Proyecto PROCES

Índice
Capítulo I: Generalidades
1.1. Objetivos:.............................................................................................................. 4
1.2. Integrantes:........................................................................................................... 4
Capítulo II: Modelado de Negocio
2.1 Descripción de la empresa diversificada....................................................................5
2.2 Organigrama actual...................................................................................................6
2.3 Lugares Geográficos:.................................................................................................7
2.4 Productos, Servicios y Clientes..................................................................................8
2.4.1 Productos..........................................................................................................................8
2.4.2 Servicios............................................................................................................................9
2.4.3 Clientes..............................................................................................................................9
2.5 Stakeholders internos y externos.............................................................................10
2.6 Descripción de la UEN elegida: Elaboración de títeres............................................11
2.6.1 Reseña histórica..............................................................................................................11
2.7 Misión:..................................................................................................................... 12
2.8 Visión:...................................................................................................................... 12
2.9 Cadena de valor......................................................................................................13
Capítulo III: Modelamiento de Procesos AS-IS
3.2. Selecció n del Proceso Crítico................................................................................15
3.3 Diagrama de contexto..............................................................................................16
3.4 Diagrama de descomposición de funciones.............................................................16
3.5 Flujograma Actual (AS-IS).......................................................................................18
Capítulo IV: Análisis del Proceso
4.1. Definiciones Operativas........................................................................................19
4.2 Recolección de Datos..............................................................................................20
4.3 Diagrama de Tendencias......................................................................................25
4.4 Capacidad del Proceso.......................................................................................30
4.5 Identificació n de los problemas obvios del proceso (Flujograma)...........................35
4.6 Análisis de las etapas que no añaden valor.............................................................36
Capítulo V: Rediseño del proceso: to-be
5.1.- Eliminar o minimizar actividades que no incorporan valor.....................................38
1
5.2.- Eliminar la necesidad de los puntos de inspección................................................41
5.3.- Desarrollar y aplicar normas..................................................................................43
5.4.- Represente gráficamente y evalúe los inputs y proveedores.................................44
5.5.- Automatizar pasos.................................................................................................45
5.6.- Momentos de negocio...........................................................................................48
VI.- Proceso final TO-BE y su control
6.1.- Diagrama integrado con apoyo de TI/SI................................................................52
6.2.- Metas..................................................................................................................... 54
6.3.- Gráficas de Control................................................................................................55
6.4.- Cuadro de mando del proceso...............................................................................60
2
Introducción
Títeres Mapel Perú surge con la finalidad de brindar un entretenimiento sano y enriquecedor para
los niños (empezando por el área de Lima Metropolitana), en el que puedan aprender valores que
fomenten el buen desarrollo como seres humanos.
Una de las razones que impulsó este negocio fue buscar una manera de progresar, al mismo
tiempo, una ayuda a la sociedad. Al estar trabajando en colegios y observar programas como Plaza
Sésamo (show cultural extranjero), Luis Flores y Elizabeth Benites decidieron que sería buena idea
crear títeres que narren fábulas a los niños, así podrían captar su atención y alimentar su
educación.
La zona no era favorable, sin embargo, con un buen trabajo en marketing, se distribuyeron
volantes en colegios, la empresa asistió a diversas ferias comerciales y fue aumentando su alcance
mediante el uso de diversos medios de comunicación, como una página web en blogspot o una
página de Facebook.
Con el inicio en este mercado y durante todo su desarrollo, se fue haciendo un estudio para
evaluar las necesidades de los clientes y mejorar los productos. Desde ahí, la empresa pudo
determinar la creación de nuevos servicios, como la reparación de títeres, los espectáculos de
entretenimiento. También se ofreció el producto de títeres personalizados, algo que permitiría
cumplir con los requisitos del cliente de manera más específica y ampliar el inventario de la
empresa.
3
Capítulo I: Generalidades
1.1. Objetivos:
- Aumentar la producción de títeres.

- Generar nuevos productos.
- Expandir la popularidad del negocio en el país y el mundo.
- Lograr que los niños aprendan los valores necesarios para construir una sociedad mejor en
el futuro.
1.2. Integrantes:
- Escorza Laura, Anderson

- Flores Benites, Piero
- Zevallos, Martin
4
Capítulo II: Modelado de Negocio
2.1 Descripció n de la empresa diversificada
Títeres Mapel Perú fue creado por Luis Edmerson Flores Sandoval. Se ubica en El Retablo, etapa 4,
Mz V, Lte 23, en el distrito de Comas. La empresa surge en 2001 como una forma de
entretenimiento y aprendizaje para los niños.
En la actualidad, la empresa ofrece servicios de espectáculos en todo el departamento de Lima.

También ofrece productos como títeres, teatrines y otros implementos necesarios para su uso.
Este producto es enviado a cada rincón del país, así como a varios países del mundo. Los pagos
pueden hacerse tanto en efectivo como a través de depósitos bancarios.
La empresa cuenta con:
Los productos Títeres Mapel Perú son fabricados en el interior del país. Pueden encontrarse desde
títeres pre-fabricados hasta modelos a petición del cliente. También se ofrecen teatrines, carpas
diseñadas específicamente para darle un ambiente más llamativo al uso de los títeres. Pueden
incluirse complementos como vestuario, varillas para la manipulación de las articulaciones, etc.
5
2.2 Organigrama actual
Luis Flores Sandoval

Gerente General

Melissa Almendra Flores
Elizabeth Benites Anaya GERENCIA DE Luis Flores Sandoval
Benites
GERENCIA DE LOGÍSTICA ADMINISTACIÓN Y GERENCIA COMERCIAL
Marketing
FINANZAS

Elizabeth Benites Anaya Luis Flores Sandoval
FINANZAS Y
COMPRAS VENTAS
CONTABILIDAD
Elizabeth Benites Anaya Elizabeth Benites Anaya Luis Flores Sandoval

ALMACEN CENTRAL RECURSOS HUMANOS ATENCIÓN AL CLIENTE
Piero Flores Benites Elizabeth Benites Anaya

EQUIPO COBRANZA
6
2.3 Lugares Geográ ficos:
Comas:
Pasaje las Boganias
Urbanización los chasquis 2da
etapa
MZ. V Lte. 23
7
2.4 Productos, Servicios y Clientes
2.4.1 Productos
- Títeres pre fabricados
- Títeres a pedido
- Teatrines
Títeres
Títeres
Mapel Perú
[Productos
]
Títeres
Personalizados Teatrines
2.4.2 Servicios
- Reparación de títeres
- Entretenimiento con títeres
8
Títeres
Mapel Perú Reparación de títeres
Show de Títeres [Servicios]
2.4.3 Clientes
Los clientes principales en cuanto a ventas son maestros, padres de iglesias y padres de familia,
quienes usan los títeres para educar o entretener a los niños.
En cuanto a servicios, la clientela principal son colegios, los cuales contratan el servicio de
entretenimiento con el fin de celebrar diversas fechas especiales y dar una pequeña lección a los
alumnos. Otros clientes vendrían a ser familias, iglesias, centros comerciales y diversos tipos de
organizaciones.
9
2.5 Stakeholders internos y externos COMPETIDORES
SEGUROS
Reparación de
Títeres
Entretenimiento
MEDIO AMBIENTE
TITEREMANIA
Títeres Mapel Perú
CLIENTES
- Colegios
- Iglesias Fabricación de títeres
- Familias
Gerente COMUNIDAD
PROVEEDORES General
- Gamarra
Personal
Administrativo ASENTAMIENTO
HUMANO
Personal Operativo
Servicios
PROVEEDORES DE ORGANISMOS
SERVICIOS GUBERNAMENTALES
-Edelnor (Luz)
-Sedapal (agua)
-Transporte (particular)
10
-Telefónica ENTIDADES FINANCIERAS AFP
(comunicaciones)
2.6 Descripció n de la UEN elegida: Elaboració n de títeres
2.6.1 Reseñ a histó rica
Títeres Mapel Perú surgió en una época algo difícil. En un taller escolar para padres, en donde se
enseñaban a crear distintos objetos de manufactura, una mujer aprendió a crear títeres con ayuda
de una guía en un libro. Ella es Bertilde Elizabeth Benites Anaya. Su esposo, Luis E. Flores Sandoval,
al observar el producto ya creado y con la inspiración de programas televisivos como “Los
Muppets”, decidió crear cuentos para niños y ofrecerlos como espectáculo en colegios, usando su
trabajo como profesor para publicitarse.
Con el paso del tiempo, su trabajo ganó reconocimiento en cada vez más colegios, así pases como
poco a poco, los padres de familia empezaron a llamarle, expandiendo el alcance de su mercado a
familias. Además, los profesores deseaban poder utilizar herramientas de aprendizaje similares a
las de este espectáculo, con lo que inició la venta de títeres a maestros.
Más adelante, la empresa empezó a relacionarse con colegios cristianos, y sus fundadores se
inmiscuyeron en la iglesia. De esta manera, empezaron la comercialización del producto en ferias y
crearon relaciones de comercio y distribución con librerías.
En la actualidad, la empresa Títeres Mapel Perú tiene un puesto de fabricación. Realiza ventas
personalizadas a través de internet y vía telefónica. También hace envío de pedidos al interior del
país y al extranjero. Además, provee de títeres a dos librerías, que se encargan de su distribución.
11
2.7 Misió n:
Apoyar la enseñanza de valores a los niños pequeños de la región a través de fábulas narradas por
títeres.
2.8 Visió n:
Títeres Mapel Perú busca ser una empresa de confianza que sirva como buen ejemplo para los
niños del país y el mundo. Con un servicio ya reconocido en el departamento y productos que
repartan a varios países.
12
CONTABILIDAD
*Certificación de los pagos a los trabajadores *Control de ingresos y egresos *Cobranza de cuentas
FINANZAS
*Gestión de los recursos financieros *Gestión de capital
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
*Contratación de personal *Capacitación de personal *Remuneración de personal *Promoción de * Despido de
personal personal
ABASTECIMIENTO(COMPRAS)
*Evaluación de los Proveedores *Elaboración de las órdenes de compra *Compra de los productos requeridos
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
*Investigación de nuevos materiales *Actualización de redes de comunicación
LOGÍSTICA
*Recepción de Materiales *Verificación de Materiales *Control de Calidad de Materiales
ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE OPERACIONES LOGÍSTICA DE MARKETING VENTAS DISTRIBUCION POST-VENTA
 Evaluación de ENTRADAS SALIDAS
Requerimientos  Recepción de  Corte de  Recepción de  Recepción
 Evaluación de Materiales Materiales Productos  Promoción  Atención  Distribución de quejas y
Proveedores  Verificación de  Cocido de  Verificación de de de De pedidos sugerencia
 Elaboración de Materiales materiales Productos Productos pedidos s
órdenes de  Control de  Armado  Control de  Atención
compra calidad de Calidad de de quejas y
 Envío de Orden Materiales Productos  Publicidad sugerencia
de Compra  Devolución de  Devolución de de s
Materiales  Acabado Procesos Productos  Recepción
 Almacenamiento del títere  Almacenamient de
de Materiales o de Productos Productos
 Reenvío de
Productos
2.9 Cadena de valor

UEN DE FABRICACIÓN DE TITERES
13
Capítulo III: Modelamiento de Procesos AS-IS
CONTABILIDAD
*Certificación de los pagos a los trabajadores *Control de ingresos y egresos 1 *Cobranza de cuentas
FINANZAS
*Gestión de los recursos financieros *Gestión de capital 3
2
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
*Contratación de personal *Capacitación de personal *Remuneración de personal *Promoción de personal * Despido de personal
ABASTECIMIENTO(COMPRAS)
*Evaluación de los Proveedores *Elaboración de las órdenes de compra *Compra de los productos requeridos
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
*Investigación de nuevos materiales 4 *Actualización de redes de comunicación 5
LOGÍSTICA
*Recepción de Materiales *Verificación de Materiales *Control de Calidad de Materiales
ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDAS MARKETING VENTAS POST-VENTA
 Evaluación de ENTRADAS Diseño de Títere  Recepción de DISTRIBUCIÓN
Requerimientos  Recepción de  Análisis de un nuevo Productos  Recepción de quejas
 Evaluación de Materiales títere  Verificación de  Promoción  Atención de  Distribución y sugerencias
Proveedores  Verificación de  Elaboración de 7 Productos de Pedidos de pedidos  Atención de quejas
 Elaboración de Materiales bocetos  Control de Calidad Productos y sugerencias
órdenes de compra  Control de calidad de Productos  Recepción de
 Envió de Orden de de Materiales Elaboración del  Devolución de 9 Productos
Compra  Devolución de 6 Titere Productos  Publicidad  Reenvío de
Materiales  Corte de Materiales  Almacenamiento de Productos
 Almacenamiento de  Cocido de de Productos Productos 10
Materiales materiales 8 Atención al cliente
 Armado
 Acabado del títere
3.1 Identificació n del proceso clave de negocio - UEN DE FABRICACIÓ N DE TITERES
14
3.2. Selecció n del Proceso Crítico
Índice de Prioridad de Proceso de Negocio (BPPI)

Adaptabilida Adaptabilidad Factores Alineamiento
Criterio d del proceso técnica Humanos al negocio BPPI
Importancia Relativa 25% 25% 25% 25% 100%
Procesos
Control de ingresos y egresos 61.70 43.08 84.75 68.18 64.43
Gestión de los recursos financieros 30.00 59.75 74.37 65.91 57.51
Gestión de capital 67.55 38.21 82.71 70.45 64.73
Investigación de nuevos materiales 30.00 38.21 59.75 77.27 51.31
Actualización de redes de
comunicación 25.85 41.67 79.87 75.00 55.60
Control de calidad de materiales 61.70 51.42 89.62 75.00 69.43
Diseño de títere 51.70 64.62 96.54 86.36 74.81
Elaboración del títere 51.70 81.29 76.42 78.41 71.95
Control de calidad de productos 79.25 46.54 79.87 71.59 69.31
Atención al cliente 91.70 93.08 76.42 87.50 87.17
Lista ordenada de procesos Puntaje

Atención al cliente 87.17
Diseño de títere 74.81
Elaboración del títere 71.95
Control de calidad de materiales 69.43
Control de calidad de productos 69.31
Gestión de capital 64.73
Control de ingresos y egresos 64.43
Gestión de los recursos financieros 57.51
Actualización de redes de
comunicación 55.60
Investigación de nuevos materiales 51.31
15
3.3 Diagrama de contexto
Títeres Mapel Perú – Centro de Producción – Proceso de elaboración del títere
16
3.4 Diagrama de descomposició n de funciones
Atención al
cliente
ATENCIÓN DE PEDIDOS
ATENCIÓN DE PEDIDOS DISTRIBUCIÓN DE PEDIDOS
ENVIAR
ENVIAR
RECEPCIO
RECEPCIO TOMAR ENVIAR TOMAR
TOMAR ORDEN DE
DE
TOMAR ENVIAR COBRAR
COBRAR ORDEN ALISTAR LLEVAR
NAR
NAR AL
AL UNA ORDEN AL DESPACHAR ORDEN
ORDEN DE
DE ALISTAR LLEVAR
UNA ORDEN AL DESPACHAR PEDIDO
PEDIDO DELIVERY AL
DELIVERY AL DELIVERY DELIVERY
CLIENTE
CLIENTE ORDEN TALLER DELIVERY
DELIVERY DELIVERY DELIVERY
ORDEN TALLER TALLER
TALLER
SOLICI
SOLICI GENE
ENTRE
ENTRE GENE
GENE ENTRE
ENTRE RECEP ENTRE RECEPCI
RECEPCI GENE ENTRE
ENTRE
ENVIAR
ENVIAR AL RECEP
RECEP RECEP ENTRE REVIS
REVIS TAR
TAR ASEG RAR GAR RECEP
RECEP
AL GAR
GAR RAR
RAR GAR
GAR CIONA GAR ONAR
ONAR ASEG RAR GAR LLEVAR
LLEVAR LLEVA
LLEVA
CLIENTE A CIONA COMP AR
AR INFOR
INFOR URAR CIONA ENTREG
CLIENTE A EL
EL CIONA COMP ORDE ORDE CIONA
ORDE ORDE
GAR SOLICITAR
SOLICITAR DAR
DAR ORDEN
ORDEN URAR ORDE ORDE
ORDE ORDE A
A
CIONA RR ENTREG
LA
LA SALA DE
SALA DE RR ARAR RR AL COBRAR
COBRAR STOCK
STOCK MACI
MACI VUELT RR AR
ATENCIÓN CATAL
CATAL ARAR N DE
N DE N
N DE
DE
AL COBRO
COBRO VUELTO
VUELTO DE
DE VUELT NN DE
DE N DE
N DE RECEPCI
RECEPCI PAQU
PAQU
AR
ATENCIÓN PEDID
PEDID STOCK
STOCK DESPA DESPA TITER
TITER CLIEN DISPO
DISPO ÓN DE
ÓN DE O DESPA PAQU PEDIDO
OGO
OGO DESPA DESPA
CLIEN DELIVER
DELIVER O DESPA DESPA
DESPA ÓN
ÓN
PAQU ETE
ETE
PEDIDO
OS
OS EE TE
TE NIBLE
NIBLE DECISI
DECISI CHO CHO ETE
ETE
CHO
CHO CHO
CHO YY CHO CHO
ÓN
ÓN
PREG
PREG
LLEVA RECEP
RECEP UNTA
GENE
GENE ENTRE
ENTRE
LLEVA RECEP ENTRE LLEVA
RECEP ENTRE LLEVA CIONA RECEPCIO UNTA ALIST
ALIST ENTRE
ENTRE GENE
GENE PREPA
PREPA ENTRE
ENTRE ENTRE
ENTRE RECIBI ENTR
ENTR
PEDIR
PEDIR RR CIONA RECEPCIO RR AR
AR RECIBI
RAR
RAR GAR
GAR CIONA
CIONA GAR
GAR RR NAR GAR
GAR AA RAR
RAR RAR
RAR GAR
GAR GAR
GAR EGAR
EGAR
REVISAR SOLICITAR CUEN
CUEN PAGO
PAGO RR NAR MONT VUELT RR
REVISAR SOLICITAR BOLET
BOLET BOLET
BOLET RR VUELT VUELT
VUELT VUELT PEDIDO MONT VUELT RECEP
RECEP BOLET PAQU PAQU
BOLET PAQU PAQU PAQU
PAQU PAGO VUEL
VUEL
STOCK INFORMAC RECONFIR
RECONFIR TA
TA REALI
REALI LLAM
LLAM PEDIDO O DE O PAGO
STOCK INFORMAC A
A A
A PAGO
PAGO O
O O
O DE O DE O CIÓN
CIÓN A
A ETE
ETE ETE
ETE ETE
ETE TO
TO
DISPONIB IÓN MAR
MAR EL
EL ZADO
ZADO ADA
ADA DE PAGO
DISPONIB IÓN DE
DE PEDIDO DELIVERY
DELIVERY
PAGO
LE
LE DECISIÓN
DECISIÓN PEDIDO
17
3.5 Flujograma Actual (AS-IS)
18
Capítulo IV: Aná lisis del Proceso
4.1. Definiciones Operativas
Indicador crítico Dónde y cuándo se

Descripción Tipo de medida Unidad de medida Especificación Quien lo medirá
KPI medirá
El encargado recibe al
Tiempo de Lima Perú
atención
cliente para Continua Minutos De 8 a 14 minutos
10/02/2020
Piero Flores
atenderlo
El encargado recibe la
Costo de De 18 a 46 nuevos Lima Perú
producción
orden y calcula el Continua Nuevos Soles
soles. 10/02/2020
Piero Flores
monto
Los títeres vendidos

Cantidad de Títeres 7 a 10 Lima Perú Anderson
desde el inicio hasta Discreta
títeres vendidos vendidos/semana títeres/semana 12/02/2020 Escorza
el final del día
Fallos encontrados Nro. de fallos Lima Perú

Errores por títere
durante la fabricación
Discreta
encontrados/títere
0 a 1 errores/títere
13/02/2020
Martín Zevallos
Satisfacción del El trato y cordialidad Lima Perú

cliente que el cliente percibe
Discreta Puntos 7 a 10 puntos
12/02/2020
Piero Flores
19
20
4.2 Recolecció n de Datos
KPI: Tiempo de atención (llamada):
Responsable: Piero Flores
Fecha de medición: Diciembre 2019
Lugar de Medición: Comas
Tamaño de muestra: 30
Tipo de datos: Continua
Meta: 10 minutos
Especificaciones: 8 – 14 minutos.
N° de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
medición
12.4
Valor (min) 5.26 14.3 7.43 10.4 7.47 12.42 5.2 6.59 15.4 4.45 5.47 11.12 15.58 6.41
9
N° de
medición 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30
11.3 14.2 10.3
Valor (min) 4.55 9.40 12.10 5.40 6.50 5.10 9.39 0 9 4.50 7.11 2 6.26 9.01 8.43
Porcentaje
Ítem Intervalo
Frecuencia
En cuenta (%)
[4- 6> 9
Buenos 11 36.6
[6 -8> 6
[8-10>
Malos 19 4 63.4
[10-11> 2
[11-12> 2
[12-14> 3
[14-16] 4
Total 30
21
KPI: Costo de producción
Tipo de datos: Continua
Meta: 30.
N° de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
medición
22.5 20.0 120.40 19.6 56.4 22.4 25.4 24.1 39.7 43.3 200.60 21.3 20.1 38.5 40.20
Costo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Especificación: De 18 a 46.
N° de
medició 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
n
190.5 40.2 19.9 21.4 43.2 20.1 41.3 180.2 38.9 18.2 38.5 160.9 22.1 22.1
Costo 36.40
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo Cantidad Porcentaje

Ítem Frecuencia
(%)
[18 - 46> 24
[46 – 72> Buenos 24 80
1
[72 – 100> 0 Malos 6 20
[100 – 125> 1
[125 – 150> 0
[150 - 175 > 1
[175 - + > 3
Total 30
22
23
KPI: Cantidad de títeres vendidos por semana
Fecha de medición: Enero a agosto 2019
Responsable: Anderson Escorza
Tipo de datos: Discreta
Meta: 10
Especificación: 7 a 10 títeres por semana
N° de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
medición
Cantidad 10 0 8 18 2 3 5 2 5 0 5 5 8 1 9
N° de
medició 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
n
Cantidad 6 4 7 9 0 2 8 10 4 12 7 12 5 2 5
Porcentaje
Ítem Frecuencia
(%)
Buenos 7 23.33
Malos 23 76.67
Costo Cantidad
[0-5> 11
[5 -7> 7
[7-10> 7
[10-12> 2
24
[12-15> 2
[15-20> 1
Total 30
25
KPI: Errores en la producción del títere
Responsable: Martín Zevallos
Meta: 0
Especificación: 0-1 errores en la producción
N° de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
medición
Cantidad 0 0 1 0 0 2 0 1 0 0 0 1 0 0 1
N° de
medició 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
n
Cantidad 2 0 0 1 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0
#Errores En cuenta
0 21 Porcentaje
Ítem Frecuencia
(%)
1 6
Buenos 27 90
2 3
3 0 Malos 3 10
4 0
5 0
6 0
7 0
Total 30
26
KPI: Satisfacción del cliente
Fecha de medición: Todo el año 2019
Meta: 9
N° de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
medición
Puntos 9 7 8 6 8 8 9 7 8 9 7 8 9 6 7
Especificación: 7 a 10 en la escala de satisfacción
N° de
medició 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
n
Puntos 7 7 9 10 7 9 8 6 7 9 8 7 8 7 8
Porcentaje
Ítem Frecuencia
(%)
Nivel de En cuenta Buenos 27 90
Satisfacción
[0-4] 0 Malos 3 10
5 0
6 3
7 10
8 9
9 7
10 1
27
Total 30
Análisis de Datos
Para el análisis de los datos haremos uso de los gráficos de tendencias y los
Histogramas.
4.3 Diagrama de Tendencias

 KPI: Tiempo de Atención.
Gráfica de series de tiempo de Tiempo de atención
15.0
12.5
Tiempo de atención
10.0
8.79
7.5
5.0
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
Índice
Interpretación:
 El proceso no presenta tendencia.

 Los posibles problemas del proceso podrían deberse a la falta de información
brindada en la publicidad.
 Aun así, el promedio se encuentra muy cerca de la meta establecida.
28
 KPI: Costos de producción.
Gráfica de series de tiempo de Costos de producción

200
150
Costos de producción
100
50 53.6
0
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
Índice
Interpretación:

 La gran variación en cuanto a los costos de producción se deben a la variedad
de materiales que pueden haber según sea el modelo requerido por el
cliente.
29
 KPI: Títeres vendidos (por semana).
Gráfica de series de tiempo de Títeres vendidos

20
15
Títeres vendidos
10
6
5
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
Índice
Interpretación:

 En este tipo de negocio, las ventas pueden verse afectadas ampliamente por
la estación en la que nos encontramos, notando que habrá semanas en los
que estas estén muy por debajo o muy por encima de la meta, así como estar
bastante lejanas respecto al promedio.
 Al ver que hay días en donde nuestras ventas esta por debajo por la meta
planteada debemos hacer un estudio exhaustivo para determinar todas las
razones para que sucede tal cosa.
30
 KPI: Errores de Producción de un títere.
Gráfica de series de tiempo de Errores por titere

2,0
1,5
Errores por titere
1,0
0,5
0,4
0,0
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
Índice
Interpretación:

 El promedio se encuentra casi en la meta, situación que podría mejorarse
con un mejor control de calidad.
31
 KPI: Satisfacción del cliente.
Gráfica de series de tiempo de Satisfacción del cliente

10
Satisfacción del cliente
8
7,767
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
Índice
Interpretación:

 Como puede notarse, la satisfacción del cliente suele mantenerse elevada,
siendo esta favorable para la empresa.
 Por otra parte, se debe realizar un estudio y establecer una comunicación
aún más estrecha con los clientes para lograr una mejor producción de los
productos.
32
4.4 Capacidad del Proceso
KPI: Tiempo de atención (llamada):
Informe de capacidad del proceso de Tiempo de atención
LEIObjetivo LES
Procesar datos Largo plazo
LEI 8 Corto plazo
Objetivo 10
LES 14 Capacidad largo plazo
Media de la muestra 8.789 Pp 0.29
Número de muestra 30 PPL 0.08
Desv.Est. (Largo plazo) 3.47997 PPU 0.50
Desv.Est. (Corto plazo) 3.75863 Ppk 0.08
Cpm 0.18
Capacidad corto plazo
Cp 0.27
CPL 0.07
CPU 0.46
Cpk 0.07
0 3 6 9 12 15
Rendimiento
Esperado Largo Esperado Corto
Observado plazo plazo
PPM < LEI 500000.00 410318.28 416866.19
PPM > LES 133333.33 67140.95 82810.78
PPM Total 633333.33 477459.23 499676.97
Interpretación:
Debido a que el Cpm es 0.18, el proceso debe mejorar considerablemente para cubrir los estándares.
El PPM Total es 477459.23, eso indica que ese número de llamadas entre un total de un millón
estarán fuera del intervalo planeado.
33
KPI: Costos de Producción
Informe de capacidad del proceso de Costo de Producción

Objetivo
LEI LES
LEI 18 Corto plazo
Objetivo 30
Número de muestra 30 PPL 0.21
Desv.Est. (Largo plazo) 55.3473 PPU -0.05
Desv.Est. (Corto plazo) 59.9927 Ppk -0.05
Cpm 0.07
Cp 0.08
CPL 0.20
CPU -0.04
Cpk -0.04
-50 0 50 100 150 200
Rendimiento
PPM < LEI 0.00 259965.47 276380.71
PPM > LES 200000.00 554704.18 550491.90
PPM Total 200000.00 814669.65 826872.61
Interpretación:
Debido a que el Cpm es 0.07, un número inferior a 1, los costos de producción tendrán que ser
evaluados de manera más precisa y administrarse mejor.
El PPM Total es 814669.65. Esa cifra de entre un millón será la cantidad de veces que los costos de
producción excedan lo planeado.
34
KPI: Títeres vendidos por semana
Informe de capacidad del proceso de Títeres vendidos/semana

LEI
Objetivo, LES
LEI 7 Corto plazo
Objetivo 10
Número de muestra 30 PPL -0.10
Desv.Est. (Largo plazo) 4.14729 PPU 0.34
Desv.Est. (Corto plazo) 4.28109 Ppk -0.10
Cpm 0.00
Cp 0.12
CPL -0.09
CPU 0.33
Cpk -0.09
-4 0 4 8 12 16
Rendimiento
PPM < LEI 600000.00 613841.58 610377.15
PPM > LES 100000.00 155599.37 163282.19
PPM Total 700000.00 769440.94 773659.34
Interpretación:
Con un Cpm de 0.00, la venta de títeres por semana deberá mejorar para disminuir el porcentaje
de variación y mantenerse en la meta.
El PPM Total es 769440.94, un claro indicador de que la venta de títeres es altamente inestable.
35
KPI: Errores de Producción
Informe de capacidad del proceso de Errores por titere
LEI; Objetivo LES

LEI 0 Corto plazo
Objetivo 0
Media de la muestra 0,4 Pp 0,25
Número de muestra 30 PPL 0,20
Desv.Est. (Largo plazo) 0,674665 PPU 0,30
Desv.Est. (Corto plazo) 0,72632 Ppk 0,20
Cpm 0,00
Cp 0,23
CPL 0,18
CPU 0,28
Cpk 0,18
-1 0 1 2
Rendimiento
PPM < LEI 0,00 276628,35 290912,24
PPM > LES 100000,00 186912,69 204378,64
PPM Total 100000,00 463541,03 495290,88
Interpretación:
Debido a que el Cpm es 0. Con este indicador, notamos que el proceso de errores en un títere aún
debe pulirse para evitar tener una cantidad alta.
El PPM Total es 463541,03, lo que significa que de un millón, menos de un tercio de la producción
estará fuera de los estándares planeados.
36
KPI: Satisfacción del cliente
Informe de capacidad del proceso de Satisfacción del cliente
LEI Objetivo LES

LEI 7 Corto plazo
Objetivo 9
Media de la muestra 7,76667 Pp 0,48
Número de muestra 30 PPL 0,25
Desv.Est. (Largo plazo) 1,04 PPU 0,72
Desv.Est. (Corto plazo) 1,11457 Ppk 0,25
Cpm 0,20
Cp 0,45
CPL 0,23
CPU 0,67
Cpk 0,23
6 7 8 9 10
Rendimiento
PPM < LEI 100000,00 230507,56 245771,41
PPM > LES 0,00 15879,66 22548,02
PPM Total 100000,00 246387,22 268319,43
Interpretación:
Debido a que el Cpm es 0.25, aún no está cerca de cumplir con los estándares, por lo que el proceso
de satisfacción del cliente puede mejorar para evitar grandes variaciones.
El PPM Total es 136290.33, esto significa que, de un millón, solo una décima parte (aprox) se
encontrará fuera de la calidad planeada.
37
4.5 Identificació n de los problemas obvios del proceso (Flujograma)
Problema Nro. 1:
Cuello de Botella: Para la actividad “Recepcionar llamada” puede generarse un conflicto al

recibir un número excesivo de llamadas.
Problema Nro. 2:
Bucle: Aquellos puntos en los que se necesita más información y son enviados de nuevo a etapas
anteriores y se tiene que esperar a que se realice dicho trabajo para luego solucionar el problema.
38
4.6 Aná lisis de las etapas que no añ aden valor
N0 Agrega No agrega
Paso del proceso del negocio Tiempo
valor valor
1 Enviar al cliente a la sala de atención X 1 min
2 Entregar catalogo X 3 min
3 Recepcionar pedido X 1 min
4 Revisar stock disponible X 3min
5 Solicitar información de decisión X 5 min
6 Reconfirmar el pedido X 2 min
7 Generar orden de despacho X 3 min
8 Entregar orden de despacho X 1 min
9 Recepcionar títere X 2 min
10 Entregar al cliente X 2 min
11 Pedir cuenta X 2 min
12 Entregar boleta X 3 min
13 Llevar pago realizado X 1 min
14 Llevar vuelto X 2 min
15 Recepcionar llamada X 1 min
16 Recepcionar pedido de delivery X 10 min
17 Revisar stock disponible X 3min
18 Solicitar información de decisión X 3 min
19 Preguntar monto de pago X 2 min
20 Generar orden de despacho X 2 min
21 Entregar orden de despacho X 2 min
22 Alistar vuelto X 2 min
39
23 Generar boleta(delivery) X 3 min
24 Recepcionar titere X 3 min
25 Preparar paquete X 5 min
26 Entregar paquete X 1 hora
27 Generar boleta X 3 min
28 Recepcionar pago X 2 min
29 Entregar vuelto X 1 min
30 Recepcionar paquete X 2 min
31 Llevar paquete X 1 hora
32 Entregar paquete X 5 min
33 Recibir pago X 1 min
34 Entregar vuelto X 1 min
Total tiempo (minutos) 179 24 203min
Porcentaje 88.17 11.83 100
40
Capítulo V: Rediseñ o del proceso: to-be
5.1.- Eliminar o minimizar actividades que no incorporan valor
41
 Posibles procesos a eliminarse
REVISAR
STOCK
DISPONIBLE
La actividad REVISAR STOCK DISPONIBLE no agrega valor desde la perspectiva del cliente, debido a que como se
verá consume tiempo extra en todo el proceso. Esta actividad debió ser realizada por anticipación por otro miembro
de la empresa y la información obtenida debería mostrarse en la actividad “Entrega de catálogo”.
Por lo tanto esta actividad será eliminada.
SOLICITAR
INFORME DE
DECISIÓN
La actividad SOLICITAR INFORME DE DECISIÓN no agrega valor desde la perspectiva del cliente, debido a que como
se verá consume tiempo extra en todo el proceso. Además, el cliente podría sentirse hostigado de recibir tantas
veces la misma pregunta, ya que esta actividad es irrelevante al momento de eliminar la actividad REVISAR STOCK
DISPONIBLE.
RECONFIRMAR EL
PEDIDO
La actividad RECONFIRMAR EL PEDIDO no agrega valor desde la perspectiva del cliente, debido a que como se verá
consume tiempo extra en todo el proceso. Además no es necesario que el vendedor reconfirme el pedido, él debe
estar apuntando conforme está pidiendo el cliente.
42
PEDIR CUENTA
La actividad PEDIR CUENTA no agrega valor desde la perspectiva del cliente, esta actividad solo resulta en un
consumo extra de tiempo. La información de los costos debería ser entregada al cliente desde el momento en que
culmina la petición de la compra.
ENTREGAR
BOLETA
La actividad ENTREGAR BOLETA no agrega valor desde la perspectiva del cliente, debido a que como se verá
consume tiempo extra en todo el proceso. Además no hay necesidad que el vendedor entregue la boleta al cliente,
ya que la misma personal de recepción puede entregar la boleta.
LLEVAR PAGO
REALIZADO
La actividad LLEVAR PAGO REALIZADO no agrega valor desde la perspectiva del cliente, debido a que como se verá
consume tiempo extra en todo el proceso. Además no hay necesidad que el vendedor lleve el pago realizado sino
que el mismo cliente pague en recepción.
LLEVAR VUELTO
La actividad LLEVAR VUELTO no agrega valor desde la perspectiva del cliente, debido a que como se verá consume
tiempo extra en todo el proceso. Además no hay necesidad que el vendedor lleve el vuelto, ya que el mismo
personal de recepción lo puede hacer así optimizamos el tiempo.
43
5.2.- Eliminar la necesidad de los puntos de inspecció n
Se eliminará el punto de inspección de la verificación de NUEVO PEDIDO porque al momento de eliminar la

actividad de SOLICITAR INFORME DE DECISIÓN, este punto de inspección queda irrelevante.
Por lo tanto este punto de inspección será eliminada.
Se eliminará el punto de inspección de la verificación de STOCK DISPONIBLE, debido a que genera un tiempo extra al
proceso y que al momento de mejorar el catalogo que se le da al cliente ya no habrá necesidad de preguntar del
stock disponible ya que solo habrá los productos disponibles en dicho catálogo.
44
Se eliminará el punto de inspección de la verificación de NUEVO PEDIDO, debido a que al eliminar la actividad
SOLICITAR INFORME DE DECISIÓN, este punto de inspección queda irrelevante.
Se eliminará el punto de inspección de la verificación de STOCK DISPONIBLE, debido a que genera tiempo extra al
proceso y además al mejorar el catálogo de Facebook que ve nuestros clientes solo estarán los productos
disponibles para que el proceso sea más rápido.
45
5.3.- Desarrollar y aplicar normas
Normas de inspección:
Conformidad de pago
-¿Dinero en efectivo?
-¿Dinero real?
-¿Dinero recibido acorde con la cuenta

en la boleta?
46
5.4.- Represente grá ficamente y evalú e los inputs y proveedores
Recepcionar
llamada
Línea de telefonía
Movistar
Electricidad Teléfono
Edelnor Tienda de
dispositivos móviles
Requerimientos
Requerimientos
Requerimientos
-Buena recepción
- Batería de larga duración
de señal para - Corriente 240 V
realizar y recibir - Banda compatible con el
- Cortacircuitos automático
llamadas país
-Plan de pago - Varios enchufes
mensual (incluya -Resistente a caídas y otros
llamadas, mensajes - Instalación contratiempos
de texto e internet) correspondiente
47
5.5.- Automatizar pasos
Actividad Tecnología Comentario
1 Detectando la presencia del
cliente cerca de la entrada, un
Enviar cliente a la sala de robot puede ir
Robótica – Cámaras IP
atención automáticamente a recibirlo,
o podría enviarse una señal al
encargado de turno.
2 El robot recepcionista o el
encargado de turno pueden
Robótica – App de móvil – Realidad mostrar una tableta con el
Entregar catálogo
aumentada catálogo de títeres si el cliente
no ha hecho una observación
previa.
3 Al momento de realizar el
pedido, se puede ejecutar una
Recepcionar pedido Inteligencia artificial orden que recibirá toda la
información requerida para el
pedido.
4 Se procesa la información
Generar orden de
Programa de control para enviar una orden clara y
despacho
concisa del pedido.
5 La información ya obtenida
Entregar orden de sería enviada a través de
Sistemas Web
despacho internet al área de fabricación
o al encargado del almacén.
6 Una vez el títere pedido esté
Recibir títere Robótica listo, este es llevado por un
sistema de envío o un robot.
7 Con el sistema de traslado
mecanizado, el títere podría
Entregar al cliente Robótica
llegar directamente al cliente,
sin intermediarios.
8 Una contestadora automática
Recepcionar llamada Inteligencia Artificial puede brindarle al cliente la
información que busca.
9 El sistema de respuesta
Recepcionar pedido de automático también puede
Inteligencia Artificial
delivery solicitar información del
pedido al cliente.
10 Se procesa la información
Generar orden de
Sistemas Web para enviar una orden clara y
despacho
concisa del pedido.
11 Con la información del pedido,
se pueden generar cálculos
Preguntar monto de pago Inteligencia artificial
automáticos del costo de los
pedidos.
48
12 La información ya obtenida
Entregar orden de sería enviada a través de
Sistemas Web
despacho internet al área de fabricación
o al encargado del almacén.
13 Con la información obtenida
de todo el proceso, se puede
Generar boleta Programa de pc – Sistemas Web generar una boleta con
información de la empresa, el
cliente, el pedido, etc.
14 Si se utiliza una vía como la
transacción, el dar vuelto
Alistar vuelto Sistemas Web
podría considerarse
innecesario.
15 Una vez el títere pedido esté
Recepcionar títere Robótica listo, este es llevado por un
sistema de envío o un robot.
16 Con un sistema de máquinas,
Preparar paquete Robótica se puede asegurar el estado
del empaquetado del envío.
17 El transporte de los paquetes
Entregar paquete Robótica puede ser realizado por un
dron.
18 Con la información obtenida
de todo el proceso, se puede
Generar boleta Programa de pc generar una boleta con
información de la empresa, el
cliente, el pedido, etc.
19 Se puede usar una aplicación
o página ligada a un banco
Recepcionar pago Sistemas Web – Apps de móvil
para realizar transferencias
inmediatas.
20 Con el uso de una aplicación
Entregar vuelto Sistemas Web – Apps de móvil web, ya no sería necesario el
entregar vuelto.
21 Un robot puede encargarse de
obtener el paquete en el área
de despacho y prepararlo para
Recepcionar paquete Robótica
su posterior envío mediante
un dron o algún otro método
de envío.
22 Con un sistema de transporte
mecanizado, el paquete puede
Llevar paquete Robótica
pasar directamente del taller
al área de despacho.
23 El transporte de los paquetes
Entregar paquete Robótica puede ser realizado por un
dron.
49
24 Se puede usar una aplicación
o página ligada a un banco
Recepcionar pago Sistemas Web – Apps de móvil
para realizar transferencias
inmediatas.
25 Con el uso de una aplicación
Entregar vuelto Sistemas Web – Apps de móvil web, ya no sería necesario el
entregar vuelto.
50
5.6.- Momentos de negocio
51
N Momento de negocio Tecnología Comentario
1 Una cámara podría
detectar al cliente
acercándose y abrir la
ENTRAR A LA EMPRESA –
puerta
ENVIAR AL CLIENTE A LA Video Analytics - Robótica
automáticamente,
SALA DE ATENCIÓN
mientras un robot
guía al cliente a la
sala.
2 Con aplicaciones web,
puede crearse un
catálogo virtual (como
se ha ido aplicando en
la realidad) y
ENTREGAR CATÁLOGO – Móviles - Realidad aumentada - mejorarse hasta el
RECIBIR CATÁLOGO Simulación punto en que podría
simularse la imagen
de un títere y la
manera de manejarlo
antes de adquirir el
producto real.
3 Con la ayuda de
paneles, se puede
mostrar el catálogo y
hacer un pedido
REALIZAR PEDIDO – instantáneo de algún
Robótica - Móviles
RECEPCIONAR PEDIDO títere e incluso
personalizarlo. Tal y
como lo hacen
algunos restaurantes
en Asia.
4 Una vez ordenada la
compra, la
información de los
ENTREGAR ORDEN DE muñecos solicitados
DESPACHO – RECEPCIONAR Sistemas Web se enviaría
ORDEN DE DESPACHO directamente al área
de confecciones o al
almacén para traer el
títere ya hecho.
5 Con un sistema de
conductos guiado por
ENTREGAR TITERE AL
máquinas o robots
VENDEDOR – RECIBIR Robótica
asistentes, la entrega
TITERE
de productos en el
local sería factible.
52
6 De la misma manera,
con la ayuda de
máquinas que
transporten objetos,
el producto podría
ENTREGAR AL CLIENTE –
Robótica entregarse al cliente
RECIBIR TITERE Y BOLETA
de manera directa,
evitando la
intervención del
vendedor para esta
tarea.
7 Con aplicaciones o
páginas web ligadas a
cuentas bancarias, el
REALIZAR PAGO –
Móviles - Sistemas Web pago podría hacerse
RECEPCIONAR PAGO
de manera más
precisa, segura y
sencilla.
8 De igual manera, con
ayuda de una
ENTREGAR VUELTO –
Móviles - Sistemas Web aplicación bancaria, la
RECIBIR VUELTO
entrega del vuelto no
sería necesaria.
9 Actualmente, las
páginas ya poseen un
sistema de respuesta
automática, incluso
REALIZAR LLAMADA – Móviles – Redes Sociales – colocan enlaces que
RECEPCIONAR LLAMADA Inteligencias artificiales permiten llamar
directamente a la
compañía y
comunicarlos con una
operadora.
10 Una vez ordenada la
compra, la
información de los
ENTREGAR ORDEN DE muñecos solicitados
DESPACHO – RECEPCIONAR Móviles – Redes sociales se enviaría
ORDEN DE DESPACHO directamente al área
de confecciones o al
almacén para traer el
títere ya hecho.
11 Con un sistema de
conductos guiado por
ENTREGAR A RECEPCIÓN – máquinas o robots
Robótica
RECEPCIONAR TITERE asistentes, la entrega
de productos en el
local sería factible.
53
12 Para transportar el
producto a distancias
más grandes, la
utilización de drones
es algo que se ha
ENTREGAR PAQUETE –
Robótica venido haciendo
RECIBIR PAQUETE
popular, gracias a la
velocidad con la que
se da. Solo faltaría
buscar una mejora en
la seguridad del envío.
13 Con aplicaciones o
páginas web ligadas a
cuentas bancarias, el
REALIZAR PAGO DELIVERY
Móviles - Sistemas Web pago podría hacerse
– RECEPCIONAR PAGO
de manera más
precisa, segura y
sencilla.
14 De igual manera, con
ayuda de una
ENTREGAR VUELTO –
Móviles - Sistemas Web aplicación bancaria, la
RECIBIR VUELTO
entrega del vuelto no
sería necesaria.
54
VI.- Proceso final TO-BE y su control
6.1.- Diagrama integrado con apoyo de TI/SI
55
56
6.2.- Metas
Optimizar la satisfacción del cliente mediante la información obtenida mediante encuestas telefónicas. Para esto, se
realizarán estas encuestas a un mínimo del 50% de los clientes durante los próximos 2 meses.
Disminuir el tiempo de atención al cliente en vía telefónica en 3 minutos, para así poder atender a una mayor
cantidad de clientes en menos tiempo. Esto se hará en 6 meses.
Mejorar el sistema de control de calidad para reducir los errores a cero en un plazo de 3 meses.
Disminuir costos de producción en un 20% en 1 año.
Aumentar las ventas en un 30% en un periodo de tiempo de 10 meses.
57
6.3.- Grá ficas de Control
Gráfica I-MR de Tiempo de Atención

20
LCS=18,24
Valor individual
15
_
X=11,54
10
5 LCI=4,84
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación
8 LCS=8,230
6
Rango móvil
4
__
MR=2,519
2
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación
 El proceso está dentro del control.

 Como puede observarse, el tiempo de duración de cada llamada se aproxima
significativamente al rango deseado.
 Si este kpi se mantiene en mejora, podrá alcanzarse la meta de 10 minutos por
llamada.
58
Gráfica I-MR de Costos de producción
1
80 LCS=78,0
Valor individual
60
40 _
X=34,3
20
0
LCI=-9,4
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación
80 1
1
60
LCS=53,70
Rango móvil
40
__
20
MR=16,44
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación
 El proceso está fuera de control en tres puntos.

 Las desviaciones en el costo de producción suelen darse cuando existen pedidos
especializados para los clientes, que hacen que los materiales requeridos sean más
caros.
 Esto podría ponerse mejorarse si se busca la manera de reciclar un porcentaje de los
materiales de otros trabajos o si se consiguen distintos distribuidores de materiales.
59
Gráfica P de Cantidad de títeres vendidos
0,5 LCS=0,4945
0,4
Proporción
0,3
_
P=0,2556
0,2
0,1
LCI=0,0167
0,0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Resultados de la prueba para la gráfica P de CANTIDAD DE TITERES

VENDIDOS
PRUEBA 1. Un punto fuera más allá de 3.00 desviaciones estándar de la línea central.
La prueba falló en los puntos: 27
 El proceso está dentro de control.

 Al ser un negocio tan especializado, habrá momentos en que la demanda varíe. Eso
puede generar grandes variaciones respecto a la temporada.
 La manera de mejorarlo sería adaptar el producto y convertirlo en algo que más
personas quieran adquirir, y que sea algo que busquen en cualquier época del año.
60
Gráfica P de Errores por títere
0,07 1
0,06
LCS=0,05589
0,05
Proporción
0,04
0,03
0,02
0,01 _
P=0,00778
0,00 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
 El proceso está fuera del control en un punto.

 Este proceso registra una baja cantidad de números, cosa que resulta positiva para la
empresa puesto que contabiliza los errores en el producto y estos se mantienen al
mínimo.
 Aun así, este proceso debe mejorarse aún más para hacer que las cifras lleguen a
cero.
61
Gráfica P de Satisfacción del cliente
0,5 LCS=0,4974
0,4
Proporción
0,3
_
P=0,2578
0,2
0,1
LCI=0,0182
0,0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
 El proceso está dentro del control.

 Con una encuesta de supervisión para la satisfacción del cliente, no solo se puede
medir esta información, sino que también se pueden tomar en cuenta los puntos a
mejorar según el cliente.
62
6.4.- Cuadro de mando del proceso
Kpi: Tiempo de atención (llamada)
Tiempo de Intervalo de
Medición
Atención atención
1 8,21 8-14 min
2 13,28 8-14 min
3 12,05 8-14 min
4 12,53 8-14 min
5 9,21 8-14 min
6 12,47 8-14 min
7 12,52 8-14 min
8 10,99 8-14 min
9 13,89 8-14 min
10 11,55 8-14 min
11 7,59 8 menos min
12 9,28 8-14 min
13 10,38 8-14 min
14 12,82 8-14 min
15 11,93 8-14 min
16 8,79 8-14 min
17 11,95 8-14 min
18 12,89 8-14 min
19 15,4 14 más min
20 13,3 8-14 min
21 10,39 8-14 min
22 8,96 8-14 min
23 12,72 8-14 min
24 12,9 8-14 min
25 12,91 8-14 min
26 8,53 8-14 min
27 12,94 8-14 min
28 14,5 14 más min
29 7,85 8 menos min
30 13,5 8-14 min
De las 30 medidas, 4 están fuera de las

especificaciones.
63
64
65
Kpi: Costos de producción
Intervalo de costo de
Medición Costos de producción
producción
1 28,2 18-46 soles
2 29,63 18-46 soles
3 22,01 18-46 soles
4 31,01 18-46 soles
5 19,66 18-46 soles
6 24,63 18-46 soles
7 32,61 18-46 soles
8 20,96 18-46 soles
9 29,61 18-46 soles
10 32,83 18-46 soles
11 17,5 18 menos soles
12 40,87 18-46 soles
13 39,67 18-46 soles
14 25,23 18-46 soles
15 33,12 18-46 soles
16 40,09 18-46 soles
17 30,14 18-46 soles
18 89,9 46 más soles
19 18,52 18-46 soles
20 36,85 18-46 soles
21 28,55 18-46 soles
22 22,19 18-46 soles
23 28,73 18-46 soles
24 39,71 18-46 soles
25 35,27 18-46 soles
26 75,98 18-46 soles
27 25,4 18-46 soles
28 21,78 18-46 soles

especificaciones.
66
67
68
Kpi: Títeres vendidos/semana
Medició intervalos de titeres

Cantidad de títeres vendidos
n vendido por semana
1 8 7-10 titeres
2 7 7-10 titeres
3 7 7-10 titeres
4 8 7-10 titeres
5 8 7-10 titeres
6 9 7-10 titeres
7 8 7-10 titeres
8 8 7-10 titeres
9 6 7 menos titeres
10 7 7-10 titeres
11 8 7-10 titeres
12 7 7-10 titeres
13 8 7-10 titeres
14 9 7-10 titeres
15 4 7 menos titeres
16 8 7-10 titeres
17 9 7-10 titeres
18 7 7-10 titeres
19 7 7-10 titeres
20 7 7-10 titeres
21 5 7 menos titeres
22 8 7-10 titeres
23 8 7-10 titeres
24 9 7-10 titeres
25 9 7-10 titeres
26 6 7-10 titeres
27 8 7-10 titeres
28 8 7-10 titeres
29 9 7-10 titeres
30 10 7-10 titeres

especificaciones.
69
70
71
Kpi: Errores por títere
Errores
Medición Reparación
por títere
1 1 titere no reparado
2 0 titere reparado
3 0 titere reparado
4 0 titere reparado
5 0 titere reparado
7 0 titere reparado
8 0 titere reparado
9 0 titere reparado
10 0 titere reparado

especificaciones.
72
73
74
Kpi: Satisfacción del cliente
Intervalo de satisfacción al
Medición Satisfacción del cliente
cliente
1 7 7-10 puntos
2 7 7-10 puntos
3 9 7-10 puntos
4 8 7-10 puntos
5 8 7-10 puntos
6 9 7-10 puntos
7 6 7 menos puntos
8 10 7-10 puntos
9 9 7-10 puntos
10 9 7-10 puntos
11 8 7-10 puntos
12 5 7 menos puntos
13 9 7-10 puntos
14 9 7-10 puntos
15 7 7-10 puntos
16 8 7-10 puntos
17 10 7-10 puntos
18 8 7-10 puntos
19 7 7-10 puntos
20 5 7 menos puntos
21 7 7-10 puntos
22 8 7-10 puntos
23 7 7-10 puntos
24 7 7-10 puntos
25 7 7-10 puntos
26 4 7 menos puntos
27 8 7-10 puntos
28 9 7-10 puntos
29 9 7-10 puntos
30 8 7-10 puntos

especificaciones.
75
76
77

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Índice

- Aumentar la producción de títeres.

- Escorza Laura, Anderson

En la actualidad, la empresa ofrece servicios de espectáculos en todo el departamento de Lima.

La empresa cuenta con:

Luis Flores Sandoval

Luis Flores Sandoval

Luis Flores Sandoval

Elizabeth Benites Anaya Elizabeth Benites Anaya Luis Flores Sandoval

Piero Flores Benites Elizabeth Benites Anaya

2.6.1 Reseñ a histó rica

2.9 Cadena de valor

 Acabado del títere

3.1 Identificació n del proceso clave de negocio - UEN DE FABRICACIÓ N DE TITERES

Índice de Prioridad de Proceso de Negocio (BPPI)

Lista ordenada de procesos Puntaje

4.1. Definiciones Operativas

Indicador crítico Dónde y cuándo se

Los títeres vendidos

Fallos encontrados Nro. de fallos Lima Perú

Satisfacción del El trato y cordialidad Lima Perú

Responsable: Piero Flores

Fecha de medición: Diciembre 2019

Lugar de Medición: Comas

Tipo de datos: Continua

Fecha de medición: Diciembre 2019

Responsable: Piero Flores

Lugar de Medición: Comas

Tipo de datos: Continua

Costo Cantidad Porcentaje

Fecha de medición: Enero a agosto 2019

Responsable: Anderson Escorza

Lugar de Medición: Comas

Tipo de datos: Discreta

Especificación: 7 a 10 títeres por semana

Fecha de medición: Diciembre 2019

Responsable: Martín Zevallos

Lugar de Medición: Comas

Tipo de datos: Discreta

Especificación: 0-1 errores en la producción

Fecha de medición: Todo el año 2019

Responsable: Piero Flores

Lugar de Medición: Comas

Tipo de datos: Discreta

Especificación: 7 a 10 en la escala de satisfacción

4.3 Diagrama de Tendencias

Gráfica de series de tiempo de Tiempo de atención

 El proceso no presenta tendencia.

Gráfica de series de tiempo de Costos de producción

 El proceso no presenta tendencia.

Gráfica de series de tiempo de Títeres vendidos

 El proceso no presenta tendencia.

Gráfica de series de tiempo de Errores por titere

 El proceso no presenta tendencia.

Gráfica de series de tiempo de Satisfacción del cliente

 El proceso no presenta tendencia.

Informe de capacidad del proceso de Tiempo de atención

Informe de capacidad del proceso de Costo de Producción

-50 0 50 100 150 200

Informe de capacidad del proceso de Títeres vendidos/semana

Informe de capacidad del proceso de Errores por titere

LEI; Objetivo LES

Informe de capacidad del proceso de Satisfacción del cliente