interrogantes de la ejecución
dentro del proceso de planificación estratégica. En tercer lugar, el proceso de decisión finaliza
con una etapa de consolidaciones funcionales que para cada una de las funciones consiste en
reforzar la coherencia de todas sus acciones.

El caso especial de las PYMES

A pesar de la importancia y necesidad de la planificación de los recursos humanos, ésta no se
efectúa sino en grandes empresas. En una investigación realizada en el ámbito de la C.E., entre
pequeñas y medianas empresas éstas señalaban como impedimentos a la implantación de la
planificación en el área social los siguientes:

 La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones económicas

suficientemente exactas y fiables, y la creencia de que sólo a través de ellas es
posible la previsión.

 El empirismo de los métodos de dirección. Los responsables de estas

organizaciones están centrados en los problemas diarios de la producción,
comercialización y finanzas, prestando escasa atención a las evoluciones y
cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan su
atención a lo "urgente" abandonando lo "importante". En materia de métodos de
dirección, el bagaje conceptual y metodológico del que disponen no es muy
elevado.

 Una concepción de la gestión de personal arcaica y fuertemente influenciada por

valores tradicionales. La interdependencia de lo económico con lo social no es
reconocida.

 La inexistencia de una función de personal bien definida y dirigida por

especialistas.

 La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar

los aspectos humanos. La evaluación del potencial humano se encuentra con
fuertes obstáculos de tipo psicológico.

 El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en

la gestión de los efectivos.
Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crítica hacia las PYMES; únicamente
refleja una percepción de la realidad. Problema distinto sería tratar de determinar la conveniencia
de desencadenar procesos de planificación de recursos humanos en el ámbito de las PYMES y el
grado de formalización aconsejable para correr el proceso.

Con relación a esta segunda cuestión CHERRINGTON (1995: 137) estima que un sistema
formal de planificación de recursos humanos no es esencial para una compañía si ésta no supera
los 200 o 300 empleados. Hasta llegar a este umbral, este proceso puede ser ejecutado de manera
informal por los directivos sin grandes problemas.

Respecto al primer punto PEÑA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificación,
porque de este modo las PYMES no solamente podrán disponer en todo momento del
contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, además,
podrán disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y demás previsiones
económicas.

Modelo de planificación de recursos humanos

Sus características principales son las siguientes:

 Su punto de partida está conectado a la planificación estratégica de la firma.

 La planificación de efectivos está basada en el método de la simulación,

realizándose para ello estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro.
Previamente es conveniente ejecutar el proceso de diagnóstico, externo e interno,
así como la previsión (elaboración de previsibles escenarios futuros) como
instrumento básico de anticipación.

 El modelo conecta de forma lógica la planificación de efectivos con la

planificación de las carreras profesionales, ambicionando la integración de los
objetivos individuales con los propios de la organización.

Importancia de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos.

Conceptualmente la planificación estratégica de los recursos humanos debería ser la principal

actividad de cualquier unidad de administración de recursos humanos. Dentro de la misma
concepción de su importancia, ésta es la materia que tiene por objeto determinar el número y
tipos de personas que las organizaciones pueden requerir para su funcionamiento, tanto en el
ámbito de necesidades presentes como futuras.

De este modo la materia adquiere una significación especial ya que no sólo se relaciona con la
dotación de personal para asegurar las exigencias operativas actuales, sino también con el
desempeño y potencialidad de la fuerza de trabajo para asegurar el funcionamiento eficiente de la
organización en el futuro.
De este modo la planificación estratégica de los recursos humanos debe entenderse como
actividad indispensable y complementaria de las funciones típicas de la administración de
personal como son la procuración, el desarrollo, el mantenimiento y la utilización.

Ahora, por lo que respecta a la planificación racionalizada, se puede decir que es una materia a la
que las empresas cada día le están dedicando mucha más atención, como resultado de la
situación de crisis que se confronta, asignando recursos específicos en el convencimiento de que
les ayudará a un funcionamiento más eficiente.

Hace unas décadas, la planificación del personal era vista como una de las áreas que resultaban
interesantes de explorar desde el punto de vista del desarrollo y el crecimiento organizacional.

Hoy en día se tiene conciencia de que es una función absolutamente indispensable y su

utilización en las organizaciones productivas es una muestra firme de que se le reconoce su
importancia para dar respuesta a muchas de las necesidades de las mismas.

Es así como la planificación estratégica viene a ser el proceso mediante el cual las empresas
deciden qué objetivos desean lograr durante un período de tiempo futuro, así como las estrategias
que deben aplicar para alcanzarlos.

Desde este punto de vista, la planificación tiene dos componentes básicos: el establecimiento de
los objetivos y la determinación de los cursos de acción que deben adoptarse para lograrlos.

De este modo es necesario que la planificación considere la evaluación de la situación presente,

así como el establecimiento de la situación deseada, al igual que los medios más idóneos que
deberán usarse para llegar a la situación que se pronostica. En este sentido es importante
destacar que la materia considera prioritariamente las repercusiones futuras de las acciones
actuales, más bien que considerar ahora las decisiones que se tomarán en el futuro.

La planificación de los recursos humanos se concibe como una actividad sistemática en la cual se
integran una serie de eventos concatenados metodológicamente, que permiten analizar los
recursos humanos de una organización en lo que se refiere a su procuración, desarrollo,
mantenimiento y utilización dentro de una concepción de funcionamiento integral de la
organización.

La finalidad más importante del proceso de planificación de personal persigue la dotación a la

empresa, con un cuadro de personal eficiente, que no se exceda en cuanto a las necesidades
reales y que reduzca al mínimo el uso inadecuado del recurso.

La importancia de la planificación se hace evidente al considerar la prioridad que debe otorgarse

a la función de dotación del personal a corto, mediano y largo plazo, todo lo cual no podría
lograrse sin un conocimiento preciso de los planes generales de la empresa y de la composición
de su fuerza de trabajo.

También se dificultarían todas aquellas actividades relacionadas con entrenamiento y desarrollo,

compensación y beneficios, contratación colectiva y muchas otras que resultan fundamentales en
la vida de cualquier organización.
Hace algunos años, solo las grandes corporaciones estaban interesadas en la planificación de sus
recursos humanos y, las actividades que dentro de esta disciplina se cumplían se referían
exclusivamente a los procesos de oferta y demanda de personal.

En la actualidad, la actividad ha venido a convertirse en una de las más importantes para un

número mucho mayor de empresas, requiriéndose la participación de personal especializado para
atender al conjunto de funciones implícitas en la materia.

El momento culminante para la planificación de los recursos humanos sobreviene cuando la alta
gerencia comprende que el futuro de la empresa depende en gran medida de aquellos individuos
con las aptitudes más adecuadas y con las mejores características personales, que se reclutan hoy
para que desempeñen posiciones de alta responsabilidad mañana.

Los recursos humanos se convierten así en el punto más importante en la vida de la organización,
a tal grado que continuamente, científicos sociales y administradores renombrados han
coincidido en sostener que la prosperidad y supervivencia de cualquier empresa depende
prioritariamente de los cuadros de recursos humanos que haya logrado obtener y desarrollar.

La planificación estratégica de recursos humanos.

El epíteto estratégico.

El calificativo "estratégico" ha sido usado en los últimos años de forma casi abrumadora, a veces
injustificada, al considerar las funciones o procesos propios de las organizaciones. Así, resulta
frecuente oír expresiones tales como "marketing estratégico", "gestión estratégica de la
producción", "sistemas de información estratégicos" o el caso que nos ocupa, "planificación
estratégica de recursos humanos".

Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundará positivamente en la eficacia
de la comunicación, es preciso conocer la naturaleza de la actividad estratégica.

De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), sólo puede ser otorgado este calificativo a las
actividades que reúnan los siguientes requisitos:
 a) Sus objetivos están orientados a largo plazo.

b) Afectan al carácter y dirección del negocio.

c) Requieren una visión/análisis de las influencias exteriores.

d) Requieren de creatividad, además de previsiones.

e) Realizan una estimación de los recursos necesarios para ejecutarlas, así como del
retorno que esta inversión producirá.

f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la incertidumbre
del entorno.

g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo
respecto a los objetivos marcados con el fin de ir eliminando progresivamente.

h) Están basadas en análisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.

i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.

BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones del término
estrategia, extrae las siguientes notas comunes:

 Actividad que orienta la evolución de la empresa, estructurada en dos fases:

elaboración y aplicación.

 Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formación de los objetivos

generales y a las elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboración.

 Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulación de los recursos

mediante los planes operativos, su ejecución y su evaluación en su fase de
aplicación.

 Concierne al ámbito externo e interno de la empresa.

 Implica necesariamente la participación del elemento humano.

La conexión entre la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos

humanos.

Tradicionalmente, la planificación de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma reactiva;

esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la función del
departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano
entorpeciera o frenara la fase de implantación. Un error frecuente en este contexto consiste en
centrar la atención, en materia de personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e
ignorar la coordinación con los planes de la organización a largo plazo (BYARS y RUE, 1996:
122).

No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el

mundo de los negocios en los últimos años han posibilitado que algunas organizaciones integren
la planificación de recursos humanos en el proceso de planificación estratégico del negocio
(BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166).

En efecto, la evolución de un modelo subsidiario a otro de integración plena, presidida por

relaciones recíprocas e interdependientes en la gestión estratégica de recursos humanos
constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta función, y una condición indispensable
para la eficacia de la planificación de los recursos humanos (SHERMAN, 1996: 157).

Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicación, son muchas
las utilidades que de éste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA, BALKIN
y CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Léase este
compendio:

 El enfoque reactivo será sustituido por el proactivo.

 Se consolida el conocimiento de la misión y de los objetivos estratégicos en los

directivos de recursos humanos.

 Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continuada de las asunciones

presentadas como inputs para la planificación estratégica.

 Se detectan con mayor precisión las lagunas existentes en el dominio social entre
la situación actual y la deseada.

 Los directivos de recursos humanos asesorarán a los directivos de línea sobre las
consecuencias que, para su área, presentan los objetivos y estrategias
considerados.

 Los directivos de línea analizarán las consecuencias que tienen para la empresa
los objetivos y estrategias de recursos humanos.

 Los directivos de línea participarán activamente en la planificación de recursos

humanos cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan
estratégico elaborado. Así, dejarán de considerar a la planificación de recursos
humanos una función subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos
humanos.

 Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos

humanos serán analizados desde una óptica de negocio, extrayendo las amenazas
 y oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras
y aprovechen las segundas.

Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificación estratégica de recursos humanos es el

proceso que conecta la planificación de recursos humanos con el proceso de dirección estratégica
de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127).

Para concluir con esta exposición de utilidades, reseñar que la planificación de recursos humanos
puede llegar a ser... "una "buena baza" estratégica que permite a la empresa disponer de los
hombres necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorber otras empresas,
diversificarse, anticiparse y dominar rápidamente las nuevas tecnologías" (FOMBONNE, 1992:
156).

Tampoco olvidemos que este desafío adopta matices profesionales al plantear una serie de
exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA,
BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de
actitudes proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados perfiles
profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar con garantías este reto.

Una vez justificada la razón de ser de la planificación estratégica de recursos humanos conviene
ubicar esta actividad en el proceso global de dirección estratégica del negocio.

El proceso de planificación estratégica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer

momento, tal y como se observa en el gráfico, se trata de definir la misión o razón de ser que
justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e
interno de la misma.

La confluencia de estos tres ítems posibilitará el desarrollo de la planificación estratégica, la cual

dará lugar a la determinación de objetivos estratégicos y líneas principales de actuación
orientadas a su consecución, o plan estratégico. De este plan se derivarán, mediante un proceso
en cascada, los objetivos estratégicos y líneas de actuación principales para cada función, entre
ellas, recursos humanos.

Lógicamente, para ejecutar los planes estratégicos, éstos han de ser desmenuzados en actividades
más concretas y objetivos mensurables a más corto plazo, o metas.

La planificación estratégica de recursos humanos quedaría ubicada justo en el corazón de la

gestión estratégica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y ésta vendrá
determinada lógicamente por el plan estratégico de la firma.

Esta conexión entre la planificación del negocio y la planificación de recursos humanos es

defendida y realzada actualmente por la mayoría de los autores llegando incluso alguno (LEIGH,
1984: 44) a señalar que "la planificación del negocio es la planificación de las personas".

Y es que no podemos ignorar las influencias que la elección de la estrategia produce en la

planificación de recursos humanos.
Las actividades genéricas del negocio son acompañadas en los distintos plazos contemplados por
otras propias del departamento de recursos humanos. Así, mientras la organización planifica el
largo plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la óptica
social, incidirán en la estrategia adoptada.

La planificación de las distintas operaciones a realizar es acompañada de la elaboración de

previsiones como medio de apoyo; y finalmente, los objetivos y metas concretos de la
organización habrán de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relación al
personal.

NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso será totalmente distinto si la empresa
decide optar por una estrategia genérica de costes o por otra de diferenciación, según el esquema
propuesto por PORTER (1980).

FERNÁNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez más, se pueden
extraer relaciones entre ambos procesos.

Factores que influyen en la Planificación Estratégica.

Los planes de recursos humanos, como todos los planes estratégicos, se ven afectados por
muchos factores. Los más importantes son los siguientes:

 Condiciones del mercado. A menudo sucede que los competidores precipitan

cambios en el mercado. Las organizaciones que compiten en un mismo mercado
se vigilan y evalúan sus estrategias la una a la otra. Las condiciones del mercado
influyen directamente sobre la planificación estratégica en lo que respecta a
misiones básicas, objetivos y métodos para alcanzarlas. Por lo tanto, los
responsables de la planificación estratégica tienen que recibir información
continua del mercado.

 Cambios tecnológicos. La mayoría de las empresas afrontan un fenómeno de

cambio tecnológico veloz en los insumos, procesos y artículos producidos. Los
acontecimientos imprevistos pueden ir desde un cambio en el proceso fabril o en
el equipo de producción, hasta la introducción de un producto totalmente nuevo.
 Por lo tanto las empresas deben planear en términos amplios que les permitan
reaccionar rápidamente ante requisitos urgentes e inesperados.

 La situación económica. Quienes tienen a su cargo la función de planificación

deben observar y analizar las tendencias económicas nacionales e internacionales.
Algunas de estas condiciones que influyen en la planificación estratégica son: el
precio de la energía y las materias primas, los niveles de sueldos y salarios y, los
niveles generales de precios. Las condiciones económicas generales también
abarcan modificaciones en las normas legales. A veces pueden preverse cambios
tributarios o en la legislación general que afectarán la organización.

 Consideraciones financieras. La disponibilidad y la estabilidad de los recursos

financieros afectan la planificación estratégica. Se deben tener en cuenta los
cambios en las fuentes de apoyo económico. Es preciso evaluar continuamente
las fuentes internas generadoras de recursos, así como el apoyo externo, y
modificar en conformidad los planes estratégicos.

 Consideraciones en materia de recursos humanos. La factibilidad de un plan

estratégico depende de la cantidad y el potencial de la gente que elabora el plan
operacional. Los planes estratégicos que no tengan en cuenta el potencial de los
recursos, fracasarán. Los recursos humanos limitan las fronteras del crecimiento
organizacional más que cualquiera otro factor. Antes de completar los objetivos
comerciales estratégicos, los planeadores deben responder a la pregunta:
“¿Tenemos o podemos conseguir gerentes, personal técnico y empleados
operativos?

Todos estos factores que influyen en la planificación estratégica están interrelacionados y nunca
podrán considerarse aisladamente.

Requisitos para una Planificación de Recursos Humanos Efectiva

Para que la planificación de recursos humanos sea efectiva, debe cumplir cuatro condiciones:

1. Participación de la Gerencia. La planificación de los recursos humanos debe

elaborarse con participación de todos los gerentes de línea que más tarde la
ejecutarán.

2. Orientación constante. La guía brindada por la planificación de los recursos

humanos debe ser persuasiva y clara. Dicha planificación tiene que dar
orientación a todos los gerentes en términos explícitos para que puedan adquirir y
utilizar recursos humanos sabiendo que sus acciones están acordes con los
objetivos de la empresa.

3. Margen de cambio. Para que la planificación de los recursos humanos sea

efectiva, las empresas deben reconocer que estos planes son documentos
 temporales. La referida planificación es un proceso que evoluciona, y como tal
debe dar un margen para ajustes según las condiciones cambiantes del medio.

4. Potencial de integración. La planificación de recursos humanos es un proceso

altamente integrado. Debe integrarse con los planes comerciales estratégicos de
la organización y con otras funciones de personal, por ejemplo contratación,
desarrollo y remuneración.

Concepto de Estrategia, componentes y errores más comunes que deben

evitarse.

Hoy en día un aspecto crítico de la labor de la alta gerencia consiste en equiparar las
competencias organizacionales con las oportunidades y riesgos creados por el cambio ambiental,
en formas que sean al mismo tiempo efectivas y eficientes durante el tiempo en que se apliquen
los recursos de los que dispone la organización. Las características básicas del equilibrio que
alcance una organización con su ambiente, se llaman su estrategia. Así pues el concepto de
estrategia es una de las principales herramientas con que cuenta la alta administración para hacer
frente a los cambios tanto externos como internos.

Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgió de la práctica administrativa, el

refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema y en los últimos años.
Para Druker (1954), la estrategia de una organización era la respuesta al doble interrogante:
“¿Cuál es nuestro negocio?” y “¿Cuál debe ser?”. Posteriormente, Chandler (1962), historiador
de los negocios, definió la estrategia como “...la determinación de las metas y objetivos a largo
plazo de una empresa, y la adopción de medios de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar tales metas”. Según esta definición, es evidente que Chandler no
distinguía entre el proceso empleado para formular la estrategia y el concepto mismo. Para él no
era esto un gran problema, ya que lo que le interesaba principalmente era estudiar la relación
entre la manera como crecen las compañías (sus estrategias) y los patrones de organización (sus
estructuras) ideados para administrar ese crecimiento.

Los primeros autores que exclusivamente se concentraron en el concepto de estrategia y los

procesos por los cuales debe desarrollarse, fueron Kenneth Andrews (1965, 1971) e Igor Ansoff
(1965). Andrews combinó las ideas de Drucker y de Chandler en su definición, según la cual:

...la estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas y planes y políticas principales para
alcanzar esas metas, expuestos en forma que definan en qué negocio está la compañía o va a
estar y el tipo de compañía que es o va a ser. (P. 20).

Ansoff, por el contrario, veía la estrategia como el “hilo común” entre las actividades y
productos-mercados de la organización que definían la naturaleza esencial del negocio en que
estaba ésta y en que proyectaba estar en el futuro.

En resumen, se puede decir que para estos autores la estrategia de una organización viene a ser
en pocas palabras, como una declaración de los medios fundamentales que usará, dentro de
ciertas restricciones ambientales, para tratar de alcanzar sus objetivos, destacando entonces como
componentes de cualquier estrategia los siguientes elementos:

1) El ámbito, es decir, la amplitud de las interacciones actuales y proyectadas de la

compañía con su ambiente. Este componente es denominado también el dominio
de la organización.

2) Aplicación de recursos, o sea el nivel y patrones presentes y pasados de

aplicación de recursos y destrezas de la organización que le ayudan a alcanzar sus
metas y objetivos. A veces este componente es llamando las competencias
distintivas de la compañía.

3) Ventajas competitivas, es decir, la posición especial que se labra una compañía

frente a sus competidores en virtud de su patrón de aplicación de recursos y de sus
decisiones sobre ámbito.

4) Sinergia, que significa los efectos conjuntos que se buscan con la aplicación de
los recursos de la organización y sus decisiones sobre el ámbito.

Al pasar de los años, las definiciones de estrategia fueron evolucionando, a tal punto que para
finales del siglo XX, diversos autores lograron una mayor delimitación de los aspectos que
forman parte de una estrategia. En el caso de Antonorsi (1997), él define estrategia como:

El conjunto de orientaciones de una organización para actuar en función del logro de sus
propósitos generales y objetivos específicos, tomando en consideración sus condiciones internas
y los factores de su entorno. El conjunto al que se llama “estrategia” comprende: la misión, los
objetivos, las estrategias propiamente dichas, y los planes de acción que pretende realizar la
organización. La “estrategia” aclara la razón de ser, los objetivos de la organización y sus planes
de acción, para orientar la acción y desempeñarse en su ambiente. (P. 23).
Obviamente si se quiere evaluar una organización se tiene que comenzar a partir de su estrategia.
A ella deben responder el conjunto de factores que conforman la organización propiamente
dicha. Si hay que cambiarla, igualmente se debería partir de la estrategia. Toda organización es
para algo, por allí se debe comenzar.

Finalmente, es importante destacar el hecho de que se deben evitar ciertos errores comunes en la
elaboración de una estrategia, tales como:

1. Confundir las metas y objetivos con las estrategias.

2. Plantear únicamente la manera en que la estrategia cambiará en el futuro.

3. Hacer una descripción incompleta de los componentes estratégicos.

4. No ver las sinergias que operan en los niveles directivo y operativo.

5. No distinguir entre la estrategia de nivel directivo y la del nivel operativo, y

6. Buscar únicamente declaraciones explícitas y no deducir la estrategia correcta de

acciones realizadas en el pasado.
 LECTURA COMPLEMENTARIA
El Enfoque Estratégico de Planeación de Recursos Humanos

Una organización agrupa un número determinado de personas, con intereses comunes y forma
una red de relaciones que integra a los propietarios, los empleados, los proveedores, los clientes
y entes reguladores de dichas relaciones. Busca con todo ello satisfacer las necesidades de una
sociedad. Para funcionar requiere de una estructura y de unos procesos internos que se modifican
de acuerdo con el entorno en el que se encuentra.

La organización es un sistema abierto que requiere para desarrollarse de insumos que vienen de
fuera, generando con ellos productos que vuelven nuevamente a ese entorno externo. Y a su vez
es un sistema cerrado porque da un producto a la sociedad pero conforme a unas políticas
internas que muestran un diseño, un estilo propio de mercadeo.

Estas dos características aparentemente contradictorias entre un sistema abierto y cerrado

moldean el funcionamiento de una organización a partir de una “Estructura Organizacional”, la
cual se fundamenta en personas que deseen cooperar entre sí.

Dicha dinámica los lleva a una división del trabajo la cual sigue una secuencia: jerarquización
(Orden de rango, grado o importancia), departamentalización (Agrupar las funciones y
actividades con base en su similitud) y coordinación (Sincronización de los recursos y esfuerzos
de un grupo social para desarrollar objetivos).

Sin embargo, la “Estructura Organizacional” depende del producto, del mercado y de las
exigencias particulares que necesiten los planes institucionales. En este punto es bueno aclarar
que la parte de la teoría organizacional que se dedica a estudiar la forma como una empresa está
organizada internamente sería la “Estructura Organizacional” y la que se encarga de disponer a la
empresa para relacionarse con el exterior y de acuerdo a un plan estratégico se denomina como
“Diseño Organizacional”.

Resumiendo los apartados anteriores podemos decir que la necesidad de los clientes determina
un producto, el cual genera estrategias de producción y de venta, los mismos se reflejan en
procesos, y éstos van a determinar la estructura. Los procesos determinan la actuación de las
personas. Se busca con esta secuencia coherencia organizacional.

Ahora, si analizamos internamente la secuencia que debería seguir, observamos que se necesita
una forma de distribución de responsabilidades, las cuales siguen las estrategias definidas por la
directiva empresarial, configurando tareas, cargos que cumplen funciones; el manual de
funciones los recopilara agrupándolos en actividades homólogas a sus propósitos generando lo
que se denomina como departamentalización.

El enfoque del organigrama puede hacerse por producto, servicio, zonas de mercado, en los
clientes. Todo depende del producto, del mercado y de las exigencias particulares que necesiten
los planes institucionales
 Ahora una organización se puede comprender a través de sus áreas funcionales, es decir desde
las áreas del conocimiento que emplean para llevar a cabo su misión, surgiendo con ello un
nuevo concepto como es el de “Organización Funcional” el cual aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones para cada tarea. La autoridad en ella se sustenta
en el conocimiento. La autoridad es parcial y relativa; la línea de comunicación es directa, sin
intermediarios; hay descentralización de las decisiones; énfasis en la especialización.

Se presenta en una organización pequeña integrada por especialistas, con un dirigente eficaz y
orientado a objetivos comunes. Y es un modelo que busca facilidad para ejecutar las funciones,
propiciando fluidez en la comunicación para que la autoridad circule entre los procesos.

Una organización Funcional va a tener sus ventajas y desventajas. Las ventajas serían:

 Se tiene máxima especialización.

 Comunicación directa más rápida.

 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Sus desventajas:

 Pérdida de la autoridad de mando.

 Problemas en la delimitación de las responsabilidades.

 Los especialistas en las áreas tienden a imponer su punto de vista y su enfoque,

generando dentro de la organización conflictos y tensiones.

 El subordinado no sabe a quién informar de un problema generando confusión de

objetivos.

Otra forma de entender una organización es a través de lo que se ha denominado como

“Organización Matricial” conocida también como sistema de mando múltiple, la cual trabaja con
dos cadenas de mandos, una de la funciones o divisiones, diagrama en forma vertical; el segundo
es una disposición horizontal que combina el personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales, es encabezado por un gerente de proyecto a un grupo que es experto en el campo de
especialización asignado.

Se presentan en empresas dedicadas a proyectos específicos y tareas puntuales, de tiempo corto y

mediano. Lo matricial tiene dos entradas: una en las abscisas correspondiente a la estructura
funcional y otra sobre las ordenadas que corresponde a las necesidades del proyecto.

Todo este conocimiento nos lleva a lo que se denomina como planeación estratégica de recursos
humanos el cual es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con
que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades
futuras de la organización, compaginándolo con la misión y los objetivos institucionales.
Conclusiones

 La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y
empleados.

 Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en

tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

 La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se

dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.

 La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por

división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

 En la organización matricial los empleados tienen una cadena de mando por

funciones o divisiones, y otra que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo.

 Este conocimiento del entorno de la organización externa e internamente nos lleva

a lo que se denomina como planeación estratégica de recursos humanos el cual es
el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal en la
organización.
 CUESTIONARIO

1- Defina factores de producción

2- Defina crecimiento económico
3- Defina balanza comercial
4- Defina macroeconomía
5- ¿Que son las pymes?
6- Explique la frase: El enfoque reactivo será sustituido por el proactivo.
7- Defina mercado como termino económico
8- ¿Cómo se clasifican los mercados?
9- ¿Cuáles son los elementos del mercado en competencia perfecta?
10- Defina monopsonio
11- Defina oligopsonio
12- ¿En base a qué criterios se organiza la estructura matricial?