ES LA ESTRATEGIA UNA ILUSIÓN? Richard K.

Betts

La estrategia, es el ingrediente esencial para hacer que la guerra sea o bien

políticamente efectiva o moralmente sostenible. Es el vínculo entre los medios
militares y los fines políticos, el esquema de como hacer que los unos produzcan
los otros. Sin estrategia, no tiene razón de ser el cómo la fuerza logrará propósitos
que valgan el precio de la sangre y los tesoros. Sin estrategia, el poder es un
cañón perdido y la guerra es una insensatez. La matanza sin inteligencia
solamente puede ser criminal. Los políticos y los soldados pueden debatir cual
alternativa estratégica es mejor, pero solo los pacifistas pueden dudar de que la
estrategia es necesaria.
Que la estrategia sea necesaria, sin embargo, no significa que sea posible.
Aquellos que experimentan o estudian muchas guerras encuentran fuertes
razones para dudar que los estrategas puedan saber suficiente acerca de las
causas, efectos y variables que intervienen para hacer que las operaciones
planeadas produzcan los resultados esperados. Para los escépticos, la estrategia
efectiva es a menudo una ilusión por que lo que sucede en la brecha entre los
objetivos políticos y los resultados de la guerra es muy complejo e impredecible
para ser manipulado hacia un fin específico. Cuando esto es verdad, la guerra no
puede ser un instrumento legítimo de la política.
Este artículo sondea diez criticas que cuestionan la viabilidad de la estrategia.
Reúne muchos argumentos que surgen en pedazos y piezas de una variedad de
fuentes. Algunos son de mi propia formulación de escepticismo implícito pero
desorganizado en las observaciones de otros; algunos pocos analistas han
atacado de frente la viabilidad general de la estrategia. La noción de que la
estrategia efectiva debe ser una ilusión emerge acumulativamente de argumentos
como: las estrategias no pueden ser evaluadas por que no hay criterios
acordados sobre cuales son buenas o malas; hay una escasa relación
demostrable entre las estrategias y los resultados en la guerra; las buenas
estrategias pueden raramente ser formuladas por los prejuicios o sesgos de los
autores de la política; si se formulan buenas estrategias, no pueden ser
ejecutadas por causa de las limitaciones de las organizaciones; y otros puntos
explorados mas adelante. La unificación de los temas incluye las barreras a la
predicción y el control impuesto por la complejidad política y militar; la penetrante
corriente de fondo del desplazamiento de metas en el comportamiento de los
gobiernos y militares que trastorna la relación canónica entre los fines y los
medios; y la mayor dificultad de las estrategias de coerción que apuntan a
cambiar las políticas de los adversarios, comparadas con las estrategias de
control, que imponen el objetivo por medio de la destrucción de la capacidad para
resistir.

Richard K. Betts es profesor en Leo A. Shifrin y Director del Instituto de Estudios de Guerra y Paz en la Universidad de
Columbia, y Asociado Superior del Consejo de Relaciones Exteriores.
Por sus comentarios sobre bosquejos previos el autor agradece a Yael Aronoff, Robert Art, David Baldwin, Elliot Cohen ... etc.
Las limitaciones de espacio impiden abordar el tema sobre muchos puntos interesantes que propusieron. Betts también
agradece los comentarios de los participantes en una conferencia a becarios inspirada por el trabajo de Samuel Huntington
dictada en Cambridge en 1965, y en 1999, seminarios en el Instituto de Guerra y Paz de Columbia, el Instituto Jhon M. Olin
para estudios estratégicos de Harvard, el Programa de la Universidad de Chicago sobre Política de Seguridad Internacional y
el Programa de Estudios de Seguridad de MIT

1
International Security. Seguridad Internacional. Vol. 25 (Otoño de 2000) páginas. 5 –50
2000 Por el Presidente y los Asociados de Harvard y el Massachussets Institute of Technology

2
En este artículo la estrategia es definida como un plan para usar los medios
militares para lograr fines políticos, o como lo escribió Clausewitz, “el uso de
combates o acciones para el objetivo de la guerra” 1. Si la estrategia militar efectiva
debe ser real mas que ilusoria, uno debe ser capaz de idear un esquema racional
para lograr un objetivo a través del combate o la amenaza de combate;
implementar un esquema con fuerzas; mantener el plan funcionando frente a las
reacciones del enemigo (que deberían ser anticipadas en el plan); y lograr algo
cercano al objetivo. El comportamiento estratégico racional debiera ser valorado
maximizando, escogiendo los medios apropiados de acuerdo con los cálculos
económicos de costo y beneficio.
Estas descripciones generales permiten espacio para confusiones. Déjeseme
aclarar dos. Primera, este ensayo se relaciona mas con la estrategia como causa
de la victoria que puede ser distinguida del poder vulgar. La distinción se hace
confusa cuando la estrategia es simple desgaste, la aplicación directa de recursos
superiores para derrotar al enemigo por tener al último hombre en pie. El
desgaste alcanza la definición de estrategia cuando es usado por un poder fuerte
contra uno débil, y las circunstancias algunas veces lo hacen la opción correcta.
En esos casos, sin embargo, la estrategia no es interesante, por que no nos dice
mas de lo que se pudiera estimar de la distribución del poder. La estrategia es
más importante cuando provee valor agregado a los recursos, funciona como
multiplicador de fuerza, y ofrece una manera de derrotar al adversario con
recursos equivalentes o para minimizar el costo de derrotar a un inferior.
Segundo, las estrategias son cadenas de relaciones entre medios y fines que
abarcan diferentes niveles de análisis, desde las maniobras de las unidades en
acciones específicas a través de campañas más largas, guerras completas,
grandes estrategias y políticas exteriores. El lector es advertido previamente de
que este articulo se mueve despreocupadamente de atrás hacia adelante a través
de estos niveles. Considerar ejemplos en diferentes niveles de análisis es
razonable en tanto que el enfoque permanezca sobre los eslabones en la
jerarquía de la política, estrategia y operaciones, donde la lógica en cada nivel
supuestamente gobierna al de abajo y sirve al de arriba. Un esquema de cómo
usar una operación particular para lograr un objetivo militar mayor, o una decisión
de política exterior que requiera de ciertas acciones militares, son ambos temas
estratégicos a diferentes niveles en la cadena entre los medios y los fines. La
estrategia falla cuando algún vinculo en la cadena planeada de causa y efecto,
desde las tácticas de bajo nivel hasta los resultados políticos de alto nivel esta
roto, cuando los objetivos militares son perseguidos por si mismos sin referencia a
su efecto político, o cuando las iniciativas políticas dependen de opciones
militares que son inviables. El tema de la estrategia es si las alternativas en
cualquier nivel mantienen o no una consistencia lógica con los niveles superiores
e inferiores, y en últimas, una consistencia entre los fines políticos y los medios
militares.
Porque es necesario un largo articulo acerca de si la estrategia es una ilusión?
Por que muchos son insensibles a la pregunta, olvidando que la estrategia es un
plan preciso entre la política y las operaciones, una idea para vincularlas mas que
una de los dos individualmente. Entre los practicantes, los políticos a menudo

3
combinan la estrategia con los objetivos políticos (enfocándose en cual debería
ser el resultado deseado, simplemente asumiendo que la fuerza moverá al
adversario hacia el), mientras que los soldados a menudo combinan la estrategia
con las operaciones (enfocándose en cómo destruir objetivos y derrotar a los
enemigos tácticamente, asumiendo que los efectos militares positivos significan
efectos políticos positivos.) Ambos, los autores de la política y los soldados tienen
mas de lo que pueden manejar, trabajando con el tiempo, para tratar con los
problemas agobiantes en sus respectivos reinos, sin enfocarse atentamente en
los eslabones – el puente entre objetivos y operaciones, el mecanismo por el cual
el combate logrará los objetivos. La estrategia se convierte en cualquier eslogan y
en presunciones no examinadas que se les ocurren en los momentos libres de
sus preocupaciones principales.
Entre los académicos, muchos no toman en serio las barreras de la estrategia
efectiva. Hace una generación los estudiantes estaban mas inmersos en literatura
que enfatizaba los patrones no racionales de la decisión, la implementación y el
resultado. La moda breve de la teoría de la política burocrática en los años 70, fue
alimentada por la desilusión de la política de los EU. en Vietnam: Parecía
imposible que los líderes civiles y militares que produjeron aquel desastre
pudieran haber sabido lo que estaban haciendo. Pronto, sin embargo, el péndulo
retornó. Las teorías racionalistas volvieron a la delantera y han permanecido en
ascenso desde entonces. La ciencia política ya no alienta el análisis operacional
como primera misión para estudiantes ambiciosos. Además muy pocos de ellos
aprenden ya suficiente acerca del proceso de toma de decisiones u operaciones
militares para comprender que tan duro es implementar planes estratégicos, y
pocos se enfocan en los procesos de conversión que abren brechas entre lo que
los líderes gubernamentales deciden hacer y lo que las organizaciones
gubernamentales que implementan aquellas decisiones hacen realmente. Los
modelos racionalistas proveen los mejores estándares normativos para lo que los
estrategas debieran tratar de hacer, pero son solamente inicios heurísticos para
estrategias reales que, por definición deben ser demostrablemente prácticas. “La
pregunta que importa en estrategia es: Funcionará la idea?” como escribe
Bernard Brodie “A ese respecto es como otras ramas de la política y como
cualquiera de las ciencias aplicadas, y definitivamente no como las ciencias puras,
en las que la función de la teoría es describir, organizar y explicar y no prescribir ” 2
El artículo agrupa cuatro conjuntos de críticas. En el primer conjunto, la crítica 1
argumenta que la estrategia no puede ser juzgada razonablemente de manera
previa por que cualquier cosa puede funcionar: Virtualmente cualquier alternativa
– aún aquella que más tarde se prueba desastrosa – puede ser justificada antes
de ser intentada. La critica 2 es que no podemos usar la retrospectiva para
escoger estrategias modelo por que la experiencia muestra que nada puede
funcionar: El registro de estrategias agotadas revela muy poca correspondencia
entre los planes y los resultados, que la alternativa estratégica prueba raramente
ser mas que un disparo en la oscuridad. Para la primera crítica, la estrategia no es
mejor que un juego de dados; para la segunda, no es siquiera eso, sino una
“caminata azarosa”.

4
El resto del artículo explora porqué es tan difícil usar la estrategia para integrar
medios y fines; las críticas 3 – 5 discuten las barreras sicológicas; las 6 – 8 se
relacionan con los procesos organizacionales y las patologías; y la 9 y 10 son
ambas acerca de las complicaciones políticas. Se usan varios casos
recurrentemente como ilustración; el uso de diferentes facetas de un caso
subraya la multiplicidad de barreras a la efectividad estratégica.
Después de cada crítica hay una réplica que trata de refutarla o mitigarla. El
ánimo de las réplicas es salvar la práctica de la estrategia del peso acumulativo
de las críticas. El artículo no tiene por objeto ser una retahíla contra la estrategia,
y no acepto el pacifismo que es la única alternativa legítima para creer en la
posibilidad de la estrategia. La misión de salvamento tiene éxito, sin embargo,
solo parcialmente. El ensayo concluye con reflexiones sobre las implicaciones de
una visión desconsoladora de los limites de la estrategia.

Riesgo o Incertidumbre: Cualquier cosa cabe en Previsión, Nada cabe en

Retrospectiva.
Las estrategias pueden ser juzgadas mirando hacia atrás, pero deben ser
escogidas mirando hacia delante. Si cualquier alternativa de acción puede ser
considerada estratégicamente razonable de antemano, o ninguna puede serlo
posteriormente, la estrategia no puede ser significativa.

CRITICA 1: SUERTE VERSUS GENIO

La estrategia es una ilusión por que es impráctico juzgar anticipadamente cual
riesgo es razonable o cual estrategia es menos justificable que otra. La ilusión
persiste porque los observadores confunden lo que saben acerca de los
resultados de alternativas estratégicas pasadas con lo que pueden esperar que
los estrategas sepan antes de que las alternativas sean examinadas. Casi
cualquier estrategia puede ser racionalizada y falsificada sin exposición racional
en el momento en que debe escogerse.
Si la estrategia debe ser útil, debe haber un criterio adecuado para juzgar entre
las estrategias adecuadas o estúpidas y entre los riesgos razonables y excesivos.
Esto debe ser realizado en términos de lo que los autores de las decisiones saben
cuando escogen estrategias, y no en lo que las prueba después de ser intentadas.
Una estrategia exitosa debe también lograr un objetivo con un costo aceptable. La
mejor estrategia lo hace no solamente efectiva sino eficientemente – al menor
costo de cualquier alternativa. El costo aceptable no puede ser determinado fácil o
precisamente, no obstante, por que no existe una unidad de cuenta para sopesar
los objetivos y precios de la manera que el dinero provee para el intercambio en el
mercado. Las nociones acerca de los costos aceptables pueden ser también muy
volátiles, a medida que las circunstancias políticas cambian o los costos se
acumulan. (Los economistas saben que los bajos costos no deberían influenciar
las decisiones pero los sicólogos saben que lo hacen.) Debe haber algún
juzgamiento acerca de los costos aceptables, a pesar de lo impreciso que pueda
ser, o no hay una base sobre la cual decidir por que algunas causas vale la pena
pelearlas y otras no.

5
 Como las alternativas estratégicas dependen de los estimativos de los riesgos y
los juzgamientos subjetivos acerca del valor de lo implicado, son aventuras. Si hay
un peligro de fracaso reducido, resultados contraproducentes, o costos excesivos,
el problema estratégico no es un desafío. Si las decisiones estratégicas son
aventuras, no obstante, es difícilmente razonable juzgar alguna como absurda
simplemente porque la retrospectiva demuestra que falló. La sabiduría de una
alternativa de acción depende también del objetivo al que deberá servir. La
estrategia puede ser inmune a la critica si el objetivo no puede fallar en ser
logrado. Por ejemplo, el vocero de los E. U. declaró que el objetivo de la
Operación Zorro del Desierto – el bombardeo de cuatro días contra Irak en 1988 –
fue para “degradar” las capacidades de Saddam Hussein. Cualquier acción de
combate lo haría. La estrategia no puede ser culpada, no obstante, solo porque el
objetivo al que sirve sea dudoso al observador, si tiene sentido en términos de un
valor de incumbencia diferente del que toma la decisión. Si el que toma la decisión
le da prioridad sobre un valor moral en conflicto con el bienestar material (e.g.
honor), aún el comportamiento auto – destructivo puede ser estratégico. Estas
calificaciones ponen un avalúo sobre una ladera resbalosa, donde se dificulta
desacreditar cualquier alternativa estratégica, y el concepto de comportamiento
estratégico degenera en indeterminación y falsa confiabilidad 3
Que cantidad de riesgo es estratégicamente sensible? Sin retrospectiva, se
muestra difícil distinguir los riesgos calculados de disparos en la oscuridad. El
juicio es a menudo contaminado por la retrospectiva, así como la buena fortuna es
equivocada para la previsión estratégica. Antes del hecho, que clase de jugador
debiera ser un estratega respetable: un jugador de porcentaje o un tirador de
dados?
No es fácil prescribir el modelo cauteloso de porcentaje - jugador si queremos,
porque las casualidades o irregularidades del éxito o fracaso militar nunca son tan
claras antes del hecho como parecen serlo en retrospectiva. El éxito hace que las
casualidades o irregularidades estimables antes del hecho parezcan mejor de lo
que fueron, y el fracaso las hace parecer peores. Aun si las irregularidades son
calculadas previamente, que hacemos con un estratega que tiene oportunidad del
30 por ciento y gana, comparado con uno que tiene un 40 por ciento de
oportunidad y pierde? Podemos llamar al primero sabio y al segundo equivocado,
o ambos equivocados o correctos? Por cuales estándares puede uno decir cuales
alternativas son intentos razonables que no resultan y cuales son egregios
errores, cuales reflejan genio estratégico y cuales simplemente buena suerte?
Entre los practicantes y observadores de asuntos militares, no hay consenso
alguno sobre la pregunta absolutamente fundamental acerca de qué grado de
riesgo es aceptable.
Adolfo Hitler, Wiston Churchill y Douglas MacArthur todos se aventuraron mas de
una vez, y todos perdieron y ganaron. Hitler lanzó los dados varias veces en
contra de la advertencia de prudentes generales, y ganó asombrosas victorias
desde los años 30 hasta sus dos grandes errores en 1941: atacar a la Unión
Soviética y declarar la guerra a los Estados Unidos. La inspiración de Churchill
contribuyó al desastre de Gallipolli en 1915 pero también a la mejor hora Británica
en 1940. En 1950 MacArthur sobrepuso los temores de los líderes militares de

6
EU. De que el aterrizaje en Inchon seria un fiasco y se anoto un éxito asombroso,
luego se arriesgó en una aventura similar al fraccionar su fuerza sobre la marcha
al Yalu y causó una calamidad. En retrospectiva muchos juzgan a Hitler como
estratégicamente tonto, a Churchill como brillante y a MacArthur cualquiera de los
dos, dependiendo de las simpatías políticas del observador. Las estrategias
escogidas garantizan la diferenciación de tales veredictos diferentes ? O es que
los juicios generalizados no son realmente acerca del sentido estratégico de estos
líderes, sino de los valores más altos sobre los que se sostuvieron ?
Consideremos a Churchill mas cuidadosamente, puesto que la resistencia
Británica sola después de la caída de Francia dispone de las decisiones
trascendentales del siglo pasado. Solamente después del hecho pareció obvio
que los Británicos debieron haber continuado peleando después de Junio de
1940, arriesgándose a la invasión y ocupación (o por lo menos para disipar una
guerra de desgaste que no podían ganar), en lugar de hacer la paz cuando Hitler
estaba deseando “repartir el mundo” con ellos 4. La aventura tenía sentido si
hubieran buenas casualidades o irregularidades de que la Unión Soviética o los
Estados Unidos salvarían el día, pero en 1940 cualquier eventualidad era una
esperanza, no una probabilidad. Fue terriblemente duro para el Secretario de
Asuntos Exteriores, Lord Halifax decir, como lo dijo en Mayo 26, que “ si
pudiéramos obtener términos que no postularan la destrucción de nuestra
independencia, seríamos tontos si no los aceptáramos” 5
Las razones fundamentales en 1940 de cómo los Británicos pudieron ganar
descansan en la subestimación de la economía alemana, la fe sin fundamento en
el bombardeo estratégico y la sobreestimación de la propensión de los EU a
intervenir. Tampoco muchos de los líderes Británicos creyeron que Hitler atacaría
a la Unión Soviética hasta unas pocas semanas antes de que lo hiciera. La
decisión de Churchill parece menos riesgosa si los británicos supieran con
seguridad que los Alemanes carecían de capacidad anfibia para invadir, y
perderían la Batalla de Bretaña y la Batalla del Atlántico. Estos son muchos
condicionantes, y todavía no ofrecerían una oportunidad de derrotar a Alemania –
la única cosa que haría que los continuos combates y pérdidas valieran la pena,
en oposición a la paz negociada. La excusa débil de Churchill para una victoria
estratégica, además de la esperanza del rescate por los Americanos y Rusos, fue
rezongar en la periferia de “Festung Europa”, fomentar la insurrección en los
países ocupados, y rezar por un golpe en Berlín. Como concluye David Reynolds
“En 1940 Churchill y sus colegas tomaron la decisión correcta – pero lo hicieron
por las razones incorrectas.” 6 Esta es otra manera de decir: “Gracias a Dios por la
mala estrategia”.
Nada de esto significa que los Británicos no debieron haber realizado la aventura.
¿Quién puede reñir con los resultados? Lo si sugiere, no obstante, que la decisión
debió ser aprobada en terrenos diferentes al de la lógica estratégica. Las
casualidades para Churchill no fueron claramente mejores que para Hitler. Hitler
tuvo motivos fundamentales para invadir la Unión Soviética y declarar la guerra a
los Estados Unidos: Atacar a los soviéticos era preventivo, por que su poder se
estaba incrementando, los Británicos no llegarían a un acuerdo en tanto tuvieran
la esperanza de la asistencia Rusa; el ejército Soviético era menos formidable que

7
el Francés; la entrada Americana en la guerra era inevitable, pero la aplicación del
poder Americano tardaría por lo menos un año, entre tanto la guerra habría
terminado y el continente estaría asegurado; declarar la guerra a los Estados
Unidos mantuvo la fe en las obligaciones del tratado del Eje e incrementó las
oportunidades de que los Japoneses distrajeran el poder Soviético así como el
Americano. Hitler también contó con una inteligencia inadecuada sobre la
fortaleza de las fuerzas Soviéticas, al mismo tiempo que la serie de victorias
alemanas en Polonia, Noruega, Francia, Grecia y Yugoslavia no daban razón para
dudar en la invencibilidad del Wehrmacht. Solamente en retrospectiva estas
razones fundamentales parecen más extraviadas que las de Churchill. 7
Aparte del hecho de que se compensó, pocos desean retar la aventura de
Churchill en contra de las casualidades por lo crucial que fue para la
supervivencia del liberalismo en Europa y quizás en el mundo. 8 Esto es, el ámbito
para la racionalidad funcional es ampliado por consideraciones de más alta
racionalidad. Muchos se sienten cómodos endosando el riesgo por causa de una
convicción visceral de que un valor mas alto que la vida estaba implicado. De qué
otra manera justificar la escalofriante declaración de Churchill: “Si la historia de
esta gran isla nuestra debe finalmente terminar, dejémosla terminar solamente
cuando cada uno de nosotros esté tendido ahogado en su propia sangre sobre el
piso” 9 Esto fue un espantoso y absolutista, idealismo nacionalista.
El alto riesgo no desacredita a la estrategia por sí mismo. La lógica de la
alternativa depende de la utilidad esperada. Si el interés implicado es
suficientemente grande y los costos anticipados del fracaso suficientemente bajos,
una aventura puede ser sensible aun si sus casualidades de éxito son bajas. En
los casos que hemos discutido, los intereses en juego eran grandes pero los
costos prospectivos del fracaso también eran grandes. Mas aun, hay poca
evidencia de que los autores de las decisiones piensan en términos de grados
específicos de utilidad o probabilidad. Como anota la discusión subsiguiente sobre
los procesos cognoscitivos, ellos a menudo piensan categóricamente mas que de
manera probabilística, y ven el interés en juego cerca del absoluto.
Pueden excluirse algunos valores o intereses como fundamentos legítimos para la
alternativa, si estamos considerando la lógica de la estrategia mas que juzgando
los valores mismos ? Si no, virtualmente cualquier acción puede ser racionalizada,
aun el suicidio. Todo funciona por algo. Una vez que a los valores morales o la
ideología se les permite vencer a los valores materiales de supervivencia y
prosperidad, cualquier esquema de probabilidad remota puede ser justificado. Hay
siempre una función de preferencia por la cual la alternativa parece valida –
especialmente dado que los autores de la política falsifican numerosos valores y
raramente aclaran cual es su orden de rango. Si la lógica del estratega se prueba
equivocada en la selección de los medios apropiados a los fines, la falla puede ser
atribuida usualmente a información imperfecta. Si el problema es que los fines
están equivocados, estamos en el reino de la política y los valores, no de la
estrategia. Como el General Henry Pownall confió a su diario en 1940, Churchill
fue útil, pero “también un verdadero peligro, siempre tentado por el objetivo, sin
contar nunca con sus recursos para ver si el objetivo era alcanzable” 10.

8
La buena voluntad de Churchill para tener el estrangulamiento Inglés en su propia
sangre fue funcionalmente racional en la medida en que “la muerte antes que el
deshonor” definió el orden del rango de valores a los que sirvió la estrategia. Pero
este sentimiento no está lejos del comentario de Hindemburg de que prefería “un
fin honorable a una paz penosa”, que muchos ven como la evidencia de “ la
mentalidad de una casta militar que le asignó poca importancia a los intereses
vitales de la nación” 11. Solamente la diferencia en el trasfondo moral de estas dos
invocaciones del honor, no la lógica estratégica vinculada a las dos, puede dar
cuenta de por que respaldamos una y no otra.
La razón fundamental de Churchill tampoco esta tan lejos de la buena voluntad de
los líderes Japoneses en 1941 para arriesgarse a la aniquilación al atacar a los
Estados Unidos. Algunos juzgan racional esa decisión aún en términos estándar
de cálculos de seguridad nacional, dado el estrangulamiento económico que
afrontaba Tokio y la esperanza del gabinete de que una guerra limitada podría
terminar en una paz negociada (lo cual antes de Diciembre 7 fue una posibilidad
prevista también por los lideres militares Americanos) 12. Otros rechazan esta
interpretación, proponiendo que la cultura Japonesa del momento era
románticamente anti – estratégica, o que los autores de las decisiones fueron
simplemente poco pensantes o realistas. “Los valores Japoneses parecían
decretar no solamente el rechazo de la racionalidad mercantil sino de la estrategia
misma”, escribe MacGregor Knox, quien continua acotando de acuerdo con “El
Camino del Guerrero”, un trabajo del siglo XVIII sobre la moralidad Samurai que
fue muy popular justo antes de la Segunda Guerra Mundial. “La gente que calcula
es despreciable... el sentido común no logrará grandes cosas. Simplemente se
desesperan y ‘enloquecen para morir’ “ 13. Churchill pudo simplemente tener mejor
suerte que Tojo.

RÉPLICA 1
Los temas entrelazados para valorar una opción estratégica incluyen
oportunidades de éxito, costos del fracaso, valor del objetivo, opciones
estratégicas alternas y aceptabilidad de las consecuencias de no luchar. Después
de evaluar el valor de las implicaciones, la pregunta fundamental es el grado de
riesgo aceptable en las operaciones designadas para asegurarlas. Es más
razonable jugar contra casualidades altas cuando el objetivo es verdaderamente
vital - en el sentido más estricto (significando literalmente necesario a la vida) – y
que no haya una opción alternativa mas satisfactoria, si el interés no es absoluto o
si otro curso de acción menos riesgoso puede bastar. Aún si los verdaderos
estrategas raramente razonan cuidadosamente sobre todos estos términos,
podemos usarlos en principio como la base de los juicios sobre la estrategia. Esta
es una defensa contra la noción de que en estrategia cualquier cosa funciona.
Enfrentar todas las implicaciones, sin embargo, dejará mucha inquietud.
Estos estándares, junto con el principio de que se debe juzgar de acuerdo con lo
que fue razonable antes del hecho mas que a la luz de lo que se conoce
posteriormente, requeriría condenar algunos éxitos y excusar algunos fracasos. Si
rechazamos el avance a Yalu, también habríamos tenido que rechazar el
magnífico asalto a Inchon. Fuera de MacArthur, los líderes militares se opusieron

9
al desembarque por un número abrumador de factores que lo hacían aparecer
temerario. 14 Uno no puede decir que no había alternativa. Otras opciones
ofrecían menos riesgo de fracaso catastrófico. El jefe del staff del ejército Lawton
Collins prefirió usar los 70.000 hombres seleccionados en Inchon para apoyar la
ruptura del cerco desde el perímetro de Pusan o para una operación anfibia de
flanco mas cerca de Pusan. 15 Estas alternativas implicaron una campaña más
costosa de apoyo de desgaste de la península. El éxito de remota probabilidad en
Inchon desvió la mirada sobre estos costos y produjo uno de los más notables
ataques por sorpresa del siglo veinte. Con el confort de la retrospectiva, uno
puede celebrar ese giro del dado. Para verlo como genialidad estratégica mas que
como una racha de suerte, no obstante, o para verlo menos temerario que las
operaciones cerca de Yalu, se requiere de ese refuerzo de retrospectiva que los
planificadores estratégicos no tienen.
Por criterios de predicción mas que por retrospectiva, también es irrazonable ser
mas crítico sobre la promoción que hizo Churchill de la campaña de Gallipoli que
de su persistencia en 1940. Hubo errores en los mas altos niveles del comando
en 1915, pero ellos no arruinaron la campaña. Los errores críticos fueron
alternativas operacionales y tácticas – fallas de adaptación – de los hombres en el
puesto. 16 Como opciones alternativas, los obstáculos al éxito estratégico en los
Dardanelos no fueron sobresalientes, y el éxito pudo haber producido un giro
decisivo en la fortuna de la guerra en los años previos a 1918. Daremos mejor
calificación para 1940 por que las implicaciones fueron mucho más altas, y por lo
tanto merecen de un compromiso absoluto ? Si, pero por causa del imperativo
moral detrás de la estrategia, no por los estándares económicos de la estrategia
misma.
Es difícil mantener clara la distinción entre los estándares morales y materiales
para la alternativa estratégica, por que en la práctica es difícil tener algo diferente
a un estimativo de las casualidades para el éxito de la estrategia o sus costos
relativos y beneficios, o saber lo contrario al hecho (qué pasaría si se escoge otra
opción diferente). Es especialmente fácil para muchos endosar los cometidos de
alto riesgo en nombre de valores subjetivos tales como el honor nacional por que
a menudo no es claro como difieren las implicaciones de los estándares de interés
material. Los estándares materiales son mas a menudo identificados con las
teorías realistas de política internacional, pero en tanto que generalmente es
mejor que las alternativas para diagnosticar problemas y restricciones, el realismo
es en alguna medida poco determinante. Prescribe objetivos como seguridad,
bienestar y poder, pero no prescribe qué estrategias funcionan mejor para
obtenerlos.17 Para discernir qué estrategias funcionan es necesario apoyarse en la
retrospectiva.

CRITICA 2: AZAR VERSUS PREDICCION.

La estrategia es una ilusión por que sus resultados no siguen planes. La
complejidad o la contingencia evitan el control de las causas suficientemente
como para producir los efectos deseados. La retrospectiva revela poca relación
entre el diseño y el desenlace de las estrategias. El problema antes del hecho
parece ser la estimación del riesgo (Probabilidad de fracaso), pero el registro

10
después del hecho sugiere que el problema real es pura incertidumbre (bases
insuficientes para estimar cualquier casualidad.)
Para los escépticos, las casualidades contra una estrategia en funcionamiento son
muy altas. Primero, la mitad de todas las estrategias – de los perdedores – deben
fallar por definición. Segundo, muchas estrategias en la otra mitad tampoco
funcionan. Algunos ganan, no por causa de sus estrategias, sino por causa de su
poder superior; las estrategias en contienda pueden cancelar los efectos de la una
sobre la otra mas fácilmente de lo que el desequilibrio de la capacidad puede ser
superado por la estrategia. Tercero, algunos ganan sus guerras pero pierden su
paz, o alcanzan resultados aceptables pero ningunos que se hayan logrado a
través de la guerra. Ambos invalidan la estrategia, por que el propósito de la
estrategia es alcanzar propósitos estipulados.
Sin creer en alguna medida en lo predecible, uno no puede creer en el cálculo
estratégico. Para que la estrategia tenga la esperanza de funcionar mejor que un
disparo en la oscuridad, debe ser posible analizar los patrones políticos y militares
de causa y efecto, identificar que instrumentos producen que efectos en que
circunstancias, y aplicar las lecciones en alternativas futuras. A menos que los
estrategas puedan mostrar que una alternativa particular en circunstancias
particulares tiene probabilidad de producir un resultado particular, ellos están
fuera del negocio. El desencanto con toda predicción implica la más oscura visión
– un nihilismo estratégico que haría la guerra moralmente indefendible para
algunos excepto para poderes tan extraordinariamente superiores que no podrían
perder aun si lo intentaran.
Los historiadores sospechando de la teoría y la generalización son más
susceptibles al escepticismo acerca de la predicción y el control que los científicos
sociales. Un ejemplo es la visión generalizada de Tolstoy de que los individuos no
pueden controlar los eventos, que la historia es “una sucesión de “accidentes”
cuyos orígenes y consecuencias, son ampliamente inhallables e impredecibles” 18
Ronald Spector ve un record desconsolador en la historia:
Los legisladores y los políticos tienen dificultades para hacer que la guerra o la
preparación para la guerra sirva a los fines estatales. Para cada caso de
Inglaterra bajo Pitt o Alemania bajo Bismarck donde el éxito es alcanzado a través
de la cuidadosa orquestación de los medios políticos y militares, hay docenas de
otros casos en países, tales como España en el siglo diecisiete, Rusia en 1904 y
Austria – Hungría en 1914... Aun más comunes son aquellos gobiernos que
encontraron que después haber peleado una desgarradora y costosa guerra, y
haber forzado y distorsionado sus economías para lograr un éxito militar, están
difícilmente mejor que antes. España y Francia en el siglo dieciséis, Bretaña y
Holanda en el siglo diecisiete, Francia y Bretaña en el siglo dieciocho. 19
Hay numerosas variaciones sobre el tema. Las iniciativas estratégicas cuidadosas
algunas veces fracasan en tanto que las descuidadas algunas veces funcionan.
Richard Nixon y Henry Kissinger fueron vistos como estrategas consumados pero
la gran estrategia de relajamiento de tensiones con Moscú que ellos crearon
cuidadosamente desmenuzada, a los pocos años y dio paso al renacimiento de la
Guerra Fría. Bill Clinton, Madeleine Albright y Samuel Berger, por otra parte,
fueron ampliamente advertidos como “chambones” cuando lanzaron una guerra

11
aérea limitada contra Serbia, sin ninguna razón estratégica fundamental apoyada
por la experiencia histórica, y se vieron en una catástrofe para la cual no estaban
preparados. Sin embargo al final, lograron su objetivo primario. Berger estaba
orgulloso de su brillantez mental no estratégica. 20
Algunas estrategias se prueban exitosas en el corto plazo, solamente para probar
pronto después que son contraproducentes. Los Estados Unidos armaron y
entrenaron a las guerrillas Afganas en su lucha contra las fuerzas Soviéticas en
los años 80, pero después de que los Soviéticos se retiraron, los Talibanes
tomaron el poder y dieron al país un gobierno más opresivo e inamistoso con
Occidente de lo que los Marxistas habían sido, los veteranos mujaheddin tales
como Osama Bin Laden se voltearon en contra de los Estados Unidos en actos de
terrorismo.
La secuencia opuesta, perder la guerra pero ganar la paz, es también posible. En
los años 70 la estrategia de EU fracasó en Vietnam, y la larga guerra sangrienta
que había sido peleada en parte para contener a China se perdió. Aún así, pronto
después de la caída de Saigon, el Sudeste de Asia era más estable de lo que
había sido por medio siglo y Washington tuvo un cordial acuerdo con Beijing.
En otros casos, la estrategia no tiene un impacto certificable independiente del
balance de poder previo a la guerra. Una de las atrayentes diferencias de Sun Tzu
y Clausewitz es su énfasis relativo en la estratagema y la estrategia como
sustitutos del ataque masivo, el asalto frontal y el tosco desgaste. Pero qué tan a
menudo en la guerra moderna es el resultado más atribuible a la estrategia
mágica que a la superioridad en dinero, hombres y material ? El lado con mayores
batallones usualmente gana. 21 En la guerra civil americana, Abraham Lincoln
perdió la fe en las estrategias ingeniosas y ganó al permitir que el agobiante
desgaste inflingiera pérdidas. Los generales y el público “tenían la idea en sus
cabezas que iban a salir de esto arreglados, de alguna manera, por estrategia !”
fulminó Lincoln. “Esa es la palabra – estrategia! El General McClellan piensa que
va a vencer a los rebeldes por estrategia...” Lincoln había desarrollado un
contenido para lo que el desdeñosamente llamaba “estrategia” Lo que él pensaba
que se necesitaba no eran mas maniobras sino el asalto después del asalto sobre
el ejército Confederado” 22. Ulises S. Grant no se acobardó con esa conclusión y
condujo a la Unión – disfrutando de una superioridad de uno a cuatro en poder
humano y en producción industrial sobre los Confederados – hacia la Victoria.
Las dudas acerca de la capacidad de los gobiernos para causar los efectos
intentados a través de la estrategia son reforzadas por la teoría del caos, que
enfatiza como los eventos pequeños y no conocibles producen cambios mayores.
Los pronósticos del clima capturan esto en el Efecto Mariposa, la idea de que el
aleteo de una mariposa en Brasil puede desencadenar un tornado en Texas. 23 Los
analistas típicamente ven la guerra como un sistema lineal y asumen que los
resultados son proporcionales a los insumos, el todo es igual a la suma de las
partes, y las grandes preguntas pueden ser contestadas al resolver las partes que
lo componen. La teoría del caos, en contraste, ve la guerra como un sistema no
lineal que produce “comportamiento errático” a través de relaciones
desproporcionadas entre los insumos y los resultados o sinergias “en las cuales
el todo no es igual a la suma de las partes” 24 En la realidad, la mayoría de los

12
sistemas no son lineales, pero los científicos se han entrenado sicológicamente
para “no ver la no linealidad de la naturaleza” 25. Los escépticos creen que una
apreciación más saludable del caos revela lo que Barry Watts ve como la tontería
“Laplaciana” al tratar de analizar la guerra con suficiente precisión mecánica como
para predecir su curso. 26 Robert Jervis enfatiza muchas otras maneras por la
cuales la complejidad penetrante y las consecuencias no propuestas frustran el fin
determinado del uso de la acción. 27
Para algunos la conexión entre los resultados intentados y los reales en el tiempo
parecen cercanos al azar. Las predicciones de los expertos se prueban apenas
mejores que aquellas de los aficionados. (Al comienzo, cuantos estrategas
hubieran predicho mejor que los no expertos la duración de la guerra Coreana, los
resultados de la guerra en Vietnam o Kosovo o el número de bajas en la Guerra
del Golfo Pérsico ?) Algunos estrategas parecen “trabajar “ en algunos casos y no
en otros; la evidencia acerca de la eficacia esta muy revuelta para dirigir un
consenso suficiente sobre un veredicto para calificarse como prueba; o hay muy
pocos casos comparables para proveer lecciones aplicables a alternativas futuras.
Para algunos escépticos en este tema, la ilusión de la estrategia es inducida por la
tendencia de los observadores a confundir resultados aceptables con resultados
intentados, y a sobreestimar el efecto de la estrategia deliberada como opuesta a
la suerte. Las guerras consideradas exitosas pueden resultar de manera algo
diferente de las expectativas estratégicas iniciales. La guerra resultó mejor para
Churchill que para Hitler no por que las opciones estratégicas de Churchill fueran
más sabias, pero si por causa de los eventos e influencias que ninguno de los dos
comprendió mejor que el otro y que simplemente resultaron en el giro del dado.
Desde esta visión, la estrategia militar es como la teoría de la “caminata azarosa”
del mercado de acciones: a pesar de la mitología, y toda la pericia y análisis traído
para respaldarlo, aquellos que escogen acciones por estrategia no lo hacen mejor
en promedio que aquellos que las escogen por azar. 28 Unos pocos
administradores de fondos se desempeñan en el mercado consistentemente, pero
ellos presentan solamente la ilusión de brillantez y control por que
estadísticamente sus rachas son realmente suerte también; cuando miles de
jugadores hacen girar la rueda de la ruleta continuamente, unos pocos de ellos
ganan una docena de veces en una fila. Con tal conocimiento estadístico en
mente, la mejor estrategia de inversión es una estrategia inactiva, mas que un
indicador de fondos.

RÉPLICA 2
La no-linealidad caótica es común, pero ni absoluta ni profunda. Algunas veces
puede haber suficiente método en la locura para forzar un medio verosímil – en
alguna medida – para lograr una meta dada. Si la teoría del caos realmente
significa que ninguna predicción es posible, no habría punto alguno de análisis de
la conducta de la guerra. Aquellos que critican las aproximaciones de las ciencias
sociales a la estrategia por la falsa confiabilidad en la posibilidad de predecir no
pueden basarse en el rechazo a la predicción entera sin negar toda la razón
fundamental de la estrategia. Aun los críticos como Watts no niegan la posibilidad
de la estrategia. Cualquier presunción de que algún conocimiento, bien intuitivo o

13
explícitamente formalizado, provee guía sobre lo que se debe hacer es una
presunción de que hay una razón para creer que la alternativa producirá
resultados satisfactorios – esto es, es una predicción, a pesar de lo tosca que
pueda ser. Si no hay esperanza en el discernimiento y manipulación de las causas
para producir efectos esperados, los analistas así como los políticos y generales
deberían renunciar e ir a pescar. 29
Jervis mitiga la extensión de su propio argumento contra la predicción al anotar : “
como Albert Hirschman ha subrayado, los efectos directos son comunes y a
menudo dominan a los perversos. Si este no fuera el caso, sería difícil ver como la
sociedad, el progreso, o cualquier interacción humana estable podría
desarrollarse” 30 Ningún modelo tiene éxito en predecir el clima dos semanas
antes, pero la predicción a corto plazo puede funcionar a menudo. 31 Algunos
fenómenos son lineales, pero la posibilidad de predecir declina con la complejidad
y con el tiempo. Así, la estrategia efectiva no es imposible, pero las estrategias
complejas con estrechas tolerancias son más riesgosas que las simples
con algunas piezas móviles, y las estrategias que se proyectan hacia adelante y
dependen de varias fases de interacción, son más riesgosas que aquellas con
horizontes a corto plazo. Esta confianza limitada concuerda con la tensión en
Clausewitz entre su énfasis sobre la frecuencia del cambio e imposibilidad de
predecir y la insensatez de la fe en el cálculo de la guerra, por un lado, y por el
otro, su severidad previniendo sobre lo imperativa que es “la necesidad de no
tomar el primer paso sin considerar el último.“ 32 Clausewitz reconoce la no-
linealidad, pero aún creyó en la estrategia.
El desgaste es comparativamente simple en concepto, entonces si la simplicidad
es importante, su posición como estrategia no debería ser dejada de lado. Como
se logra el desgaste importa. Primero, las acciones que se requieren para que
una fuerza inferior sea expuesta al desgaste no son toscas. Grant lo hizo con
iniciativas tales como amenazar a Richmond. Los comandos que enfrentan
fuerzas ágiles de guerrilla son algunas veces incapaces de hacerlo. Segundo, aun
cuando una clara superioridad en la correlación de fuerzas predetermina la
victoria, la expoliación eficiente conserva las vidas y los recursos.
En muchas guerras, no es claro antes del hecho que un lado se cuente con
superioridad. Además, si lo fuera, habría menos guerras por que el mas débil
capitularía mas a menudo sin pelear. 33 Cuando las capacidades están cercanas,
la estrategia provee la única alternativa para el estancamiento. Hay casos en los
cuales países que carecen de clara superioridad usan la estrategia para ganar el
margen; por ejemplo: Israel contra los Árabes en 1967; los árabes contra Israel en
1973; Gran Bretaña contra Argentina en 1982; Vietnam del Norte contra EU, 1965
– 75. Y aunque las masas del Norte acabaron con la Confederación, el Sur
mantuvo activamente amenazado al Norte por varios años. Si los componentes
políticos y diplomáticos de la gran estrategia Sureña hubieran funcionado (la
esperanza de inducir la fatiga de la guerra en el Norte y la intervención Británica),
la estrategia militar Sureña parecería brillante.
La analogía del “camino azaroso” está limitada también. En algún sentido no
representa la estructura del problema. La evidencia que apoya la visión del
camino azaroso viene de las interacciones en el sistema de precios del mercado,

14
donde vendedores y compradores convergen naturalmente hacia un equilibrio. La
estrategia militar, en contraste, busca desequilibrio, una manera de derrotar al
enemigo mas que encontrar un precio aceptable mutuamente para el intercambio.
La guerra es mas como un concurso de dos firmas para dominar las ventas. Uno
no puede invertir en la guerra, o dominar un mercado particular, sin una
estrategia. Para el combate, en este sentido, no hay contraparte a un indicador de
fondos.
En otro sentido, como una visión general de cómo arreglárselas con el riesgo o la
incertidumbre cuando se idean estrategias, la noción del camino azaroso sugiere
que el desgaste puede ser el análogo al indicador de fondos. El diseño complejo
de estrategias es como la selección activa de acciones: es riesgosa, ofrece un alto
potencial de retorno, pero requiere de gente excepcional – un Warren Buffet o un
Bismarck – para trabajar. El desgaste es como la indización. Funciona lenta pero
seguramente si la tendencia subyacente – un mercado ascendente, o una
posición de poder militar superior – es favorable. Evitar la guerra, a su turno, es
como quedarse fuera del mercado: la decisión correcta si uno no es un Buffet o un
Bismarck, y la tendencia subyacente es adversa.

Desviando el cálculo

El estándar convencional de racionalidad en Occidente es un cálculo económico

universal basado en la maximización conciente del beneficio en relación al costo.
La estrategia militar no opera con circulante de intercambio para hacer bienes y
precios claros para todas las partes de una mercancía. Las emociones
inconscientes y los motivos no claros, los problemas cognoscitivos y prejuicios
culturales impiden a la estrategia integrar los fines y los medios.

CRITICA 3: PSICOANÁLISIS VERSUS ELECCION CONSCIENTE

La estrategia es una ilusión porque los líderes no entienden qué motivos los
dirigen, y se engañan acerca de lo que realmente están tratando de hacer. Ellos
usan la guerra no para manifestar propósitos políticos pero si los propósitos
subliminales personales, por eso el falta el vínculo entre los fines políticos y los
medios militares desde el comienzo.
El estándar racional asume que el estratega por lo menos trata de escoger
instrumentos y planes que funcionarán para una meta elegida, y que la lógica
conducirá la escogencia. Para mantener a la lógica disciplinada, las presunciones
de racionalidad aplican “el criterio de conciencia”, por el cual “una influencia no –
lógica es una influencia que actúa sobre quien toma la decisión, de la cual no está
atento y la cual no consideraría una influencia legítima sobre su decisión si
estuviera atento a ella” 34 En la vida real, las decisiones estratégicas están
inundadas de influencias no lógicas.
La más profunda de ellas es la inconciencia emocional del individuo. Para los
sicoanalistas que enfatizan el desplazamiento mental de motivos, el análisis
estratégico no puede ni siquiera despegar para aplicar medios militares hacia
fines políticos mas altos por que los hombres de estado se engañan a sí mismos
acerca de cuales son sus metas reales. Los principios militares no pueden ser

15
convocados por la lógica política por que los actores de la política empiezan
desde una seudo – lógica. Sin tener en cuenta que son guiados realmente por
preocupaciones subliminales de seguridad personal, ellos pretenden estar
resolviendo la seguridad nacional. Sus imperativos emocionales son desplazados
síquicamente dentro de la guerra, y los propósitos nacionales articulados
concientemente son pero una metáfora para sus impulsos personales. Desde esta
perspectiva, la estrategia puede ser el opuesto al racionalismo económico. Franco
Fornari presenta una versión extrema de este argumento.
[La guerra] sirve para defendernos del “Aterrorizador” como un enemigo interno y
absoluto, similar a una pesadilla, a través de una maniobra que trasforma esta
entidad aterradora pero finalmente no confrontable e invulnerable en un
adversario externo de carne y sangre que puede ser enfrentado y matado... [De la
guerra) su función de seguridad mas importante no es defendernos de un
enemigo externo, pero sí encontrar un enemigo real.. desviación externa del
instinto de muerte... la guerra podría ser vista como un intento en la terapia... Los
conflictos relacionados con situaciones históricas específicas reactivan los mas
serios conflictos que cada uno de nosotros hemos experimentado en la infancia,
en forma de fantasías, en nuestras relaciones afectivas con nuestros padres. 35
La explicación de Fornari sobre los orígenes de la guerra se acerca a la caricatura
de la interpretación Freudiana, pero Fornari no es una figura marginal (fue
presidente de la Sociedad Psicoanalítica Italiana y Director del Instituto de
Sicología de la Universidad de Milán. Aunque parece ridículo a muchos científicos
políticos y el psicoanálisis esta pasado de moda dentro de la sicología, esta clase
de aproximación resuena persistentemente con los intelectuales. Un ejemplo
popular reciente señala el origen primordial de la guerra como la representación
de los rituales de sacrificios “la transición humana de presa a predador” 36. Aún los
sensatos observadores de asuntos militares toman en serio las explicaciones
altamente subjetivas. Bernard Brodie escribió respetuosamente sobre la noción
Freudiana del “filicidio”: “El recíproco del bien conocido complejo de Edipo... la
aversión inconsciente del padre por el hijo... Y que mejor manera... de encontrar
la expresión para el filicidio que enviar al joven fuera a morir en una guerra?” 37.
Jhon Keegan adoptó las interpretaciones antropológicas de la guerra primitiva
como ritual, la continuación del deporte por otros medios, o la actividad simbólica
mas que un fenómeno político. Si la guerra sirve a funciones síquicas latentes en
lugar de a la política manifiesta, las racionalizaciones estratégicas deben ser
falsas. 38
Las interpretaciones sicoanalíticas apoyan la visión crítica del pensamiento
estratégico de Churchil. Anthony Storr diagnostica a Churchil como clínicamente
deprimido durante mucha de su vida pública, un “intuitivo extrovertido”, un
“temperamento ciclotímico” con variaciones extremas de humor, sufriendo de
agresividad compensatoria y un sentido compulsivo de misión causado por la
privación del afecto en la niñez. “A pesar de tener ideas brillantes, fue muy
difícilmente susceptible a razonar y no pudo seguir un argumento consecutivo
cuando otros se los presentaban... Nunca fue bueno para ver todas las
implicaciones de algún curso que él favoreciera” 39 Después de la caída de
Francia, Churchil pudo esperar que algo girara para permitir a Inglaterra

16
prevalecer, pero no había ninguna razón sólida para apostar a la supervivencia
del país sobre tal esperanza. Él lo hizo así, desde el punto de vista de Storr, por
una racha de irracional optimismo. “Cuando todas las irregularidades estaban
contra Gran Bretaña, un líder de juicio sobrio pudiera haber concluido que
estábamos acabados... en 1940 el mundo interior [de Churchil] de hacer – creer
coincidió con los hechos de la realidad externa de una manera que raramente le
sucede a cualquier hombre... En aquel tiempo oscuro, lo que Inglaterra necesitaba
no era un líder sagaz, ecuánime y equilibrado. Ella necesitaba un profeta... su
cualidad inspiradora debía su fuerza dinámica al romántico mundo de la fantasía
en el cual tenía su verdadero ser... Inglaterra debió su supervivencia en 1940 a...
una convicción irracional independiente de la realidad factual” 40

RÉPLICA 3
Mucha de esta crítica está simplemente equivocada por causa del psicologismo
ingenuo – una presunción común pero errónea de que la política no es mas que
impulsos individuales de amplio mandato 41. Porque la estrategia es hecha por
humanos la sicología no puede ayudarla pero sí afectarla. Es difícil saber, sin
embargo, si bien esto sucede mas a menudo de manera trastornada que de
manera constructiva por que es difícil aclarar la posición de la evidencia del efecto
independiente de los factores subjetivos sobre las decisiones o interacciones.
También hay una confusión en los expertos sicológicos y la opinión política en
muchos diagnósticos. Mucha literatura sicológica sobre la guerra delata un
prejuicio sobre la política y desprecia el significado del conflicto de intereses en
las relaciones internacionales . 42 ( En una carta de 1932 para Albert Einstein,
Sigmund Freud admitió el prejuicio pacifista en su propio pensamiento) 43 La
elasticidad de las interpretaciones sicoanalíticas refleja mas que todo la premisa
de que la guerra misma debe ser irracional, entonces la estrategia debe ser
racionalización mas que racionalismo. Pocos analistas pueden diferenciar lo que
ellos consideran posiciones políticas tontas de la irracionalidad, o las visiones
políticas correctas de la salud síquica o del cálculo lógico. Consideremos a Jhon
Foster Dulles. Fue Dulles el rígido, ideológicamente blindado, moralista y obtuso
Calvinista retratado por Towsend Hoopes, o como Michael Guhin argumentó con
una evidencia comparablemente respetable, un flexible, realista astuto que
solamente pretendió ser sutil y quien planteó los términos de la política de EU
deliberadamente precisos por que temía que la sutileza pudiera causar un error
de percepción en Moscú o Beijing ? 44 Cualquier diagnóstico sería mas persuasivo
si no coincidiera con la identidad partidaria del biógrafo. (Hoopes es un
Demócrata, Guhin un republicano). Que tan fácil es saber cuando vemos la
evidencia de la sicología en lugar de la ideología?
El rechazo de Keegan a la racionalidad de Clausewitz se cae de su propio peso.
Simplemente confunde lo que es la política, el conductor apropiado de la
estrategia. Consideremos sus asombrosas afirmaciones que “la política no tuvo
parte en la conducta de la Primera Guerra Mundial que valiera la pena
mencionar”, o que a pesar de que las guerras de los Balcanes “parecían tener
como objetivo aquel ‘desplazamiento territorial’ conocido por los antropólogos...
son apolíticas” Keegan es un respetable historiador de operaciones militares pero

17
un ingenuo acerca de la política, por lo que no podemos rendir un veredicto sobre
la estrategia que las conecta.

CRITICA 4: CONOCIMIENTO VERSUS ELECCIÓN COMPLEJA

Las restricciones cognoscitivas sobre los procesos de pensamiento del individuo
limitan la habilidad de los estrategas para ver los vínculos entre los medios y los
fines, o para calcular comprehensivamente.
La sicología sicoanalítica sugiere que los líderes no saben que impulsos dirigen
realmente sus alternativas. La sicología cognoscitiva sugiere que aún si lo hacen,
el cálculo conciente puede ser no-racional. Aún si las intenciones no son
desplazadas dentro de la mente, la selección estratégica de medios apropiados
es todavía deformada por la sicología de la percepción. Las funciones mentales
normales causan falsa racionalización, porque la mente impone consistencia
sobre las observaciones para mantener la estabilidad de las estructuras de
creencias existentes. La mente se resiste a enfrentar el intercambio – entre
valores conflictivos convenciéndose a sí misma de que los valores realmente van
juntos. (En esta visión aún los analistas imparciales que observan los procesos de
decisión irracional se convencen a sí mismos de que no lo son) 46 Los prejuicios o
sesgos cognoscitivos también predisponen a los estrategas a ver el
comportamiento de sus adversarios como “más centralizado, disciplinado, y
coordinado de lo que es” y a asumir que sus propias intenciones benignas son
obvias para el adversario. 47
En tanto que el modelo racional de cálculo implica que “la complejidad debiera
producir indecisión”, los mecanismos cognoscitivos permiten confianza al filtrar la
complejidad fuera de la percepción. En tanto que el modelo racional maneja lo
desconocido por inferencia probabilística, los procesos cognoscitivos responden a
la incertidumbre con creencias firmes o categóricas. Además los Churchils, Hitlers
o MacArthurs no estimaron explícitamente las irregularidades, sino que
simplemente avanzaron con firmeza y confianza una vez habían decidido lo que
debía hacerse. La refracción de la información observada a través de los
prejuicios cognoscitivos le permite ser vista como consistente con expectativas
aun cuando no lo es. 48 En resumen, los estrategas tienden a ver lo que esperan
ver.

RÉPLICA 4.
La teoría cognoscitiva choca con problemas fuera de los experimentos de
laboratorio. Como con otras explicaciones sicológicas, prueba que es difícil
distinguir las patologías cognoscitivas de las diferencias de opinión política. En
tanto que los críticos sicoanalistas pueden confundir su diagnóstico profesional
con sus visiones políticas normativas, los críticos cognoscitivos pueden confundir
el diagnóstico psicológico con su análisis empírico de la lógica estratégica. Los
analistas que atribuyen errores en el cálculo al error de percepción
necesariamente usan un estándar de objetividad contra el cual medir la
desviación. En política, sin embargo, es raras veces posible diferenciar tal
estándar de lo que los analistas mismos consideran ser la lógica real del
intercambio de los valores.

18
Por ejemplo, John Steinbruner ilustra sus modelos con un estudio de caso de
política sobre participación nuclear en la OTAN, argumentando que la estrategia
promulgada ignoró la contradicción entre los valores de solidaridad de alianza y
disuasión. Esto aparentemente asume, como lo hizo el Secretario de Defensa
Robert MacNamara, que la disuasión requería de control centralizado de la
liberación nuclear en las manos del presidente Americano, pero esta presunción
no fue compartida universalmente. El liderazgo civil del Departamento de Defensa
a principios de los años 60 promovió una doctrina de escalamiento gradual, que
teóricamente requería de un control cuidadosamente orquestado de los ataques
nucleares, mas que capacidades independientes para lanzar fuerzas nucleares.
Esa ambición doctrinal de un circulo de teóricos no fue nunca completamente
aceptada dentro del gobierno Americano, y menos aun por otros países de la
OTAN, y fue pronto rechazada aún por MacNamara mismo. Además, muchos
creyeron que difundir la opción de iniciar el escalamiento sería más lógico para la
disuasión, por que esta se las arreglaba con el peligro de que un Washington
racional no habría cumplido el compromiso del escalamiento si la defensa
convencional fallaba, y además elevó la credibilidad del principio de que el
escalamiento ocurriría de una manera u otra si un ataque Soviético sobre Europa
Oriental tuviera éxito. Fueron las propuestas sobre compartir evidencias nucleares
de distorsión cognoscitiva en el manejo de “un problema de doble – valor ?” O las
componendas normales de la política en una situación donde los intereses y
creencias son divergentes ? O la menos irracional de las opciones estratégicas
disponibles para un problema que no tenía una solución racional atractiva ? El
verdadero “problema de doble – valor ” fue el interés combinado de EU y Europa
Oriental en la disuasión como un fin, y la divergencia de sus intereses en el uso
convencional, de táctica nuclear y de fuerzas nucleares intercontinentales como
medios – divergencia impuesta por la geografía que protegía solamente a los EU
de las consecuencias de una guerra nuclear convencional o táctica. 49
Ese estudio de caso no necesariamente invalida un diagnóstico de disfunción
psicológica en los actores de la política mas distintivamente de lo que refleja el
juicio estratégico particular propio del autor. Si un autor de la política resiste la
lógica y apoyando la evidencia del argumento que conforma el estándar de
estrategia racional del analista, es esto una convincente disonancia cognoscitiva,
o sufre el analista de arrogancia acerca de su propia lógica ? Que podría dar a los
analistas confianza en que pueden evaluar el intercambio de valores mas
objetivamente que los oficiales cuya facilidad cognoscitiva están juzgando ? Como
dice Sydney Verba, “Cuando se enfrenta una decisión tomada por un individuo o
grupo altamente entrenado y sofisticado como lo es él, el observador externo no
es probablemente más capaz de juzgar si la decisión resultante alcanza los
criterios de racionalidad de lo que son los verdaderos autores de decisiones. Su
debilidad es también debilidad de ellos” 50.

CRITICA 5: CULTURA VERSUS COERCION

Las estrategias coercitivas dirigidas a un adversario dependerán de la
comunicación. Las vendas culturales obstruyen los marcos de referencia

19
necesarios para asegurar que su receptor escuche el mensaje que intenta enviar
aquel que envía la señal.
Aún si la sicología no impide que los líderes se comprendan a sí mismos, los
rasgos de personalidad colectivos de una cultura podrán impedir que ellos
comprendan a sus adversarios. Los cálculos estratégicos pueden ser lógicos
dentro de su propio contexto cultural, pero fracasar sobre la diferencia en la mente
del oponente. Además, aun si ambas partes son racionales en sus propios
términos, la interacción estratégica se convierte en un diálogo de sordos.
Poco después del inicio del bombardeo de Vietnam del Norte en 1965, Thomas
Schelling discutió su lógica en términos no de los efectos sobre la capacidad Nor -
Vietnamita sino sobre la percepción de los Chinos: “La reputación Americana
alrededor del mundo... estaba implicada su resolución e iniciativa... la acción
militar fue una expresión pequeña de la respuesta. El texto del presidente
Johnson dirigido [a la nación] no fue tan preciso y explícito como la selección de
objetivos y oportunidad del ataque” 51. Schelling no dijo nada sin embargo acerca
de sí o porque los Chinos debieran valorar las señales de la manera que él lo
hizo. Además el fundamento de su pensamiento sobre la estrategia fue que “la
presunción de que el comportamiento racional es productivo” porque “nos permite
identificar nuestro propio proceso analítico con el de aquellos participantes
hipotéticos en un conflicto” 52 Desde entonces la investigación de un escolar
bicultural ha mostrado como los hombres de estado Americanos y Chinos
malinterpretan totalmente los unos a los otros en sus propósitos, cálculos y
tácticas en las confrontaciones de la Guerra Fría por causa de la diferencia de las
dos sociedades en valores y axiomas. El concepto Americano de crisis es visto
solamente como un peligro, que condujo a métodos de manejo de crisis que
implican solamente su resolución mas que su explotación, mientras que el
concepto Chino enfatiza que las crisis son también oportunidades; los oficiales de
EU consideraban “la capacidad de matar como la clave de la disuasión”, mientras
que los Chinos enfatizaron en las masas que operaban las armas y en la cohesión
social mas que en las armas mismas; y los líderes Americanos vieron el prospecto
de bajas humanas como inherentemente negativo, mientras que los Chinos vieron
el sacrificio de vidas como el precio necesario para el progreso y la evidencia de
que se estaban logrando ganancias políticas. 53

RÉPLICA 5
Esta crítica sobre los prejuicios culturales enjuicia efectivamente estrategias de
señales sofisticadas que intentan inducir acatamiento sin forzarlo. La réplica no
debate esa acusación. El argumento contra las señales sutiles, no
necesariamente niega sin embargo las estrategias dirigidas a destruir las
capacidades de resistencia del enemigo. Ni tampoco excluye toda la señalización
efectiva entre adversarios. Muchos mensajes pueden ser transmitidos y
comprendidos a través de las culturas, especialmente si son estrictas mas que
sutiles – por ejemplo, “Rendirse o morir”
La cultura, como la psicología, puede importar en la estrategia sin desacreditarla.
Iain Johsnton define la cultura estratégica como “inercia impuesta históricamente
sobre la alternativa que hace a la estrategia menos responsiva a contingencias

20
específicas” 54. Esto representa un impedimento a la eficiencia, no una negación
de la eficacia.

Desviando la Implementación
Las críticas 3 – 5 son acerca de cómo los individuos malinterpretan el tema en la
guerra – cuales son los objetivos propios o de sus adversarios – y por lo tanto no
pueden escoger estrategias para optimizar sus pretensiones. Las tres críticas en
esta sección son acerca de las barreras para aplicar los medios efectivamente
aún cuando los actores de la política tengan claro cual es el tema. La crítica 6 se
refiere a las restricciones sobre la comunicación coercitiva impuestas por
problemas operacionales en la coordinación e implementación de las decisiones.
Estos problemas pueden bloquear la oportunidad en la orquestación de señales
aún si las organizaciones ejecutantes están armonizadas con una estrategia más
alta. La crítica 7 se refiere a las restricciones que surgen de las preocupaciones e
intereses profesionales dentro de aquellas organizaciones. La crítica 8 añade a la
mezcla los efectos de la retroalimentación de la guerra, la dimensión interactiva
de la estrategia después de que los planes son puestos en movimiento y el
adversario los responde.
Las críticas en este orden complementan la Crítica 5 para argumentar contra la
sutileza o sofisticación de la estrategia, creando esquemas de juego – teoréticos
diseñados para influir la voluntad de un oponente parecen inevitablemente muy
ingeniosas. Desde este punto de vista, como las organizaciones subordinadas se
prueban incapaces o no deseosas de hacer lo que piden los estrategas en la
cima, y los esquemas para afectar los cálculos del adversario se distorsionan por
que las variables en el juego son más complejas que aquellas en el modelo de los
estrategas, las únicas estrategias que funcionan son las poco sutiles y
contundentes que conforme al principio militar tradicional “KISS” “keep it simple,
stupid (manténgalo simple, estúpido). Pero mientras la simplicidad puede
incrementar la posibilidad de control en la ejecución de una estrategia, las
estrategias simples no serán más efectivas en lograr un objetivo si el objetivo o el
blanco no es simple.

CRITICA 6: FRICCION VERSUS AFINAMIENTO

Aún si los prejuicios culturales no predeterminan un diálogo de sordos cuando se
envían las señales coercitivas, la fricción operacional normal demora la ejecución
de los planes y desacopla las señales de los eventos a los cuales deben
responder. La estrategia que depende del acoplamiento colapsa entonces.
Consideremos nuevamente el bombardeo a Vietnam del Norte. Aún si los
diferentes conjuntos mentales no hubieran impedido entendimiento mutuo, las
limitaciones en la agilidad de las organizaciones, lo hicieron. El acoplamiento real
de los eventos en el teatro opuesto al pretendido hizo que la política de EU
pareciera más provocativa de lo que los líderes políticos pretendieron que fuera
en algunos momentos, y más tímida de lo que pretendieron en otros. En la crisis
de 1964 del Golfo de Tonkin, la patrulla en la que el “destructor” Maddox de EU
fue atacado mientras recogía inteligencia electrónica coincidió de manera fortuita
con un ataque a dos pueblos Nor - vietnamitas por la fuerza aérea de Laos y

21
convirtió las operaciones paramilitares contra el territorio Nor- Vietnamita en el
vecindario de los Maddox; cuando hubo interés estratégico en no permitir que los
Nor – Vietmanitas creyeran que estas acciones eran coordinadas, ellos
probablemente lo creyeron. Mas tarde durante el año, en contraste, los vínculos
pretendidos fueron obscurecidos. Washington advirtió a Hanoi contra la
provocación pero luego no respondió a un ataque a la base aérea de Bien Hoa
(además, las aeronaves B – 57 que habían hecho de Bien Hoa un blanco, fueron
retiradas) y después no hubo retaliación por el bombardeo del cuartel de oficiales
en la línea fronteriza.
Entre tanto la planeación de contingencia entre agencias en 1964 incitó a los
Jefes de Grupo de la Unión y la fuerza aérea contra el Departamento de Estado y
la Oficina de Asuntos de Seguridad Internacional en el Pentágono. Los militares
favorecían una campaña de bombardeo rápido y masivo (el “Plan Objetivo 94”)
que buscaba capitalizar la simultaneidad para destrozar las capacidades de los
Nor – Vietnamitas. Los civiles favorecían un alcance de “lento acosamiento” que
sonaba como plagiado de un bosquejo inicial de Armas e Influencia. Abstenerse
del bombardeo era significar la resolución de los EU, recordar a los Nor –
Vietnamitas lo que habían dejado de perder en ataques posteriores, e inducirlos a
desistir y negociar. El bombardeo comenzó en Febrero de 1965 con la incursión
“Dardo Resplandeciente” (Flamming Dart) concebido como represalias “tit – for –
tat” para los ataques comunistas en Vietnam del Sur. 55
Una cuidadosa correlación de eventos en Hanoi, Washington y Vietnam del Sur
demuestra como la razón fundamental del “Dardo Resplandeciente” fue negada
por su implementación. Problemas de tiempos, contexto previo, y complicaciones
técnicas en el teatro hicieron imposible dar a entender el mensaje que los actores
de la política de EU tenían en mente. Si algún mensaje fue leído en Hanoi, fue
probablemente el opuesto al que Washington intentaba. Cuando la amenazada
retaliación realmente ocurrió después de Febrero de 1965 atacando a Pleiku, fue
débil: “Fue seleccionada la opción de ataque más suave (tres objetivos) pero el
mal tiempo forzó a muchos a abortar, con el resultado de que solamente un
blanco... fue acertado.” Mas tarde los golpes de EU en las incursiones de
“Flaming Dart” no fueron coordinadas con las provocaciones a las cuales los
actores de la política de Washington intentaron responder, viciando entonces la
señal intentada. “En situaciones en las cuales los miembros del gobierno del
estado objetivo han estado argumentando que el actor de la coerción no
intervendrá en fuerza, puede servir una estrategia coercitiva basada en ‘presiones
graduadas’ solamente para ‘convencer’ al oponente de que las presiones de bajo
– nivel son las únicas que serán intentadas”. 56 La reconstrucción de Wallace
Thies desacredita las estrategias de señalización elaboradas al mostrar que
“pueden haber discrepancias significativas entre las acciones intentadas por los
oficiales mayores en el Lado A y las acciones emprendidas por A y entre el
mensaje que se intenta transmitir a B por los líderes de A y el mensaje leído
dentro de las acciones de A por los oficiales mayores del lado B”: 57

RÉPLICA 6

22
No hay una buena réplica para esta crítica. Las complicaciones culturales y
operativas simplemente se componen una con otra para elevar las casualidades
contra el pacto tácito a través del combate simbólico. Uno puede concluir
simplemente que los actores de la política escogieron una estrategia equivocada
de bombardeo en 1965. No hay una razón para creer, sin embargo, que los de la
Fuerza Aérea prefirieron el Plan Objetivo 94, animados por las capacidades mas
que por el deseo, la hubieran pasado mejor induciendo a Vietnam del Norte a
dejar de apoyar la guerra terrestre en el Sur. Al bombardeo pesado en las
campañas “Linebacker” de 1972, se le atribuyó el mérito de hacer que Hanoi
aceptara los acuerdos de paz de Paris, tampoco lo logró; esos acuerdos
permitieron al Ejército Nor – Vietnamita permanecer en Vietnam del Sur.

CRITICA 7: DESPLAZAMIENTO DE METAS VERSUS CONTROL POLÍTICO.

Los procesos organizacionales desvían la atención sobre las prioridades de los
actores de la política para implementar hábitos de operación e intereses
institucionales. Los medios pueden ser aplicados efectivamente hacia las metas,
pero a las metas instrumentales de los operadores en lugar de a los fines mas
altos a los intenta gobernar la estrategia.
La crítica 6 mostró porque las organizaciones que intentan implementar la
estrategia pueden fracasar por causa de los problemas en el ambiente operativo
(tales como retardos por el clima). Los gremios profesionales también tienen
tendencias implícitas a resistirse a la dirección de los líderes políticos, y además
en efecto a ni siquiera tratar de implementar las estrategias elegidas. Los modelos
de procesos cibernético y organizacional equiparan el comportamiento del trabajo
al de una receta. Quienes toman las decisiones operan desde un repertorio
limitado, en una secuencia prescrita de acciones previamente probada, y revisan
solo unas pocas reacciones. En contraste con el modelo racionalista, que asume
que los actores enfrentan restricciones pero tratan dentro de ello de optimizar
resultados con cálculos explícitos, las teorías cibernéticas y organizacional
presumen que los procesos de decisión simplifican el problema al sujetarlo a
juicio del repertorio y evitar tratar con aspectos no familiares de sus méritos. Las
organizaciones se orientan no hacia mayores finalidades políticas a las que están
orientadas para perseguir, sino hacia su propia estabilidad. En lugar de
comprometerse en una búsqueda comprehensiva, evaluando alternativas, y a la
selección analítica, ponen atención sobre unas pocas variables y apartan a un
lado mucha de la información entrante. 58
El resultado crónico es el desplazamiento de las metas: “Las reglas originalmente
planeadas para alcanzar metas organizacionales asumen un valor positivo que es
independiente de las metas organizacionales” 59 Las organizaciones desplazan su
atención sobre las misiones originales hacia los métodos internos e instrumentos
desarrollados como medios para alcanzar aquellas misiones. Los medios se
convierten en los fines de la organización, aún cuando dejen de ser consistentes
con propósitos más amplios del liderazgo político. 60 Los servicios militares
individuales, que normalmente proveen componentes para una estrategia de
armas combinada de trans – servicio, tienden a identificar sus propios

23
instrumentos y prioridades con la estrategia como un todo, y a identificar cualquier
tarea militar que puedan alcanzar como el logro de metas estratégicas.
Los elementos militares pueden en efecto trastocar sobretodo la estrategia militar
para maximizar sus prioridades parroquiales. Por ejemplo, en la Guerra del Golfo
Pérsico la asignación de los activos de poder aéreo fue centralizada en el diario
“Air Tasking Order” (ATO) (Orden de Tareas Aéreas) de la Unión de Comando del
Componente de la Fuerza Aérea (JFACC) Teniente General de la Fuerza Aérea
Charles Horner. El ATO asignó a la Fuerza Aérea, Marina y Cuerpos Aéreos de
Marina varias misiones de acuerdo con un plan estratégico general. Esto creó
tensiones entre la JFACC y los componentes del servicio, quienes se
preocuparon por cubrir objetivos de interés especial para sus fuerzas. “Algunos
miembros de la infantería de marina dirían mas tarde que sus planificadores
“jugaron” con el ATO al sobrecargarlo con misiones de salida de aviones para
darles flexibilidad” 61 El efecto de sobrecargarlos reduciría los recursos disponibles
para propósitos estratégicos más altos con el fin de incrementarlos para
propósitos tácticos más bajos.
Los estrategas civiles pueden tener un acercamiento no partidista a la integración
de prioridades del servicio para una estrategia combinada, pero muy pocos saben
suficiente acerca de operaciones y logística como para estar tan informados sobre
los apuntalamientos de la estrategia como los militares profesionales. Cuando los
civiles pasan por encima de las objeciones de servicio, se arriesgan promoviendo
estrategias que se prueban tácticamente insostenibles. Si no es, en esos
términos, militarmente irrealista, la estrategia militar permanece obstaculizada por
el parroquianismo organizacional, inflexibilidad y el cambio incrementado. Los
líderes pueden importunar el comportamiento organizacional pero raramente
pueden controlarlo. 62
La guerra terrestre en Vietnam ilustra el problema. Las operaciones del Ejército de
EU nunca fueron tan estorbadas por la chapucería civil en los propósitos de
señales diplomáticas como lo fueron las operaciones de la Fuerza Aérea y las
operaciones aéreas de la Marina. Desde el punto de vista de Harry Summers, que
fue muy popular durante la post – guerra, sin embargo la estrategia del Ejército de
EU falló por causa de que las fuerzas terrestres se concentraron en las
operaciones incorrectas – contrainsurgencia – en lugar de operaciones militares
convencionales contra las unidades regulares Nor - Vietnamitas. 63
Es más convincente el argumento opuesto de Andrew Krepinevich: La estrategia
fue muy convencional, a medida que el Ejército se abría paso hacia conceptos
operacionales institucionalmente preferidos diseñados para su misión primaria en
Europa. Este planteamiento desencadenó el castigo del fuego contra la población
Sur –Vietnamita cuya lealtad era lo que estaba implicado principalmente en la
guerra. 64 El estándar operacional de los porcentajes de desgaste ventajoso
sustituido por la estrategia, a pesar del hecho de que la demografía comunista
Vietnamita les permitía mantener un reemplazo de las pérdidas y permanecer en
el campo, mientras que la asimetría de los intereses aseguraba que estarían
deseosos de mantener el desangre mas de lo que los EU deseaban.

RÉPLICA 7

24
Las barreras cognoscitivas, cibernéticas y organizacionales a los planes
racionales implican que los estrategas sabios deben limitar sus alternativas a
opciones previstas por estándares predecibles de procedimientos operativos
(SOP). Esto permitiría que la cola sacuda al perro. (Significa que el que debería
obedecer... dirige) Tales conclusiones extremas son innecesarias, sin embargo,
donde la astucia de la estrategia y el potencial incorporado para las fallas de
implementación y los errores de percepción son menos extremos que en la guerra
aérea contra Vietnam del Norte, o donde los obstáculos al éxito de cualquier
estrategia plausible son menores que en la guerra terrestre en Vietnam del Sur.
La teoría de la organización señala en más de una dirección. Las burocracias no
son siempre irresponsables como lo implica la literatura que asume: ”las
instituciones son más torpes que sus miembros”; además, pueden ser más
inteligentes. Aún un individuo racional libre de prejuicios cognoscitivos puede
concentrarse en una sola cosa a la vez, en tanto que las organizaciones pueden
multiplicar los centros de atención, concentrarse en las numerosas partes de un
problema a la vez, y aliviar las limitaciones del proceso de información que la
teoría cognoscitiva enumera como obstáculo a la racionalidad en una mente
individual. 65 El fomento de la división del trabajo profundiza la pericia. Los críticos
se preocupan del parroquianismo, pero comparados con los que toman
decisiones a alto nivel quienes los disciplinan, los expertos pueden contar “menos
en la heurística de las gentes ordinarias, con sus prejuicios concomitantes, y más
en las inferencias apoyadas científicamente, con menores tasas de error” 66.
Esta visión Weberiana más positiva de la burocracia como fuerza racionalizante
es consistente con el desgaste de datos que se acostumbró citar cuando la Crisis
de los Mísiles Cubanos para apoyar una visión más negativa. Varios de los
ejemplos que ilustraron originalmente el impacto anti – estratégico de los
procesos organizacionales no han ayudado. La investigación subsiguiente no
apoya sugerencias en la primera edición del clásico de Graham Allison que: la
Marina de los EU desobedeció órdenes de asegurar la línea de sitio y retardar la
interceptación de los barcos Soviéticos; una operación militar antisubmarina
agresiva fue realizada sin conocimiento del Secretario de Defensa (además,
resulta que MacNamara mismo dirigió a la Marina para implementar nuevas
tácticas, ad Hoc, que fueran más agresivas que los procedimientos normales); el
Comando Táctico Aéreo engañó al presidente argumentando que un golpe
“quirúrgico” aéreo era inviable; o la burocracia falló en implementar una temprana
orden presidencial para sacar los mísiles de EU de Turquía. 67 (Estos puntos, sin
embargo, no significan que el SOP no produjo eventos peligrosos en la crisis –
otros escalofriantes ejemplos han surgido) 68.
Tratar de hacer una estrategia realista al engranarla con los SOP predecibles que
limiten las acciones organizacionales hacia una moda cibernética podría ser tan
alocado como asumir implementación sin fricción de esquemas sutiles. La lógica
interna del modelo del proceso organizacional de Allison no conduce por sí misma
a la predicción de interacciones militares, porque la teoría del caos demuestra
como un puñado de reglas simples puede producir un patrón de comportamiento
“tan complejo como para parecer azaroso, aunque la regla misma sea
completamente determinista”. Allison equipara las restricciones para los líderes en

25
la escogencia de opciones, con el trabajo dentro de reglas limitadas de un juego
de ajedrez, pero “el ajedrez es un ejemplo paradigmático de una situación de
opción que involucra solamente un puñado de reglas básicas aún así exhibe
complejidad estratégica verdaderamente Bizantina... cuando comparamos el
ajedrez con las maniobras de dos fuerzas militares reales... las irregularidades
son que el ajedrez es más simple.” 69
Otra limitación de las teorías cibernéticas y de organización es que ellas ayudan a
explicar la continuidad, pero no la innovación. Aún las innovaciones estratégicas
ocurren. Pueden suceder a pesar del conservatismo de las organizaciones
profesionales, en cuyo caso el efecto restrictivo de las organizaciones no es
determinado, o pueden suceder por que las organizaciones son más adaptables
que los cabos negativos de la organización implicados en la teoría. 70
El desplazamiento de metas o de concentración organizacional hacia la estrategia
equivocada no son las razones principales para que los EU perdiera en Vietnam.
Ni los puntos de vista de Summers ni de Krepinevich proveen una respuesta
suficiente. Sin embargo Krepinevich acierta en el desplazamiento de las metas del
Ejército, las operaciones convencionales en últimas determinaron el fin de la
guerra (en 1975, como lo anotó Summers “fueron cuatro cuerpos del Ejército Nor
– Vietnamita, y no el ‘materialismo dialéctico’ lo que finalmente conquistó a
Vietnam del Sur”), y fue invertido mucho esfuerzo en contrainsurgencia durante el
camino. Los Estados Unidos presionaron ambas estrategias convencionales y
contrainsurgencia (y no completamente con propósitos cruzados), pero ambas no
eran suficientes para ganar. Un recurso de las victorias tácticas Americanas falló
en su servicio a la política por que Saigon no podría sobrevivir al despliegue de la
fuerza Americana, aún después de siete años de combate devastador contra su
enemigo. Las estrategias de EU nunca llegaron a acuerdos con la incapacidad de
los líderes políticos de Vietnam del Sur para superar la asimetría en la guerra. El
centro de gravedad de todo fue la lealtad política de la población Vietnamita – en
ambos el Sur y el Norte. Este concurso fue siempre desigual, luchado solamente
dentro de Vietnam del Sur. El Norte fue pulverizado por bombas, pero no por
competencia política. Si el gobierno de Saigon hubiera sido capaz de unir a Hanoi
para movilizar y controlar a la población, el océano de recursos materiales
provistos por los EU hubiera salido airoso en la guerra convencional, Saigon ya
no hubiera sido más dependiente de lo que era Hanoi fue de los aliados para
proveer a las tropas de combate, y Hanoi habría sido tan vulnerable a la
insurgencia anticomunista dentro de Vietnam del Norte como el control de sus
pueblos del gobierno de Saigon fue al Vietcong.
La asimetría de la movilización social y la capacidad de control político dentro de
Vietnam como un todo, fue el factor crucial. El gobierno de Thieu no capitalizó la
tremenda destrucción de las fuerzas comunistas después de la ofensiva de Tet en
1968 creando su propia organización política disciplinada en su lado del país,
nunca eliminó la infraestructura comunista en el Sur, y nunca montó un reto
comparable a la seguridad de retaguardia del Régimen de Hanoi. 72
El problema principal no fue que la estrategia de EU fue muy convencional o no
suficientemente convencional, sino que ningún esfuerzo de EU pudo solucionar, la
asimetría en motivación política, movilización y organización entre los Vietnamitas

26
comunistas y no comunistas. La diferencia significa que la guerra no podía ser
ganada por ninguna estrategia Americana primaria a un precio aceptable. Las
estrategias sensibles están disponibles para algunos problemas pero no todos.

CRITICA 8: GUERRA VERSUS ESTRATEGIA.

La estrategia es una ilusión por que la práctica reversa la teoría. En teoría, la
estrategia da forma al curso de la guerra para ajustarse a la política. En la guerra
real, el blanco se resiste a la estrategia y viceversa, confundiendo los planes y
remodelando la estrategia y la política para adaptarse a los requerimientos no
anticipados para el éxito operacional. Esto pone la carreta antes que el caballo y
niega las bases racionales para la estrategia.
Se asume comúnmente una secuencia apropiada para relacionar los medios con
los fines: Primero, se determinan los objetivos; segundo, se deduce la estrategia
militar óptima para lograr los objetivos; tercero, se ponen en campaña las fuerzas
y doctrinas operativas necesarias para implementar la estrategia. Pero la guerra
raramente se desenvuelve de acuerdo con las expectativas porque el objetivo de
la estrategia – que tiene tanta ingenuidad como aquellos que la aplican –
encuentra la manera de frustrarla, y fuerza revisiones que ramifican hacia arriba
para alterar la política misma. La política no es un tirano y “debe adaptarse a los
medios escogidos... aunque la intención política permanece como primera
consideración“ 73 Si el estratega no mantiene control en cada parte, sin embargo,
la segunda mitad de ese punto esta perdido – los medios toman vida propia y
cambian los objetivos iniciales. Para parafrasear a Clausewitz, el propósito de la
guerra es servir a la política, pero la naturaleza de la guerra es servirse a sí
misma.74 En ausencia de gran sabiduría y firmeza en la cumbre, la gramática
militar abruma a la lógica política. Russel Weigley concluye oscuramente que “la
guerra en el siglo veinte ya no es la extensión de la política” y que la guerra
funciona “no como servidor sino como el señor de la política” 75.
En los establecimientos militares profesionales encargados de ejecutar la
estrategia, muchos oficiales reclaman con anhelo la guía de la política, si bien
probadamente con hostilidad total hacia ella cuando es suficientemente seria para
impactar la autonomía operacional. 76 Los militares profesionales a menudo
aceptan la primacía de los objetivos políticos en principio, y luego la hacen de lado
en la práctica, con la exposición fundamental de Helmuth von Moltke que la
política rige hasta la guerra pero no durante ella, cuando la necesidad militar se
hace cargo.77 El imperativo operacional se convierte en conductor y la estrategia
en pasajero.78 Entonces no existe nada que evite que el genio operacional sirva a
la estupidez de la estrategia, como la ”comprensión de la guerra es desplazada
por la administración competitiva de la acción militar” 79
El primer ejemplo es Alemania después de Bismarck. El plan Schlieffen diseñó un
éxito operacional que requirió un ataque no provocado sobre Bélgica, que a su
turno ayudó a Gran Bretaña a entrar en la guerra en 1914. Para tratar con
Inglaterra los Alemanes lanzaron una operación militar submarina irrestricta, que
más adelante expandió la coalición contra ellos trayendo a los Estados Unidos.
Para arreglárselas con los prospectos declinantes en el campo de batalla,
Ludendorff y Hindenburg introdujeron reformas tácticas que requerían una alta

27
movilización social, que a su turno instigó la escalada de los ánimos de guerra. La
estrategia dio forma a la política, y la estrategia “ya no calculada
instrumentalmente, pero vista para inspirar y dirigir a la gente hacia un esfuerzo
de guerra ilimitado... la estrategia escalatoria prosperó sobre la ideología en lugar
de sobre una racionalidad instrumental... la movilización de medios que empezó a
determinar las metas de la guerra” 80
Durante el periodo de la guerra, un general realista Ludwig Beck fue aislado por
oficiales más jóvenes. “Se quejó de que ellos no habían aprendido nunca a
evaluar las operaciones dentro del contexto de una estrategia coherente... Ellos
eran tecnócratas mas que estrategas. La doctrina blitzkrieg que maduró en 1940
produjo resonantes éxitos tácticos – y éxito estratégico igualmente hasta la
invasión de la Unión Soviética – pero “los verdaderos medios para lograr la
victoria convirtieron a los líderes militares y políticos Alemanes en incapaces para
medir los límites del éxito,” incrementando las conquistas nuevamente
incrementaron la anti – coalición. “Cada éxito militar, para los comandantes
militares gratificados y la meta en si misma, elevaron las irregularidades para los
estrategas” 81
La estrategia también puede ser revisada no porque falle de cara a la resistencia,
sino por causa de que funcione muy fácilmente. A principios de 1942 los
Japoneses sucumbieron a la “enfermedad de la victoria”, y emprendieron
conquistas mas ambiciosas en el Pacífico que los extendió demasiado e hicieron
más fácil el contragolpe para los Americanos. 82 Además bien el fracaso o el éxito
pueden trastornar la estrategia.

RÉPLICA 8
La secuencia ideal de la política, estrategia y operaciones no es sacrosanta. En su
lugar debería ser concebida no como una secuencia sino como una interrelación
orgánica. Hay muchas buenas razones para retro – alimentar desde los niveles
más bajos para ajustar los mas altos, mas notablemente el simple hecho de que
los medios son más difíciles de manejar que los fines. Los tiempos de conducción
de cambios en las capacidades militares son largos, mientras que los objetivos
políticos cambian rápidamente. Muchas de las guerras modernas pueden ser
luchadas solamente con fuerzas de tamaño y tipo decididos en previamente,
cuando las expectativas económicas, políticas y tecnológicas pueden haber sido
muy diferentes. La estrategia o aún la política entonces tienen que ajustarse para
alinear la capacidad y el objetivo. 83
Tampoco es el desplazamiento de metas, ni la tiranía de los medios, todo lo que
desarregla a la estrategia. Permitir que la política sea el tirano podría tener el
mismo efecto. Porque la estrategia media entre los medios y los fines, la
concentración obsesiva en cualquiera de las dos sin restricción de la una en la
otra puede evitar la integración racional de las dos. Los medios debieran estar
subordinados a los fines, pero la estrategia racional requiere que los fines que no
pueden ser logrados por los medios disponibles sean cambiados. Es en ese
momento cuando los expertos militares responsables estratégicamente no
deberían insistir en “déjenos hacerlo a nuestra manera” pero sí en “No podemos
llegar allá desde aquí”.

28
Que los militares Alemanes substituyeron la excelencia operacional por la
estrategia fue solamente la mitad del problema. La otra mitad fue el objetivo
político al que la fuerza debía servir. Hitler tuvo totalmente claro en su propia
mente los vínculos entre los medios y los fines. Todo lo que hizo se enfocó en
hacer de Alemania el poder dominante en Europa y conquistar el territorio para la
Lebensraum en el Este. Esta fue su cualidad ilimitada del milenio que hizo que la
ideología Nazi se incorporara. Esto condujo a Hitler a asumir riesgos altos y su
lógica social Darwinista lo condujo a sacrificar su país. “Para alguien con tal
mentalidad, la estrategia fue un concepto de una edad pasada.” 84

Competencia política y Coherencia estratégica

A pesar de que no existe evidencia consistente de que las autocracias hagan

mejores estrategias, muchos escépticos creen que el pluralismo democrático –
bien en el cuerpo político o en la competencia de intereses organizacionales
dentro del gobierno – produce incoherencia en la estrategia. La esencia lógica de
la democracia es la concesión, pero a menudo la concesión a menudo socava la
lógica de la estrategia.

CRITICA 9: DEMOCRACIA VERSUS CONSISTENCIA

La lógica de la estrategia depende de la claridad de las preferencias, explicitud
del cálculo y consistencia en la escogencia. La competencia democrática y la
construcción del consenso funcionan en contra de todo esto.
El cálculo de la estrategia racional implica que si los valores entran en conflicto,
sean posicionados y aquellos de más alta prioridad precedan. Para los gobiernos,
especialmente las democracias, este es un acto no natural. Los gobiernos son
grupos, no calculadoras individuales. Como argumentan los teóricos de las dos
opciones racionales, “los individuos son racionales, pero un grupo no lo es, puesto
que este puede no haber siquiera ordenado las preferencias transitivamente.” 85
Las democracias sirven a constituyentes desiguales con objetivos competitivos.
Las decisiones de posicionar los valores no son solamente difíciles de tomar, sino
políticamente disfuncionales, si son tomadas. El modelo de racionalidad que
domina la teoría acerca de la estrategia asume la maximización de la ganancia
económica, pero en política el tema es “la maximización de cualquiera y todos los
valores del individuo o del grupo” Entre mas rigurosamente directa sea una
propuesta en términos de racionalidad medios – fines, será lo menos semejante a
algo aceptable en política por que esta provocará “oposición entre los miembros
de la coalición de política externa cuyas preferencias de valores sean diferentes”
86.
En particular, estrategias de señalización basadas en modelos de racionalidad
individual y relaciones interpersonales fracasan en el carácter colectivo de la
política. Los gobiernos que intentan la coerción hablan “con muchas voces a la
vez”. En el gobierno objetivo, los oficiales que tienen que decidir la concesión al
enemigo pueden destruir sus carreras, algo no tenido en cuenta en “referencias
desapasionadas a ‘afectar la voluntad del enemigo ” 87.
Para algunos críticos este pluralismo es lo que bloquea la racionalidad, y lo que
debe ser superado por el liderazgo político enérgico. El problema crucial no es

29
crear una estrategia militar contra los adversarios del país, pero si la estrategia
política interna para controlar grupos rebeldes con sus propias agendas e
intereses especiales. ¿”Qué porcentaje del trabajo para lograr una acción
gubernamental deseada se realiza cuando la alternativa analítica preferida ha sido
identificada? Se preguntó una vez Graham Allison Y contestó, “Mi estimado es de
alrededor del diez por ciento en el caso normal” 88. Pensar la estrategia de
seguridad nacional correcta es comparativamente fácil, pero hacerla llegar al otro
lado de la tubería es pasmosamente difícil. Por el estándar de coherencia,
consistencia, maximización de valores individuales conservado en el tipo ideal de
racionalidad estratégica, el pluralismo político es patológico.

RÉPLICA 9
Uno puede aceptar que la descentralización, la separación de poderes, y las
revisiones y evaluaciones hacen a la democracia constitucionalmente anti-
estratégica. Pero uno también puede admitir que las normas procedimentales de
la democracia constitucional son, por lo menos para los Estados Unidos, el valor
mas alto de seguridad nacional, posicionado sobre los valores sustantivos
particulares que vienen y van en la política. En ese caso es posible sostener un
estándar diferente de racionalidad colectiva por el cual las decisiones enredadas y
estrategias alcancen el examen. Este estándar asume que el tire y jale que la
literatura política burocrática de los años 70 vio como disfuncional, para la
estrategia racional es una sabia restricción sobre la arrogancia ingenua de quien
presuma saber lo que es bueno para todos; un poco de incoherencia es una
buena cosa. Ejemplares de esta visión, en contraste con la visión negativa de
Richard Neustadt, Graham Allison y Norton Halperin hacia la política burocrática,
serían Charles Lindblom y Samuel Huntington.
Para Lindblom, un intento de imponer el tipo ideal de estrategia racional sobre un
sistema político complejo es alocado en la práctica, porque no funcionará, y en
principio, porque se arriesga a grandes errores. En la política pública los medios y
los fines son muy complejos para que los valores sean posicionados
consistentemente, o para que las relaciones entre alternativas y resultados sean
predichas de manera precisa. La búsqueda limitada, borrosa de distinciones entre
medios y fines, y cambio acrecentado son deseables porque son más seguras,
más manejables y más efectivas. Si ellos producen una política que está por
debajo de la óptima para todos los valores sustantivos particulares y grupos de
interés, esa es todavía la mejor manera de acoplar los medios y los fines si la
alternativa no es la aplicación eficiente de medios a un fin, pero de grandes
errores causados por la imposibilidad de un cálculo comprehensivo. 89 En este
sentido, la estrategia es un meta proceso que vincula los medios y los fines
efectivamente pero no eficientemente. Huntington apoya esta visión cuando
discute “la legislación ejecutiva” de la estrategia: “el problema principal no es
discutir la racionalidad que se requiere para traer adelante el ‘resultado deseado’
sino para reconciliar las visiones conflictivas de qué resultados son deseables”. 90
Esta lógica política también puede ser convocada para depreciar el peligro del
desplazamiento de las metas organizacionales. Los intereses en competencia de
la organización pueden compensar por los errores de cada uno de los otros. Por

30
ejemplo, la crítica 7 presentó a los marines “jugando” con la ATO en la guerra
contra Irak como subvirtiendo la estrategia aérea de mas alto nivel. Para aquellos
que carecen de fe en la sabiduría de la estrategia de la Fuerza Aérea – que
controlaba a la ATO – subvertir esa estrategia era lo correcto. Las fuerzas
terrestres creyeron que la ATO no fue dando la medida del cambio con respecto a
los objetivos que ellos necesitaban que fueran atacados para la guerra terrestre.
(En dos semanas de guerra aérea, solamente el 17 por ciento de los objetivos
señalados por el ejército habían sido incluidos en la ATO, y solamente el doce por
ciento cayó.) Cuando los marines dejaron de cooperar con los planificadores de la
Fuerza Aérea, ellos estaban apoyando una estrategia terrestre sensible. 91

CRITICA 10: CONCESION VERSUS EFECTIVIDAD

La concesión entre preferencias opuestas es la clave para el éxito en política pero
para el fracaso en la estrategia militar. Los líderes políticos tienen la última
palabra de la estrategia en una democracia, por lo tanto tienden a resolver los
debates políticos acerca de si usar la fuerza masivamente o no usarla,
escogiendo medidas militares intermedias, que no sirven para nada a los
objetivos estratégicos.
En la visión optimista, la competencia política pluralista produce equilibrio como el
mercado de ideas selecciona los malos cálculos y las estrategias débiles. El
consenso es falsificado al combinar estrategias de segunda opción que producen
un resultado ”suficientemente bueno” – ideal para ninguno pero aceptable para
todos. La parte oculta del pluralismo, sin embargo, es que cuando se aplica a
razón con un adversario externo puede producir concesiones que vician la lógica
de ambas alternativas opuestas, dejando una acción militar que es menos costosa
que la opción más ambiciosa, pero todavía algo valiosa, y aún no suficientemente
valiosa para comprar la paz. Este es el tipo de concesión que mata sin ningún
buen propósito.
Vietnam ejemplificó la lógica de Lindblom y la mala forma de concesión. Las
medidas intermedias y el incrementalismo produjeron el desastre. Ejemplos
posteriores fueron las intervenciones de los Estados Unidos en Beirut en 1982 –
83, y de los Estados Unidos en Bosnia hasta la mitad de 1995 (esto mantiene en
expectativa cómo debiera ser juzgada la estrategia de la OTAN en Bosnia
después del acuerdo de Dayton. En ambos casos el problema principal fueron
objetivos no establecidos y la profunda confusión acerca de cómo podían ayudar
los medios militares. Concesión era el terreno medio entre no hacer nada y hacer
algo efectivo. En Beirut, los marines fueron desplegados para significar el
involucramiento de EU, pero no para imponer el control en la ciudad. Su misión se
convirtió en solamente estar allá y provocar fuego. Después de tener cientos de
bajas, los marines fueron retirados sin haber logrado ningún objetivo estratégico
que valiera la pena. En Bosnia, las Naciones Unidas se comisionó a sí misma
para defender su soberanía, pero no se alió con el gobierno Bosnio ni involucró a
su enemigo en combate. Las tropas de las Naciones Unidas en tierra se
convirtieron entonces en parte del problema en lugar de en parte de la solución,
en la medida en que su vulnerabilidad los hizo rehenes e inhibió la acción militar
contra los Serbios. En 1995 las concesiones militares condujeron a las Naciones

31
Unidas a declarar “áreas protegidas” sin intención de defenderlas, solo con la
esperanza de que la retórica y presencia simbólica disuadiría los ataques Serbios.
Entonces como había un contingente Alemán de las Naciones Unidas ejercitando
presencia allí, las fuerzas Serbias invadieron la falsa área protegida de
Srebrénica, rodearon a miles de Musulmanes, y los masacraron.
En ambas partes, Beirut y Bosnia, las fuerzas militares fueron comprometidas por
una convicción de que era necesario “hacer algo”, pero sin una noción estratégica
sensible de cómo, o de que costos eran aceptables. El argumento de que bien no
hacer nada o hacer mucho mas sería menos dañino que hacer algo intermedio sin
registro. Estos casos se asemejaron a la lógica de la concesión en la decisión
apócrifa en Ruritania para cambiar desde la conducción por el lado izquierdo del
camino hacia el derecho. Temeroso de los muy radicales, en un cambio
improvisado el Ministro de Transporte decretó que este sería gradual: los
camiones pasarían en la primera semana, a conducir por el lado derecho, y los
vehículos lo harían durante la semana siguiente. Cuando los políticos se sienten
obligados a hacer algo, sin desear hacer nada decisivo, la estrategia se va por la
ventana. Los autores de la política examinan la brecha entre los imperativos
morales y la acción material, confunden la diferencia entre la política y la
estrategia, y toman medidas militares a medias que producen costos sin
beneficios.

RÉPLICA 10
Una clase diferente de concesión puede ser estratégicamente funcional. Un
ejemplo de la que funciona fue la estrategia de la gran alianza en la Segunda
Guerra Mundial. La estrategia de Occidente tuvo un buen éxito a pesar de que
surgió de concesiones que dejó a muchos menos que complacidos, y la guerra
fue mas tarde abiertamente criticada por la izquierda y la derecha. 92 Mas aún,
con la excepción de la invasión del Norte de África, las consideraciones políticas
casi siempre dieron vía a la conveniencia militar. En un primer vistazo esto parece
anti – Clausewitz, pero representa de hecho “el peso de la sabiduría política”. Esto
fue porque el objetivo único que no despedazó la solidaridad de Washington,
Londres, y Moscú era la derrota total del enemigo; era “el único terreno sobre el
cual una coalición con intereses políticos dispares, podía sostenerse junta” 93
Las concesiones en la Segunda Guerra Mundial funcionaron como estrategia por
que eran principalmente acerca de cuando y donde ocurrirían las campañas
ofensivas, no acerca de cuanto esfuerzo hacer o el objetivo último de una
rendición incondicional. En las guerras posteriores de EU en Corea, Kuwait y
Kosovo, la escala de esfuerzo fue limitada, pero todavía suficiente para lograr los
objetivos Americanos primarios, que también eran limitados. Uno puede criticar la
política, y dudar de si los objetivos principales valieron la pena, o argumentar que
los objetivos debieron ser más ambiciosos, pero aquellos objetivos fueron
logrados – el criterio para el éxito de la estrategia. Tampoco es inevitable que el
éxito se derrote a sí mismo generando la “enfermedad de la victoria”. La
administración Bush resistió esta tentación en 1991, arreglando una resonante
victoria parcial que liberó Kuwait con un bajo costo pero no se movió a Bagdad a

32
destituir a Saddam Hussein (lo que hubiera elevado los costos exponencialmente
aún si hubiera triunfado)
Si hay virtud en la noción benigna de la racionalidad pluralista y la sabiduría de la
concesión en la estrategia, esta depende de la delineación clara de qué tipo de
concesión es el tema. La concesión esta más inclinada a funcionar donde los
objetivos son relativos o continuos y pueden ser logrados parcialmente – donde si
usted solamente termina en la mitad de donde quería llegar, todavía encabeza el
juego. La concesión esta inclinada a la probabilidad de gastar vidas sin ningún
buen propósito donde los implícitos son absolutos o dicotómicos, asuntos de todo
o nada – donde llegar a mitad de camino de la meta no es mejor que llegar a
ninguna parte. Por ejemplo, controlar el territorio es un objetivo relativo (las
fronteras pueden ser empujadas crecientemente hacia un lado u otro por la acción
militar convencional, como sucedió en la guerra Coreana), mientras que el control
del régimen es mas a menudo absoluto (un partido en una guerra civil puede
constituir el gobierno en todo país, como en Vietnam.
La estrategia que sigue a la concesión de los fines puede también ser mas a
menudo apta para trabajar que una que conceda los medios. La reducción de un
objetivo eleva las irregularidades que un esfuerzo restringido puede lograr. La
reducción de los medios usados para lograr un objetivo sin concesión eleva el
riesgo de fallar en el logro total; esa clase de concesión inclina a la estrategia
entre dos bancos, inacción y acción efectiva. Conceder los fines establece
visiones más bajas; comprometer los medios dispara mas corto. A menudo las
desventajas precedentes parecen mas claras a los líderes políticos que los
riesgos de la modificación.

Estrategia sin Confianza.

La estrategia no siempre es una ilusión, pero a menudo lo es. Las defensas de la

estrategia ofrecidas en las réplicas a cada crítica precedente, son válidas pero
fluctuantes. Unas cuantas críticas son más débiles de lo que su popularidad
sugeriría (e.g. el punto de vista Freudiano en la Crítica 3), pero la mayoría son
más fuertes de lo que se piensa generalmente. Todas las críticas son válidas en
algunos casos, en algún grado, y aún así la estrategia en algunos casos funciona.
Se requeriría un proyecto de investigación sistemática para empezar a determinar
que tan a menudo o que tan efectivamente la estrategia es una ilusión o una
realidad. Las respuestas acerca de la estrategia que los políticos y generales
tienen que encontrar descansa en el área gris entre la confianza y el nihilismo.
Que tanto importan los problemas de estrategia ? ¿Cómo puede la estrategia
efectiva ser práctica mas a menudo?
En algunos casos, la debilidad de la estrategia puede no importar mucho; el burdo
uso de la fuerza puede ser efectivo sin embargo. Esto sucede mas fácilmente
para un poder superior que confronta a un enemigo muy débil para oponerse a
esa superioridad. Un asalto sin inventiva y el desgaste pueden ser suficientes. Los
Estados Unidos pueden encontrarse en esa posición a menudo; podría
difícilmente haber fallado contra Grenada o Panamá, sin embargo escogió aplicar
su capacidad militar. En casos recientes de guerra convencional, los Estados

33
Unidos también disfrutó de ventajas tecnológicas tan grandes, aún mas que las
expediciones coloniales Europeas cuyos fusiles Maxim hicieron inútil la resistencia
nativa, que las fuerzas de los EU pudieron involucrarse en campañas de desgaste
de un lado contra los Iraquíes y los Serbios, usando el poder aéreo invulnerable y
habilitó singularmente a las fuerzas blindadas para cercenarlos con impunidad.
Aún para un poder superior, sin embargo, el simple desgaste no garantiza el éxito
a un costo aceptable. La confianza en el desgaste puede todavía poseer altos
costos si el oponente, aunque más débil, no es indefenso. Los Estados Unidos
probaron desear cargar con costos muy altos para someter a la Confederación,
Alemania y Japón por que los objetivos implicados eran de valor muy alto. Probó
desear cargar con costos moderados contra los comunistas de Corea y Vietnam
cuando parecieron ser la cuña para el Leninismo mundial, y estuvo preparado
para tener miles de bajas contra Irak cuando este amenazó los abastecimientos
de petróleo de Occidente. Pocas causas después de la Guerra Fría, sin embargo,
presentarán implicaciones que parezcan suficientemente importantes para
aceptar mucho desgaste de los dos lados. Los Estados Unidos no deseaba cargar
aun con los bajos costos contra bombarderos acuartelados en Beirut o contra un
tirano jefe militar de Somalia. La explotación efectiva de una ventaja en el
desgaste también requiere la habilidad para encontrar, arreglar y poner en el
blanco al adversario. Esto es más fácil en una acción militar convencional que en
una operación militar irregular, donde el enemigo más débil puede usar la
estrategia para irrumpir, evadir, y subvertir. El combate irregular es más usual
dentro de los conflictos contemporáneos de lo que son las batallas
convencionales establecidas por partes.
Excepto por los retos militares menos difíciles, no hay mas alternativa que
comprometerse con la estrategia a menos que uno desee no usar la fuerza como
un instrumento de la política. Desarrollar la estrategia, a pesar de los muchos
obstáculos sondeados, requiere cuidado en asumir los vínculos entre los objetivos
políticos últimos buscados y los objetivos militares establecidos en un plan de
campaña. En esto importa mucho si los objetivos políticos son absolutos –
logrados total o parcialmente – o pueden ser logrados por grados, en proporción
al esfuerzo. Otra distinción general importante es entre tipos de estrategia:
aquellos cuya intención es controlar un resultado, por conquista, o coaccionar al
adversario para capitular, por tortura. 94 Los objetivos que pueden ser logrados
parcialmente o por coerción algunas veces tientan a los autores de la política por
que parecen susceptibles a una inversión limitada de la fuerza; aquellos que son
absolutos o logrados por eliminación de la capacidad del enemigo son a menudo
preferidos por los oficiales militares, por que dejan menos ambigüedades acerca
de los resultados y no dependen de cambios en la voluntad del enemigo. Pero es
difícil eliminar la capacidad de resistencia de un enemigo sin mover una guerra
total, y muchas guerras son de lejos limitadas.
El reto es particularmente grande cuando un gobierno logra un objetivo absoluto
con una estrategia coercitiva limitada. La presunción de que simplemente herir a
un adversario logrará un resultado deseado de seguro cubrirá la cuenta
solamente si el objetivo es castigar un comportamiento pasado mas que controlar
un comportamiento futuro. El dolor no conduce automáticamente a la sumisión, y

34
los mecanismos por los cuales la fuerza influye la voluntad de sus blancos son
poco comprendidos.95 Ejemplos contrastantes incluyen el bombardeo Americano
en Vietnam y Serbia. Estas campañas tenían el ánimo de inducir a Hanoi y
Belgrado a cesar la acción militar contra Vietnam del Sur y Kosovo, inflingiendo
dolor en sus propios territorios sin invadirlos o someterlos. El resultado en Kosovo
sorprendió a muchos observadores de estrategia militar por que no repitió los
fracasos para obligar a la rendición de muchos de los casos pasados de
bombardeo coercitivo. Averiguando precisamente por que Slobodan Milosevic se
rindió cuando lo hizo preocupará a los analistas estratégicos que buscaban
especificar los mecanismos mediante los cuales el bombardeo coacciona
exitosamente y cuando no.
La estrategia sensible no es imposible, pero usualmente es difícil y riesgosa, y lo
que funciona en un caso puede no hacerlo en otro que parezca similar. Toda esta
indeterminación sugiere algunas precauciones.
Primero, dados los grandes obstáculos para manipular las causas militares para
producir efectos políticos, recurrir a la fuerza debería ser raro en casos donde el
balance estimado entre beneficios y costos está cercano. (Ese balance no estaba
cercano para los Británicos en 1940, por ejemplo, pero lo estuvo para los Estados
Unidos en Vietnam en los años 60.
Esto no significa que la fuerza deba ser necesariamente el último recurso como
sostuvo la doctrina Weinberger / Powell en los años 80. Ni tampoco significa que
la pasividad es la única opción de omisión; cuandoquiera que una situación sea
suficientemente mala para que el combate entre en consideración, habrá costos
por inacción. La administración Clinton erró desgraciadamente, por ejemplo, en
refrenar la intervención en Ruanda en 1994. Aún si la acción hubiera salvado un
solo décimo de los Tutsis que fueron asesinados, ese beneficio hubiera sido de
50,000 – 80,000 vidas, mientras que el limitado armamento y organización de los
asesinos Hutu sugerían que los costos en las bajas de los Estados Unidos
hubieran sido bajos.) Pero cuando el asesinato deliberado es el tema – como lo
es en cualquier decisión de usar fuerza militar de alguna consecuencia – es
importante tener una bien fundada razón para creer que el plan para matar
logrará resultados que valgan las vidas. Una cosa peor que hacer nada es hacer
lo incorrecto. La acción es preferible a la inacción solamente cuando los autores
de la política piensan seriamente mas allá del objetivo y a la lógica por la cual los
medios militares les conducirán. Cualesquiera que sean los costos de refrenar
una guerra, pueden raramente ser mayores que aquellos de matar sin estrategia.
Esto no es solamente mojigatería. En periodos cuando los desastres militares
pasados se debilitan en la memoria lejana, la confianza en la fuerza se hace más
popular en los Estados Unidos. Esto ha sucedido a medida que pasa el siglo
veinte, Vietnam es olvidado y Munich recordado, el poder aéreo seudo – primitivo
es idealizado, y los americanos buscan una vez mas poner el mundo a salvo para
la democracia. Con baja confianza en la capacidad de controlar los resultados, la
fuerza debería ser usada solamente donde los intereses implicados son altos o
los costos de combate son bajos.
Segundo, en tanto que los análisis de causa y efecto deberían ser más
cuidadosos, las estrategias deben ser mantenidas simples. La simplicidad no

35
garantiza el éxito, pero la complejidad ruega por fracaso. Hay una cadena de
causas y efectos dentro de la política, la estrategia y las operaciones, para los
resultados políticos. Porque una cadena es tan fuerte como su vínculo más débil,
entre mas vínculos en la cadena, son mas altas las irregularidades para que algo
resulte mal. La fuerza de gran escala es raramente mayor que un instrumento
contundente. Esto es aparente a muchos profesionales militares experimentados,
pero es poco claro para algunos actores de la política de generaciones
emergentes cuya imagen de la guerra ha sido formada por cintas de video de
bombas dirigiendo el rayo láser inteligentemente hacia abajo contra los disparos
aéreos de Iraquíes y Serbios. Cualquier autor de la política que escuche una
sugerencia de una acción militar “quirúrgica”, necesita una segunda opinión. En la
era del entusiasmo por una revolución en los asuntos militares, será más difícil
suprimir la fe en la precisión, flexibilidad y supremacía por control remoto.
Tercero, los autores de la política civiles necesitan mas comprensión de las
operaciones militares. Para que la estrategia tienda un puente entre la política y
las operaciones, los profesionales civiles y militares de cualquier lado de la
división necesitan mas empatía con las prioridades y limitaciones que enfrentan
aquellos en el otro lado. Si el militar profesional toma la responsabilidad principal
de tender un puente sobre la brecha, ellos desatan preocupación sobre la
usurpación militar de las funciones políticas. 96 Si los civiles toman la función de
tender el puente ellos desatan resentimiento entre los militares por intromisión,
pero esta es una tensión más manejable por que todos aceptan el principio de la
supremacía civil. Los civiles no pueden hacerlo responsablemente, sin embargo, a
menos que adquieran mucho mas conocimiento empírico sobre tácticas, logística
y doctrinas operacionales de lo normal para los altos niveles en estos tiempos.
Cuarto, los objetivos por los cuales se mide la lógica estratégica deberían ser
limitados lo más posible a los intereses materiales. Si la razón prospectiva entre
costos y beneficios es suficientemente baja, esto puede incluir intereses de
extranjeros. (La intervención humanitaria es un interés moral para los Estados
Unidos pero un interés material para los beneficiarios.) Los valores subjetivos
como “la credibilidad”, se conducen a sí mismos muy fácilmente hacia
compromisos viscerales que eluden la disciplina por cálculo. Hay unos pocos
estándares claros para evitar que la credibilidad se convierta en una excusa para
demostrar quien es el jefe en cualquiera y todos los conflictos de intereses, y esto
hace a la defensa de la credibilidad una receta para la extensión en demasía. La
credibilidad es más impresionante cuando el poder es administrado y su uso
concentrado.
La credibilidad es un susurro antiséptico moderno usado ahora a menudo para
disfrazar el antiguo entusiasmo por el honor. Pero la importancia del honor es
siempre mas real y demandante para las elites nacionales y personas en frentes
domésticos que para los muchachos de diecinueve años puestos en el punto de
lanza para morir por él. En casos raros, una amenaza al honor nacional puede ser
también una amenaza a la supervivencia. Quizás Churchil comprendió esto mejor
en 1940 que los críticos que hubieran convertido el caso en una paz negociada.
Los grandes poderes no se encuentran a si mismos a menudo en esta posición.

36
La estrategia falla cuando los medios escogidos se prueban insuficientes a los
fines. Esto puede pasar porque se escogen los medios equivocados o por que los
fines son muy ambiciosos o resbalosos. La estrategia puede ser recuperada mas
a menudo si la planeación en tiempos de paz considera mas limitar el rango de
fines para expandir el menú de medios.

37
 NOTAS DE PIE DE PÁGINA

1. Carl von Clausewitz, Sobre la guerra, ed y trad. Michael Howard y Peter Paret (Princeton,
N.J.: Princeton University Press, 1976) p.128 (énfasis borrado) y p.181.

2. Bernard Brodie, Guerra y Política (New York: Macmillan,1974) pp. 452 – 453 (énfasis
borrado).

3. “Si, por un lado el investigador sobrepone un patrón claro y definitivo de preferencias sobre
los actores económicos y les asigna un modo claro y definitivo de racionalidad, entonces la
posibilidad de determinar explicaciones teoréticas se incrementa. Si, por otro lado, se
consideran las preferencias y modos de acción racional como idiosincrásicos y variables de
actor en actor, entonces la determinación teorética se pierde a medida en que el análisis
se dirige hacia el relativismo de las preferencias y a una concepción fenomenológica del
actor”. Neil J. Smelser, “La Perspectiva de la Opción Racional: Una Contribución Teorética”
Racionalidad y Sociedad, Vol. 4 No.4 (Octubre de 1992), p.339; véase también pp. 398,
400 – 401, 403. Estos problemas se aplican a estrategias para prevenir las guerras así
como para lucharlas. “Una preocupante posibilidad yace en la intersección entre el carácter
no confiable del modelo débil [de disuasión] y la dificultad para examinar cualquier posición
acerca de la disuasión empíricamente ...la historia raramente presenta evidencia que
falsifica inequívocamente la versión débil de la teoría de la disuasión racional.” George W.
Downs, “El debate sobre la disuasión racional,” Política Mundial, Vol.41, No. 2 (Enero
1989), p. 227.

4. El trato hubiera sido permitir que Gran Bretaña conservara su imperio mientras Alemania
conservaba a Europa. Klaus Hildebrand, La Política Exterior del Tercer Reich, Trad.
Anthony Fothergill (Berkeley: University of California Press, n.d.), pp.93 – 94; Norman
Rich, Las intenciones de Guerra de Hitler Vol 1, Ideología, el Estado Nazi y el Curso de la
Expansión (New York: W:W: Norton, 1973) pp. 157 – 158; y Whilhelm Deist, “El camino a
la guerra ideológica: Alemania ,1918 – 1945,” en Williamson Murray, Macgregor Knox, y
Alvin Berstein, ed., La Elaboración de Estrategia: Mandatarios, Estados y Guerra (New
York: Cambridge University Press, 1994), p.388

5. Citado en John Lukacs, Cinco Días en Londres: Mayo de 1940 (New Haven, Conn. Yale
University Press, 1999), p. 117

6. David Reynolds, ”Churchill y la ‘Decisión’ Británica de Luchar en 1940,” en Richard

Langhorne, ed Diplomacia e Inteligencia durante la Segunda Guerra Mundial: Ensayos en
Honor de F.H. Hinsley (New York: Cambridge University Press, 1985), pp. 147, 154 – 155,
156 – 160, 163, 167. “Una creencia que es injustificada ... puede ser instrumentalmente
útil, pero parece irregular llamarla racional. La racionalidad es una variedad de la
intencionalidad. Para que algo sea racional, tiene que estar dentro del campo de la
conciencia, la acción deliberada o la reflexión. Las creencias falsas útiles se obtienen por
azar, no por reflexión conciente sobre la evidencia. “Jon Elstyer, Juicios Salomónicos (New
York: Cambridge University Press, 1989 ), p.7 La razón fundamental de Churchill para
confiar en la posibilidad de defensa de Inglaterra esta expresada en su discurso de Junio
18, 1940 en la Cámara de los Comunes. Véase “ Su Mejor Hora” en Robert Rodes James,
ed., Wiston S. Churchill: Sus Discursos Completos, 1897 – 1963, Vol. 6 (New York:
Chelsea House, 1974), pp. 6231 – 6238.

7. Richard K. Betts, Ataque Sorpresa (Washington, D.C.:Brookings, 1982), pp.130 – 133.

8. En términos de intereses imperiales, que eran motivos poderosos en el momento, el

resultado es diferente. Churchill declaró: “ no me he convertido en Primer Ministro del Rey

38
 con el fin de presidir la liquidación del Imperio Británico, “ pero eso es mas o menos lo que
hizo – una razón por la que los revisionistas reaccionarios critican su fracaso en considerar
un pacto con Berlin. John Charmley, Churchill: El Fin de la Gloria (Londres: Hodder and
Stoughton, 1993) capítulos 37,38 (citado en la p.431); y Charmley, La Gran Alianza de
Churchill (New York: Harcourt Brace, 1995), caps. 5, 19 –20.

9. Citado en Martín Gilbert, La Mejor Hora: Winston S. Churchill, 1939 – 1941 (London:
Heineman, 1989), p.420

10. Citado en Luckas, Cinco Días en Londres, pp. 23 –24

11. Wilhelm Deist, “El Camino a la Guerra Ideológica,” en Murria, Knox y Berstein, La
Elaboración de la Estrategia, p. 356.

12. Scott D. Sagan, “Orígenes de la Guerra del Pacífico” en Robert I. Rotberg y Theodore K.
Rabb, El Origen y Prevención de Guerras Mayores (New York:Cambridge University Press,
1989), pp. 345 – 347.

13. Citado en Macgregor Knox, “Conclusión,” en Murray Knox, y Berstein, La Elaboración de la

Estrategia p. 634. Véase también Masao Maruyama, Pensamiento y Comportamiento en la
Política Japonesa Moderna (New York, Oxford University Press, 196), pp. 84 – 85, 95

14. Richard K. Betts, “Sorpresa estratégica para la terminación de la Guerra: Inchon,

Dienbienphu, y Tet,” en Claus Knorr y Patrick Morgan, eds., Sorpresa Militar Estratégica:
Incentivos y Oportunidades (New Brunswick, N.J.: Transaction Books, 1983), pp.148 –
153. Para ser preciso, el avance sobre Yalú no fue solamente una decisión de MacArthur.

15. Clay Blair. La Guerra Olvidada (New York: Times Books, 1987), pp. 224 – 226

16. Eliot A. Cohen y John Gooch, Desventuras Militares: La Anatomía del Fracaso en la
Guerra (New York Free Press, 1990) cap. 6; y B. H. Liddell Hart, La guerra real, 1914 –
1918 (Boston: Atlantic Little Free Press,1930), p.143 –174 . Curchill fue menos
responsable de la operación terrestre en Galipolli que del ataque naval en los Dardanelos.
Alan Moorehead, Gallipoli (London: Hamish Hamilton, 1956), pp. 45 –47; Winston S.
Churchill, El Mundo en Crisis, Vol, 2 (New York: Scribner’s, 1923), caps.1, 7 – 8 ; Martin
Gilbert, En búsqueda de Churchill: Un Diario de Historiadores (New York :Harper Collins,
1994) pgs. 56 –58; y Robert Rhodes James, Galipoli (London:B.T. Batsford, 1965) p. 41

17. “Los defensores del realismo pueden argumentar que la teoría se propone ser
probabilística mas que determinativa ... No obstante, cuando el rango de resultados
posibles se extiende desde el apaciguamiento hasta la guerra preventiva, uno se justifica al
preguntar si los acercamientos de la alternativa podrían hacerlo mejor.”Matthew
Evangelista, “Las Restricciones Internas y Externas de la Gran Estrategia” en Richard
Rosecrance y Arthur Stein, eds. Las Bases Domésticas de la Gran Estrategia (Ithaca,
N.Y.:Cornell University Press, 1993) p.167

18. Isaiah Berlin, El Erizo y la Zorra: Un ensayo sobre la visión de Tolstoy sobre la Historia
(New York: Clarion, 1970), pp.18 – 19 ; Véase también pp.13, 17. Tolstoy creyó: “hay una
ley natural como aquellas de la naturaleza por la cual se determina las vidas de los seres
humanos; pero esos hombres, incapaces de enfrentar este proceso inexorable, buscan
representarlo como una sucesión de opciones libres para asignar responsabilidad por lo
que ocurre sobre personas dotadas por ellos con virtudes o vicios heroicos y llamados por
ellos “grandes hombres” (léase, grandes estrategas) Ibid, p.27

19. Ronald Spector, “Discusión,” en Richard Shultz, Roy Godson, y Ted Greenwood, eds.,
Estudios de Seguridad para los años 90 (New York: Bassey’s, 1993) p. 109

39
20. En 1991, dijo “... que muchas de las ‘grandes estrategias’ eran exposiciones racionales
posteriores al hecho desarrolladas para explicar decisiones exitosas ad hoc. En una
conversación reciente dijo que prefiere ‘preocuparse hoy acerca de hoy y mañana acerca
de mañana”. R.W. Apple, Un Orden Doméstico con Preocupaciones Globales,”New York
Times, Agosto 25, 1999, p.A10.

21. Solo a primera vista Vietnam y Afganistán contradicen esta noción. Los comunistas
Vietnamitas ganaron solamente después de que las fuerzas americanas salieron del país y
las fuerzas de Saigon fueron sobrepasada en número. Los Soviéticos nunca
comprometieron mas de una fuerza pequeña de su ejército en Afganistán, y se retiraron
sin haber sido derrotados en el campo de batalla. El desgaste funcionó para los
vencedores en estos casos, no tácticamente pero al debilitar la voluntad de perseverar de
los adversarios mas poderosos.

22. David Herbert Donald, Lincoln (New York, Simon and Schuster, 1995),pp.389,499. En su
docu – novela sobre Gettysburg, Michael Shaara tiene a su propio general Confederado
favorito que expresa: “Dios del cielo, dijo Lonstreet... ‘no hay estrategia para esta guerra
sangrienta. Lo que es es el viejo Napoleón y un infierno de un montón de caballería” Los
Ángeles Asesinos (New York:McKay, 1974), p.267

23. Edward N. Lorenz, La Esencia del Caos (Seattle: University of Washington Press, 1993),
pp.181 – 184. Véase también James Gleick, Caos: Creando una Nueva Ciencia (New
York: Viking, 1987), pp.8 – 31.

24. Alan Beyerchen, “Clausewitz, No – linealidad y la Imposibilidad de Predecir la Guerra”

Seguridad Internacional, Vol. 17 No.3 (Winter 1992/93), p.62.

25. James Gleick y Franks, citado en Stephen H. Kellert, En el Resultado del Caos: Orden
Impredecible en Sistemas Dinámicos (Chicago: University of Chicago Press, 1993), p.138.

26. Barry D. Watts, “Ignorando la Realidad: Problemas de la Teoría y la Evidencia en Estudios

de Seguridad, Vol. 7, No.2 (Invierno 1997 / 98), pp. 119 –122, 125 – 127. Véase también
Watts, Fricción de Clausewitz y Guerra Futura, McNair Paper No. 52 (Washington,D.
C.:National Defense University Press, 1996), Cap.10; Roger Beaumont, Guerra, Caos e
Historia (Westport, Conn.:Praeger, 1994).

27. Robert Jervis, Efectos de Sistema (Princeton, NJ.:Princeton University Press, 1997)

28. Burton G. Malkiel, Una Caminata Azarosa por Wall Street (New York: W.W.Norton, 1999);
Peter L. Berstein, Contra los Dioses (New York:Wiley, 1996), pp. 144 – 150

29. “Watts asevera … que no hay regularidades significativas en los eventos sociales. Si esto
fuera verdad, convertiría en inútiles todos los esfuerzos de estudiar los eventos sociales –
incluyendo la guerra – ... si realmente no tuviéramos la habilidad para predecir las
consecuencias de nuestras acciones con algún grado de confianza mayor que el simple
chance, entonces ninguna escogencia inteligente podría realizarse en ningún reino del
comportamiento social... no tendría sentido estudiar la historia, y no habría tal cosa como
una pericia significativa, incluyendo la pericia militar.” Robert A. Pape, “La Fuerza Aérea
Devuelve Golpes” Estudios de Seguridad, Vol. 7 No. 2 (Invierno 1997 – 98) pp. 196 – 197.

30. Jervis afirma sobre su trabajo, “Libros como este seleccionan una muestra de casos
sesgados; cuando las cosas funcionan, no las estudiamos o ni siquiera las notamos.”
Efectos de Sistema, p.68.

31. Lorenz, Esencia del Caos, p.183

40
32. Clausewitz, Sobre la Guerra, p.584

33. Geoffrey Blainey, Las Causas de la Guerra, 3ª edición (New York: Free Press, 1988),pp.
109 – 114; y James D. Fearon, Explicaciones racionalistas para la guerra”, International
Organization, Vol. 49, No. 3 (Verano 1995), pp. 379 –414.

34. Sydney Verba, “Hipótesis de Racionalidad y No – Racionalidad en Modelos del Sistema

Internacional”, en Klaus Knorr y Verba, eds, The International System (Princeton,
N.J.Princeton University Press, 1961), pp. 108,94.

35. Franco Fornari, El Psicoanálisis de la Guerra, trad. Alenka Pfeifer ( Bloomington: Indiana
University Press, 1974), pp.xvi,xvii,xxvi (énfasis en el original)

36. Barbara, Ehremreich, Ritos de Sangre: Orígenes e Historia de las Pasiones de la Guerra
(New York: Henry Holt, 1997), p.22. Véase también Vamik Volkan, La Necesidad de Tener
Enemigos y Aliados: de la Práctica Clínica a la Relación Internacional (Northvale,
N.J.Jasón Aronson, 1988); y Daniel Pick, Máquina de Guerra: la Racionalización de la
Masacre en la Era de la Máquina (New Haven, Conn.:Yale University Press,1993), Cap.
15.

37. Brodie, Guerra y Política, p. 311

38. John Keegan, Historia del Conflicto (New York: Knopf, 1993), especialmente caps. 1-2

39. Anthony Storr, “El Hombre” en A.J.P. Taylor, ed., Churchill revisado (New York: Dial Press,
1969), pp.231, 234 – 235, 240, 247, 250,239.

40. Ibid., pp.230,274,251.

41. Sobre deficiencias en las explicaciones psicológicas, véase Kenneth N. Waltz, Hombre,
Estado y Guerra (New York: Columbia University Press, 1959), caps 2 –3.

42. Robert Jervis, Percepción y Percepción Equivocada en Política Internacional (Princeton,

N.J.Princeton University Press, 1976), p.4.

43. Sigmund Freud, “Porque la Guerra?” en Freud, Civilización, Guerra y Muerte, ed. John
Rickman (London: Hogarth Press and Institute of Psycho – Analysis, 1953), p. 97.

44. Towsend Hoopes, El Diablo y John Foster Dulles (Boston: Atlantic /Little, Brown, 1973); y
Michael Guhin, John Foster Dulles (New York: Columbia University Press, 1972).

45. Keegan, Historia del Conflicto, pp. 21,58.

46. Los críticos acusan a los teóricos racionalistas de un “lapsus de tautología al impedir que
esta experiencia diaria (de irracionalidad) se convierta en apremiante evidencia contra las
nociones. El resultado es identificar el hecho de la adaptación con la noción de
racionalidad y posteriormente anclar esa noción a nuestros hábitos mentales. La única
evidencia contra la racionalidad entonces se convierte en comportamiento que parece
obviamente inadaptado. Puesto que la adaptación está tan cercanamente relacionada con
la supervivencia misma, el comportamiento inadaptado es forzosamente un evento raro.”
Jhon Steinbruner, La teoría Cibernética de la Decisión (Princeton N.J.:Princeton University
Press, 1974),p.50,n.5 (enfatizado en el original). Los racionalistas argumentan que los
críticos descansan en concepciones simplistas o antiguas de racionalidad, y que el modelo
de Graham Allison está ahora “seriamente fuera de tiempo” Jonathan Bendor y Thomas
Hammond, “Repensando los Modelos de Allison,” American Political Science Review, Vol.

41
 86, No. 2 (Junio 1992), pp.302 – 307, 319. Una edición revisada a actualizado el modelo
desde que Bendor y Hammond escribieron pero no se dirige de frente a la crítica en la
literatura reciente de la teoría de opción racional. Graham Allison y Philip Zelikow, Esencia
de la Decisión, 2ª Ed. (New York:Longman,1999)

47. Robert Jervis, “Hipótesis sobre Percepción Equivocada,” World Politics, Vol. 20, No. 3
(Abril 1968), p. 475; y Jervis, Percepción y Percepción Equivocada, cap. 4

48. Steinbruner, Teoría Cibernética de la Decisión, p.89 y cap. 4

49. Richard K. Betts, “Disuasión Compuesta vs. Sin Primer Uso: Lo que está equivocado es lo
correcto,” Orbis, Vol.28, No. 4 (Invierno 1985), pp. 697 –718.

50. Verba, “Presunciones de Racionalidad y No – Racionalidad,” pp. 109 – 110. Verba no

obstante argumenta que la investigación separada es mas objetiva. Para un buen ejemplo
de interpretación sicológica que reconoce la diferencia entre el juicio político y la disfunción
mental, véase Barbara Farnham, Roosevelt y la Crisis de Munich: Un Estudio sobre la
Toma de Decisiones Políticas. (Princeton, N.J.:Princeton University Press, 1997)

51. Thomas C. Schelling, Armas e Influencia (New Haven, Conn.:Yale University Press, 1966),
pp 142, 171ff., 186 –188

52. T.C. Schelling, “La Ciencia Retardada de la Estrategia Internacional,”Midwest Journal of

Political Science, Vol. 4 No. 2 (May 1960), p.108.

53. Shu Guang Zhu, Disuasión y cultura estratégica: Confrontaciones Chino – Americanas,
1949 – 1958 (Ithaca, N.Y.:Cornell University Press, 1992), pp.279 – 282.

54. Alastair Iain Johnston, Realismo cultural: Cultura Estratégica y Gran estrategia en la
Historia China (Princeton N.J.:Princeton University Press, 1995) p.2

55. The Senator Gravel Edition: Documentos del Pentágono, Vol. 3 (Boston: Beacon Press,
1971), pp. 106 – 115, 269 – 271, 299 – 306, 315, 342, 628.

56. Wallace Thies, Cuando los Gobiernos Entran en Conflicto: Coerción y Diplomacia en el
conflicto de Vietnam,1964 –1968 (Berkeley: University of California Press, 1980) pp. 42 –
44, 77 –82, 85 –89, 124 – 127, 144, 265. Robert A. Pape, Bombardear para ganar: Poder
Aéreo y Coerción en la Guerra (Ithaca, N.Y.:Cornell University Press, 1996), extiende esta
crítica a casi todos los intentos de usar bombardeo estratégico para coerción política.

57. Thies, Cuando los Gobiernos Entran en Conflicto, p. 392 (énfasis borrado)

58. Steinbruner, Teoría Cibernética de la Decisión, pp. 55 – 56, 64 –66, 74 –75; y Allison y
Zelikow, Esencia de la decisión, Caps. 3 – 4.

59. James G. March y Herbert A. Simon, con la colaboración de Harold Guetzkov,

Organizaciones (New York: Wiley, 1958), p. 38

60. Philip Selznick, Liderazgo en Administración (New York: Harper and Row, 1957) pp. 12, 74
– 76 ; Anthony Downs, Por dentro de la Burocracia (Boston: Little, Brown, 1967),pp.19,
100; y Perry MacCoy Smith, Los Planes de la Fuerza Aérea para la Paz: 1943 – 1945
(Baltimore, Md.:Jhon Hopkins Press, 1970)Véase también Robert Merton, “Estructura
Burocrática y Personalidad,” en Robert K. Merton, Ailsa P. Gray, Barbara Hockey, y Hann
C. Selvin, eds., Reader en Bureaucracy (Glencoe, Ill.:Free Press, 1952); Herbert Simon,
Racionalidad Limitada y Aprendizaje Organizacional,” Organizational Science, Vol.2 , No. 1

42
 (Febrero de 1991); y Charles Perrow, “Metas en Organizaciones Complejas,” American
Sociological Review, Vol. 26, No. 6 (Diciembre 1961), pp. 854 – 866.

61. Teniente General Royal Moore, citado en Thomas A. Keaney y Eliot A. Cohen, Revolución
en Conflicto Armado? Poder Aéreo en el Golfo Pérsico ( Annapolis: Naval Institute Press,
1995), p. 131.

62. Allison y Zelikow, Esencia de la Decisión, p. 143

63. Harry G. Summers, Sobre Estrategia: Un Análisis Crítico de la Guerra del Vietnam
(Novato, Calif.:Presidio Press, 1982), p. 85.

64. Andrew F. Krepinevich, Jr., El Ejército y Vietnam (Baltimore, Md.:Johns Hopkins University
Press, 1986) Véase también Douglas Blaufarb, La Era de la Contrainsurgencia (New York:
Free Press, 1977), pp. 65,80 – 87, 218 – 230, 251, 270 – 273, 277- 278.

65. Bendor and Hammond, “Re- pensando los Modelos de Allison,” pp. 309, 312.

66. Ibid., p.312 (citando a Robin Hogarth).

67. Joseph F. Bouchard, Comando en crisis: Cuatro estudios de Caso (New York: Columbia
University Press, 1991), pp. 11 – 112, 120ff; Scott D. Sagan, Alertas Nucleares y Manejo
de Crisis,” International Security, Vol 9 No.4 (Primavera 1985), pp. 99 – 139; Dan Caldwell,
“Una Nota de Investigación sobre el Aislamiento de Cuba, Octubre 1962,” International
Studies Quarterly, Vol.22, No 4 (Diciembre 1978), pp. 625 – 633; Richard K. Betts,
Soldados, Hombres de Estado y Crisis de la Guerra Fría, 2da ed. (New York: Columbia
University Press, 1991), pp.155 –156; y Donald Hafner, Política Burocrática y aquellos
‘misiles a la deriva’” Orbis, Vol. 21, No. 2 (Verano 1977)

68. Scott D.Sagan, “Los Límites de la Seguridad: Organizaciones, Accidentes y Armas

Nucleares (Princeton, N.J.:Princeton University Press, 1993), caps. 2 – 3.

69. Bendor and Hammond, “Repensando los Modelos de Allison,” p.310 (énfasis en el original).
A pesar de que los resultados finales pueden no ser predichos, hay muchas maneras de
predecir el movimiento próximo en el ajedrez.

70. Posen, Fuentes de Doctrina Militar; y Stephen Peter Rosen , Ganar la Próxima Guerra:
Innovación y la Milicia Moderna (Ithaca, N.Y.: Cornell University Press, 1991).

71. Summers, Sobre Estrategia, p. 85

72. Summers niega que la guerra fue una guerra civil, haciendo así aquello que previene su
ídolo Clausewitz: perdiendo la visión acerca de lo que se trata la guerra. Fue acerca de
qué grupo político Vietnamita gobernaría Vietnam del Sur. Summers se enfoca en la
disyunción entre política y estrategia en la política americana – el fracaso del presidente
Johnson para movilizar al público hacia una guerra real – pero no en la esencia política de
la guerra en el país en el que esta se peleó. Como señaló Samuel Huntington antes del
compromiso de las fuerzas de combate de E.U., “Como resultado de la debilidad de la
defensa en la guerra revolucionaria, la seguridad del grupo objetivo puede ser protegida
solamente por la movilización del grupo mismo.” Patrones de Violencia en la Política
Mundial,” en Huntington, ed., Cambiando Patrones de Política Militar (New York: Free
Press, 1962), p.29; véase también pp.19 – 21, 24.

73. Clausewitz, Sobre la Guerra, p. 87

43
74. Esto es lo que quiere decir con su discusión de guerra “absoluta”, que tantos de sus
críticos malinterpretan. El objeto político se destaca como la tendencia a decadencias
extremas. “Si fuera esta una manifestación absoluta de violencia libre de trabas (como lo
requeriría el concepto puro), la guerra de su propia voluntad independiente usurparía el
lugar de la política en el momento en que la política le diera el ser; entonces dirigiría la
política de la oficina y las reglas por las leyes de su propia naturaleza.” Ibid.,p.80,87. La
apropiada paráfrasis de que la naturaleza de la guerra es servirse a sí misma es de
Richard Henrick, Crisom Tide (New York: Avon, 1995), p. 75.

75. Russell Weigley, “Dimensiones Políticas y Estratégicas de la Efectividad Militar,” en Allan

R. Millet y Williamson Murria, eds. Efectividad Militar, Vol. 3, La Segunda Guerra Mundial
(Boston:Allen and Unwin, 1988), p. 341.

76. Véase Bernard Brodie en “La Depreciación Tradicional Militar de la Estrategia” en su

Estrategia en la Edad de los Misiles (Princeton, N.J.:Princeton University Press, 1959), pp.
11 – 19.

77. Helmuth von Moltke, “Doctrinas de Guerra” en Lawrence Freedman, ed. Guerra (New
York: Oxford University Press, 1994), pp. 218 – 220.

78. Michael Howard, “La Guerra Como un Instrumento de Política Nacional,” en Herbert
Butterfield y Martín Wight, eds. Investigaciones Diplomáticas (Cambridge, Mass.:Harvard
University Press, 1968) p. 198; Brodie, Guerra y Política, p. 11; Williamson Murray Mark
Grimsley, “Introducción” en Murray, Knox, y Berstein, Elaboración de la Estrategia, p. 3; y
Edward N. Luttwak, Estrategia: La lógica de la Guerra y la Paz (Cambridge, Mass.:Harvard
University Press, 1987), pp. 219 – 294.

79. Michael Geyer, “Estrategia Alemana en la Era de la Máquinas para el Conflicto Armado,
1914 – 1945,” en Peter Paret, ed. Autores de la Estrategia Moderna:desde Maquiavelo
hasta la Era Nuclear (Princeton, N.J.:Princeton University Press, 1986), p. 591.

80. Ibid.,pp. 548 – 549; véase también pp. 531 – 547, 550. Por supuesto que las decisiones de
antagonizar con terceras partes puede ser algunas veces una opción necesaria – por
ejemplo el ataque Británico a la flota Francesa en Oran después de la rendición de Paris
en 1940, o la invasión Anglo – Americana de Vichy territorio en el Norte de Africa dos años
después. Estas iniciativas, sin embargo, no parecieron probables para motivar a Francia
hacia una alineación combatiente completa con Alemania.

81. Ibid., pp.572, 581 – 582, 575.

82. Samuel Eliot Morison, Estrategia y Compromiso (Boston: Atlantic /Little, Brown, 1958), pp.
71 – 74.

83. “Lo que permanece peculiar de la guerra es simplemente la naturaleza peculiar de sus
medios. La guerra ... esta autorizada para requerir que el rumbo y los designios de la
política no sean inconsistentes con estos medios. Lo que, por supuesto, no es una
exigencia pequeña; pero sin embargo mucho podrá afectar las intenciones políticas en un
caso dado, nunca hará mas que modificarlas.” Clausewitz, Sobre la Guerra, p.87 Tampoco
está Michael Howard rechazando la estrategia cuando anota que, “la estrategia adoptada
tiene mas probabilidad de ser dictada mas por la disponibilidad de los medios que por la
naturaleza de los fines. “Howard, La Gran Estrategia Británica en la Primera Guerra
Mundial,” en Paul Kennedy, ed., Grandes Estrategias en la Guerra y la Paz (New Haven
Conn.,Yale University Press, 1991), p.32. Véase también Selznick, Liderazgo en
Administración, pp.77 – 78.

84. Deist, “El camino para la Guerra Ideológica,” p. 380

44
85. Keneth A. Shepsle and Mark S. Bonchek, Analizando la Política (New York: W.W. Norton,
1997) p. 71.

86. Esto puede explicar también por que los modelos de racionalidad han sido usados
ampliamente en relaciones internacionales en conexión con los problemas de disuasión
nuclear... las metas relevantes dentro de esta esfera limitada son menos ambiguas... y
mas fáciles de ubicar dentro de una jerarquía.”Verba “Presunciones de Racionalidad y No
– Racionalidad, “ pp. 110 – 111 n. 13, 115 – 116.

87. Thies, Cuando los Gobiernos Entran en Conflicto, pp. 13 – 14, 355.

88. Esto apareció en la primera edición de Graham T. Allison, Esencia de la Decisión:

Explicando la Crisis Cubana de los Mísiles. (Boston: Little, Brown, 1971), p.267. Para otras
reducciones de la Política nacional, véase Richard Neustadt, Política de Alianza (New
York: Columbia University Press, 1970); y Norton Halperin, con asistencia de Priscilla
Clapp y Arnold Kanter Políticas Burocráticas y Política Exterior (Washington, D.C.
Brookings, 1974), pp. 101 – 102, que dice: “El análisis convencional de la política exterior
usualmente asume que las acciones de otras naciones son el mayor estímulo para las
decisiones de política exterior.... son solamente una de las fuentes del estímulo, y ni
siquiera la fuente mas frecuente. Muchas decisiones son respuestas a presiones
domésticas, y las acciones de otras naciones a menudo aparecen meramente como
estratagemas para su argumento.”

89. Charles E. Lindblom, “La Ciencia de ’Salir del Paso’,” Public Administration Review, Vol. 19
(Primavera, 1959).

90. La crítica de la elaboración de la estrategia ... está dirigida a la apariencia del proceso de
elaboración de la estrategia con características penetrantes en el Gobierno Americano ...
la dispersión del poder y la autoridad en el gobierno americano asegura la representación
de todos los reclamos pero la prioridad de ninguno.” Samuel P. Huntington, La Defensa
Común (New York: Columbia University Press, 1961), pp. 169, 173. La visión benigna del
pluralismo fue tema de la revisión de Robert Art sobre la literatura de la política
burocrática que surgió después de Huntington. Art, “Política Burocrática y Política Exterior
Americana: Una Crítica,” Policy Sciences, Vol. 4, No. 4 (Diciembre 1973)

91. Michael R. Gordon and Bernard E. Trainor, “La Guerra de los Generales: La historia
interna del Conflicto del Golfo (Boston:Little, Brown, 1995), pp.319 – 320.

92. Véase Morrison, Estrategia y Compromiso. Los revisionistas de derecha criticaron la

estrategia por permitir al poder Soviético dentro del corazón de Europa y evitar el
restablecimiento de un balance de poder tradicional. (Véase, por ejemplo, Hanson W.
Baldwin, Grandes Errores de la Guerra [New York: Harper, 1950], partes 1 y 2). Esto
presume un caso dudoso caso incierto del éxito o bien de una temprana invasión de canal
– cruzado o una campaña Balcánica. Mas aun, esto hubiera costado a los Aliados
occidentales muchas mas bajas para batir a los Rusos dentro de Europa del Este
(irónicamente, fue Moscú y los revisionistas de izquierda quienes cargaron la estrategia de
Occidente con una demora cínica de un segundo frente para desangrar el estilo de los
Rusos), a menos que la estrategia preferida por los críticos incluyera una paz separada
que permitiera a los Alemanes continuar luchando contra los Soviéticos. En ese caso uno
de los mayores logros de la política de rendición incondicional, la democratización de la
mayor parte de Alemania, hubiera sido perdida. Por la misma característica, no hay razón
para asumir que restablecer un balance multipolar en Europa hubiera producido un mundo
de post - guerra mas seguro que la Guerra Fría bipolar de lo que lo hizo el mantenerse
distante.

45
93. Kent Roberts Greenfield, La Estrategia Americana en la Segunda Guerra Mundial: Una
Reconsideración (Baltimore, Md.:Johns Hopkins Press, 1963) pp.14, 16,23.

94. Ernest R. May, “Lecciones del Pasado” (New York:Oxford University Press, 1973) p.126. El
problema con la estrategia coercitiva basada en un modelo de tortura (“Haga lo que
ordeno y el dolor cesará”) es que el gobierno objetivo no es una persona; las autoridades
políticas no están el potro de tortura ellos mismos. Ellos pueden perseverar, seguros en
fortalezas con provisiones de caviar, mientras la población soporta el dolor de perder sus
hogares y vidas.

95. Pape, Bombardear para Ganar, pp. 329 – 330.

96. Considérese la critica del Gen. Collin Powell en Richard Kohn, “Fuera de Control: La Crisis
en las Relaciones Civiles – Militares,” National Interest, No. 35 (Primavera 1994), pp.9 –
12.

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