Cómo dar comentarios negativos cuando

DAR RETROALIMENTACIÓN

su organización es «agradable»
por Jennifer Porter
14/03/2016

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta
encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las preguntas
frecuentes.
Read in English

/
Me reuní con un cliente la semana pasada, el CEO de una firma global de servicios
financieros. Al final de nuestra conversación, me preguntó qué comentarios tenía para él
acerca de su organización. Puesto que esta es una empresa por la que tengo un profundo
respeto y admiración, compartí una larga lista de observaciones positivas sobre la gente,
su cultura y sus impresionantes logros. Y luego le dije que pensé que la mayor oportunidad
para mejorar era crear una cultura más franca y rica en retroalimentación. Me alegró oírle
responder que quería hacer exactamente eso, y no me sorprendió oírle decir que no sabía
cómo empezar.

Construir franqueza y retroalimentación en cualquier cultura es un reto, pero este CEO

tenía un conjunto particularmente difícil de abordar porque los descriptores
predominantes de su cultura actual son agradables, respetuosos, cordiales, cálidos,
centrados en las relaciones y tranquilos. Y si bien estas cualidades son verdaderas
fortalezas de la organización, también pueden crear barreras para la franqueza y la
retroalimentación.

Algunos de los desafíos a los que se enfrentó esta organización, al igual que muchas otras
organizaciones «agradables», incluyen:

Nadie quiere lastimar a un colega. La mayoría de los líderes creen que pueden
lastimar a alguien si comparten un punto de vista diferente o comentarios críticos. De
hecho, las investigaciones muestran que la retroalimentación puede causar dolor físico.
En la mayoría de las organizaciones, las personas no quieren hacerse daño entre sí, y
esto es aún más cierto en las culturas «agradables».
Se espera que el comportamiento sea preparado, respetuoso y profesional en todo
momento. En general, estas son cualidades maravillosas y positivas. Pero aprender una
nueva habilidad (como la franqueza y la retroalimentación) es inherentemente
desordenado. Todos somos poco hábiles cuando intentamos algo nuevo. Y este desorden
y la mala habilidad inicial se pueden interpretar fácilmente como imprudente,
irrespetuoso o poco profesional, todo lo cual es inaceptable en una cultura «agradable».
/
 No hay modelos a seguir, especialmente en la parte superior. Cuando las personas
de esta organización miran a sus líderes superiores, ven a líderes muy cálidos y positivos
que normalmente no son sinceros entre sí y rara vez ofrecen comentarios positivos o
negativos. Claro, dicen «buen trabajo» y ofrecen elogios por un trabajo bien hecho, pero
rara vez hablan específicamente sobre el comportamiento con una lente de desarrollo
para ayudar a las personas a mejorar.
No te metes con la cultura. Cuando una cultura es conocida por su amabilidad, la
gente se enorgullece de ella y lealtad a ella; la amabilidad es parte de lo que los atrajo a la
organización y lo que los retiene. Disfrutan de la cultura, y por lo general son reacios a
probar cualquier cosa que pueda ponerla en peligro. Edgar Schein, el reconocido experto
en cultura organizacional y profesor emérito de la MIT Sloan School of Management,
dice que una vez que se establecen normas culturales como no dar retroalimentación, es
más fácil para la gente resistir el cambio «por negación, proyección, racionalización o
varios otros mecanismos de defensa» que cambiar su comportamiento.

Con estas barreras, ¿cómo puede una buena organización crear una cultura de
retroalimentación sincera?

Es posible, pero no es fácil.

Basado en mi experiencia entrenando a cientos de ejecutivos, sé que los líderes, en

organizaciones agradables e incluso organizaciones no tan agradables, pueden crear una
cultura más franca y rica en comentarios siguiendo estos siete pasos:

Empieza por ti mismo. Dado que el único que realmente puedes cambiar eres tú,
concéntrate en eso primero. Demuestra que eres lo suficientemente serio acerca de
cambiar la cultura para hacer el trabajo duro para mejorar personalmente.
Comprometerse a ser mejor en franqueza y retroalimentación y compartir un plan para
llegar allí. Cuéntale a tu equipo sobre tu compromiso y pídele ayuda. La investigación de
Robert Cialdini sobre el compromiso y la consistencia muestra que si nos
comprometemos públicamente con un objetivo, es más probable que lo honremos
porque se convierte en parte de nuestra identidad y no nos gusta operar de maneras que
/
contradicen esa identidad. Al empezar por ti mismo, estarás modelando el buen
comportamiento y demostrando tu compromiso con el cambio en la cultura.
Pide comentarios y escucha realmente lo que escuchas. Solicitar comentarios sobre
el panorama general («¿Cómo puedo ser un líder más eficaz?») y micro feedback («¿Qué
podría haber hecho de manera diferente en esa reunión para que hubiera sido más
productiva?»). Escucha atentamente y abiertamente lo que oyes, y sé genuinamente
curioso acerca de la perspectiva de la otra persona. No importa lo que oiga, no se resista,
explique, defienda o empuje hacia atrás. Puedes procesarlo todo más tarde y decidir
sobre qué quieres actuar, pero por el momento solo tienes que tomarlo todo. Y di las
gracias.
Concéntrese en intentos reflexivos y afectuosos para ayudar a una persona o
situación a mejorar. Aumentar la franqueza y la retroalimentación no da a ninguno de
nosotros licencia para decir lo que queramos, como queramos, cuando queramos. Esto
no se trata de ventilar o sacar algo de nuestro pecho. La intención de crear una cultura
de franqueza y retroalimentación es ayudar a otra persona a desarrollarse y ser más
eficaz o ayudar a una conversación, una decisión o un grupo a ser más productivo.
Compartimos nuestras perspectivas al servicio de las otras personas, para ser útiles. No
tiene nada que ver con que nos sintamos mejor.
Esperar y apoyarse en la incomodidad y los errores. Al igual que aprender cualquier
nueva habilidad, mejorar con franqueza y retroalimentación será incómodo y lo harás
sin habilidad al principio. Aprendemos intentándolo, entendiéndolo mal,
comprendiendo nuestros errores, y luego intentándolo de nuevo. Dado que la franqueza
y la retroalimentación involucran a otras personas, es probable que haya malentendidos,
sentimientos heridos u otros tipos de conflicto. No espere que se salte esta parte de su
aprendizaje o que esto se sienta natural o fácil. Ninguno de los dos pasará. Tus molestias
y errores significan que estás en el camino correcto.
Limpia tus errores una vez que los cometes. Cometer errores es natural. No reparar
ningún daño que hagas es cruel y no parecido al líder. Si lastimas a alguien, di que lo
sientes. Si usted es malinterpretado, sea dueño de su parte en la confusión, explique su
intención y discúlpese por cualquier molestia causada por la confusión. No solo hará lo
correcto al poseer y limpiar sus errores, sino que también enviará dos mensajes

/
 poderosos a su organización: los líderes cometen errores cuando están aprendiendo algo
nuevo y dicen que lo sienten.
Entender cuándo no ser sincero o dar comentarios. Hay momentos legítimos en los
que la franqueza y la retroalimentación no son la respuesta correcta. Como dijo mi
colega Deborah Grayson Riegel en un artículo reciente, dar retroalimentación no es el
curso de acción correcto cuando el objetivo es culpar en lugar de buscar soluciones;
cuando estás demasiado emocional (piensa HALT: hambriento, enojado, solitario,
cansado); cuando se centra en la personalidad en lugar de en el comportamiento; cuando
se basa en rumores; o cuando has dado muchos otros comentarios recientemente.
Adoptar una mentalidad de mejora continua. Mira lo que estás haciendo bien, y
aprende de eso. Observe dónde está evitando la franqueza, la ventilación o la entrega de
comentarios sin habilidad, y aprenda de ello también. Analizar lo que está funcionando y
lo que no lo es, a continuación, crear estrategias para mejorar. Al igual que aprender
cualquier nueva habilidad, es un proceso iterativo e interminable. Todavía no he
conocido a una líder que cree que es lo suficientemente buena en la franqueza y
comentarios.

Si esto suena como mucho trabajo, es porque lo es. No hay nada fácil ni simple en mejorar
estas habilidades de liderazgo cruciales. Como Warren Bennis una vez dicho, «Los líderes
saben la importancia de tener en sus vidas a alguien que les diga la verdad infalible y sin
temor». Sé esa persona para los demás.

Jennifer Porter is the Managing Partner of The Boda Group, a leadership and team development firm. She is a
graduate of Bates College and the Stanford Graduate School of Business, an experienced operations executive, and
an executive and team coach.

/
 Post Comment
20 COMMENTS

John Shomaker 4 years ago

On rare occasion during my career I've consulted to or worked with companies like the one Jennifer mentions
above. The common threads, albeit over-simplified, are a benevolent founder (which creates the culture), a
headquarters located in a smaller town (which inhibits employee attrition), and a quasi-monopoly market
position (great brand, defensible products). Together, these traits produce a complacency toward more rigorous
measurement and personnel reviews and bonuses that don't separate the A-players from the C-players. For the
rest of us, a culture of candid personnel reviews starts with a top-down mandate on business performance and
a daily Andy Grove-like paranoia about customer satisfaction, competitive threats, and product value. With
those guideposts in place, it becomes much easier to build reviews that discuss accomplishments, as well as
areas for improvement and professional development.
 Reply 00
 Join The Conversation

POSTING GUIDELINES
We hope the conversations that take place on HBR.org will be energetic, constructive, and thought-provoking. To comment, readers must
sign in or register. And to ensure the quality of the discussion, our moderating team will review all comments and may edit them for clarity,
length, and relevance. Comments that are overly promotional, mean-spirited, or off-topic may be deleted per the moderators' judgment. All
postings become the property of Harvard Business Publishing.

/
 Español (América Latina)

Por favor, responda unas pocas preguntas para ayudarnos a mejorar nuestras
traducciones.
¿Desea aprender más acerca de estas traducciones? Diríjase a las preguntas frecuentes.
¿Cómo calificaría esta traducción?
Pobre Adecuada Excelente

¿Cómo describiría su nivel de lectura y escritura en español?

Idioma nativo o
Nulo 2 3 4 bilingüe

¿Cómo describiría su nivel de lectura y escritura en inglés?

Idioma nativo o
Nulo 2 3 4 bilingüe

This article is about GIVING FEEDBACK

 Follow This Topic
Related Topics: Difficult Conversations

Comments
Leave a Comment
/