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Como interpretar su estilo de Resolver Problemas

Cada uno de nosotros tiene una mezcla de cuatro de estilos para resolver problemas, tal como sigue:

Cuadrante 1: Generador
Los generadores prefieren experimentar y generar ideas rápidamente cuando resuelven problemas. Ellos gozan iniciando cosas,
involucrándose, recopilando información, preguntando, imaginando posibilidades y probando toda clase de nuevos problemas y
oportunidades. A los generadores les gusta ver las cosas desde diferentes perspectivas y son mejores buscando más opciones
que evaluándolas. Los generadores están más interesados en los problemas de la gente y ver la relevancia en casi todo. Ellos
pueden pensar en el lado bueno y malo de casi cada hecho, idea o tema. No les gusta ser muy organizados o delegar el
problema completamente pero desean que otros se ocupen de los detalles. Un generador es un “corta-caminos”: Cualquier cosa
que se atraviese en su camino, puede ser una solución potencial a un problema que recién se va a descubrir. Para los
generadores, cada solución sugiere varios nuevos problemas para resolver. Les gusta la ambigüedad y son duros de abatir. Sus
principales intereses los muestran en Buscar Problemas y Buscar Hechos.

Cuadrante 2: Conceptualizador:
Los conceptualizadores prefieren usar pensamiento abstracto y generar ideas cuando resuelven problemas. Ellos gozan juntando
ideas, desmenuzando lo que al parecer fueran cosas sin relación convirtiéndolas en una aclaración integrada. Forman
rápidamente relaciones, asociaciones, se hacen ideas, definen problemas y conceptualizan nuevas ideas, modelos teóricos,
oportunidades y beneficios. Por su deseo de “entender” y dado que la teoría debe sonar lógica y precisa, no les gusta actuar
hasta que hayan entendido la situación o hasta que el problema o la idea principal haya sido bien definida. Evitarán priorizar,
implementar o atormentarse entre buenas o malas alternativas sino mas bien en alternativas totalmente bien definidas. Son
altamente sensibles y apreciativos a las ideas, que estar mas interesados en disponerse para la acción . Les interesa la
Definición de Problemas y Encontrar Ideas de Solución.

Cuadrante 3: Optimizador
Los optimizadores prefieren usar pensamiento abstracto y evaluación, cuando resuelven problemas. Ellos gozan convirtiendo las
ideas abstractas en soluciones y planes prácticos. Ellos mentalmente, prueban sus ideas continuamente. Un optimizador se
siente mejor cuando existe una sola respuesta correcta o una solución óptima a una situación o problema definido. Pueden
clasificar, entre muchos datos, para entender que está mal en una situación dada. Por ser relativamente impasible y minucioso,
prefieren trabajar con cosas mas que con gente. Son muy confiados en su habilidad de evaluar y seleccionar la mejor opción o
solución. Porque creen que ya saben cual es el problema, son siempre impacientes con la ambigüedad y les disgusta soñar
sobre ideas adicionales o puntos de vista, o como se relaciona un problema con otro. Les interesa Evaluar y Seleccionar Ideas y
Planes de Acción.

Cuadrante 4: Implementador
Los implementadores prefieren usar directamente la experiencia y evaluación cuando resuelven problemas. Les gusta hacer las
cosas. Ejecutar planes y experimentar y probar nuevas experiencias. Les gusta tratar más que probar mentalmente. Les encanta
adaptarse a situaciones específicas, circunstancias inmediatas y hacer las cosas trabajar de algún modo. Por que no requieren
entender completamente una situación antes de proceder, ellos pueden asumir riesgos más que las personas de los otros
estilos. Cuando la teoría no coincida con los hechos, posiblemente ellos descartarán la teoría. Son entusiastas y se sienten
cómodos con la gente, sin embargo, pueden parecer ansiosos o aún insistentes cuando tratan de llevar los planes a la práctica.
Tratan diferentes enfoques hasta que encuentran uno suficiente aceptable para los afectados. Ellos hacen seguimiento tanto
como creen necesario para asegurarse que el nuevo procedimiento esta bien. Su interés es Ganar Aceptación e Implementar.

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 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES
(Basada en la medología SIMPLEX)

PASO 1.- BUSQUEMOS PROBLEMAS

A continuación, haga una lista de temas, problemas, retos oportunidades que les gustaría haber podido resolver,
participar, investigar, etc.

1.-
2.-
3.-

Use papel adicional para extenderse, recordar, comentar cualquier tema. Recuerde que en esta etapa estamos
buscando cantidades. Acuérdese del Diferimiento de juicio.

Use algunas preguntas tales como:

¿Qué no hecho en la vida?

¿Qué me gustaba hacer?
¿Qué podría hacer?
¿Qué podría hacer mejor?
¿Qué hago peor?
¿Qué debo cambiar?
¿Qué debo dejar de hacer?
¿Hay algo que me está implicando riesgo?
¿Hay algo que me preocupará mañana?
¿Hay algo que me está saliendo muy caro?
¿Hay algo que me toma mucho tiempo
¿Hay algo que no me gusta hacer?
¿Qué me haría sentir mejor?
¿Qué me han dicho que hago bien?
¿Qué me han dicho que hago mal?
¿Qué me están pidiendo que haga?

Todos estos genéricos están diseñados para asociar con algún pasaje de su vida, desde su nacimiento, hasta la
actualidad. Notará que todos se refieren a su persona, por lo cual podrán ser usados para tratar de enfocar los
obstáculos, potenciales u oportunidades de deliberadamente, usted desee cambiar.
Recuerde entonces que el objetivo sólo es, guiarlo hacia algún tipo de preocupación, sensación, que al recordarla
lo haga pensar en tratar de resolver.

Ahora vamos a intentar algunos interrogantes con respecto a su institución.

¿Qué es lo más sencillo de resolver en su institución?

¿Qué es lo que más apreciarían resolver sus colaboradores más cercanos?
¿Qué es lo más barato resolver en su institución?
¿Qué impactaría mas en sus objetivos personales si se resolvieran en su institución?
¿Qué toma demasiado tiempo en su institución?
¿Sabe usted que origina el mayor costo, o cuyo costo se está incrementando significativamente?
¿Qué está demandando trabajo en equipo y no se está dando?
¿Qué aprovecharía mas su institución si se resolviera los problemas de coordinación?
¿Qué origina la mayor cantidad de problemas en su institución?
¿Qué es lo que año tras año se vienen postergando?
¿Qué temas son ingratos en su institución?
¿Qué piensan sus clientes de su institución?

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¿Qué no les está dando a sus clientes?
¿Qué departamento no está avanzando al mismo ritmo?
¿Qué les molesta a sus proveedores de su institución?
¿Qué está evitando una adecuada planificación?
¿Quiénes en su institución podrían aportar significativamente?
¿Qué hacen en su empresa para mantenerse actualizados.
¿Qué hacen en su empresa para promover trabajo en equipos?
¿Qué hacen en su empresa para promover la superación individual?
¿Qué están haciendo por usar nuevas herramientas de Creatividad?
¿Qué trámites pueden simplificarse?

Si usted pudiese hacer un esfuerzo de especulación para proyectarse a los próximos tres, cinco, siete años, como
respondería a las siguientes preguntas. Acuérdese que estas son sólo modelos, que las verdaderas preguntas
usted las conoce. Estas sólo le servirán para asociar la reales, las suyas.

¿Qué cambios le pedirán sus clientes en los próximos años?

¿Qué sucederá en el mercado en los próximos años?

¿Cómo cambiará su institución en los próximos años?

¿Cómo podría manejarse su equipo en los próximos años?
¿Qué le gustaría conocer para enfrentar los riesgos de los próximos años?
¿Quiénes podrían ser sus clientes en los próximos años?
¿Quiénes dejarán de ser sus clientes en los próximos años?
¿Quién dirigirá la institución en los próximos años?
¿Qué será necesario que conozca para asumir mi trabajo en los próximos años?
¿Qué información deberé tener para los próximos años?
¿Qué equipos debo conseguir para los próximos años?
¿Qué podría suceder de improviso en los próximos años?
¿Con quiénes, personas o instituciones, yo o mi institución, podría alternar en los próximos años?
¿Qué desafíos tendrán mis clientes en los próximos años?
¿Qué nuevos productos podrían ayudar a mis clientes en los próximos años?
¿Cómo afectará a mi institución, a mis competidores, clientes, proveedores, amigos, la Creatividad Aplicada?

Las preguntas son solo una base que le sirvan de ejemplo para trabajar. Las que realmente son buenas son las
que Ud. definirá.

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 PASO 2.- BUSQUEMOS LOS HECHOS
Ahora que ya tenemos un problema para trabajar, debemos buscar información relacionada con este problema.

Dado que la etapa que viene es divergencia, escuchemos que acaba de sonar el timbre
largo. Aquel que nos sugiere cantidad. No usemos juicio. Todo dato es bienvenido. No
usemos juicio. Matemos el juicio.

A continuación empezaremos a pensar en los hechos, datos, acontecimientos, elementos

relacionados con el problema. Dado que estamos en divergencia, no utilicemos el juicio,
por lo cual todo dato que nos venga a la memoria es bienvenido y debe registrarse.

Acuérdese de buscar los profundos también, aquellos que están más allá de lo que a
veces deseamos decir o decirnos. Mientras más datos registremos, tendremos una mejor
definición después. Acuérdese de enfocar el problema desde diferentes puntos de vista.

Durante el proceso, no debe asumir nada. Cualquier asunción, está generalmente desviando nuestro punto de
vista y limita nuestra objetividad. Dado que los problemas para nosotros son oportunidades, debemos asumir con
enfoque positivo.

¿Cuál sería una breve historia de su problema?

¿Qué sabe del problema?, ¿Desde cuando existe? ¿Quién lo descubrió? ¿Qué cree usted que no sabe de él?,
etc.)
¿Quién más está involucrado?
¿Desde cuando se ha convertido en problema?
¿Quién tiene la decisión?
¿En qué momento se produce el mayor impacto de él?
¿Cuales son los principales obstáculos que usted encuentra?
¿Por qué siente usted que es su problema?
¿Qué ganaría si este problema se resolviera?
¿Dónde ha encontrado ayuda?
¿Qué le ha ayudado a usted?
¿Cuánto ha avanzado hasta ahora en este problema?
¿Para cuando le gustaría haber tomado acciones?
¿Se ha intentado resolver antes?
¿Qué ha pensado o tratado usted u otros ya?
¿Cómo están afectándose, por este problema sus sentimientos o comportamiento?
¿Cuál podría ser la situación ideal para usted?

Las Preguntas que formule para encontrar hechos, deben ser abiertas. Indague sanamente y utilice su
conocimiento, ayude a resumir y explore nuevos campos. Cuide que sus pensamientos sean completos, simples,
específicos, correctos y verdaderos. Aliente diferentes puntos de vista y evite presunciones y actitudes negativas
hacia los problemas. Exprese lo que piense y busque la verdad en vez de satisfacer el ego.

De igual forma como en el primer paso, después de una divergencia, nos toca una convergencia. Usando
cualquiera de las técnicas ya conocidas, seleccione los datos, hechos o situaciones que considera más
trascendentes .

Hechos Claves
1.-
2.-

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 Ejercicio: El desafío del “hombrecito”

Un flotador, cilindro de acero inoxidable de aproximadamente un galón, específicamente diseñado y construido

para su trabajo en una pequeña planta química, ha perdido gradualmente flotabilidad. Esta pérdida de flotabilidad
fue detectada justo a tiempo de evitar un serio problema, pero ha parado la producción.

El “hombrecillo”, contratado por el Gerente General, para mantenimiento y reparaciones de emergencias fue
enviado al lugar para reparar la filtración inmediatamente, por el dueño de la planta, quien salía raudo a una
reunión vital con un cliente importante.

Al llegar el “hombrecillo y agitar el flotador, podía escuchar casi un cuarto de la capacidad total, llena de agua,
pero esta no salía ni una gota por ningún lado. Aún después de una minuciosa inspección, la fisura era invisible.

Asumiendo el papel de “hombrecillo”, ¿cuál es su reto?

Menciónelo a continuación.

Use ideamiento para obtener más de un punto de vista .

¿Cómo podría yo....

¿Cómo podría yo....

¿Cómo podría yo....

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 HURACANES

El alcalde de una comunidad turística tropical se encuentra muy preocupado.

Durante los últimos años, se han producido huracanes que han ocasionado muertos y heridos. Como consecuencia de las
muertes se evidenció un incremento en el número de huérfanos y una disminución en la masa de contribuyentes. Ello hizo
aumentar los gastos en beneficencia pública. De igual forma, tanto las muertes como los daños, están afectando el prestigio
turístico y el no tener una acción pronto repercutirá también en su próxima reelección.

Se ha notado que cuando se aproximan los huracanes, se produce caos. A pesar de que se han construido refugios para estos
fines, las personas no acuden a ellos.

En muchos casos la población no es avisada a tiempo y aunque así fuera, muchos no saben que hacer. Se sabe igualmente que
en caso que todos quisieran refugiarse, no se dispondría de espacio suficiente. Por estas razones, el alcalde desearía
incrementar la disponibilidad de refugios y empezar un programa de motivación para su uso.

Se le pide que, usando la escalera de abstracción, construya un mapa de los problemas que podría extraer de la lectura anterior.
Para ello, debe asumir que usted es el alcalde.

Recuerde:
1. Haga una pregunta completa que empiece con ¿Porqué... ¿Qué le impide...
2. Responda con una frase sencilla completa.
3. Transforme la respuesta en un nuevo ¿Cómo podría ...

En este momento, usted ha completado el tercer paso y está listo para el siguiente paso. Buscando Ideas.

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 PASO Nº 3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

A. DIVERGENCIA INICIAL. Postergando juicios, liste algunos hechos, escribiéndolos de modo tal
que
se presenten como desafíos. Para redactarlos, empiece cada desafío con las palabras: “Cómo Podría Yo...”

CPY

CPY

CPY

CPY

CPY

CPY

B. CONVERGENCIA INICIAL. Seleccione un desafío (o más de uno si tiene tiempo) que crea más
pertinente. Escríbalo en un Post it y ubíquelo en la parte central de la hoja.

C. DIVERGENCIA FINAL. Realizar un análisis de “Por qué - Qué le impide”, usando sus selecciones
como punto de inicio.

Defina el problema en el mapa de abajo (Si desea puede utilizar el dorso de esta hoja).

¿Cómo podría
yo...

¿Por qué?

¿Qué le está impidiendo?

D. CONVERGENCIA FINAL. De la Escalera de Abstracción desarrollada, escoja la mejor definición de

su problema. Tome sólo el mejor desafío creativo para usarlo en el siguiente paso (Paso Nº4).

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 PASO 4.- GENERACIÓN DE IDEAS DE SOLUCIÓN
EL PRINCIPIO TRANSFORM

T orcer ¿Diferente ángulo? Enfoque fresco. Punto de vista no usual. Aplicación no esperada.

R eversar/Rotar Voltee de arriba a abajo. Mire hacia atrás desde el futuro. Vea desde la otra cara. Póngase
en el lugar del cliente. Póngase en los zapatos de otros. Cual es lo opuesto de.

A daptar Use para propósito diferente. Cambiar para encajar en otra situación. Encuéntrele nuevos
usos.

N ovelizar Hacerlo diferente. Sorprendente. Inusual. Intrigante. Cambiar el color, el movimiento, sonido,
olor, forma, figura. Otros cambios.

S ustituir Quien más en vez de. Que más en vez de. Otros ingredientes. Otro material. Otro proceso.
Otro lugar. Otro enfoque. Otro tono de voz. Cambia a una tarea más importante.

F usionar Que le agregamos. Que tal si lo combinamos. Una mezcla. Una variación. Un conjunto.
Combinamos propósitos. Ideas. Actividades. Metas.

O mitir Que le restamos. Que le eliminamos. Como lo simplificamos. Suponga que dejamos de usar
algo. Por qué no menos partes. Quizás si nos saltamos este procedimiento. Que sucedería si
nosotros no ..?

R earreglar Diferente combinación. Nuevo patrón. Diferente formato. Nueva secuencia. Cambie el paso.
Rearreglar mi rutina.

M agnificar/minimizar Que pasaría si lo hiciéramos más grande. Más pequeño. Fuerte o ligero. Mas alto/bajo.
Largo/corto. Grueso /delgado. Dele valor agregado. Duplíquelo. Multiplique. Exagérelo.
Mas/menos tiempo. Frecuencia. Condénselo. Una serie. Pártalo. Expóngalo incompletamente.

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 PASO 5.- EVALUANDO Y SELECCIONANDO SOLUCIONES

A fin de encontrar la mejor solución, las ideas tienen que ser evaluadas. Para ello utilizamos la Matriz de
Evaluación. Esta es una herramienta muy útil para comparar las ideas u opciones y se usa en la etapa final de la
convergencia.

Para poder usar la matriz previamente se deberá definir los criterios con los que se evaluarán las ideas. Para ello
utilizaremos los criterios que sean sugeridos por el grupo de trabajo. Para este caso, se inicia una divergencia
para conseguir criterios.

Algunos de los criterios más empleados son:

*0 Costo
*1 Factibilidad de Implementarla
*2 Practicidad
*3 Impacto en conseguir el objetivo
*4 Imagen
*5 Riesgo
*6 Personas que involucraría
*7 Etc.

Una vez listados los criterios en una etapa de divergencia de criterios, se selecciona la cantidad de criterios que
se juzguen convenientes. Se deberá considerar el tiempo disponible, la complejidad del problema, etc. Se
recomienda un mínimo de tres principales criterios y el máximo nos dará la mejor evaluación.

Una vez elegidos los criterios de evaluación, se colocarán en forma horizontal de manera que cada uno forme la
cabecera de una columna. La columna del lado izquierdo, se reservará para la lista de alternativas, opciones

La forma de evaluar será usando los símbolos universales de la felicidad, tristeza o neutralidad, cuales son:

 Carita feliz
 Carita triste
 Carita neutral

En la matriz, iremos dibujando caritas felices cuando nos parezca una buena opción, en función del criterio que
estamos trabajando, una triste cuando no nos parezca una buena opción y una sin expresión, cuando no tiene
relevancia.

Al terminar la evaluación, podremos sumar las caritas de cada tipo y colocar los totales de cada una de ellas.
Algunos facilitadores no son muy proclives a sumar a fin de no cuantificar y más bien dejar al cliente la opción de
impacto visual. En cambio otros facilitadores les gusta usar números en vez de caritas. En los casos en que se
usa números las opciones serán: 3 excelente, 2 buena, 1 regular y 0 pobre.

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 PASO 6.- PLANEANDO Y VENDIENDO LA SOLUCIÓN

¿Qué se hará? ¿Para ¿Quién lo ¿Cómo? ¿Dónde?

Cuando? hará?

VENCIENDO LA REACCION

Algunas razones por las que es difícil tomar acciones.

 Encontramos difícil iniciar algo, aún cuando sabemos exactamente que hacer.
Esto se llama “PROCRASTINATION” (dilación)

 Se nos hace difícil empezar porque nuestro Plan de Acción es inadecuado

Muy confuso, no suficientemente específico muy complicado
Muy fácil, no es suficientemente realista.

 No nos gusta hacer algunas partes de nuestro Plan, aún habiendo empezado.
 Nos preocupa lo desconocido.
 Nos asusta que nuestro plan no funcione.
 Nos preocupa que nuestra solución no sea perfecta.
 No podemos decir no a otras cosas que son menos importantes, pero más fácil o divertido hacerlas.
 ¿Creemos que las tareas son demasiado grandes para encontrar tiempo suficiente para hacerlas, entonces para que tratar?

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 PASO 7.- VENDIENDO SU IDEA

Idea seleccionada:

2. El oyente es:

3. ¿Qué beneficio le traerá al oyente:

4. ¿Específicamente, ¿qué desea que haga el oyente?

Quiero que:

5 ¿Cuáles son las posibles objeciones del oyente?

¿Cómo podrían rebatirse estas objeciones?

OBJECIONES ARGUMENTOS PARA REBATIR LA OBJECIÓN

PASO 8.- EJECUTE

Sólo hágalo!!!!!!”

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