UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS
E.A.P. ING. DE SISTEMAS

“TÍTERES MAPEL PERÚ”

GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE
NEGOCIOS
PROFESOR: Javier Gamboa Cruzado
INTEGRANTES:
 Zevallos Fernández, Martín 16200164
 Quispe Archi, Yudi 17200186
 Moreno Tito, Gustavo 16200136
 Lazaro Llacua, Adrian 16200017

2020
 INDICE
CAPITULO 1: GENERALIDADES
1.1 INTRODUCCION 4
1.2 OBJETIVOS 5
1.3 INTEGRANTES 5

CAPITULO 2: MODELADO DE NEGOCIO

2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA 6
2.1.1 ORGANIGRAMA DE LA UEN 7
2.2 LUGARES GEOGRAFICOS: 8
2.3 PRODUCTOS SERVICIOS Y CLIENTES 9
2.3.1 PRODUCTOS 9
2.3.2 SERVICIOS 9
2.3.3 CLIENTES: 10
2.4 STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS 11
2.5 DESCRIPCION DE LA UEN ELEGIDA 12
RESEÑA HISTORICA 12
2.6 VISION: 13
2.7 MISIÓN: 13
2.8 OBJETIVOS DE NEGOCIOS: 14
2.9 CADENA DE VALOR: Fabricación de Títeres. 15

CAPITULO 3: MODELAMIENTO DEL PROCESO AS-IS

3.1 Identificación del proceso clave del negocio: UEN DE FABRICACION DE TITERES 16
3.2 Selección del proceso crítico. 17
3.3 Diagrama de Contexto. 18
3.4 Diagrama de descomposición de funciones 19
3.5 Flujograma Actual(AS-IS) 20

CAPITULO 4: ANÁLISIS DEL PROCESO

Análisis de Datos

CAPITULO 5: REDISEÑO DEL PROCESO TO-BE

2
 1.1 INTRODUCCION

El concepto de BPM surgió en los Estados Unidos, y en 2003

comenzó a ser utilizado en gran escala por organizaciones
interesadas en nuevas herramientas para la implementación y el
control de sus estrategias. BPM (Business Process Management, o
Gestión del Performance Corporativa) es una categoría de sistemas
enfocada en el acompañamiento de desempeño.
BPM tiene como objetivo, traer a colación la información relevante
sobre cómo los procesos se ejecutan de manera que se puedan
hacer mejoras y para que los procesos se puedan manejar,
permitiendo una mejor toma de decisiones y visión de negocios
como un todo.
La gran ventaja de BPM para una empresa es la mejora continua de
los procesos, que permite que las organizaciones sean más
eficientes, más firmes y más capaces de realizar cambios que
aquellas con enfoque funcional, con el enfoque tradicional de la
gestión jerárquica.

3
Debido a la naturaleza del presente curso, el trabajo aquí detallado
tiene como objetivo aplicar la técnica BPM en la empresa Títeres
Mapel Perú para lograr encontrar, mejorar y optimizar los procesos
críticos que afectan el óptimo desempeño de la ya mencionada
empresa.
Primero se realizará la descripción de la empresa, detallando sus
productos y servicios, los steakholders, su misión y visión, sus
objetivos y la cadena de valor.

1.2 OBJETIVOS

 Encontrar y optimizar el proceso crítico de la empresa, mediante el

uso de la técnica BPM.
 Mejorar la calidad de productos y servicios ofrecidos y así lograr una
mejoría notable en la empresa.

1.3 INTEGRANTES

 Zevallos Fernández, Martin

 Quispe Archi, Yudi
 Moreno Tito, Gustavo
 Lazaro Llacua, Adrian

4
 CAPITULO ll: MODELADO DEL NEGOCIO
2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

Títeres Mapel Perú fue creado por Luis Edmerson Flores Sandoval. Se ubica
en El Retablo, etapa 4, Mz V, Lte 23, en el distrito de Comas. La empresa
surge en 2001 como una forma de entretenimiento y aprendizaje para los
niños.
En la actualidad, la empresa ofrece servicios de espectáculos en todo el
departamento de Lima. También ofrece productos como títeres, teatrines y
otros implementos necesarios para su uso. Este producto es enviado a cada
rincón del país, así como a varios países del mundo. Los pagos pueden
hacerse tanto en efectivo como a través de depósitos bancarios.
La empresa cuenta con:
Los productos Títeres Mapel Perú son fabricados en el interior del país. Pueden
encontrarse desde títeres prefabricados hasta modelos a petición del cliente.
También se ofrecen teatrines, carpas diseñadas específicamente para darle un
ambiente más llamativo al uso de los títeres. Pueden incluirse complementos
como vestuario, varillas para la manipulación de las articulaciones, etc.

5
6
2.1.1 ORGANIGRAMA DE LA UEN

Luis Flores Sandoval

Gerente General

Luis Flores Sandoval

Melissa Almendra Flores
Elizabeth Benites Anaya GERENCIA DE Luis Flores Sandoval
Benites
GERENCIA DE LOGÍSTICA ADMINISTACIÓN Y GERENCIA COMERCIAL
Marketing
FINANZAS

Luis Flores Sandoval

Elizabeth Benites Anaya Luis Flores Sandoval
FINANZAS Y
COMPRAS VENTAS
CONTABILIDAD

Elizabeth Benites Anaya Elizabeth Benites Anaya Luis Flores Sandoval

ALMACEN CENTRAL RECURSOS HUMANOS ATENCIÓN AL CLIENTE

Piero Flores Benites Elizabeth Benites Anaya

EQUIPO COBRANZA

7
 2.2 LUGARES GEOGRAFICOS:

Comas:
Pasaje las Boganias
Urbanización los chasquis
2da etapa
MZ. V Lte. 23

8
2.3 PRODUCTOS SERVICIOS Y CLIENTES
2.3.1 PRODUCTOS
 Títeres pre fabricados
 Títeres a pedido
 Teatrines

Títeres

Títeres
Mapel Perú
[Productos]

Títeres
Personalizados Teatrines

2.3.2 SERVICIOS

 Reparación de títeres
 Entretenimiento con títeres

9
 Títeres
Mapel Perú Reparación de
Show de Títeres títeres
[Servicios]

2.3.3 CLIENTES:

Los clientes principales en cuanto a ventas son maestros, padres de iglesias y

padres de familia, quienes usan los títeres para educar o entretener a los niños.
En cuanto a servicios, la clientela principal son colegios, los cuales contratan el
servicio de entretenimiento con el fin de celebrar diversas fechas especiales y
dar una pequeña lección a los alumnos. Otros clientes vendrían a ser familias,
iglesias, centros comerciales y diversos tipos de organizaciones.

10
2.4 STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS

11
2.5 DESCRIPCION DE LA UEN ELEGIDA

RESEÑA HISTORICA

Títeres Mapel Perú surgió en una época algo difícil. En un taller escolar para
padres, en donde se enseñaban a crear distintos objetos de manufactura, una
mujer aprendió a crear títeres con ayuda de una guía en un libro. Ella es
Bertilde Elizabeth Benites Anaya. Su esposo, Luis E. Flores Sandoval, al
observar el producto ya creado y con la inspiración de programas televisivos
como “Los Muppets”, decidió crear cuentos para niños y ofrecerlos como
espectáculo en colegios, usando su trabajo como profesor para publicitarse.
Con el paso del tiempo, su trabajo ganó reconocimiento en cada vez más
colegios, así fue como poco a poco, los padres de familia empezaron a
llamarle, expandiendo el alcance de su mercado a familias. Además, los
profesores deseaban poder utilizar herramientas de aprendizaje similares a las
de este espectáculo, con lo que inició la venta de títeres a maestros.
Más adelante, la empresa empezó a relacionarse con colegios cristianos, y sus
fundadores se inmiscuyeron en la iglesia. De esta manera, empezaron la
comercialización del producto en ferias y crearon relaciones de comercio y
distribución con librerías.
En la actualidad, la empresa Títeres Mapel Perú tiene un puesto de fabricación.
Realiza ventas personalizadas a través de internet y vía telefónica. También
hace envío de pedidos al interior del país y al extranjero. Además, provee de
títeres a dos librerías, que se encargan de su distribución.

12
2.6 VISION:
Ser una empresa de confianza que sirva como buen ejemplo para los niños del
país, que busca la excelencia en la calidad y el equilibrio de la misma, que
genera espacios para el desarrollo del aprendizaje y creatividad de los niños. Y
es económicamente independiente; consolidada y reconocida a nivel nacional.

2.7 MISIÓN:
Somos TITERES MAPEL PERU nuestro trabajo busca lograr que los niños aprendan
divirtiéndose, representándoles con títeres escenas de la vida cotidiana donde
puedan reflejarse ellos mismos en sus problemas de cuestiones actitudinales,
conductuales en sus realidades escolares, familiares, sociales, ecológicos, de
creencias etc., incentivando en ellos los valores, el buen humor, la reflexión, el buen
gusto en la música y el aprecio al arte.

13
2.8 OBJETIVOS DE NEGOCIOS:

1. Objetivos a corto plazo

 Reactivar la empresa, luego de la coyuntura social-económica.

 Incrementar la visibilidad de la empresa a través del sitio web y de
las redes sociales.
 Comercializar nuestros productos a través de las redes sociales.
 Comercializar productos de calidad y a precio competitivo.
 Conocer gustos y preferencias de nuestros potenciales clientes.

2. Objetivos a mediano plazo

 Promover la fiabilidad de los clientes.

 Potenciar la imagen del negocio, creando vínculos de cercanía entre
clientes y productos.
 Innovar permanentemente la creación de nuevos prototipos.
 Mantener un crecimiento sostenible, para impulsar el crecimiento de
la empresa.

3. Objetivos a largo plazo

 Dentro de 5 años, llegar a ser una empresa rentable y sólida,

posicionarnos como una empresa importante en el sector a nivel
internacional.
 Abrir sucursales en las ciudades más importantes del país.

14
2.9 CADENA DE VALOR: Fabricación de Títeres.
CONTABILIDAD
*Certificación de los pagos a los trabajadores *Control de ingresos y egresos *Cobranza de cuentas
FINANZAS
*Gestión de los recursos financieros *Gestión de capital
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
*Contratación de personal *Capacitación de personal *Remuneración de personal *Promoción de * Despido de
personal personal
ABASTECIMIENTO(COMPRAS)
*Evaluación de los Proveedores *Elaboración de las órdenes de compra *Compra de los productos requeridos
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
*Investigación de nuevos materiales *Actualización de redes de comunicación
LOGÍSTICA
*Recepción de Materiales *Verificación de Materiales *Control de Calidad de Materiales
ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE OPERACIONES LOGÍSTICA DE MARKETING VENTAS DISTRIBUCION POST-VENTA
 Evaluación de ENTRADAS SALIDAS
Requerimientos  Recepción de  Corte de  Recepción de  Recepción
 Evaluación de Materiales Materiales Productos  Promoción  Atención  Distribución de quejas y
Proveedores  Verificación de  Cocido de  Verificación de de de De pedidos sugerencias
 Elaboración de Materiales materiales Productos Productos pedidos  Atención de
órdenes de  Control de  Armado  Control de quejas y
compra calidad de Calidad de sugerencias
 Envío de Orden Materiales Productos  Publicidad  Recepción
de Compra  Devolución de  Devolución de de de
Materiales  Acabado Procesos Productos Productos
 Almacenamiento del títere  Almacenamiento  Reenvío de
de Materiales de Productos Productos

Proveedor

15
 6

CAPITULO III : MODELAMIENTO DEL PROCESO AS-IS

3.1 Identificación del proceso clave del negocio:
CONTABILIDAD
1
*Certificación de los pagos a los trabajadores *Control de ingresos y egresos *Cobranza de cuentas
FINANZAS
*Gestión de los recursos financieros *Gestión de capital 3
2
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
*Contratación de personal *Capacitación de personal *Remuneración de personal *Promoción de personal * Despido de personal
ABASTECIMIENTO(COMPRAS)
*Evaluación de los Proveedores *Elaboración de las órdenes de compra *Compra de los productos requeridos
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
*Investigación de nuevos materiales 4 *Actualización de redes de comunicación
5
LOGÍSTICA
*Recepción de Materiales *Verificación de Materiales *Control de Calidad de Materiales
ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE ENTRADAS OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDAS MARKETING VENTAS POST-VENTA
 Evaluación de  Recepción de Confección de Títere  Recepción de DISTRIBUCIÓN
Requerimientos Materiales  Análisis de un nuevo Productos  Recepción de quejas y
 Evaluación de  Verificación de títere  Verificación de  Promoción  Atención de  Distribución sugerencias
Proveedores Materiales 7  Elaboración de bocetos Productos de Productos Pedidos de pedidos  Atención de quejas y
 Elaboración de órdenes  Control de calidad de  Corte de Materiales  Control de Calidad sugerencias
de compra Materiales  Cocido de materiales de Productos  Recepción de
 Envió de orden de  Devolución de  Armado  Devolución de 9  Publicidad de Productos
compra Materiales Productos Productos  Reenvío de Productos
8
 Almacenamiento de  Almacenamiento de
Materiales  Acabado del títere Productos 10

16
3.2 UEN DE FABRICACION DE TITERES
1.1 Selección del proceso crítico.
Índice de Prioridad de Proceso de Negocio (BPPI)
Adaptabilidad del Adaptabilidad Factores Alineamiento al
Criterio BPPI
proceso técnica Humanos negocio
Importancia Relativa 25% 25% 25% 25% 100%
Procesos
Control de ingresos y egresos 61.70 43.08 84.75 68.18 64.43
Gestión de los recursos financieros 30.00 59.75 74.37 65.91 57.51
Gestión de capital 67.55 38.21 82.71 70.45 64.73
Investigación de nuevos materiales 30.00 38.21 59.75 77.27 51.31
Actualización de redes de comunicación 25.85 41.67 79.87 75.00 55.60
Control de calidad de materiales 61.70 51.42 89.62 75.00 69.43
Confección de títere 51.70 64.62 96.54 86.36 74.81
Control de calidad de productos 51.70 81.29 76.42 78.41 71.95
Recepción de materiales 79.25 46.54 79.87 71.59 69.31
Atención al cliente 91.70 93.08 76.42 87.50 87.17

Lista ordenada de procesos Puntaje

Atención al cliente 87.17
Confección de títere 74.81
Control de calidad de productos 71.95
Control de calidad de materiales 69.43
1.2 Recepción de materiales 69.31 Diagrama
Gestión de capital 64.73
de Control de ingresos y egresos 64.43
Contexto.
Gestión de los recursos financieros 57.51
Actualización de redes de comunicación 55.60
Investigación de nuevos materiales 51.31

17
3.4Diagrama de descomposición de funciones

18
3.5 Flujograma Actual (AS-IS)

Capítulo IV: Análisis del

Proceso

19
4.1. Definiciones Operativas

Indicador Crítico KPI Descripción Tipo de Medida Unidad de Medida Especificación Dónde y cuándo Quien lo medirá
se medirá

El requerimiento
personalizado es
Tiempo de Lima-Perú Moreno Tito
recibido y se Continua horas De 3 a 5 horas
Confección 20/07/2020 Gustavo
procede la
confección

El encargado
recibe el pedido De 18 a 46 Lima-Perú
Costo de producción Continua Soles Lazaro Llacua Erick
y calcula el soles. 20/07/2020
monto.

Fallos
encontrados Nro. de fallos 0a3 Lima-Perú
Errores por títere Discreta Quispe Archi Yudi
durante la encontrados/títere errores/títere. 23/07/2020
confección.

Los títeres
Cantidad de títeres 5 a 10 Lima-Perú Zevallos Fernández
confeccionados Discreta Títeres producidos
confeccionados títeres/semana. 27/07/2020 Martín
al final del día.

20
4.2 Recolección de Datos: Tablas de Frecuencia para
Desempeño y numero de defectos

 KPI: Tiempo de Confección:

Fecha de medición: 20 de Julio
Responsable: Moreno Tito Gustavo
Lugar de Medición: Comas
Tamaño de muestra: 30
Tipo de datos: Continua
Meta: 4
Especificación: De 3 a 5.

Nº
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Medición
4. 3. 3.
Tiempo 4.3 3.8 3.4 3 3.2 5.8 4.1 5.3 3.1 4.9 4.5 5
4 2 2

Nº
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Medición
5.
Tiempo 3.4 4.9 3.4 5.3 3.3 4.9 5.6 5.8 5.4 3.4 4.1 3.7 4.7 3.1
7

Tiempo Cantidad
[0 - 2> 0
[2 – 3> 0
[3– 4> 13
[4 –5> 9
[5 – 7> 8
Total 30
Porcentaje
Ítem Frecuencia
(%)
Buenos 22 73.334

Malos 8 26.667

21
  KPI: Costo de producción:
Fecha de medición: 20 de Julio
Responsable: Lazaro Llacua Erick
Lugar de Medición: Comas
Tamaño de muestra: 30
Tipo de datos: Continua
Meta: 30.
Especificación: De 18 a 46.
N° de
medició 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
n
20.0 22.4 43.3 38.5
Costo 22.50 120.40 19.60 56.40 25.40 24.10 39.70 200.60 21.30 20.10 40.20
0 0 0 0

N° de
medició 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
n
21.4 18.2
Costo 190.50 40.20 36.40 19.90 43.20 20.10 41.30 180.20 38.90 38.50 160.90 22.10 22.10
0 0

Costo Cantidad Porcentaje

Ítem Frecuencia
[18 - 46> 24 (%)
[46 – 72> 1 Buenos 24 80
[72 – 100> 0
Malos 6 20
[100 – 125> 1
[125 – 150> 0
[150 - 175 > 1
[175 - + > 3
Total 30

22
  KPI: Errores por Producción:
Fecha de medición: 20 de Julio
Responsable: Quispe Archi Yudi
Lugar de Medición: Comas
Tamaño de muestra: 30
Tipo de datos: Discreta
Meta: 0
N° de
medició 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
n
Error 0 0 1 0 0 2 0 1 0 0 0 1 0 1 0
Especificación: De 0 a 3

N° de
medició 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
n
Error 2 1 0 1 0 0 2 0 1 0 0 1 0 3 0

#errores Cantidad Porcentaje

Ítem Frecuencia
0 18 (%)
1 8 Buenos 26 86.667
2 3 Malos 4 13.334
3 1
4 0
5 0
6 0
Total 30

23
  KPI: Cantidad de títeres confeccionados:
Responsable: Zevallos Fernández Martín
Fecha de medición: 27 de julio
Lugar de Medición: Comas
Tamaño de muestra: 30
Tipo de datos: Discreta
Meta: 20 títeres
Especificaciones: 10 – 30 títeres.
N° de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
medición
Cantidad 1 12 7 11 1 10 11 3 10 8 22 4 7 15 20

N° de
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
medición
Cantidad 5 9 12 14 5 13 10 12 18 6 8 12 7 13 15

Costo Cantidad
[0-5> 4
Porcentaje
[5 -7> 5 Ítem Frecuencia
(%)
[7-10> 5 Buenos 16 53.33
[10-12> 8
Malos 14 46.66
[12-15> 4
[15-30> 4
Total 30

24
Análisis de Datos:
Para el análisis de los datos haremos uso de los gráficos de tendencias y los
Histogramas.

4.3 Diagrama de tendencias

 KPI: Tiempo de Confección

Interpretación:
 El proceso no presenta tendencia.
 La gran variación en cuanto al tiempo de confección se debe a la
variedad de materiales que puede haber según sea el modelo
requerido por el cliente y la complejidad de este, esto determina el
tiempo de confección.

25
  KPI: Costos de producción

Interpretación:
 El proceso no presenta tendencia.
 La gran variación en cuanto a los costos de producción se debe a la
variedad de materiales que puede haber según sea el modelo
requerido por el cliente.

26
  KPI: Errores por Producción

Interpretación:
 El proceso no presenta tendencia.
 El promedio se encuentra casi en la meta, situación que podría
mejorarse con un mejor control de calidad.

27
  KPI: Cantidad de títeres confeccionados.

Interpretación:
 El proceso no presenta tendencia.
 En este tipo de negocio, las ventas pueden verse afectadas
ampliamente por la estación en la que nos encontramos, notando que
habrá semanas en los que estas estén muy por debajo o muy por
encima de la meta, así como estar bastante lejanas respecto al
promedio.
 Al ver que hay días en donde nuestras ventas están por debajo por la
meta planteada debemos hacer un estudio exhaustivo para
determinar todas las razones para que sucede tal cosa.

28
 4.4 Capacidad del Proceso
 KPI: Tiempo de Confección
Meta: 4
Nº Medición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
4. 3. 3.
Tiempo 4.3 3.8 3.4 3 3.2 5.8 4.1 5.3 3.1 4.9 4.5 5
4 2 2
Especificación: De 3 a 5.

Nº Medición 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
5.
Tiempo 3.4 4.9 3.4 5.3 3.3 4.9 5.6 5.8 5.4 3.4 4.1 3.7 4.7 3.1
7

Interpretación:
 Debido a que el Cpm es 0.34, el tiempo de confección mejorar
considerablemente para cubrir los estándares.
 El PPM Total es 311317.25, eso indica que ese número de tiempos
de confección entre un total de un millón estarán fuera del intervalo
planeado.

 KPI: Costo de producción

Meta: 30
Especificación: De 18 a 46
N° de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

29
medició
n
22.5 19.6 56.4 25.4 39.7 43.3 20.1 38.5
Costo 20.00 120.40 22.40 24.10 200.60 21.30 40.20
0 0 0 0 0 0 0 0

N° de
medició 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
n
21.4 18.2
Costo 190.50 40.20 36.40 19.90 43.20 20.10 41.30 180.20 38.90 38.50 160.90 22.10 22.10
0 0

 KPI: Errores por Producción

Meta: 0
N° de Interpretación:
medició 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
n  Debido a que el Cpm es 0.07, un número inferior a 1, los costos de
Error 0 producción
0 1 tendrán
0 0que ser
2 evaluados
0 1 de0manera0 más 0 precisa
1 y0 1 0
administrarse mejor.
 El PPM Total es 814669.65, esa cifra de entre un millón será la
cantidad de veces que los costos de producción excedan lo
planeado.

30
 Especificación: De 0 a 3

N° de
medició 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
n
Error 2 1 0 1 0 0 2 0 1 0 0 1 0 3 0

 KPI: Cantidad de títeres confeccionados:

Meta: 20 títeres

Interpretación:
 Debido a que el Cpm es 0.00, un número inferior a 1, se tendrán que
reducir la cantidad de errores.
 El PPM Total es 245473.93, esa cifra de entre un millón será la
cantidad de veces que los títeres presenten errores.

31
 Especificaciones: 10 – 30 títeres
N° de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
medición
Cantidad 1 12 7 11 1 10 11 3 10 8 22 4 7 15 20
N° de
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
medición
Cantidad 5 9 12 14 5 13 10 12 18 6 8 12 7 13 15

4.5 Identificación de los problemas obvios del proceso

(Flujograma)

Interpretación:
 Debido a que el Cpm es 0.30, un número inferior a 1, se tendrán
aumentar la cantidad de títeres producidos.
 El PPM Total es 497448.11, esa cifra de entre un millón será la
cantidad de veces que no se alcance la producción de títeres
deseada
32
 PROBLEMA 1

Puntos de inspección/decisión
Se comprueba si el material tiene los cortes adecuados, este error
generaría una pérdida de tiempo y de insumos.

PROBLEMA 2

Punto de Inspección/decisión
Se comprueba que las piezas tengan los cortes según el diseño y moldes, el
cual es erróneo y generaría pérdida de tiempo e insumos.

N0 Agrega No agrega
Paso del proceso del negocio Tiempo
valor valor
1 Recibir orden del material X 3 min

33
2 Enviar material X 9 min
3 Definir características del títere X 3 min
4 Elaborar boceto de forma x 15 min

5 Elaborar proceso de confección x 15 min

6 Pedir material x 9min

7 Recibir material x 15 min
8 Trazar moldes x 6 min
9 Enviar a cortes X 9 min
10 Recibir material trazado X 3 min
11 Inspeccionar materiales x 5 min
12 Pedir corrección del diseño x 2 min
13 Aceptar diseño x 1 min
14 Cortar piezas con maquina X 9 min
15 Cortar piezas pequeñas a mano X 3 min
16 Enviar piezas a costura X 6 min
17 Recepcionar piezas X 3 min
18 Inspeccionar piezas x 5 min
19 Pedir corregir cortes x 2 min
20 Remallar cuerpo X 9 min
21 Coser pequeños detalles X 6 min
22 Rellenar partes del títere X 6 min
23 Enviar títere a armado X 6 min
24 Pegar detalles X 6 min
25 Dibujar detalles X 9 min
Total tiempo (minutos) 150 15 165min
Porcentaje 90.9% 9.1% 100%

4.6. ETAPAS QUE NO AÑADEN VALOR Y EL TIEMPO DE LAS

ACTIVIDADES

34
 Capítulo V: Rediseño del proceso: to-be
5.1.- Eliminar o minimizar actividades que no incorporan
valor.

35
POSIBLES PROCESOS A ELIMINARSE.

Inspeccionar
Materiales

La actividad Inspeccionar Materiales no agrega valor desde la perspectiva del

cliente, debido a que como se verá consume tiempo extra en todo el proceso.
Esta actividad debe ser realizada con anticipación por otro miembro de la
empresa en el proceso de “Recepcionar piezas”.
Por lo tanto, esta actividad será eliminada.

Pedir corrección
del diseño

La actividad Pedir corrección del diseño no agrega valor desde la perspectiva

del cliente, debido a que como se verá consume tiempo extra en todo el
proceso. Esta actividad se puede evitar, verificando el trazado de diseño en la
actividad “Trazar Molde”.
Por lo tanto, esta actividad será eliminada.

Aceptar Diseño

La actividad Pedir corrección del diseño no agrega valor desde la perspectiva

del cliente, debido a que como se verá consume tiempo extra en todo el
proceso. Esta actividad debe estar completada en la actividad “Enviar a cortes”
ya que el diseño para ese paso, debe estar aceptado y en optimas condiciones.
Por lo tanto, esta actividad será eliminada.

36
 Pedir corregir
cortes

La actividad Pedir corrección del diseño no agrega valor desde la perspectiva

del cliente, debido a que como se verá consume tiempo extra en todo el
proceso. Esta actividad debe ser realizada con anticipación por las actividades
de corte.
Por lo tanto, esta actividad será eliminada.

Inspeccionar
Piezas

La actividad Inspeccionar Materiales no agrega valor desde la perspectiva del

cliente, debido a que como se verá consume tiempo extra en todo el proceso.
Esta actividad debe ser realizada con anticipación por otro miembro de la
empresa en el proceso de “Recepcionar piezas”.
Por lo tanto, esta actividad será eliminada.

5.2.- Eliminar la necesidad de los puntos de inspección

Se eliminará el punto de inspección de la verificación de EL DISEÑO

ESTÁ CORRECTO, porque al momento de eliminar la actividad PEDIR
CORRECCIÓN DE DISEÑO, este punto de inspección queda
irrelevante.
Por lo tanto, este punto de inspección (1) será eliminada.

37
 Se eliminará el punto de inspección de la verificación de LOS CORTES
SON CORRECTOS, porque al momento de eliminar la actividad PEDIR
CORREGIR CORTES, este punto de inspección queda irrelevante.
Por lo tanto, este punto de inspección (1) será eliminada.

5.3. Mover o desplazar los puntos de inspección hasta el

principio del diagrama.

Debido al hecho que, en el paso dos identificamos los puntos de

inspección podemos estar seguros de que no es necesario mover los
puntos de inspección, ya que estos no generarán en el futuro pérdidas
de recursos o tiempo innecesario para todo el proceso.

5.4. Desarrollar y aplicar normas

Debido al hecho que, en el paso dos identificamos los puntos de

inspección a eliminar, ya que estos generarán en el futuro pérdidas de
recursos, tiempo y dinero innecesario para todo el proceso.
Es así, que en el nuevo diagrama de flujo no se encontrará ya puntos de
inspección, por ello ya no es aplicable esta técnica en la mejora.

38
 5.5. Represente gráficamente y evalúe los inputs y
proveedores.

INPUT

Requerimientos
Entrega de guía de Encargado de
almacen
materiales en el tiempo
adecuado.
Recibir orden
Guía de pedidos de insumo de material
correcta.
Recibir la orden
Guía de pedido de
del material
materiales completa.

Requerimientos
Cantidad de materiales Encargado de
solicitados completos. almacen

Materiales solicitados en Enviar material

buen estado
Entrega de materiales en el
tiempo adecuado Enviar los
materiales

39
5.6. Desplazar algunos pasos a otros procesos
Conforme hemos corregido las deficiencias que ha tenido nuestro
flujograma, se han eliminado pasos y optimizados otros, es por ello que
no es necesario este paso para nuestro trabajo.

5.7 Diseñar subprocesos paralelos

Todo nuestro flujo grama desde un inicio cada actividad lo trabajamos en
forma paralela es por ello este paso lo podemos omitir, no tenemos la
necesidad de aplicar esto.

5.8 Automatizar los pasos.

Actividad Tecnología Comentario

1 Inteligencia artificial Al momento de
realizar el pedido,
se puede ejecutar
una orden que
Recibir orden de
recibirá toda la
material
información
requerida sobre los
materiales en
cuestión.
2 Robótica

El transporte de los
materiales puede
ser realizado por
Enviar material
aparatos
tecnológicos que
agilizan la entrega.

3 App de móvil

Se pueden mostrar
Definir
en una Tablet con
características del
el catálogo de
títere
títeres.

40
4 Realidad aumentada

En con una app

especializada se
Elaborar boceto
podría elaborar el
de forma
boceto de manera
inmediata.

5 Robótica
Se realiza la
confección
Elaborar proceso
mediante un
de confección
proceso
automatizado.

6 Sistemas Web

Se procesa lo
requerido por el
Pedir material cliente para su
obtención del
pedido.

7 Robótica

Realizado por un
Recibir material sistema moderno
de envío.

8 Robótica Mediante
maquinas
modernas que
Trazar moldes
realizan su función
de manera rápida
precisa.

41
9 Robótica

Con un sistema de
traslado
mecanizado, los
Enviar cortes materiales son
llevados para su
siguiente
procesamiento.

1 Robótica
0

Mediante un
Recibir materiales
sistema inmediato
trazados
de traslado.

1 Robótica
1
Con el uso de
Cortar piezas máquinas que
grandes con reducen el tiempo
maquinas y costo del
proceso.

1 Robótica
2
Usando maquinas
Cortar piezas que mejoran la
pequeñas a mano precisión del
proceso a realizar.

1 Robótica
3

Mediante un
Enviar piezas a
sistema inmediato
costura
de traslado.

42
1 Robótica
4
Mediante un
Recepcionar
sistema inmediato
pizas
de traslado.

1 Robótica
5
Con el uso de
máquinas se
Remallar cuerpo
podría facilitar esta
labor.

1 Robótica
6 Usando maquinas
Coser pequeños que mejoran la
detalles precisión del
proceso a realizar.

1 Robótica
7
Con el uso de
Rellenar partes máquinas se
del títere podría facilitar esta
labor.

1 Robótica
8 Un robot puede
Enviar títere a encargarse de su
armado envío al área final
de su armado.

1 Robótica
9 Con el uso de
instrumentación se
Pegar detalles procede a
impregnar los
materiales.

2 Robótica
0 Con el uso de
instrumentación se
Dibujar detalles realizan los
detalles de
acabado.

43
5.9 Momentos de negocios y su tecnología.

1
2

44
N Momento de
Tecnología Comentario
º Negocio
Llamada - Sistema Web -
Email
El área de diseño se
podrá comunicar con el
Pedir material - Recibir
1 orden de material
almacén a través del
sistema web, donde se
detallará el pedido

Carrito Inteligente -
Inteligencia Artificial - El almacén podrá
Robótica enviar los materiales
requeridos en grandes
Enviar material - Recibir
2 material
cantidades, sin
limitaciones de peso y
de una manera más
rápida

45
 CAPITULO VI: SIMULACION DEL PROCESO.
6.1 Validación del proceso.
1. Definición de datos de entrada.
Número máximo de llegadas: 1000 tokens.

2. Enrutamiento de compuertas:

Se define la probabilidad para sus flujos salientes para el punto de

inspección:
⮚ ¿Cuenta con materiales disponible?
❖ Sí 85%
❖ No 15%

⮚ ¿Se cuenta con el diseño?

❖ Sí 80%
❖ No 20%

46
3. Ejecución de la simulación.

47
4. Resultados.
Nombre Tipo Instancias completadas
CONFECCIÓN DE TITERE Proceso 1000
Cortar piezas grandes con maquina Tarea 1000
Remallar cuerpo Tarea 1000
Recibir material trazado Tarea 1000
Trazar moldes Tarea 1000
Pedir material Tarea 1000
Coser pequeños detalles Tarea 1000
ParallelGateway Compuerta 1000
ParallelGateway Compuerta 1000
Enviar material Tarea 1000
Cortar piezas pequeñas a mano Tarea 1000
ParallelGateway Compuerta 1000
Enviar titere a armado Tarea 1000
Actualizar Stock Tarea 1000
Definir características del titere Tarea 205
NoneEnd Evento de Fin 1000
ParallelGateway Compuerta 205
Pegar detalles Tarea 1000
Recibir material Tarea 1000
ParallelGateway Compuerta 205
NoneStart Evento de inicio 1000
Elaborar boceto de forma Tarea 205
Enviar piezas a costura Tarea 1000
Obtener diseño Tarea 795
Elaborar procesos de confección Tarea 205
Enviar a cortes Tarea 1000
Recibir orden de material Tarea 1000
¿Se cuenta con el diseño? Compuerta 1000
Recepcionar piezas Tarea 1000
Rellenar partes del títere Tarea 1000
ParallelGateway Compuerta 1000
Dibujar detalles Tarea 1000
Evento
Esperar materiales intermedio 142
¿Cuenta con material disponible? Compuerta 1000
Cortar Piezas grandes a mano Tarea 0
ExclusiveGateway Compuerta 1000
Evaluar Diseño Tarea 1000

El número de tokens definidos en este proceso fue de 1000 y se

puede observar que es igual al número de tokens completados.

48
6.2 Análisis de Tiempos
Para el análisis de tiempos se han tenido en cuenta:
● Los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades tienen una
capacidad infinita.
● El tiempo de espera entre pedidos es de 10 minutos.
● La simulación se evaluará en un plazo de 1 semana.
● Los tiempos estimados de procesamiento para cada una de las
actividades se fijan como se muestra en la siguiente tabla:
Tiempo de procesamiento
Actividad
(min)
Evaluar Diseño 3
Obtener diseño 3
Definir características del titere 3
Pedir material 2
Recibir orden de material 1
Actualizar Stock 3
Enviar material 3
Recibir material 1
Trazar moldes 6
Enviar a cortes 3
Recibir material trazado 1
Cortar piezas grandes con maquina 4
Enviar piezas a costura 3
Recepcionar piezas 1
Remallar cuerpo 5
Rellenar partes del titere 6
Enviar titere a armado 4
Pegar detalles 6
Dibujar detalles 5
Esperar materiales 10
Cortar piezas grandes a mano 6
Algunas actividades que seguirán una distribución en particular:
Actividad Distribución
Elaborar procesos de confección Weibull
Elaborar bocetos de forma LogNormal
Coser pequeños detalles Triangular
Coser piezas pequeñas a mano Exponencial

EASYFIT: SOFTWARE PARA IDENTIFICAR DISTRIBUCIÓN

49
50
51
6.3 Análisis de Recursos.

52
 ACTIVIDAD RECURSO CANTIDAD COSTO FIJO
Recibir orden de material Encargado de Almacén 1 0.7
Actualizar Stock Encargado de Almacén 1 3
Enviar material Robot de envío 1 0.7
Evaluar Diseño confeccionista 1 0,00
Obtener diseño Confeccionista 1 0.5
Definir características del títere Confeccionista 1 0
Elaborar procesos de confección confeccionista 1 0.56
Elaborar bocetos de forma confeccionista 1 0.56
Pedir material Confeccionista 1 0.4
Recibir material Confeccionista 1 0
Trazar moldes Robot trazado 1 0.52
Enviar a cortes Robot de envío 1 0.4
Recibir material trazado Encargado de cortes 1 0
Cortar piezas pequeñas a mano Encargado de corte 2 0
Cortar Piezas grandes con maquina Robot corte 2 1.2
Enviar piezas a costura Robot de envío 1 0.4
Recepcionar piezas Costurero 1 0,00
Rellenar partes del titere Costurero 1 0.44
Remallar cuerpo Costurero 1 0.44
Coser pequeños detalles Costurero 1 0
Enviar titere a armado Robot de envío 1 0.4
Pegar detalles Encargado de acabado 1 0.8
Dibujar detalles Encargado de acabado 1 0.8
RECURSO CANTIDAD COSTO FIJO COSTO POR HORA
Encargado de almacén 1 4.4 0
Confeccionista 2 4.4 0
Encargado de corte 2 4.4 0
Costurero 3 5 0
Encargado de acabado 1 4 0
Robot de envío 1 0.2 1
Maquina de costura 1 0.2 1
Maquina trazado 1 0.2 1
Maquina corte 1 0.2 1

53
 Instances
Instances Min. time Max. time Avg. time Total time Avg. time waiting Total
Name complete
started (m) (m) (m) (m) for resource (m) co
d
NFECCION DE TITERE 167 169 59.18 127.09 77.36 15897.35 1381
nir caracteristicas del
33 33 3 3 3 99 0 0
titere
aborar procesos de
33 33 5.63 12.56 9.42 310.93 0 18.
confeccion
Total fixed Total unit Total
Enviar a cortes 168 168 1 1 1 168 0 0
Resource Utilization cost cost cost
viar titere a armado 168 168 1 1.16 1 168.32 0 0
Encargado de almacén 10.00% 168 0 168
Enviar material 168 168 1 1.71 1.01 168.84 0.01 0
Confeccionista 14.01% 399.08 0 399.08
Evaluar Diseño 168 169 3 3 3 504 0 0
enar partes del titere Encargado de168
168 corte 30.30%
6 6 221.76 6 0 1008221.76 0 73.
Remallar cuerpo Costurero
168 168 11.32%
5 5 201.6 5 0 840201.6 0 73.
ar piezas grandes con Encargado de acabado 26.65% 134.4 0 134.4
168 168
Robot de envío 4.036.67% 55.4 134.4 17.18 11.2 2885.95 145.6 13.18 201
maquina
Pedir material Maquina Trazadora
168 168 10.00%
1 1 33.6 1 16.8 168 50.4 0 67
Dibujar detalles 167 168
Maquina de Corte 86.67% 8 33.6 8 11.2 133644.8 0 134
er pequeños detalles 168 168
Maquina de Costura 6.638.33% 9.98 33.6 8.38 14 1407.1747.6 0 0
ecepcionar piezas 168 168 1 1 1 168 0 0
Pegar detalles 168 168 8 14.28 8.04 1351.04 0.04 134
Actualizar Stock 168 168 5 5 5 840 0 50
Trazar moldes 168 168 6 6 6 1008 0 87.
viar piezas a costura 168 168 1 1.88 1.01 168.88 0.01 0
NoneStart 169
orar boceto de forma 33 33 3.57 6.5 4.9 161.83 0 18.
ibir material trazado 168 168 1 13.44 1.07 180.44 0.07 0
ar piezas pequeñas a
168 168 0.03 51.4 13.18 2213.95 0 0
mano
Obtener diseño 135 135 3 3 3 405 0 67
bir orden de material 168 168 1 1 1 168 0 0
Recibir material 168 168 1 1 1 168 0 0

54
55
6.4 Análisis Calendario.

56
 Instances Instances Min. time Max. time Avg. time Total time Avg. time waiting Total fixed
Name
completed started (m) (m) (m) (m) for resource (m) cost
CONFECCION DE TITERE 167 169 60.02 123.5 76.78 15890.48 1381.26
Definir caracteristicas del
33 33 3 3 3 99 0 0
titere
Elaborar procesos de
33 33 5.63 12.56 9.42 310.93 0 18.48
confeccion
Enviar a cortes 168 168 1 1.29 1 168.29 0 0
Enviar titere a armado 168 168 1 1.3 1 168.4 0 0
Enviar material 168 168 1 1.82 1.02 171 0.02 0
Evaluar Diseño 168 169 3 3 3 504 0 0
Rellenar partes del titere 168 168 6 6 6 1008 0 73.92
Remallar cuerpo 168 168 5 5 5 840 0 73.92
Cortar piezas grandes con
168 168 4.03 55.4 17.18 2885.95 13.18 201.6
maquina
Pedir material 168 168 1 1 1 168 0 67.2
Dibujar detalles 167 168 8 8 8 1336 0 134.4
Coser pequeños detalles 168 168 6.63 9.98 8.38 1407.17 0 0
Recepcionar piezas 168 168 1 1 1 168 0 0
Pegar detalles 168 168 8 8.76 8 1344.76 0 134.4
Actualizar Stock 168 168 5 5 5 840 0 504
Trazar moldes 168 168 6 6 6 1008 0 87.36
Enviar piezas a costura 168 168 1 1.97 1.01 169.69 0.01 0
Elaborar boceto de forma 33 33 3.57 6.5 4.9 161.83 0 18.48
Recibir material trazado 168 168 1 9.51 1.05 176.51 0.05 0
Cortar piezas pequeñas a
168 168 0.03 51.4 13.18 2213.95 0 0
mano
Obtener diseño 135 135 3 3 3 405 0 67.5
Recibir orden de material 168 168 1 1 1 168 0 0
Recibir material 168 168 1 1 1 168 0 0

RESULTADOS:

57
58
 Total fixed Total unit Total
Resource Utilization cost cost cost
Encargado de almacen 10.00% 168 0 168
Confeccionista 14.01% 399.08 0 399.08
Encargado de corte 30.30% 221.76 0 221.76
Costurero 11.32% 201.6 0 201.6
Encargado de acabado 26.65% 134.4 0 134.4
Robot de envio 6.67% 134.4 11.2 145.6
Maquina Trazadora 10.00% 33.6 16.8 50.4
Maquina de Corte 6.67% 33.6 11.2 44.8
Maquina de Costura 8.33% 33.6 14 47.6

59
 CAPITULO VII: PROCESO FINAL TO-BE Y SU
CONTROL.
7.1 Flujograma Mejorado Definitivo.

TA

60
7.2 Flujograma Mejorado con Apoyo de TS/SI.

7.3 Metas para el Proceso Mejorado.

 Mejorar el sistema de control de calidad para reducir los errores a cero
en un plazo de 3 meses.
 Disminuir costos de producción en un 20% en 1 año.
 Aumentar la producción en un 30% en un periodo de tiempo de 10
meses.

7.4 Control de Procesos.

Para el control del proceso se usará los gráficos de control que se
detalla a continuación.

7.5. Gráficos de Control.

7.5.1 Grafico NP – Datos Discretos.

61
Resultados de la prueba para la gráfica P de CANTIDAD DE
TITERES VENDIDOS
 El proceso está dentro de control.
 Al ser un negocio tan especializado, habrá momentos en que la demanda
varíe. Eso puede generar grandes variaciones respecto a la temporada.
 La manera de mejorarlo sería adaptar el producto y convertirlo en algo
que más personas quieran adquirir, y que sea algo que busquen en
cualquier época del año.

62
Resultados de la prueba para la gráfica P de CANTIDAD DE TITERES
VENDIDOS

 El proceso está dentro del limite de control.

 Este proceso registra una baja cantidad de números, cosa que resulta positiva para la
empresa puesto que contabiliza los errores en el producto y estos se mantienen al
mínimo.
 Aun así, este proceso debe mejorarse aún más para hacer que las cifras lleguen a
cero.

63
 7.5.2 Grafico I-MR – Datos Continuos.

Resultados de la prueba para la gráfica IMR de TIEMPO DE CONFECCION

 El proceso está dentro del control.
 Las desviaciones en el tiempo de confección suelen darse cuando existe una
complejidad mayor, que hacen que el tiempo sea mas elevado.

64
 El proceso está dentro del control.
 Las desviaciones en el costo de producción suelen darse cuando existen pedidos
especializados para los clientes, que hacen que los materiales requeridos sean más
caros.
 Esto podría mejorarse si se busca la manera de reciclar un porcentaje de los
materiales de otros trabajos o si se consiguen distintos distribuidores de materiales.

65
66
67