SANTIAGO SEGURA R. JOSE LUIS SEGURA S. DISENO DEL SISTEMA SALARIAL EN LA EMPRESA DE HOY Enfoque sistémico y guia paso a pasoDISENO DEL SISTEMA SALARIAL EN LA EMPRESA DE HOY Enfoque sistémico y guia paso a paso Autores: Santiago Segura Rodriguez y José Luis Segura Suarez © 2009 Santiago Segura Rodriguez y José Luis Segura Suarez Hecho el Depésito Legal en la Biblioteca Nacional del Perti N° 2014-04501 Primera edicién: Lima, Perd, diciembre 2009 ISBN: 978-612-45654-0-3 Segunda edicién: Lima, Pert, enero 2011 Reimpresién, Segunda edicién, Lima, Pert, abril 2014 ISBN: 978-612-45941-0-6 Tiraje: 1000 ejemplares Tlustracién de caratula: Maricel Gonzales Disefto y produccién editorial: Grupo Via Lux SAC Impreso en el Perit por: Tarea Asociacién Grafica Educativa Pasaje Maria Auxiliadora 156 — Brefia T. (511) 424-8104 a Calle Loma Real 38 / Santiago de Surco / Lima - Perti T. (S11) 271-1891 / (511) 985 782 668 contacto@grupovialux.com Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser repro- ducida, traducida ni transmitida bajo forma alguna, método o sistema, incluyendo procesos de fotocopia, grabado, almacenamiento en medios, recuperacion 0 reconocimiento de textos, sin el permiso por escrito de los autores.CONTENIDO PRIMERA PARTE: MARCO EMPRESARIAL DE LA REMUNERACION Capitulo 1. Escenarios empresariales y sistemas de remuneracién 1.1. Lanaturaleza del negocio 1.2. La incertidumbre: factor decisivo de las realidades empresariales 1.3. Escenarios empresariales 1.4 Escenarios y gobierno de la empresa 1.5. Eleje de la direccion de personas 1.6 La remuneracién en el marco de la administracion por escenarios Casos para analisis y discusion SEGUNDA PARTE: SISTEMAS PARA ESCENARIOS HARD Capitulo 2 Evaluacién de puestos: alcances y metodologia 2.1. Panorama de la evaluacion de puestos 2.2 Cémo disefar un sistema de evaluacion de puestos 2.3 Desviaciones en la evaluacion 2.4 Consideraciones clave Casos para andlisis y discusion Capitulo 3. Disefio del manual: Sistemas Val2© y Hay 3.1 Como confeccionar el manual: perspectiva conceptual 3.2. El sistema Val2© 3:3. El método Hay Casos para andlisis y discusion Capitulo 4 La estructura de remuneraciones 4.1 Como disefiar la estructura 4.2 Estructuras con margenes 4.3. Nivelacin de los haberes actuales Casos para andlisis y discusion WW 12 15 18 22 30 32 36 39 a 44 46 87 59 78 113. 114 126 141 153 157 158 171 176 178TERCERA PARTE: SISTEMAS PARA ESCENARIOS SOFT 187 Capitulo 5 Las competencias y su remuneracién 189 5.1 Las competencias: qué son y como se edifican 190 5.2. Las competencias genéricas 194 5.3. Tipologia de las competencias 196 5.4 Disefio del sistema de evaluacién de competencias 201 5.5 El pago por competencias y resultados 220 5.6 Consideraciones clave 226 Casos para andlisis y discusién 234 Capitulo 6 La remuneracion variable 245 6.1. Aplicabilidad de la remuneracion variable 246 6.2. Alcances y modalidades de la remuneracion variable 249 6.3. dlncentivos individuales 0 grupales? 251 6.4 Remuneraci6n variable para la base de la organizacion 253 6.5 Remuneracién variable en el nivel medio de la organizacion 258 6.6 Remuneracién variable para la gerencia superior 261 6.7 éAjustes de remuneraciones por méritos? 263 6.8 Consideraciones criticas para el éxito de un sistema 265 Casos para andlisis y discusi6n 267 ANEXO. Lineas de tendencia - Fundamento matematico 277 indice atfahético 289PROLOGO El propésito de esta obra es traer al mundo de hoy la disciplina del disefio y gestion de las remuneraciones, aun aprisionada en el siglo pasado. Tal intento de rescate se sustenta en una conceptualizacién generada por los propios autores, a la que hemos bautizado geren- cia por escenarios. En esencia, la gerencia por escenarios es una clasificacién sistema- tica de las organizaciones en dos tipos o modelos que posibilitan discriminar, con un sélido sustento, qué combinacién de enfoques e instrumentos de administracién empresarial son los propicios para uno y otro. En el campo especffico de esta obra, la gerencia por escenarios da luces para gobernar las remuneraciones en forma consistente con la naturaleza de los negocios, los valores empresariales, las es- trategias, la tecnologia y los modos de gobierno corporativo; consistencia que resulta clave para desterrar las ya vetustas pers- pectivas y mecanismos de manejo salarial: los hitos basados en la jerarqufa, el volumen de supervisados, los conocimientos, la anti- giiedad 0 los méritos y, sobre todo, el torpe pero no raro intento de aplicar idénticos patrones de compensacién de rey a paje y para todos los tipos de trabajos . Precisamente, el valor de la gerencia por escenarios para orientar las decisiones y acciones en el campo salarial, nos ha llevado a de- dicar la primera parte del libro a su presentacién precisa a la vez que suscinta. De este modo, tal parte inicial constituye el hilo con- ductor de los diferentes temas tratados en el escrito. Como consultores y docentes, nos hemos visto especialmente grati- ficados al advertir la gran demanda de la primera edicién del libro. Y, mas alla, nos ha causado especial complacencia la entusiasta acogida, por parte de los colegas de la comunidad empresarial y académica, de la gerencia por escenarios y de los planteamientos derivados que conciernen al manejo de las remuneraciones.Esta nueva edicién contiene varios importantes temas adicionales respecto a la precedente, desarrolla mas ampliamente las cuestio- nes tratadas e incluye, al final de cada capitulo, casos empresariales para reflexién o, mejor atin, para discusién con colegas u otras personas interesadas en los temas. Elescrito consta de tres partes. En la primera se presenta la geren- cia por escenarios que, como vimos, segmenta de modo critico la realidad y define la estructura de la obra. En la segunda parte se examina rigurosamente los sistemas aplicables al primer tipo de organizaciones: la evaluacién de puestos y las estructuras de remu- neraciones. Y, finalmente, en su tercera parte, el libro estudia exhaustivamente las politicas y mecanismos que tienen vigencia practica en el segundo modelo empresarial: el pago por competen- cias y la remuneracién variable. No podemos dejar de expresar en estas Ifneas nuestro especial reconocimiento al ingeniero Tony Barreto Montes, quien ademas de haber brindado su valiosa colaboracién en las investigaciones en las que se sustenta la obra, ha acompaiiado a los autores en la ejecucién de cada tramo de su elaboracién. SANTIAGO SEGURA RODRIGUEZ ‘José Luis SEGURA SUAREZPRIMERA PARTE MARCO EMPRESARIAL DE LA REMUNERACION El propésito de esta parte de la obra es ubicar al sistema salarial en el marco de la empresa de hoy, adoptando una posicién que tacitamente impugna la extendida prac- tica de recurrir y mezclar irreflexivamente pretendidas prodigiosas técnicas de manejo de las remuneraciones. Apelando a una concepcién propia de los autores, estas paginas evidencian cudn trascendente es preservar la mas elevada consistencia entre la naturaleza de cada negocio, su modelo de gestion y su sistema salarial. Y, bajando a tierra tal principio, en Sus lineas se plantea un «mapa» que sienta las bases para la estructuraci6n del sistema salarial de las organizaciones de nuestros dias, cada vez mas alejadas —por la fuerza de la globalizacion y el acrecentamiento de la incertidumbre— de los esquemas meca- nicistas predominantes hasta hace algunas décadas.Capitulo ESCENARIOS EMPRESARIALES Y SISTEMAS DE REMUNERACION El disefio y la gestién de un sistema de remuneraciones envuelven dos desafios de la mayor trascendencia: 1) la adopcién del enfoque apropiado, y 2) el dominio de los mecanismos de gestion salarial. Veémoslos: El enfoque. En esencia, el enfoque consiste en la comprensién de la naturaleza de la organizacién y la lucidez para decidir, con sujecion a esta, qué mecanismos y herramientas deberian conformar su sistema salarial. Un acertado enfoque es concluyente para el logro de resultados eficaces. Invertir esfuerzos y medios en dispositivos sofisticados, pero impro- pios para una realidad dada, equivale a suministrar medicamentos poderosos para combatir —por errores de diagnéstico— las enfer- medades equivocadas. Los mecanismos, El segundo desaffo se refiere al dominio mismo de los mecanismos integrantes del sistema de remuneraciones. Desde luego, enfrentarlo tiene también cardcter decisivo: el mas congruente enfoque no resuelve nada a menos que le siga un apto disefio y un idéneo manejo de los dispositivos de gestidn de las compensaciones. 11En este primer capitulo —fundamental para comprender el sentido y el tejido de la totalidad de los temas abordados en la obra— trataremos acerca del enfoque en el disefio y la gestion de un sistema de remune- raciones. Asi, en una primera instancia examinaremos los fundamentos de la naturaleza de las organizaciones y, con acuerdo al cardcter de cada una, la forma apropiada de gobernarlas. Luego, sobre la base de las conclusiones de la parte inicial, discutiremos cual es el eje de la direccién de personas en cada circunstancia y enunciaremos qué sistemas y mecanismos de gestién salarial competen —honrando una ineludible necesidad de coherencia— a unas y otras realidades. El traspié de Motorola En 2007, Motorola, el gigante mundial fonta. movil, oes 1.200 millones : 3 el hipercompetitivo noe e ia ‘fonia celular —cuyo éxito radica en el raudo ace a tecnologia de punta—, Motorola apelo estrategia de precios bajos para ef como Nokia, Samsung, LG y So intento por defender a toda costs fa cuota del Ei ee presidenie gjecu- mercado de su mo tivo de Motorola hasta enero de 2008: were oe : - los precios ae one aplicaciones 6 internet— ocasionando el dramatico: retroceso de Europa, en los mercados asiticos yen Estados Unidos, 1.1. LANATURALEZA DEL NEGOCIO En cualquier Ambito de la administracién empresarial, las decisiones exitosas responden a la eleccién de un enfoque apropiado y, como exigencia de este, a la comprensién de cual es la naturaleza del negocio enel que estamos. El primer paso para definir la naturaleza de un negocio es identificar a la variable que en tltima instancia la determina. En las siguientes lineas abordamos este tema. 12Observemos las organizaciones que figuran en el diagrama 1.1. Qué dife- rencia a las listadas en una y otra de las columnas? Basta una dosis de criterio para advertir que las organizaciones consignadas en la primera columna —Il4mense empresas de produccién en serie, industria forestal, establecimientos de comida rapida o estudios contables— poseen carac- teristicas como previsibilidad, reiteracién, homogeneidad, estandarizacion o estabilidad. Diagrama 4.1 Empresas de produccion en serie TINE Industria electronica Ain sie Restaurante gourmet Sao ida rapida Firmas publicitarias Industria de a moda femenina IWS EN TIC} Centros de educacion escolar Centros de investigacién cientifica Firmas consultoras de direccién Mn eeoTe Ig Teen Prtttte Agencias de viajes y turismo En la otra orilla, las entidades inscritas en la segunda columna —empresas de produccién a pedido, industria electronica, firmas publicitarias, res- taurantes gourmet o centros de investigacién cient{fica— manifiestan propiedades como imprevisibilidad, cambio, heterogeneidad, innovacién, creatividad y dindmica Por l6gica elemental, entonces, es posible arribar a una conclusion valida en el universo de los negocios: mientras algunas empresas acttian en un marco de relativa regularidad y estabilidad, otras destacan por un andar bastante mds dindmico y aun frenético. Y si bien, como acabamos de hacerlo, es legitimo extraer conclusiones viendo a las empresas globalmente, un anilisis en otro plano permite ad- vertir que ellas no son unidades macizas, sdlidas, uniformes, sino mas bien que en su interior coexisten condiciones desiguales de incertidumbre. 13Veamos algunos ejemplos: — Enungran diario conviven dos realidades: 1) la redaccién, responsable de la Iinea editorial y de las noticias, cotidianamente hace frente a la incertidumbre propia del trajin periodistico, y 2) la administracién — a cargo de las finanzas, la log{stica, la venta de publicidad, asi como de la produccién y distribucién del periédico— afronta circunstancias més estables y previsibles. — En las empresas textiles la cadencia y la reiteracién propias de las plantas de tejedurfa contrastan con las demandas de creatividad y de cambio a las que estén expuestas sus unidades de disefio. Se trata — Las areas de produccién en la industria de productos de consumo masivo actian de manera relativamente predecible, continua y reite- rativa. En el polo opuesto, el marketing se desenvuelve de manera arritmica e impetuosa en la busqueda de resultados superiores. — Enuna firma publicitaria las unidades de contabilidad y de personal operan en un ambiente en el que predomina un ritmo relativamente acompasado, en patente contraste con la imprevisibilidad que se en- frenta en el area de creatividad, responsable de la continua gestacién de concepciones publicitarias seductoras. i 2. Rees ine Creativ — En una universidad hallamos dos realidades: una corresponde al sector administrativo, con gran parte de las situaciones reiterativas y predecibles. Por el contrario, la docencia e investigacién se carac- terizan por su dindmica y propensién al cambio: su rol es estar permanentemente atento e impulsar la innovacién en los diversos terrenos del conocimiento y la tecnologia. 4- Laalta gerencia de cualquier organizacién afronta desafios superiores a los de otros niveles. En efecto, es la tiltima instancia respecto a come- tidos no sujetos a patrones ni guiados por lineamientos o precedentes, como son por ejemplo, definir la visién y la misién de la firma, tomar postura ante los impetuosos retos de la competencia, as{ como adoptar decisiones estratégicas y operativas sobre los productos, los procesos, las finanzas y el mercado. = Base de la organizacion Ciertamente, estos ejemplos advierten que al igual que en las A empresas vistas en su integridad, cuando se analiza cada una se encuentra que determinados componentes operan en un marco de relativa constancia, previsibilidad y sosiego, mientras otros tienen un ritmo muy dindmico, imprevisto y agitado. No obstante la conclusién anterior, con el solo propésito de facilitar la redaccién, en adelante emplearemos los términos empresa, compaiifa u organizacién para referirnos sea al universo de una unidad econémica o a cualquiera de sus componentes. 1.2, LAINCERTIDUMBRE: FACTOR DECISIVO DE LAS REALIDADES EMPRESARIALES Por lo visto, entonces, tanto al observar a las empresas globalmente como al examinar sus partes hallamos dos ritmos distintos, dos rea- lidades disimiles. Cabe preguntarnos, entonces, ;cudl es la causa de estas diferencias? El inventario de nuestros propios hallazgos durante décadas de actividad de consultoria y los aportes de diversos autores! permiten sefialar a la incertidumbre como la variable decisiva para la caracterizacién de las empresas. La incertidumbre expresa la dificultad de prever los efectos futuros de nuestras actuales acciones o decisiones. Sera baja, si hay elevada confianza * BURNS, Tom y G Stalker. The Management of Innovation. Nueva York: Oxford University Press, 1961. LAWRENCE, Paul R. y Jay W. LORSH. Desarrollo de arganizaciones: alagndstico y accién. México DF: Fondo Educativo Interamericano, 1973. MINTZBERG, Henry. La estructuracin de las organtzaciones. Barcelona: Ariel, 1984, 15en que las proyecciones sobre lo que podria suceder en el porvenir efec- tivamente tendrdn lugar. En el polo opuesto, la incertidumbre resultara alta si implica una escasa seguridad de que nuestros pronésticos —basados en la informacién hoy disponible— se aproximen a lo que sucederé en el futuro. El grado de incertidumbre de cada realidad empresarial resulta de la incidencia de tres factores: los materiales, el proceso y el entorno. Examinémoslos teniendo a la vista el diagrama 1.2: Diagrama 1.2. Factores determinantes de la incertidumbre | PROCESO | [ | INCERTIDUMBRE MATERIALES ENTORNG ALTA Y Abstractos ¥ Ad hoc __¥ Turbulento | Erratico ¥ Incierto ¥ Muchas “Variables Psi eseaiie Gelert eG Gena ¥ Pocas variables Ese ous ecrs PA lesen Bestar) © Los materiales, La incertidumbre responde a las particularidades de los materiales con que se trabaja. El término «materiales» tiene aqui un sentido muy vasto. Comprende, por ejemplo, los elementos fisicos —llamense madera, plastico, acero, fluido 0 gas— que componen las materias primas, asi como la maquinaria 0 los productos de ciertas industrias. En otros casos, como en la publicidad o en los negocios bancarios, los materiales son concepciones, simbolos, fiabilidad o valores. Finalmente, tal denomi- nacién se aplica también a los conocimientos, la informacién o la 16reputacidn, cuando se habla de universidades, clinicas, centros de investigacién cientifica o firmas consultoras. Cuando los materiales son tangibles, presentan un comportamiento conocido y son homogéneos, contribuyen a una baja incertidumbre. En cambio, si son abstractos, heterogéneos y reaccionan de modo dificilmente pronosticable, concurrirén a definir una incertidumbre alta. © El proceso, El segundo factor que incide en la indeterminacién es el proceso, es decir, el conjunto de actividades que generan un produc- to o servicio. Un flujo de trabajo reiterativo, con escasas situaciones de excepcién y con una reducida cantidad de factores actuantes, es ingrediente de un bajo grado de incertidumbre. Sucede lo opuesto cuando el proceso es ad hoc —propio para cada cliente 0 pedido—, la corriente de labor es erratica y se enfrenta una amplia gama de variables. © El entorno. Constituido por los elementos que circundan y ejercen influencia sobre la empresa, presenta dos niveles: 1) el microentor- no, que comprende la capa que la impacta de modo inmediato, como los clientes, los competidores, los proveedores, los accionistas, los entes reguladores, los organismos laborales y, en el caso de partes de la propia organizacién, las otras unidades o estratos que afectan las decisiones y acciones, y 2) el macroentorno, esto es, el estado de la economia, el marco politico-legal, el nivel cultural general, los valores sociales prevalentes 0 el ambiente tecnoldgico, que podrian influir sobre la compaiifa. Un entorno estable y previsible constituye un factor gravitante para que haya baja incertidumbre, en tanto un medio turbulento, inesta- ble e impredecible produce una elevada indeterminaci6n. La preeminencia y persistencia, entonces, de unas y otras circunstancias concernientes a los materiales, el proceso y el entorno, originan contex- tos empresariales en los que rige una baja, media o alta incertidumbre. ony1.3. ESCENARIOS EMPRESARIALES Los conceptos planteados acerca de la incertidumbre constituyen la base para definir el modelo de los escenarios empresariales?, una herramienta de andlisis para la toma de decisiones desarrollada por los autores a lo largo de varias décadas de ejercicio de la consultorfa. En las organizaciones elementales, como los talleres artesanales, la mi- croagricultura, las pequefias unidades de servicios 0 las microcomercia- lizadoras, son escasas las excepciones respecto a lo que podrfa llamarse «el curso normal de las cosas». En tal situacién, el gobierno del trabajo no tiene mayores complicaciones y se sustenta basicamente en el solo sentido comtin y en las relaciones espontaneas entre los integrantes de la organizacién. Si exceptuamos dichas organizaciones elementales, todas las demés pueden ubicarse en dos modelos, a los que denominamos escenarios «hard» y escenarios «soft». mw ESCENARIOS HARD En ellos se enfrenta una incertidumbre que es significativamente mayor a la presente en las organizaciones elementales, aunque no alcanza un grado propiamente elevado. Refiriéndonos a algunos de los ejemplos expuestos lineas arriba, es claro que las empresas de produc- cidn en serie, los servicios de impresién digital, los estudios contables 0 los segmentos administrativos de los grandes diarios, aunque distan mucho de ser organizaciones elementales, confrontan un nivel de incer- tidumbre manifiestamente inferior a la existente en las empresas de produccién a pedido, la industria electrénica, las firmas publicitarias, los centros de investigacién cientifica o la redaccién de los grandes periédicos. El primer grupo de empresas mencionadas se inscribe en lo que designamos como escenarios «hard». Como vimos en la seccién 1.2, la relativa morigerada incertidumbre propia de los escenarios «hard» —esto es, la considerable capacidad para prever los efectos futuros de las actuales acciones 0 decisiones— obedece en esencia al trabajo con materiales de comportamiento pre- decible, a la vigencia de procesos recurrentes, a las escasas excepciones 2 1 modelo de escenarios empresariales, en el que se sustenta los planteamientos y conceptos de este capitulo, es objeto de una obra que esta siendo elaborada por los autores, con miras @ una futura publicacién, Ala fecha solo tiene forma de notas técnicas empleadas para fines de consultoria y docencia. 18a que debe hacerse frente en la ejecucién de las labores y a la inmersion en entornos predecibles. Para nominar estos escenarios recurrimos al término inglés «hard», dada la dificultad de encontrar una traduccién equivalente en espafiol y considerando, ademas, su extensivo uso en los medios académicos y en numerosas empresas a las que atendemos como conferencistas y consultores. El nivel de incertidumbre presente en los escenarios hard determina, como se indica en el diagrama 1.3, que para gobernar el trabajo se requiera, en adicién a las solas rela- ciones espontaneas, de dos mecanismos: las reglas y el entrenamiento. Diagrama 1.3, Los escenarios empresariales MECANISMOS DE INCERTIDUMBRE GOBIERNO DEL TRABAJO ESCENARIO +Adaptacion mutua eee | SOFT Sentido comin y ‘espontaneldad Las reglas son disposiciones 0 instrucciones que indican qué hacer y cémo actuar en las diversas situaciones propias del quehacer laboral. Comprenden normas de diversa indole, desde directivas sobre las ventas y los créditos hasta indicaciones referentes a la produccion y los stocks, ademas de los reglamentos sobre el orden y la disciplina. Igualmente suelen incluir procedimientos y métodos de trabajo que 1920 regulan las secuencias de las operaciones, as{ como cada una de ellas en particular. El entrenamiento es el segundo recurso para gobernar el trabajo en estos escenarios y consiste en preparar al personal para el mejor desempefio de sus puestos. De alguna manera implica un esfuerzo dirigido a internalizar en los individuos los procedimientos, métodos y practicas de trabajo, a fin de que puedan ejecutarlo maquinalmente y, mejor atin, afrontar con éxito determinado rango de situaciones que podrfan no estar previstas en las rutinas. La incertidumbre moderada propia de los escenarios hard entrafia una apreciable capacidad de prediccién que posibilita instaurar normas, procedimientos, métodos y practicas que sefialan cémo actuar en una variedad de circunstancias, Asimismo, tal facultad de pronéstico, en especial la reiteracién del trabajo, hace viable el entrenamiento, esto es, el aprendizaje de qué, cuando y cémo hacer las cosas; con ello se logra potenciar la capacidad del personal para desenvolverse en este nivel de indeterminacién. ESCENARIOS SOFT En los denominados escenarios «soft», la incertidumbre es elevada, es decir, hay una limitada capacidad de avizorar las consecuencias futuras de las acciones y decisiones de hoy. Esta restriccién es causada, en esencia, como se explicé en la seccién 1.2, por el trabajo con materiales de comportamiento dificil de predecir, por procesos tinicos 0 escasa- mente repetitivos, por la profusién de excepciones en el cauce de la labor y por la inmersién en un entorno incierto. Para nominarlos apelamos a la palabra inglesa «soft» no en funcién de su traduccién exacta —blando— sino aludiendo a sus sinénimos fle- xible, eldstico 0 dtictil, que como veremos caracterizan al conjunto de los componentes de un escenario de este tipo. Cuando la incertidumbre alcanza grados muy elevados, los recursos preeminentes en los escenarios hard —las reglas y el entrenamiento— resultan insuficientes para el manejo de situaciones. Es indispensable, entonces, recurrir a otros mecanismos de gobierno del trabajo, que se suman y priman sobre los anteriores: las metas, la profesionalizacién, el empowerment, y la adaptacién mutua. Revisitese al respecto el diagrama 1.3.Las metas aportan elasticidad pues su primacia sobre las normas, pro- cedimientos 0 métodos implica otorgar un elevado grado de libertad a los ejecutantes para tomar decisiones y actuar apuntando a conseguir los resultados sefialados. La profesionalizacién es otro importante medio para gobernar el trabajo en escenarios soft. A diferencia del entrenamiento —que prepara o perfecciona para el ejercicio de un puesto, oficio o especialidad—, la profesionalizacién busca desarrollar ciertos atributos personales — ll4mense dominio técnico, capacidad conceptual, capacidad analitica, capacidad administrativa, flexibilidad 0 comunicacién— que poten- cian la perspectiva y en general las facultades del individuo para hacer frente a situaciones complejas y cambiantes. El empowerment es la tercera herramienta. En los escenarios soft, la supervision est atada a la necesidad de que las decisiones se tomen en la propia «linea de fuego» en beneficio de la capacidad de reaccién y velocidad de respuesta. Los responsables de cada unidad 0 equipo — e incluso el personal base cuando es pertinente— son investidos de autoridad plena para resolver sobre cualquier situacién o problema, dentro de ambitos determinados, sin requerimiento de consulta o de visto bueno. Esta practica de gestién, cuando se emplea sistematica- mente, se denomina empowerment 0 apoderamiento. La adaptacién mutua se aiiade a las metas, la profesionalizacién y el empowerment, completando as/ los cuatro mecanismos preponderantes en situaciones de incertidumbre elevada. Ella es imperativa donde los cambios reiterativos e imprevisibles son una constante y por lo tanto exigen, para lograr la sincronizacién del trabajo y los consiguientes resultados, que cada componente del grupo humano y que cada equi- po armonice dindmicamente, por propia conviccién e iniciativa, su actuacién con la de los demas. Veamos cémo opera la adaptacién mutua en estos escenarios, recu- rriendo al caso de una gran corporacién a la que hace poco atendimos como consultores. En ella cinco gerencias son responsables de igual ntimero de Ifneas de productos y otras dos —marketing y finanzas— intervienen en decisiones de orden estratégico, como el lanzamiento de nuevos productos, el retiro de otros o la penetracién en ciertos mercados. Estas determinaciones se sujetan a una regla: dentro de margenes nada desdefiables el solo acuerdo de marketing y finanzas con cualquiera de las gerencias de producto basta para tomar accién inmediata. De este modo, la gerencia general —que es informada 21posteriormente sobre las medidas adoptadas y sus resultados— recurre a la adaptacién mutua entre sus gerentes para procesar en forma expeditiva una porcién importante de cuestiones que serfan inmanejables centralizadamente. Los rasgos expuestos de los dos escenarios son, desde luego, solo carac- terizaciones que apuntan a distinguir con claridad realidades dispares. Entre lo hard y lo soft naturalmente existen incontables circunstancias intermedias 0 grises, que en la practica demandan anilisis, decisiones y soluciones también medias 0 mixtas. 1.4. _ ESCENARIOS Y GOBIERNO DE LA EMPRESA La cabal comprensién de la naturaleza de una compafifa es fundamental para el disefio y la gestién de su sistema de remuneraciones. Tal premisa, nos ha llevado a exponer el concepto de escenarios empresariales y nos conduce a tratar, en esta seccibn, las modalidades de gobierno que se condicen con cada uno de ellos. El diagrama 1.4 registra, en forma de extracto, los modelos de gobierno propios de uno y otro escenario. Su examen es trascendente para com- prender, con vastedad, la pertinencia de modos apropiados de manejo de cada ambiente empresarial. En las siguientes Ifneas examinaremos cada uno de los rubros consignados en dicho diagrama. El planeamiento En términos generales, el planeamiento busca determinar uno o varios objetivos y establecer cémo se actuard, en el horizonte del plan particular, para traducirlos a resultados. Los planes son de varios tipos, segtin su amplitud. Asi tenemos: * Los planes estratégicos cubren al conjunto empresarial, apuntan al logro de objetivos amplios y rigen para el mediano y el largo plazo. © Los planes operativos tienen vigencia en el corto plazo y se circunscri- ben, en el marco de la estrategia, a unos y otros de los componentes de la empresa. * Los planes normativos —como son los métodos, los procedimientos y las normas especificas— tienen largo alcance y regulan en forma rigurosa el «qué», el «cémo» y en ocasiones el «cuando» ejecutar determinadas acciones en los diversos segmentos de la compafifa. 22Diagrama 1.4. Modelos de gobierno empresarial ‘SOFT PLANEAMIENTO Moe ¥ Planes elésticos Mp anes crc vVision RAMEE ec NS ¥ Estructuras flexibles y mutantes Wine er eseuer es) Y Equipos de trabajo Gerencia Y Liderazgo Autoridad centralizada __ Empowerment y adaptacién mutua ¥ Control diferido : ¥ Control concurrente ¥ Pertenenciaa la institucion ‘ ¥ Resultados del trabajo PAS eCbmicasiur) -—-¥ Afan de logro, iniciativa, flexibilidad El planeamiento se ejercita de modo diferente en los escenarios hard y soft, en cuanto a su finalidad, énfasis y precision. En los escenarios hard, dada la morigerada incertidumbre que rige en ellos, existe una considerable capacidad de avizorar el futuro, de regular la actuacién y de fijar objetivos con sujecién a planes estratégicos firmes y precisos. Aqu{ las compafifas tienen la capacidad de definir con nitidez su norte y de especificar objetivos especificos desde las perspectivas finan- ciera, del mercado, de los procesos internos y del desarrollo Tal prolijidad apunta a contar con una nitida definicién del rumbo o trayectoria de la compafifa, que aporte a la marcha concertada de la empresa a lo largo del plazo del plan. ° Kaplan, Robert y Norton, David P. The Balance Scorecard-Measures that Drive Performance. Harvard Business Review 70, 1992. 23Por su parte, en estos escenarios la apreciable viabilidad de escrutar el futuro y de prever cémo deberd actuarse frente a los materiales, los procesos y el entorno, define la naturaleza de los planes operativos. Esta particularidad se expresa en la sujecién de las empresas a planes de negocios y presupuestos anuales, as{ como a flujos de caja y otros instru- mentos que regulan con firmeza la actuacién y los objetivos a corto plazo. Y, en el Ambito de los planes normativos, las empresas hard, dada su mo- derada incertidumbre —expresada en una alta posibilidad de prediccién y en la reiteracién de los procesos, entre otros aspectos— recurren con profusién a los métodos, los procedimientos y las normas especificas para sincronizar la actuacién en los diversos campos del quehacer em- presarial. Las practicas expuestas en las lineas precedente, vigentes para los am- bientes hard, son opuestas a las que rigen para los escenarios soft. En efecto, la elevada incertidumbre imperante en estos hace inviables los planes rigurosos y detallados, de modo que para orquestar la marcha empresarial debe necesariamente apelarse a vias y mecanismos dictiles. De ahi que en lo estratégico rija la fuerza de la visidn, esto es, del modelo © imagen realista y compartida sobre lo que la organizacién aspira a ser en el futuro, a un plazo muy largo, en acatamiento de sus mas profundas convicciones o creencias. La visién expresa un final, un desenlace, que define las pocas metas excepcionales alrededor de las cuales deben or- ganizarse y orientarse las decisiones y recursos empresariales; encarna el rol de un poderoso foco que orienta los actos y decisiones, dando ademés color y sentido a miltiples datos o hechos que de otra forma podrian ser percibidos simplemente como fortuitos. Por su parte, en el medio soft los planes operativos tienen cardcter tinica- mente indicativo, En vez de poner énfasis en los planes, las empresas, conciente o instintivamente, adoptan el «oportunismo preparado», es de- cir, una actitud de permanente alerta y el apropiado emplazamiento de los recursos para, en cualquier instante, aprovechar oportunidades y evadir riegos que, en este Ambito, ineludiblemente tienen una escasa o nula posi- bilidad de vaticinio. Y en lo que compete a los planes normativos, en las empresas soft estos no existen o tienen una presencia exigua. La raz6n es simple: los méto- dos, los procedimientos y las normas internas son mecanismos intttiles, si no perjudiciales, donde no prima la reiteracién, donde el cambio es una constante, donde las excepciones constituyen una regla. 24La organizacién La organizacién define las fronteras de actuacién de los individuos y grupos en la empresa as{ como la forma como unos y otros deben inter- actuar. Sefiala qué actividades o tareas deben ser realizadas por cada componente, cémo debe coordinarse el trabajo, asi como cudl es el sis- tema de poderes y de lineas de autoridad que dan cohesién a la marcha del conjunto. En esencia la organizacién es un medio para ejecutar la estrategia y para el logro de los resultados de la compaiifa, de manera que sus caracteristicas fundamentales deberian responder al cumplimiento de tal rol instrumental. Y dado que, como hemos visto, la estrategia asi como los restantes planes de la empresa deben responder categéricamente a las condiciones propias del escenario en el que operan, la siguiente triada expresa adecuadamente las relaciones hasta aqui expuestas: Escenario > Estrategia > Estructura Ahora bien, en las compaiifas hard —dada su capacidad para avizorar el futuro y la reiteracién de los eventos empresariales— imperan planes estratégicos inequivocos, planes operativos prolijos, as{ como planes nor- mativos que prescriben con rigurosidad los métodos de trabajo, los procedimientos y las normas internas. Tal consistente cuerpo de reglas reclama la adopcién de estructuras sdlidas y estables, con unidades do- tadas de una asignacién bien determinada del trabajo, asi como con nitidas Ifneas de autoridad en las que la identificacién jefe-subordinado no esté sujeta a duda. Otra caracteristica es la relativa mayor cantidad de niveles, consecuencia de la necesidad de contar con estratos medios res- ponsables de supervisar, coordinar y controlar el cabal cumplimiento de las reglas a lo largo y ancho de la compafiia. \ORGANIZACION mene 1 ' Estructuras eiblesy mutantes eS ‘Y Equlpos de trabajo Por lo visto, pues, las organizaciones en los escenarios hard se asemejan, guardando las distancias, a dispositivos mecanicos en los que cada pieza cumple un rol determinado y est firmemente sincronizada con las res- tantes unidades maquinales. 25En los escenarios soft, las estructuras también obedecen, por cierto, a la naturaleza de sus planes. En efecto, la primacfa de la vision estratégica, la elasticidad de los planes operativos y la inexistencia o débil vigencia de los planes normativos, solo se concilian con organizaciones sumamente flexibles, en las que por encima de los organigramas oficiales el trabajo es asignado a equipos que se conforman y reconfiguran de acuerdo a los cambiantes requerimientos de la empresa. Las estructuras, por otra parte, estdn constituidas por pocas capas o niveles en beneficio de la rapidez de respuesta exigida por los recurrentes cambios, propios de la inherente dindmica de los negocios en estos ambitos. La direccién La modalidad de direccién —gerencia o liderazgo— que mejor responde al logro de los objetivos de una empresa depende de cudl es el escenario en el que se inserta y, por ende, de cudles son las caracteristicas de los sistemas 0 mecanismos de administracién que predominan. * En los escenarios hard se demanda una gran dosis de gerencia, es decir, de solvencia para planear el desenvolvimiento y el desarrollo empresarial, para sincronizar la marcha regular de las diversas uni- dades organizacionales y para administrar con idoneidad una variedad de sistemas y recursos. * Como sabemos, en los escenarios soft tanto los planes como las es- tructuras deben ser eldsticos y mudables, capaces de adaptarse a las ineludibles condiciones de cambio continuo. En estos escenarios, entonces, mas que ocuparse del manejo de un «aparato empresarial» estable, la direccién debe ejercitarse apelando al liderazgo, esto es, a la capacidad de congregar las voluntades del contingente humano empresarial, de lograr compromisos vehementes para alcanzar deter- minados objetivos no siempre ciertos ni precisos y sin importar incluso cudn definida pueda estar la ruta para trocarlos en resultados. Otro elemento de la direccién que distingue los escenarios hard de los soft es la delegacion de autoridad. En los primeros, la autoridad centralizada resulta indispensable dado el imperativo de una orquestacién permanente de los instrumentos y elementos de gestién: planes, sistemas, recursos, decisiones y acciones. En los escenarios soft, en cambio, la descentralizacion es imperativa debido a que los persistentes cambios y los connaturales imprevistos demandan inmediatas respuestas, solo procedentes si una importante porcién de la autoridad empresarial es desplazada a la propia «linea de fuego», otorgamiento de poder denominado empowerment, em- poderamiento o apoderamiento. 26Por cierto, la dicotomfa gerencia-liderazgo planteada en estas lineas tiene cardcter tinicamente conceptual. En la prdctica, en los escenarios hard se demanda una elevada proporcién de gerencia, lo que no implica excluir, empero, el requerimiento de una cuota de liderazgo. Y, por su parte, en los escenarios soft debe predominar el liderazgo, sin que de modo alguno deba prescindirse de un adecuado complemento de gerencia. co SOFT IRECCION oon ¥ tidrazgo eee eae + Empowermontyadaptalbn muten CONTROL *¥ Control concurrente El control El control, funcién trascendente del gobierno empresarial, consiste en contrastar los planes con los resultados a fin de detectar posibles desviacio- nes. Tal verificacién tiene como objetivo el feedback o retroalimentacién de informacion, que es imprescindible para ubicar y corregir desajustes sea en el ambito de los propios planes, en el de la organizacién o en el de la direccién. Desde luego, el cotejo planes-resultados tendré rasgos diferentes en fun- cién de los escenarios empresariales. En los hard, el feedback podra tener caracter sistematico —es decir, sujetarse a métodos, procedimientos o estandares— dada la significativa o incluso elevada reiteracién del trabajo. Aqui, asimismo, las correcciones de los errores o desajustes serdn sus- ceptibles de realizarse —sin perjuicio gravitante sobre los resultados globales— en la serie o series siguientes de la labor. En contraste, en los escenarios soft, en los que los materiales son hete- rogéneos, los procesos tnicos 0 escasamente repetitivos y el entorno variable, es sumamente dificil e incluso puede resultar imposible esta- blecer métodos y procedimientos convencionales para controlar el trabajo. De ahi que en ellos se demande, cuando es viable ejercitarlo, un control ad hoc, ajustado a cada caso o situacién, con el denominador comin de que la dindmica de la labor siempre requerird que sea simultaneo con la propia ejecucién de las operaciones. 27Los valores La especializacion, predominante en los escenarios hard, genera el in- terés compartido por la empresa y los trabajadores de mantener lazos satisfactorios y perdurables. Por un lado, la compaiifa se esfuerza por retener a su personal especializado, el que le ha representado una inver- sién en adoctrinamiento y es dificil de ser remplazado por elementos procedentes del mercado, Por otra parte, para el trabajador la elevada especializacion le significa una reduccién de posibilidades laborales en el mercado, las que se limitan a trabajos que exigen iguales o semejantes conocimientos y experiencia. ai LORES ¥ Resultados do trabajo PRAM Cra ii < Atén de logo, iniciatva, fexibiidad Tal interés comin para la compafifa y su personal es salvaguardado por valores como la pertenencia a la institucién, las Iineas de carrera, la dis- ciplina y el cumplimiento de las normas de conducta institucionales. En el caso de los escenarios soft, dos variables impulsan el culto a la efi- cacia, el afén de logro, la iniciativa y la flexibilidad. La primera de ellas atafie al anhelo de las organizaciones por contar con talentos capaces de enfrentar exitosamente los retos del cambio como constante. La segunda variable responde al interés de los trabajadores por mantener vigentes y desarrollar sus capacidades y potencial, a fin de lograr mejoras, as{ como también, si fuera el caso, de mantener abiertas sus posibilidades de emi- grar a otras organizaciones. eee Un atento examen de la informacién que consignéramos en el diagrama 1.4 nos impele a preguntarnos si es posible permutar, respondiendo a la sola voluntad 0 a la obstinacién, los mecanismos de gerencia y valores idéneos para uno y otro escenario empresarial. Unas pocas cuestiones al respecto: jseria viable y conveniente recurrir a planes rigidos en escenarios tipicamente soft?, :podriamos imponer estructuras sumamente elasticas, cambiantes y chatas all{ donde es indispensable la mas exacta sincronizacién de los procesos?, zes sensato exigir en los escenarios soft una rigurosa sujecién del trabajo a exigentes normas, procedimientos y métodos? Veamos algunas consideraciones sobre el tema. 28En primer término, la tipificacién de los escenarios, de la mayor utilidad para analizar circunstancias y tomar decisiones, no implica ignorar la existencia de gamas de grises entre los dos contextos tipo —hard y soft—, condiciones en cierto modo hibridas en las que se demanda el uso de una mixtura de los instrumentos expuestos. En segundo lugar, hay un margen de maniobra de las gerencias para recurrir a medios y herramientas propios de escenarios incluso opuestos, que le redituarfan beneficios en el gobierno del trabajo y en los resultados. De hecho, desde la década de 1980 aun las compaiiias hard mas tipicas buscan vehementemente mecanismos y modos de actuar que les confieran la mayor elasticidad posible. Esta inclinacién no es casual: més bien res- ponde a la creciente incertidumbre generada en el mundo de los negocios por la intensificacién del fenémeno de la globalizacién y los dramaticos EI gobierno en dos escenarios El prestigioso semanario de andlisis y critica mantenfa por décadas el liderazgo de opinién en los temas de politica y econom(a, No obstante, llamaba a asombro como se administraba internamente: habia alli dos modos de gestion y también dos maneras de tratar a la gente. Las unidades de administracién tenian organizaciones firmes y estables, asi como un cuerpo de normas y procedimientos de trabajo. Cada persona ocupaba un puesto y estaba sujeta a horarios y turnos establecidos. El érea editorial parecia pertenecer a otro mundo. La organizacién respondia a qué pasaba en cada instante; los equipos de periodistas se hacian y deshacian a cada momento; los horarios y tumos simplemente no existian; cada reportero aparen- taba entrar y salir del local a su regalada gana, las veinticuatro horas del dia, los siete dias de la semana, El director de la publicacién explicé con humor y con sencillez el porqué del desiqual trato: «En las areas de administracion — dijo— yo sé qué va a pasar en la semana y aun en los meses proximos. En cam- bio, en la unidad de redaccién no tengo la menor idea de qué sucedera dentro de media hora ni cual seré finalmente la carétula de la revista que saldra mafiana en la madrugada... {A alguien podria ocurrirsele que dos danzas con tan distinto ritmo deberia bailarlas de idéntico modo?». 29avances de la tecnologia y las comunicaciones, factores que en buena dosis afectan también a las organizaciones mas convencionales y consistentes. Obedeciendo a tal tendencia, por ejemplo, numerosas empresas de pro- duccién en serie han hecho y hacen grandes esfuerzos para flexibilizar y achatar sus estructuras organizativas, para dar mayor maleabilidad a las fronteras de los puestos y para aplicar en la medida de lo posible el empowerment. Pero estos y otros afanes semejantes —del todo validos y muchas veces exitosos— tienen al final del camino un limite y, consi- guientemente, no quiebran un principio de orden general como es el de la coherencia entre sistemas y escenarios. 1.5. ELEJE DE LA DIRECCION DE PERSONAS La distincién de cudl es el eje de Ia direcci6n de personas —tema derivado de la conceptuacién de los escenarios empresariales y su gobierno— resulta fundamental para el apropiado disefio y administracién de los diversos mecanismos e instrumentos de gestién y desarrollo humano y, en el caso de nuestra obra, de los correspondientes a los sistemas de remuneraci6n. Este vinculo de variables bien puede representarse de la siguiente manera: Escenario > Estrategia > Estructura > Eje de la direccién de personas Ahora bien, las organizaciones asignan el trabajo a sus integrantes con sujecién a dos modalidades: 1) ubicandolos en determinado puesto, 0 2) sefialndoles un rol. * La designacién de un puesto comporta hacer responsable a su ocupante de la ejecucién de determinadas tareas, actividades u operaciones con. sujecién a un cuerpo de normas, métodos, procedimientos o practicas; reglas que definen en forma muy precisa y estable el territorio del trabajo. En principio, la asignacién de un puesto a un individuo supone sefialarle un conjunto de funciones y obligaciones en forma perma- nente, esto es, que no variardn significativamente en tanto no exista una transferencia a otro puesto. * La segunda manera de asignar el trabajo es seftalando un rol a los individuos, modalidad en la que la responsabilidad fundamental de cada cual es alcanzar uno o un grupo de objetivos sea trabajando individualmente o integrando un equipo. Aqui las reglas —ll4mense normas, métodos, procedimientos o practicas— no existen o en todo 30caso se subordinan al cumplimiento de las metas. Algunos ejemplos de roles son los que cumplen los profesores universitarios, los profe- sionales médicos, los consultores de empresas, los investigadores cientificos, los abogados, los creativos publicitarios 0 los miembros de Ia gerencia superior de las empresas de nivel corporativo. Desde luego, en este escrito los términos puesto y rol responden exclusiva- mente a las particularidades de la asignacién y al tipo de responsabilidades propias del trabajo, independientemente de qué denominacién se pueda dar a la posicién en Ja planilla de una firma o cual pueda ser la situacién legal-laboral de sus ejecutores. Diagrama 1.5. El ele de la direccién de personas ESCENARIOS SOFT _ | eCudl es et eje de | “la direccién de | personas? | Semmens | LA PERSONA | Asignacién de sucesivas EET Ica oe ¥ varladas misiones de Poe ncim Servicio, con objetivosy | plazos determinados. Cuando el eje es el puesto En los escenarios hard prima la via de asignar el personal a unos u otros puestos de trabajo. Esta modalidad guarda una natural correspondencia con rasgos propios de la administracién en tales ambientes, como son, por ejemplo, la vigencia de planes rigurosos y precisos, la validez de las estructuras sélidas y estables, la fijacién individual del trabajo, la pree- minencia de los métodos, procedimientos y practicas, o el énfasis en el entrenamiento del personal. Tal predominio de los puestos determina desde luego que en estos esce- narios la direccién de personas gire alrededor de los mismos, de manera 31que sus requerimientos y responsabilidades determinan cémo los traba- jadores son seleccionados, capacitados, evaluados, rotados, promovidos y pagados. Cuando el eje es Ia persona La forma predominante de asignacién del trabajo en los escenarios soft es sefialar roles a los individuos, via concordante con el estilo de gestién y los correspondientes mecanismos que rigen en estas realidades: planes flexibles; estructuras muy eldsticas, mutantes y chatas; imperio del trabajo en equipo; preeminencia de los objetivos; y énfasis en la profesionaliza- cién del personal. Como en estos escenarios las fronteras de los trabajos son sumamente flexibles y méviles, obviamente la seleccién, la capacitacién, la promocién, la rotacion y la paga del personal no pueden sustentarse en exigencias y responsabilidades que responden a situaciones en las que reina una nula 0 muy escasa predictibilidad. Esta circunstancia determina, entonces, que la direccién de personas tenga como centro al individuo en funcién de su capacidad para enfrentar una amplia gama de inciertas situaciones de trabajo. 1.6. LAREMUNERACION EN EL MARCO DELA ADMINISTRACION POR ESCENARIOS El modelo de administracién por escenarios proclama la ineludible co- rrespondencia entre cuatro variables fundamentales de la administraci6n: el escenario, la estrategia, la estructura organizativa y el eje de la direcci6n de personas. Veamos un sumario, acompajiados por la presentacién grafica expuesta en el diagrama 1.6. * Elmodelo parte de la premisa de que la incertidumbre —propia del giro de cada empresa y vigente asimismo, en distinto grado, en sus partes— es la variable base que define cémo debe ejercerse el gobierno en cada caso. © Cuando la incertidumbre empresarial es moderada se hace frente a un escenario hard. En él resultan idéneos los planes firmes, las organi- zaciones sélidas y estables, el predominio de la gerencia, el control diferido y los valores que buscan alentar las relaciones perdurables entre la empresa y los trabajadores. 32En el otro polo, los escenarios soft, donde la incertidumbre es alta, se concilian con los planes eldsticos, con las organizaciones diictiles y mutantes, con el imperio del liderazgo, con el control concurrente y con valores que estimulan el desarrollo personal y los resultados. Diagrama 1.6. Aplicabilidad de los sistemas de remuneracin INCERTIDUMBRE LA PERSONA ev al REMUNERACION VARIABLE 33© Acsu vez, la naturaleza de los sistemas de manejo empresarial propios de cada escenario, determina cudl es el eje de la direccién de las personas en uno y otro caso. Asi, la relativa rigidez y estabilidad que caracterizan a los escenarios hard dan lugar a que el puesto sea el centro de la gestién y el desarrollo humano, Y en el caso de los escenarios soft, la recurrencia del cambio y la flexibilidad determinan que la persona constituya el micleo de las preocupaciones y decisiones que conciernen a la gestién del talento. los mecanismos de remuneracién, el eje puesto decreta la exigencia de administrar los salarios recurriendo ala técnica de evaluacién de puestos y al manejo de estructuras de remu- neraciones, Por su lado, el eje persona que distingue a los escenarios soft determina la pertinencia de acudir, en el Ambito de los haberes, al pago por competencias y a la remuneracién variable, p Como natural corolario de lo anterior, en lo que compete a Precisamente los planteamientos expuestos en el itItimo parrafo, susten- tan la estructura del libro (diagrama 1.7). En efecto, en su primera parte, que comprende este capitulo inicial, se trata de los escenarios empresa- riales y su correlacién con los sistemas de remuneracién. Diagrama 1.7. Estructura del libro a ; LOS ESCENARIOS | : EMPRESARIALES HARD SRY eae Sistemas para escenatios soft See + Pago por competencias + Remuneracién variable Sistemas para escenarios hard | + Bvaluacién de puestos | + Estructuras de remuneraciones | ~ red | Tercera parte 34La segunda parte del libro, que comprende los capitulos 2, 3 y 4, se ocupa de los sistemas e instrumentos salariales privativos de los escenarios hard: la evaluacién de puestos y las estructuras de remuneraciones. Y, finalmente, la tercera parte del escrito examina los sistemas de haberes de aplicacién pertinente en los escenarios soft: el pago por competencias y la remuneracién variable. 35Corria 1997 cuando tuve la ocasién de conocer de cerca una de las mas exitosas agencias de publicidad del medio, En mi primer contacto con la firma, la secretaria del gerente general, que parecia haber estado esperindome, me recibié con una amplia y hermosa sonrisa: «jUsted segu- ramente es el ingeniero Segura! Ricardo lo atenderd en algunos minutos. {No desearia mientras tanto un helado?». Algo turbado, rehusé el ofrecimiento, pero a cambio le pedi un vaso de agua mineral. Pasados unos pocos minutos, se abrié la puerta de la gerencia por donde aparecié un hombre alto, delgado, de unos cuarenta afios, vestido con elegante informalidad. «Hola Santiago, soy Ricardo», me salud6 extendiéndome la mano y exhibiendo una sonrisa de par en par. Pasamos a su oficina y, después de intercambiar las consabidas frases de cortesia y acomodo mutuo, en- tramos a tratar el tema de fondo: él habia decidido recurrir al apoyo de nuestra consultora a fin de generar, en sus propias palabras, «una administracién ordenada, con una organizacién formal y con sis- temas de trabajo bien establecidos, como 36 los que rigen en el banco que ustedes ase- soran». Me revelé que habia recurrido a nosotros precisamente porque sabia, por medio de amigos comunes, de algunos logros en nuestra labor de asesorfa a un gran banco en los campos de Ia estrategia, la organizacién, y los sistemas de gestién y desarrollo humano. Como era natural, lo primero que hice fue pedirle a Ricardo informacién panorémica acerca de su firma. Confes6, con cierto bochorno, que nunca se habia interesado en contar con un plan estratégico empre- sarial. Ello no impedia, sin embargo, que con términos Ilanos y directos evidenciara tuna gran lucidez respecto a la misién, los objetivos fundamentales y el rumbo basico de la compaiiia, Sobre los detalles de su negocio, me explicé lo siguiente: «Nuestros clientes son grandes firmas comerciales y finan- cieras que necesitan conseguir, mantener incrementar la presencia de sus marcas en el mercado, Por supuesto, para ello requieren apoyarse decididamente en la publicidad. Nosotros satisfacemos esadisefiando y ejecutando las campafias publicitarias de acuerdo con sus planes de marketing y, en algunos casos, asesordndolos en el propio disefio de tales planes». Y, sin mediar pregunta mia, agreg6: «Ca- da cliente es tnico y cada uno de sus requerimientos es diferente. En nuestro negocio debemos estar dispuestos a partir siempre de cero. La continuidad de nuestra empresa, su desarrollo y, en fin, su éxito, dependen exclusivamente de cémo nuestra publicidad contribuya con eficacia a im- pulsar las ventas de los clientes y de cémo ellos valoren nuestro aporte. Es una lucha continua para mantener nuestra posicién, ya que la competencia es despiadada: al menor traspié, los contrincantes, siempre al acecho, nos harian trizas». Cuando abordamos el tema de la organi- zacién, Ricardo refirié con rubor que no contaba con organigrama alguno. «Tene- mos una organizacién cambiante», me dijo, acompafiando sus palabras con trazos de colores sobre una pizarra acrilica, afia- did: «Contamos con varios ejecutivos de cuentas. Cada uno de ellos actiia como nuestro embajador ante uno o mas de los clientes. Los requerimientos de estos son recibidos por dichos ejecutivos y, con el apoyo de nuestros especialistas, se trans- forman en proyectos». Le pregunté si contaba con especialistas en los diversos campos de la publicidad. «Por supuesto —respondid, sin ocultar su orgu- Io— la mayor parte de ellos trabaja con nosotros a tiempo completo. Los directo- res y los integrantes de los diversos equi- pos de trabajo son provistos por nuestras unidades especializadas. Una de ellas, la de creatividad, cuenta con varios de los mejores artifices del medio —novelistas, poetas, periodistas, libretistas, misicos, dibujantes— quienes realizan las concep- ciones publicitarias». Como si de pronto hubiese recordado algo muy importante, se detuvo, tomé su lapi- cero e hizo unos apuntes. Después, como si hablara consigo mismo, dijo en voz baja: «ustamente debo seducir a un magnifico creativo para que trabaje con nosotros. Almorcé la semana pasada con él. Es casi un genio. Nuestro principal competidor lo trajo de Espafia hace dos afios. Su contrato termina en unos tres meses, de modo que es mi oportunidad. Tengo que hacerle una oferta tentadora a la que no se pueda resistir. Claro, eso oca- sionara cierto resquemor entre mis otros creativos, pero sabré capear el temporal. En verdad vale la pena la jugada, pues sumar ese solo talento a la firma implica- ria un salto, por decirlo de alguna manera, de al menos treinta por ciento en nuestra capacidad creativa», Luego, como si hubiera vuelto en si, me dirigié 1a mirada y se excusé: «Oh, discil- pame... volvamos a nuestro tema... Te explico... La segunda unidad de especia- listas es la de produccién. Ella se encarga del “aterrizaje” de las concepciones, es decir, de la filmacién de las presentaciones televisivas y de la grabacién de los anuncios radiales, asi como del diseiio y acabado de los avisos destinados a las publicaciones. Por ultimo, la unidad de medios es responsable de seleccionar y tratar con los canales de television, perié- dicos, revistas 0 radios; ella efectiia las investigaciones y las evaluaciones que posibilitan la legada de la publicidad al ptiblico objetivo, al mayor volumen de este y al menor costo posible». Movido por la curiosidad, le retruqué: «Veo que ustedes trabajan con varias ideas que van y vienen, y deben resolver 37diversos problemas a la vez. ¢Cémo es que logran organizarse ante tanto caos aparente?». «Los focos de nuestra orga- nizacién —me respondié, haciendo gala de la mayor seguridad del mundo— son Jos equipos de trabajo. Estos son inter- disciplinarios. La direccién de cada uno esté a cargo de aquel experto que, de acuerdo con la materia predominante que exige el caso particular, cuenta con la mayor capacidad para manejarlo. Incluso un mismo proyecto es, en ocasiones, dirigido en fases sucesivas por uno y otro especialista. Sucede asi cuando la conduc- cién de cierta etapa demanda una especia- lizacién diametralmente diferente de la requerida en otra». En las semanas que siguieron, mis visitas a las diversas areas de Ia empresa y mis reuniones con sus ejecutivos fueron en verdad un reto para mi organismo. Se trataba de los caéticos almuerzos consis- tentes en sandwiches y presas de pollo, engullidos a toda prisa sobre las mesas de trabajo en incongruentes horas de la tarde, mientras se discutia cierta idea «genial». En contraste con varias organizaciones que a la sazén también asesoraba, suma- mente estrictas en cuanto a los horarios, aqui casi no existia regla alguna para el personal asignado a los proyectos respec- to a su hora de entrada a la empresa, ala del refrigerio o a la de la salida, todo ello subordinéndose por completo al logro de resultados deseados. GUIA PARA ANALISIS Y DISCUSION ie sen 1. Juzgue cémo se administra Ja firma. 2, ¢Cree que el consultor podria prestar un eficaz apoyo para lograr «una administracién ordenada, con una organizacién formal y con sistemas de trabajo bien establecidos, a semejanza de los mecanismos que rigen en un banco»? {Por qué? 3. Dé su opinién sobre cémo la agencia recluta, selecciona y remunera a sus creativos. 38SEGUNDA PARTE SISTEMAS PARA ESCENARIOS HARD En los escenarios hard el gobierno de la paga se sustenta en dos sistemas: la eva- luacion de puestos y las estructuras de remuneraciones. EI proceso de evaluacién de puestos es examinado meticulosamente en el capitulo 2. El capitulo 3, por su parte, esta dirigido a quienes tienen responsabilidades directas en el disefio de un sistema, de modo que los interesados solo en los aspectos concep- tuales de la especialidad podran obviar su lectura sin que ello afecte la comprensién del restante contenido de la obra. Finalmente, el capitulo 4 examina los Conceptos y la metodologia de disefio de las estructuras de remuneraciones, tema trascendente para la gestién de los salarios en los escenarios hard.Capitulo 2 EVALUACION DE PUESTOS: ALCANCES Y METODOLOGIA Como vimos en el capitulo 1, en los escenarios hard los puestos son el eje de la direccién de personas, el foco de los mecanismos y decisiones que conciernen a la seleccién, evaluacién, capacitacién y remuneracién del personal. En consecuencia, en el Ambito limitado de nuestra materia —el gobierno de los salarios— tal circunstancia determina que la técnica de evaluacién de puestos constituya un instrumento basico para administrar la paga en tales escenarios. Desde una perspectiva general, un concepto elemental y fundamental en el campo de la gestién de las remuneraciones es que grado de satisfac- cién del personal respecto a sus haberes depende de dos variables forzosamente interconectadas: la consistencia salarial interna y la con- sistencia salarial externa‘. La consistencia salarial interna. Se refiere a la l6gica u orden de los haberes dentro de la empresa. Un sistema tendré consistencia si las “ SEGURA R., Santiago. Disefio y administracién del sistema salarial. Lima, Editorial Técnico- Cientifica SA, 1988, 4142 diferencias entre las remuneraciones de unos y otros trabajadores guardan relacién con las complejidades y responsabilidades de sus respectivos puestos. La consistencia salarial interna es una de las variables de mayor impacto sobre el clima laboral. Quien sea siente un natural sosiego cuando constata que su remuneracién es similar a las de colegas con puestos equivalentes al suyo. Y, en el lado opuesto, pocas cosas pueden indignar mas a quien desempefia determinado puesto que advertir que otros estén ganando mis en posiciones menos complejas y desa- fiantes. En el sentido anotado, nuestra antigua labor de consultorfa nos ha permitido constatar que, como regla general, las desigualdades injus- tificadas internas de haberes son causa de insatisfaccién laboral en igual o incluso mas grado que la dimensién 0 monto de estos. Diagrama 2.1. Roles de la evaluacién de puestos y de las estructuras de remuneraciones eee ee are salarial interna => salarial externa | Ben Cee | GY Wuech rs Gisices ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES | Consistencia Consistencia La consistencia salarial externa. Concierne a la relacién existente entre el nivel de las remuneraciones de la propia empresa y el vigente en otras organizaciones. La comparacién de cudnto me pagan y cudnto pagan en otras compafifas por trabajos equiparables, sin duda propicia un sentimiento de justicia o injusticia que afecta en un sentido u otro al clima laboral.Desde luego, de poco o nada podr servir al clima ocupacional un or- den salarial interno, si en general las remuneraciones de la compajifa no guardan consonancia con lo que pagan otras empresas de seme- jante calibre a puestos equiparables. see En el marco enunciado, la evaluacién de puestos es la herramienta que permite establecer la importancia o valor de cada puesto respecto a los demés de la propia empresa, lo cual constituye la base ineludible para instaurar y preservar una consistencia salarial interna. La consistencia salarial externa, por otro lado, se cautela por la via del disefio y actualizacién de las estructuras de remuneraciones de la com- pafiia, aspecto que por cierto incluye la comparacién metédica de los niveles de haberes de la organizacién con los prevalentes en el mercado. Trataremos este tema capital en el capitulo 4. Volviendo a la evaluacién de puestos, el diagrama 2.2 indica en forma simbélica cual es su alcance en el marco de los escenarios empresariales develados en el capitulo anterior. Como se aprecia en el esquema, su apli- cabilidad es alta en los escenarios hard, se va mermando conforme la realidad se aproxima a los escenarios soft y, finalmente, en el corazon de estos su vigencia se torna nimia o nula. Diagrama 2.2. Aplicabilidad de la evaluacion de puestos ESCENARIO 43En el presente capitulo ofrecemos una visi6n de la evaluacién de puestos y examinamos cada fase del proceso de disefio del sistema. El capitulo siguiente lo reservamos para el estudio minucioso de una fase decisiva de dicho proceso: la confeccién del manual de evaluacién. 2.1. PANORAMA DE LA EVALUACION DE PUESTOS El diagrama 2.3 muestra cémo opera un sistema de evaluacién de puestos. Examinémoslo. Diagrama 2.3. Panorama de la evaluacion de puestos Ejecutivos y profesionales. Técnicos y trativos + El personal y los puestos. Como lo sugieren las dos primeras colum- nas del diagrama, en cualquier organizacién laboran decenas, centenas 0 millares de trabajadores que desempefian determinada cantidad de puestos.’ Estos tltimos representan, en los escenarios La relacién puesto-persona, en especial en los escenatios hard, es muchas veces dramatica, En un banco comercial, por ejemplo, sus cerca de 2.000 cajeros recibidor-pagador ocupan un tnico puesto para fines de la direccién de personas, es decir, de la seleccién de personal, la capacita- ‘ci6n, la evaluacién del desempefio y las remuneraciones, entre otros tépicos. 44hard, el eje alrededor del que giran los diversos sistemas de gestién y desarrollo humano, uno de ellos el tratado en esta segunda parte del libro. + Los grupos ocupacionales. La totalidad de los puestos de una orga- nizacién no tienen obviamente funciones 0 tareas de idéntico tipo; més bien los contenidos, exigencias y responsabilidades de unos y otros son de distinta indole. De ahi que, tal como se plantea en el dia- grama 2.3, para la evaluacién se demande clasificarlos en una primera instancia en grupos ocupacionales. Una catalogacién primaria comin de los puestos suele considerar al menos dos de los tres grupos ocupacionales® representados en el dia- grama 2.3 y descritos en el diagrama 2.4. Invitamos al lector a exami- nar acuciosamente los contenidos de cada uno y sus limites con los otros, * Las categorfas. La columna final del diagrama 2.3 expresa que dentro de cada grupo ocupacional los puestos se ordenan en categorias, A ma- nera de ilustracién, el diagrama muestra que los puestos de ejecutivos y profesionales estan clasificados en cuatro categorias, los de técnicos y administrativos en cinco, y los operativos en tres. Como veremos posteriormente, el niimero de categorfas de un grupo ocupacional cualquiera depende de cual sea la brecha, en término de requisitos y obligaciones, entre los puestos més elevados y los mas bajos. Los conceptos expuestos al inicio del capitulo y el panorama mostrado aqui permiten concluir que la evaluacién de puestos examina metédicamente los contenidos, exigencias y responsabilidades de los puestos con el obje- to de determinar la importancia de cada uno respecto a los dems; im- portancia relativa que constituye la base para implantar y sostener un orden salarial interno en la empresa. Viendo otro caso: en una compajiia minera, alrededor de 3.500 empleados ocupan unos 250 uestos diferentes, lo que representa una relacién promedio puesto-empleado de 1/14. En este ‘marco, si bien es cierto que determinados puestos tienen solo uno o un par de ocupantes, en el Polo opuesto, muchos otros se encuentran muy poblados, con coeficientes puesto-ocupante que alcanzan 1/100, 1/1.000 y aun mas. Como lo hacemos aqui, el grupo ocupacional de gerencia por regla general se excluye de los sistemas convencionales de evaluacién de puestos por considerdrsele ubicado en un escenario tipicamente soft, en el que el eje de los sistemas de gestién y desarrollo humano es la persona antes que el puesto de trabajo. 45Diagrama 2.4. Clasificacion de los puestos en grupos ocupacionales Grupo de puestos de ejecutivos y profesionales ‘Comprende los puestos que tienen unas u otras de las siguientes caracteristicas: 1) su cometido fundamental es lograr resultados a través de otros, 0 2) es requisito ineludible que sus ocupantes posean educacién uni- versitaria completa. Ejemplos: superintendente de ‘operaciones, supervisor de planta, jefe de tesoreria, analista de sistemas, analista de procesos. Grupo de puestos técnicos y administrativos Congrega los puestos que no demandan la educacion y el ejercicio de supervision sefialados para el grupo anterior. Ejemplos: las posiciones de oficinistas, las de especialistas intermedios y las que exigen educaci6n, superior parcial. Los ocupantes de estos puestos, por | fegla general, solo son responsables de su propio trabajo. Grupo de puestos operativos Incorpora los trabajos de planta y de mantenimiento, ‘en los que se mezclan los conacimientos de orden. tecnico, la destreza fisica y la actividad corporal. Ejem~ plos: operadores de maquinaria de planta, operadores: de equipo de manipulacién o de transporte de carga, operarios de mantenimiento industrial. 2.2. COMO DISENAR UN SISTEMA DE EVALUACION DE PUESTOS El sistema de evaluacién de puestos de una empresa est conformado por los mecanismos y resultados correspondientes a los diversos grupos ocupacionales en los que haya clasificado primariamente sus puestos. Al respecto, el método para formular el instrumento de cada grupo es en esencia el mismo; la distincién solo radica en el desenlace de las decisio- nes que compete adoptarse al interior de las distintas agrupaciones en funcidn de la indole de los puestos que la conforman. 46A continuacién presentamos un caso cuyo seguimiento contribuira a comprender los procedimientos e instrumental técnico que se utiliza en estos planes. La organizacién que examinaremos es la Compafifa Aries SA, que perte- nece al rubro de los servicios tecnolégicos. Esta contraté en 2009 a una consultora para que dirija el proyecto de disefio de su sistema de remuneraciones. Los examenes iniciales de los asesores, llamémosle «de reconocimiento», concluyeron que gran parte de las unidades de la entidad respondian a la caracterizacién de escenarios hard, en los que, por tanto, cabfa aplicar mecanismos de evaluacién de puestos como focos del sistema salarial. Cabe indicar que Aries contaba con ciertos niveles y areas tipicamente soft —por ejemplo, la gerencia alta y media as{ como determinados estratos responsables de los negocios—, en los que hubo que aplicar mecanismos alternativos a la evaluaci6n de puestos. Obviamos el relato del tratamiento particular dado a tales situaciones por no corresponder al tema que aqui nos ocupa’. Respecto al grueso de los trabajos, se convino que en una primera ins- tancia los puestos deberian clasificarse en dos grupos ocupacionales, cada uno de ellos con sus propios instrumentos de evaluacin y también con privativas politicas de compensaciones. Considerando la informacion disponible en ese momento, se definié la siguiente clasificacién primaria de los cargos: Grupos Cantidad de ocupacionales puestos diferentes = GRUPOA - Ejecutivos y profesionales m@ GRUPOB 65 Técnicos y administrativos TOTAL 175 Aries, por el tipo de los servicios que constituian su giro, contaba apenas con un puiiado de trabajadores a cargo de labores operativas, razén que ” Las remuneraciones de la alta y media gerencia asi como de otras posiciones soft seran estudia- das en la tercera parte de la obra. 47determiné la no configuracién de un grupo ocupacional ad hoc para los puestos de este género. EI proyecto de Aries se circunscribié, en consecuencia, a la evaluaci6n de los 175 puestos de los dos grupos ocupaciona- les. En las Iineas siguientes nos referiremos exclusivamente a ¢ la parte del estudio correspondiente al grupo de puestos ad- ministrativos —denominado Grupo B— que ejemplifica acer- ca de esta técnica. Las tres fases del disefio de un mecanismo de evaluacién de puestos — que por consiguiente se aplicaron en Aries— figuran en el diagrama 2.5. Diagrama 2.5. Fases de la evaluacion de puestos DISENO DEL ANALISIS DE LOS PUESTOS MANUAL DE EVALUACION Desoripciones de los ‘Manual de evaluacién { FASE 1: El disefio del manual de evaluacién de puestos La fase inicial del proceso de evaluacién consiste en disefiar el manual, documento que contiene las reglas y parametros que se emplearan para medir uniformemente los valores relativos de los cargos. En este capitulo nos limitaremos a presentar el manual, ya que por su trascendencia y por el rigor técnico que demanda su confeccién, en el capitulo siguiente se examinard prolijamente su metodologia de disefio. EI manual de evaluaci6n utilizado en Aries se consigna en el apéndice 2.1 del capitulo. Como puede observarse alli, el patrén contiene, en paginas sucesivas, los cinco factores siguientes que, a manera de «termémetros» posibilitan la medicién de las diversas caracterfsticas de los puestos. 48Factor 1: Formacién Factor 2: Autonomia del trabajo Factor 3: Responsabilidad por errores Factor 4: Responsabilidad por informes Factor 5: Complejidad del trabajo Para facilitar la lectura, reproducimos en la pagina siguiente el factor formacién del manual consignado en el referido apéndice. Cada factor del manual cuenta con determinada cantidad de grados, los que permiten sefialar la intensidad con que se presenta la caracteristica particular en los puestos por valorar. En efecto, remitiéndonos a dicho factor formacién, observemos que tiene once grados —identificados con ntimeros romanos— y que cada uno de ellos posee un valor en puntos, encerrado entre paréntesis por razones de convencién, que fluctia entre 35 y 350. Los grados y los puntos de este factor provienen de hallar la intersec- cién de las filas (educacién indispensable para ocupar un puesto) con las columnas (rangos de la experiencia requerida). Asi, por ejemplo, si determinado puesto tuviera un requerimiento educativo de nivel inter- medio (fila 2) y demandara de uno a dos afios de experiencia (columna D), le corresponderia la posicién 2D en la matriz, y su grado seria VII, con lo que obtendria los correspondientes 224 puntos. Es decir: Fila | Columna | Matri2 | Grado | Puntos | Lp |» i] w 224 | Como puede apreciarse en el apéndice 2.1, similar conformacién tienen los restantes factores autonomia del trabajo, responsabilidad por errores y responsabilidad por informes del manual de evaluacién de Aries SA. Por excepcién, el ultimo factor complejidad del trabajo no cuenta con valores en columnas, de manera que considera tnicamente sus filas para definir también sus grados: de Ia V. Por tiltimo, recurriendo a las equivalencias mostradas en la parte final del mismo apéndice 2.1, se determina la categoria de cada puesto. El valor final resultante de sumar los puntos logrados por un puesto en los diversos factores permite ubicarlo rapidamente en alguno de los inter- valos de puntaje que en tiltimo término define su categoria: B-1, B-2, B- B-4.0B-5, 49FACTOR 1: FORMACION Capacidad indispensable para desempefiar el puesto. Puede proceder de dos fuentes: 1. La educacién formal, que provee los concepts e informacién obtenidos en centros académicos u otras vias educativas equiparables, y 2. La experiencia, esto es, las vivencias acumuladas durante la totalidad del ejercicio de las actividades de una persona en el campo laboral. Para fines de la evaluacién, los conocimientos académicos asi como los empiricos son los minimos indispensables para desempefiar el puesto en un nivel aceptable. Para califcar, ubique en la escala el grado que le corresponda al puesto (Il, Il, etc) como resultado de intersectar: 1) la fila que expresa el nivel educative minimo requerido, y 2) la columna que sefiala la experiencia, en lapsos que demanda el puesto. (a) NIVEL MiNIMO INDISPENSABLE DE EDUCACION FORMAL Hasta 3| Entre | meses cra Entre 6 i meses | 3y6 mesesy) 1y2 | 2ahos ano (2) EXPERIENCIA MINIMA INDISPENSABLE Din iae Entre Mas de aiios 1.BASICA: Educacién secundaria. Se requiere para efectuar operaciones 0 trdmites de escasa complejidad, registrar datos 0 en un nivel basco, y confeccionar reportes en los que basta la redaccién simple. 2.INTERMEDIA: Estudios secundarios mds capacitacién técnica ad hoc en determina- do campo o tipo de labor. Se demanda para llevar a cabo trimites de relativa complejidad, confeccionar reportes que efectuar estimaciones 0 proyecciones de significativa dificultad, dominar el manejo de programas computarizados no sofist- cados. 3. TECNICA: Educacién superior técnica 0 universitaria parcial adquirida en no me- rnos de tres afios a tiempo completo. Se requiere como base para comprender el practicas de equipos, técnicas, procesos, imétodos técnico-administrativos, et. hhechos, operar computadoras y perifércos | (35) | | | | exigen cierta agudeza en (a interpretacién, | (139) trabajo y las aplicaciones o implicaciones| (224) (67) v VI (256) 61) m (98) (193) | (224) in (287) ——— Vv v (130) | (461) x | | (319) (350)FASE 2: El andlisis de los puestos Como vimos en el diagrama 2.5, una vez confeccionado el manual de eva- luaci6n, corresponde ejecutar el andlisis de los puestos. En este segundo paso del plan se persigue acopiar informacién sobre las tareas, requisitos y responsabilidades de los cargos y volcarla en sus respectivas descripciones. En el apéndice 2.2 del capitulo se incluye las descripciones de los siguientes tres puestos de la compaiifa Aries: asistente de planillas, administrador de red y mensajero. Notese que cada descripcién cuenta con los siguientes rubros: identificacién del puesto, finalidad, funciones caracteristicas y distribucién del tiempo que tipicamente el ocupante dedica a cada tarea. De otro lado, la descripcién también consigna —en el rubro 5, bajo la denominacién de especificacio- nes— detalles sobre los requisitos y responsabilidades de los trabajos. La elaboracién de las descripciones de los puestos demanda un acopio de la informacién sobre sus contenidos, requisitos y responsabilidades, lo que puede hacerse recurriendo a uno de cuatro métodos: Observacién Entrevista Encuesta Método mixto Método de la observaci6n. Esta modalidad de andlisis consiste en consta- tar visualmente cudles son las tareas componentes del puesto, presen- ciando la ejecucién del trabajo a lo largo de cierto lapso. listas ajenos a las unidades de trabajo y a los intereses, prejuicios u otras variables que pu- dieran prevalecer en ellas, Pros = = La informacién obtenida es muy fiable por provenir integramente de los analistas, especia- e -e a Contras — Solo ttil para puestos cuyas tareas pueden presenciarse. — Aplicable Gnicamente a trabajos repetitivos de ciclo corto, que no deman- dan observacién por tiempo desmedido. = Requiere, en cualquier caso, de la dedicacién de cada analista observador por periodos prolongados. 51Método de la entrevista. Siguiendo esta via, la informacién relativa al puesto se recoge mediante una relaci6n verbal con el ejecutor del trabajo, con un jefe autorizado por la empresa 0 con ambos, juntos o por separado. Pros = El proceso es controlado por el analista, espe- cialista que conoce qué informacién sobre los puestos es importante y pertinente para la eva- luacién. — Exhaustividad: los datos que se acopian por via verbal pueden cubrir cabalmente todos los pormenores del puesto que se requieren para su evaluacién. Contras — Toma tiempo. = Considerable influencta de los entrevistados sobre la exactitud, amplitud y veracidad de la informacién proporcionada. Método de la encuesta, Siguiendo este método, se pide a los ejecutores del trabajo o a algiin miembro autorizado de la cadena de mando, que expon- gan por escrito, utilizando un formulario apropiado, la informacion requerida sobre los puestos. Pros a — Elacopio de la informacién puede efectuarse en forma sumamente répida. | Contras = La calidad de la informacién que se recaba de- pende —en cuanto a forma, pertinencia, precisin y veracidad—exclusivamente del traba- jador y del jefe autorizado, para validarla. - Solo aplicable para analizar puestos cuyos ocu- pantes estén habituados a expresar sus ideas por escrito, IE Se a De SS Método mixto. Consiste en combinar unos y otros de los que acaba de explicarse, buscando explotar sus ventajas y contrarrestar sus inconve- nientes, Suele recurrirse a las siguientes combinaciones: 52= Observacién-entrevista, Se aplica para los puestos conformados por tareas reiterativas y susceptibles de ser presenciadas. Por lo general, la entrevista que sigue a la observacin cubre al propio ejecutor del trabajo y al supervisor acreditado. Esta combinacién, cuando es posible recurrir a ella, suma las conve- niencias enunciadas lineas arriba para los dos métodos. Asi, de la observaci6n se rescata la fiabilidad de los datos acopiados, resultante de su obtencién por medio de un analista; persona que es ajena e incluso distante al puesto. De la entrevista toma rasgos favorables propios de las indagaciones mediante el didlogo, como son la capa- cidad de aplicar criterios selectivos en la toma de informacién y de obtener datos exhaustivos sobre los trabajos. - Encuesta-entrevista. Esta mixtura muchas veces proviene, en forma virtualmente natural, de la aplicacién de una encuesta, la consiguiente revision de los formatos ya Hlenos y la constatacién de que es ine- ludible llevar a cabo un plan de entrevistas complementario, a fin de acopiar informacién necesaria pero no registrada por los ocupantes de los puestos, subsanar o aclarar el contenido de determinados cues- tionarios e incluso de rehacer otros. La eleccién de determinado método de andlisis, para un plan particular, dependeré de diversos factores, como: - Grupo ocupacional al que pertenecen los cargos y caracteristicas ge- nerales de estos. — Tiempo disponible para realizar el andlisis. - Cantidad de analistas que pueda asignarse para desarrollar este tramo del estudio. La seleccién del método —considerando por supuesto todo lo expresado en este apartado— deberia en lo posible buscar la participacién y el aporte de tres elementos: ~ El ocupante del puesto, que es normalmente quien conoce con mayor profundidad y detalle sus tareas componentes. - El supervisor autorizado, quien tiene el mayor dominio del objetivo timo del puesto, de sus limites y de las relaciones con otros trabajos. - Elanalista ocupacional, que por su caracter de especialista posee un conocimiento cabal de qué clase de informacién tiene relieve para fines 53de la investigacién, cual resulta subsidiaria y, finalmente, cual no es en absoluto necesaria. see La compaiifa que venimos siguiendo —Aries SA— recurrié al método de la entrevista para analizar sus puestos. E] método de la observacién fue descartado de plano por su inaplicabilidad a este tipo de trabajos; tam- bién se deseché la encuesta dadas las previsibles dificultades del personal de este grupo ocupacional para dar a conocer por via escrita los contenidos y responsabilidades de sus puestos. La entrevista fue, pues, a juicio de los responsables del proyecto, el método més conveniente para obtener informacién completa y confiable sobre los contenidos, requisi- tos y responsabilidades de los puestos, que constituyera apropiado input para ejecutar la fase de calificacién de los puestos. FASE 3: La calificacién de los puestos En el diagrama 2.5 se enuncié gréficamente que la calificacién de los puestos demanda contar con dos tipos de documentos: 1) el manual de evaluacién, y 2) las descripciones de los puestos. En posesion de esta documentacién, la calificacién misma es efectuada por un comité de evaluacién, es decir, por un érgano que tiene facultades para determinar, con sujecién a las directrices y parametros técnicos establecidos para el efecto, las posiciones relativas de los puestos. El comité de evaluacién es el niicleo de la evaluacién de puestos, ya que su actuacién determina en ultima instancia la consistencia y la calidad de los resultados del conjunto del proceso. Acontinuacién tratamos dos temas centrales respecto al comité: su auto- ridad y su conformacién. — Su autoridad. £1 comité, que toca ser designado por la gerencia supe- rior, deberia poser autoridad de tiltima instancia para determinar el valor relativo de los puestos. En otros términos, sus decisiones res- pecto a las categorias de los puestos en ningiin caso deben ser objeto de enmienda o ajuste por autoridad o jurisdiccién alguna. Dado que la evaluacién determina el valor o importancia de cada puesto respecto a los demés, el tema de la consistencia de los resultados es vi- tal. Cualquier alteracién de estos, por leve que sea, tendrfa dos impactos 54adversos para el sistema: 1) derruiria la autoridad y prestancia del comité, de manera que este quedarfa desautorizado para posterior- mente participar en el imperioso proceso de mantenimiento de la evaluacién de los puestos, y 2) la modificacién no formal de uno, dos 0 mas resultados tendria un efecto dominé, esto es, una creciente e imparable ola de malestar, de quejas o de reclamaciones por quienes compararan la posicién de sus puestos 0 las de sus sub- ordinados con los que han sido objeto del cambio. = Su conformacién. La cantidad de integrantes de un comité gi- ra alrededor de las cinco perso- eee mee | La autoridad, la conformacién y ta actuacién nas. Una cifra inferior, digamos | del comité de evaluacidn, son terminantes dos o tres miembros, genera el _|_pata artibar a resultados salisfactorios en la evaluacién de los puestos. | peligro de que uno de ellos, por su jerarquia en la empresa, su ascendiente o su mayor conocimiento de los puestos, ejerza fuerte in- flujo sobre los otros, anulindose de esta manera, en la propia praxis, las ventajas del trabajo en equipo. En el otro extremo, cuando se sobrepasa en exceso los cinco integran- tes, suele resultar dificil laborar fluidamente al surgir una natural tendencia a la constitucién de subgrupos, lo cual atenta contra el método y orden necesarios para el intercambio sistematico de puntos de vista y el logro de resultados coherentes. La designacién misma de las personas que configuraran el comité es otro asunto de importancia para alcanzar resultados satisfactorios. Al respecto, es necesario cuidar que cada uno de los integrantes retinan ciertas calidades: 1) conocimiento, por lo menos panordmico, de los puestos por evaluar, 2) capacidad para trabajar en equipo, y 3) entere- za para sostener sus posiciones en las sesiones del comité y para luego enfrentar solidariamente cualquier situacién que pudiera derivarse de las decisiones adoptadas por el grupo. Asimismo, es recomendable incluir en el comité por lo menos una perso- na que tenga un amplio y directo conocimiento de los rasgos relevantes de los puestos por valorar. Su rol serfa facilitar informacién de primera mano sobre los puestos, que permita complementar o aclarar los datos registrados en las descripciones. En relacién con esta sugestion, cuando 55la cantidad de cargos por evaluar es elevada, dificilmente se encuentra en la organizaci6n a alguien que conozca suficientemente, aun desde una perspectiva general, a todos ellos. En estos casos puede adoptarse una medida suceddnea: incluir en el comité una posicién rotativa, ocupada por un jefe o supervisor procedente de las areas 0 dependencias cuyos puestos se valore en cada oportunidad, que actuarfa como suministrador de informacién complementaria y, si asi se decidiera, como miembro regular del equipo mientras dure su permanencia. Siguiendo el caso de la compafifa Aries, la gerencia general conformé un comité constituido por cinco miembros procedentes de las unidades con mayor poblacién de puestos. En adicién, decidié que participe como inte- grante regular el gerente de gestién y desarrollo humano. El comité, empleando el manual de evaluacién que fuera presentado en el apéndice 2.1 y teniendo a la vista las descripciones de los puestos, calificé, entre otros, los tres que son objeto de nuestra atencién. Los resultados a que arribé se exhiben en el diagrama 2.6 y, para facilitar la lectura, el diagrama 2.7 reproduce el segmento del manual de evaluacién que registra los in- tervalos de puntaje que finalmente definieron la categoria de cada puesto. Diagrama 2.6, Resultados de la evaluacion Puesto Factores Matriz | Grado | Puntos | Categoria Formacién 2c ve {193 Autonomia 2 | 69 Asistente de | Errores Ps re | ) planillas Informes | 82 |_Complejidad 98 | 497 33 Formacion 3E 350 Autonomia 3C } 150 Administrador | Errores 3B | 7 de red Informes 4B 1 82 |_Complejidad_ - | 300 | 960 B-1 Formacién [1B Autonomia 1A Mensajero Errores 1c Informes A Complejidad | — aoe BS 56Diagrama 2.7. intervalos de puntos para categorizar los puestos CATEGORIAS DE LOS PUESTOS Las categorias en que se clasifique los puestos se determinaran sumando los | puntos obtenidos por cada uno de ellos en los distintos factores del manual y Tecurriendo iuego a los intervalos registrados en la siguiente tabla: CATEGOR' INTERVALO DE PUNTOS Bs 2a Mas de 750 puntos B-2 Desde 561 hasta 750 B-3 Desde 371 hasta 560 B-4 Desde 181 hasta 370 BS Hasta 180 2.3. DESVIACIONES EN LA EVALUACION Los integrantes de un comité de evaluacién deberian ser advertidos, a fin de que estén alertas a sortearlos, de los errores 0 desviaciones que comtinmente se cometen cuando se emiten juicios sobre trabajos e indi- viduos. En este caso nos referiremos a los propios de la calificacién de los puestos. * Efecto «halo» o deslumbramiento. Consiste en evaluar el puesto basdndose en un concepto o juicio global, sea positivo o negativo, sin examinar una por una sus diversas exigencias y responsabilidades. Se comete este error, por ejemplo, cuando a determinado puesto ejecutivo, que consideramos muy importante por sus demandas académicas y de experiencia, se le califica alto, en mérito a una percepcién global, en la totalidad de los factores del manual: formacién, autonom{a del trabajo, responsabilidad por resultados, responsabili- dad por supervisién y responsabilidad por informes. En este caso el deslumbramiento no nos permite reparar que al puesto le correspon- den efectivamente valores elevados en algunos de tales factores, pero medios 0 incluso bajos en otros. En situaciones opuestas, el efecto halo puede llevar a calificar bajo —siguiendo un criterio global y obviando la evaluacién independiente factor por factor— a ciertos puestos que se estiman o concepttian es- casamente complejos y de menores responsabilidades. 5758 Personalizaci6n. Esta distorsién, bastante comin en la evaluacién de los puestos, se produce cuando el evaluador actiia fuertemente in- fluenciado por los atributos o limitaciones del actual ocupante. Si, por ejemplo, la mayor parte de los ejecutivos de negocios de un banco contaran con estudios de posgrado, el calificador que conoce este hecho deberd luchar fuertemente para contrarrestar una casi natural predisposicién a otorgar tal requerimiento educativo al cargo aun cuando este no lo demande. Tendencia central. Muchas veces ciertos miembros de los comités otorgan solo calificaciones intermedias a los puestos, evitando aplicar valores inferiores o superiores. Esta actitud suele obedecer al desco- nocimiento de los cargos y al temor del calificador de que ello lo lleve a desentonar con las evaluaciones de los restantes integrantes del comité. En otros casos, la tendencia central constituye una manifestaci6n de que el evaluador ha decidido no tomar posicién alguna ante la califica- cién, buscando evadir mediante posiciones tibias la responsabilidad que le ha sido asignada. Lenidad o debilidad. Estriba en calificar alto en forma sistematica e injustificada, rehuyendo la asignacién de valores bajos e incluso inter- medios a los cargos. Esta desviacién —que puede obedecer a los ras- gos de cardcter del juez o al temor de reacciones negativas ante los resultados de la evaluacién— atenta contra la equidad de los resultados de la calificacién. Rigor o severidad. Se da cuando el juez de manera metédica e injusti- ficadamente califica bajo. Esta es una desviacién opuesta a la lenidad. Un caso frecuente de rigorismo, que constituye en cierta medida una paradoja, se da cuando los propios gerentes 0 supervisores de los puestos tienen la responsabilidad de participar en su evaluaci6n. Ellos, debido al profundo conocimiento y experiencia del campo en que actian, conceptian simples muchos trabajos que desde la pers- pectiva de cualquier otro observador tendrian un considerable grado de complejidad. Prejuicio: Consiste en favorecer 0 perjudicar a determinados puestos con base en predisposicién, pareceres, criterios preestablecidos o rumo- res, omitiendo el andlisis concienzudo de sus contenidos, exigencias y responsabilidades.El prejuicio afecta al calificador sin que él mismo esté en condiciones de advertirlo. De hecho, en cualquier terreno son contados los indivi- duos que tienen conciencia de sus convencionalismos, al punto de que puede afirmarse que el primer prejuicio al que solemos hacer frente es considerar que no tenemos prejuicio alguno. Por tal razén, combatir la predisposicién demanda un especial esfuerzo a todo juez, consistente tanto en el examen cuidadoso de cada uno de los puestos como en adoptar una continua posicién de apertura hacia los distintos puntos de vista de los restantes miembros del comité. ¢ Parcialidad. Ciertos evaluadores, con cabal conciencia de lo que hacen, califican alto o bajo a los puestos independientemente de cual sea la realidad. La parcialidad no es un error; es una desviacién que implica falta de ética del juez que sobrevalora o subvalora determinados puestos. Tal actitud puede ser ocasionada por diversos intereses del calificador, sujeci6n a determinados compromisos 0 sometimiento a presiones de los mds variados tipos. * Generalizacién. Se incurre en este error cuando se atribuye erré- neamente al puesto caracterfsticas, calidades o limitaciones propias del rea a la que pertenece. Por ejemplo, en cierta empresa un grupo de evaluadores pugnaba por calificar alto en conocimientos a determinado puesto por el solo hecho de pertenecer al area de mantenimiento de planta, unidad su- mamente especializada. No obstante, una vez resuelta la controversia con los otros miembros del comité, se convino que tenfa una demanda menos que media en tal factor. 2.4. CONSIDERACIONES CLAVE El disefio y la administracién del sistema de evaluacién de puestos de una empresa demandan tener muy en cuenta las siguientes cuestiones basicas que bien podrfan hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de cualquier proyecto. ma Trascendencia del mantenimiento del sistema El disefio del sistema de evaluacién es apenas el primer paso encami- nado a disponer de un medio eficaz para determinar la importancia relativa de los puestos de la empresa. El mantenimiento del mecanismo Le60 —es decir, su actualizacién sistemdtica— constituye el ineludible complemento que posibilita su vigencia y valfa en el tiempo. Las empresas inevitablemente cambian, sea a ritmo moderado 0 ver- tiginoso, dependiendo de la naturaleza de cada negocio, del compas de su desarrollo, de sus estrategias y, en fin, de las exigencias del entorno. Deben, consecuentemente, crear determinados puestos y dar de baja a otros, asi como modificar, por la fuerza de las circuns- tancias, las funciones y responsabilidades de parte de sus trabajos. Muchas compafifas disefian exitosamente sus sistemas de evaluacién y cinco, diez 0 mas afios después estos aun conservan su validez, gracias a licidos esfuerzos para ‘ mantenerlos actualizados. Otras, en cambio, con pasajero entusiasmo, invierten recursos y esfuerzo en la fase de confeccidn, pero luego omiten las medidas para conservar al dia sus mecanismos. El resultado de tal desatencién: los sistemas pierden rapidamente vigor, pasan a segundo plano, son reiteradamente violados y, finalmente, fenecen. El mantenimiento de un sistema de evaluacién demanda aplicar medi- das para incorporar oportunamente los nuevos puestos y para revaluar los que cambien significativamente de contenidos, exigencias y respon- sabilidades, En otras palabras, implica analizar los trabajos en cuestin —con una periodicidad trimestral, semestral 0 al menos anual, segiin lo exija la velocidad de los cambios— y someterlos al comité de evalua- cin para que este les asigne formalmente las categorias que mejor expresen, en cada momento, sus respectivos valores relativos. Para cualquier empresa, en consecuencia, contar con un idéneo y eficaz sistema de evaluacién de puestos demanda decisién politica, disciplina y persistencia, a fin de no solo dar la bendicién inicial al mecanismo sino fundamentalmente, mantener su fuerza y vigencia. Anomalias en la organizacién La calidad de la evaluacién de los puestos tiene como limite la calidad que posee la propia organizaci6n empresarial. De ahi que la posibilidad de disefiar sistemas de evaluacién sdlidos y consistentes se restrinja a las empresas en las que existen nitidas Iineas de autoridad y claras fronteras en cuanto a los contenidos, exigencias y responsabilidades de los puestos. Y, desde luego, no deberiamos esperar resultados firmes y sostenibles en circunstancias en las que la autoridad y las responsabi- lidades de los trabajos son ambiguas o turbias.« Racionalidad de titulos de puestos Los puestos con idénticos o similares contenidos, requisitos y respon- sabilidades deberfan tener también idéntico titulo. De no ser asf se multiplicarfan sus denominaciones en la empresa o, en el polo opuesto, se agruparian bajo un mismo titulo trabajos disimiles en cuanto a sus tareas y obligaciones. En ciertas empresas numerosos titulos de puestos carecen de raciona- lidad debido a situaciones como: - Dos 0 més puestos idénticos —en ausencia de un mecanismo que posibilite la oportuna homogenizacién de denominaciones— han sido bautizados con diferentes tftulos por pertenecer a distintas unidades organizativas o por haberse creado en épocas diferentes. - La denominacién de ciertos puestos ha sido cambiada con el solo propésito de generar en sus ocupantes una percepcién de mayor estatus. No son excepcionales los casos en que titulos como super- visor de... se han trocado, sin cambio alguno en los contenidos de los puestos, en subgerente de... ~ Determinados puestos se han creado en respuesta a necesidades objetivas, pero para bautizarlos se ha apelado tinicamente al albe- drfo del gerente o ejecutivo del area que los ha requerido. Por cierto, la proliferacién de titulos de puestos perjudica tanto la llaneza, el volumen de la labor y el plazo de ejecucion del proyecto de disefio de un sistema de evaluacién. Y de otro lado, la agrupacion de trabajos distintos bajo idéntica denominacién a la larga atenta contra la equidad de los resultados de aplicar el mecanismo. En la mayor parte de las empresas la evaluacién de puestos ocasiona, aun sin ser un objetivo expreso del plan, una racionalizacién de las designaciones de los puestos. Este fenémeno ocurre porque el cuida- doso examen comparativo de los contenidos y obligaciones de los puestos —labor inherente a todo proyecto de este campo— tanto como el posterior conocimiento de las categorfas resultantes suelen poner en evidencia y posibilitar la enmienda de gran parte de las anomalias existentes en la asignaci6n de denominaciones. Pero no obstante lo anotado, algunas empresas prefieren ejecutar una fase especial previa al propio proyecto de evaluacion. En esta se con- feccionan descripciones sucintas, lacdnicas de los puestos y se analiza, con participacién de los gerentes 0 supervisores de las distintas unida- des, la pertinencia de aglutinar bajo denominaciones comunes a los 6162 puestos que injustificadamente poseen titulos distintos. Asimismo, se examinan posibles fusiones infundadas de puestos disimiles, a fin de arribar a designaciones especificas mas razonables. En relacién con la via que acabamos de enunciar, conocemos casos exitosos —en los que, por ejemplo, un orden de magnitud inicial de trescientos puestos ha sido simplificado a bastante menos de cien— que han beneficiado no solo a la ejecucién del plan de evaluacién de puestos sino también a la ldgica de las decisiones relativas a la selec- cién de personal, a la evaluacién del desempeiio, a las promociones, a la reasignaci6n de trabajadores y a los planes de capacitacién.PV ayo) (elses ARIES *) “gSeauea MANUAL DE EVALUACION DE PUESTOS GRUPO OCUPACIONAL B TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS INSTRUCCIONES 1 Este manual contiene las reglas y pardmetros para clasificar en categorias los puestos técnicos y administrativos, en funcién de sus respectivas exigencias y responsabili- dades. Se clasifican en este grupo ocupacional los puestos que cuentan con alguna de las siguientes caracteristicas: + Tienen un requerimiento no superior a la educacién técnica o universitaria parcial equivalente. + El trabajo se juzga exclusivamente por los resultados del ocupante, aun cuan- do este pudiera tener personal que le brinde apoyo. Para aplicar el manual sume los puntos obtenidos por el puesto en los diversos factores y luego determine la categoria de este recurriendo a la tabla incluida en la pagina final de este manual. Los formatos incluidos en este documento estdn registrados conforme a ley. Prohibida Ja reproduccién total o parcial de su contenido en cualesquiera formas, sin el consentimiento previo y por escrito de los autores. Luis Pasteur 1237, Lima, Pert [ ©2004, Santiago Segura Rodriguez y José Luis Segura SudrezFACTOR 1: FORMACION Capacidad indispensable para desempefiar el puesto. Puede proceder de dos fuentes: 1. La educacién formal, que provee los conceptos e informacién obtenidos en centros académicos u otras vias educativas equiparables, y 2. La experiencia, esto es, las vivencias acumuladas durante la totalidad del ejercicio de las actividades de una persona en el campo laboral. Para fines de la evaluaci6n, los conocimientos académicos, asi como los empiricos, son los ‘minimos indispensables para desempefiar el puesto en un nivel aceptable. Para calificar, ubique en la escala el grado que le corresponda al puesto (III, etc) como resultado de intersectar: 1) la fila que expresa el nivel educativo minimo requerido, y 2) la columna que sefala la experiencia, en lapsos, que demanda el puesto. (2) EXPERIENCIA MINIMA INDISPENSABLE (1) _ cy —— in A Bo DOE NIVEL MINIMO INDISPENSABLE Hasta3| Entre | Entre6 | Entre | Masde DE EDUCACION FORMAL meses | 3y6 | mesesy. 1y2 | 2afios | meses | lajfio | afios .BASICA. Educacién secundaria, Se requiere para efectuar operaciones o trémites de i escasa complejidad, registrar datos o| © a ee M heches, operar computadoras y periféricos| (35) en un nivel basico, y confeccionar reportes | (67) | (98) (130) ; (161) en los que basta la redaccién simple. | 2.INTERMEDIA. Estudios secundarios més | capacitacién técnica ad hoc en determina- | | do campo 0 tipo de labor. Se demanda para llevar a cabo trémites de relativa complejdad, confeccionar reportes que exigen cierta agudeza en la interpretacién, | (139) efectuar estimaciones 0 proyecciones de significativa dificultad, dominar el manejo de programas computarizados no sofsti- i ado: voiw vo | Val (161) | (193) | (224) | (256) 3. TECNICA. Educacién superior técnica o universitaria parcial adquirida en no me- nos de tres afios a tiempo completo. Se| VIL requiere como base para comprender el trabajo y las aplicaciones 0 implicaciones| (224) | (256) | (287) pricticas de equipos, técnicas, procesos, | ‘métodos técnico-administrativos, etc i (319) (350)FACTOR 2: AUTONOMiA DEL TRABAJO Mide la iniciativa 0 criterio que demanda el desempefio del puesto. Se califica mediante dos variables: 1. Formatizacién del trabajo: Es el grado en que la ejecucién de la labor esté sujeta a méto- dos, procedimientos, practicas normas u otras vias de regulacién, 2. Supervisién recibida: Valora la frecuencia y la meticulosidad con que en situaciones nor- males el superior inmediato instruye, absuelve consultas, resuelve excepciones, asesora al ‘ocupante del puesto y le toma cuenta de su labor, Para califcar, ubique en la escala el grado que le corresponda al puesto como resultado de intersectar: 1) la fila que indica el nivel de formalizacién del trabajo, y 2) la columna que sefia- lala intensidad de la supervisin recibida por el ocupante del puesto. La supervisi6n recibida debera calificarse considerando los siguientes significados para las tres columnas consignadas en el cuadro: ‘A. SUPERVISION REGULAR. Recibe instrucciones precisas y labora bajo una guia sosteni- da, Considérese también los trabajos que por su reiteracién pueden no requerir supervisién regular. INTENSIDAD INTERMEDIA, La supervisin reciba no es clasificable en los niveles A 0 C. SUPERVISION ESCASA, Trabaja bajo instrucciones generales. Considerable autonomia ¥y la rendicién de cuentas solo se hace una vez logrados los cometidos. a) (2) SUPERVISION RECIBIDA FORMALIZACION DEL TRABAJO TT 7 1. RUTINARIO. Tareas repetitivas 0 ratinarias, sujetas a procedimientos, ‘métodos 0 précticas claros y precisos. 2. ESTANDARIZADO. Trabajos regidos por procedimientos, métodos, précti- cas y normas especificas, pero cuya ejecucién demanda un margen de jui- Gio 0 aterio, 3.REGULACION GENERAL. Trabajos regidos por normas o reglas de caréc- ter general. Estén sujetos a la Vv | v | Mi aplicacién de un grado relevante de} (ag) | ap) (aso) Juicio 0 critero. i | 65FACTOR 3: RESPONSABILIDAD POR ERRORES TTensin psicolégica generada por la responsabilidad de ejecutar debidamente el trabajo. Se mide considerando las dos siguientes variables: 1. Magnitud 0 importancia del dafio: Considera a mayor 0 menor gravedad del posible dafio que ocasionaria el error. 2. Probabilidad de detectar oportunamente el error: Posibilidad de que el error pueda adver- tise antes de tener consecuencias, sea por: 1) la supervision y el control ejercidos en funcién de la naturaleza del puesto, 0 2) porque el trabajo es revisado en las siguientes etapas del proceso. La calificacién deberd aludir a las desviaciones que pudieran acaecer solo cuando el traba- jador cuente con la idoneidad exigida para desempefiarlo y actUe con razonable cuidado. El factor, pues, no mide las posibilidades de errar por ineptitud, negligencia, temeridad u otras, variables ajenas a situaciones corrientes o normales. La variable probabilidad de detectar oportunamente el error deberé calficarse considerando los siguientes significados: A. ALTA El error puede razonablemente detectarse, antes de tener consecuencias, en a propia fase del trabajo, en las siguientes o por el superior inmediato. B, MEDIA Dificultad para detectar el error a tiempo. Las decisiones/acciones son revisa- das, pero el volumen de trabajo obstaculiza (a deteccién oportuna de desviaciones. BAIA Elerror dificimente puede detectarse antes de causar daiio. El trabajo no estd sujeto a revisién en las en siguientes fases o instancias o, si lo estuviera, seria extrema- damente dificil detectar a tiempo un error. (2) PROBABILIDAD DE (1) DETECTAR OPORTUNAMENTE MAGNITUD O IMPORTANCIA DEL ERROR _ELERROR 1. BAJA, Perjuicios leves como: 1) confusiones, 2) reproce- importantes para la empresa, 3) efectos severos sobre pprocesos trascendentes, 4) menoscabo considerable so- bre la calidad de los productos o la imagen empresarial samiento del trabajo, 3) retrasos de repercusién I r | 1 restringida, 4) algan malestar interno transitorio y limi- es tado a un reducido grupo, 5) darios econémicos de | escasa significacién. | 2. MEDIA. Dajios de cierta consideracién como: 1) queias | yy fn ra ‘0 malestar de grupos de clientes, 2) perjuicios econémi- cos significativos, 3) impacto adverso de importancia| (33) | (55) | (78) ‘media sobre los procesos, (a calidad o los plazos. | | 3. ALTA. Perjuicios considerables como: 1) perjuicios rele- | vantes en el servicio al cliente, 2) dafios econémics| MM § NW | Vv 66FACTOR 4: RESPONSABILIDAD POR INFORMES Mide la tensién que implica la preparacién de reportes oportunos, vilidos y confiables. Se denomina informe a todo dato proporcionado por via escrita u otro medio, procedente de observaciones, interpretaciones, andlisis, etc. La responsabilidad por informes corresponde a quien en forma real y efectiva aplica su capa- Cidad y esfuerzo en la elaboracién, enmienda o validacién, No compete a quien se limita a visar el reporte 0 a disponer otro tipo de tramite respecto a este Para valorar los puestos en este factor, se consideraran las dos siguientes variables referidas a situaciones normales de trabajo y tomando como referencia los informes tipicos o caracteris- ticos que emite el ocupante del puesto: 1 Complejidad del informe, y 2. Implicancias de una desviacién o error en (a elaboracién del informe. EI factor no pretende compensar la posibilidad de errar por ineptitud, negligencia u otras causas ajenas a situaciones normales. La variable implicancias de una desviacién o error debera calificarse segtin los siguientes significados: ‘A. LEVES. De ninguna o de escasa significacién. 8. SIGNIFICATIVAS. Perjuicio al servicio, en el nivel de clientes individuales. Confusiones, malentendidos, quejas 0 reclamaciones internas. Pérdidas econdmicas de alguna cuantia. Otras implicancias de semejante intensidad. ©. IMPORTANTES. Dao relevante al servicio al cliente, pérdidas econémicas considera bles, perjuicios importantes a las operaciones u otros problemas serios para la entidad. (2) IMPLICANCIAS DE LA (1) DESVIACION 0 ERROR COMPLEIIDAD DEL INFORME eS A BC 1.NO CONFECCIONA. El ocupante del puesto no elabora) 1 informes 0 estos son simples partes de ocurrencia. (20) 2. BASICOS. Toma, registro u ordenamiento de datos. Llenado de formularios sobre la base de observaciones 0 informa-| H | MEW 7 (28) (46) | (64) cin. Transcripciones. | | SIMPLES. Documentacién muy estandarizada. Registros 0 7 | Vv Vv reportes que demandan basicamente el «cuadre> de cifras 0 el uso de operaciones aritrnéticas 4. ALGO COMPLEIOS. Documentacisn con algin grado de | estandarizacién, que requiere discernimiento. Reportes con- ni | (46) (64) (82) sre on pce dete sens ava] | YW conocimiento de procedimientos, normas o disposiciones de | orden técnico, administrativo o legal 67FACTOR 5: COMPLEJIDAD DEL TRABAJO La complejidad del trabajo constituye una resultante de le multiplicidad, de la diversidad y de las relaciones existentes entre las tareas del puesto. Para juzgarla, examine el trabajo y deter- mine 1) si esté compuesto por pocas 0 miltiples tareas, 2) si dichas tareas son similares o disimiles y, finalmente, 3) si estas son independientes o muy interrelacionadas. Luego confronte su apreciacién con las descripciones de grados que figuran en la tabla y elja la que mejor se ajuste para el caso. Utilice los grados Ily IV sila ubicacién del puesto fuera intermedia respecto a los grados I Ilo V. REDUCIDA. El puesto comprende una limitada cantidad de tareas simples 0 repetitivas, susceptibles de ejecutarse cumpliendo tan solo MEDIA. El puesto involucra una cantidad apreciable de tareas variadas y | diversificadas. Su ejecucién requiere aplicar una gama de técnicas, proce- | dimientos, métodos de trabajo, practicas, etc. Parte de las tareas se, encuentran interconectadas entre si, conformando un segmento o el total | de un flujo de trabajo algo complicado. NIVEL INTERMEDIO ELEVADA. El puesto comprende una gran cantidad de tareas disimiles, de variada naturaleza, que exigen la eleccién y aplicacién de una diversi- dad de técnicas, procedimientos, métodos de trabajo, précticas, etc. Un | sector importante de dichas tareas estd interconectado, conformando flujos de trabajo significativamente complicados. (1) NIVEL DE COMPLEJIDAD (2) GRADO 1 (30) It (8) | CATEGORIA INTERVALO DE PUNTOS [Ba Mas de 750 puntos B-2 Desde 561 hasta 750 Desde 371 hasta 560 Desde 181 hasta 370 Hosta 180APENDICE 2.2 ARIES Se ae rs DESCRIPCIONES DE PUESTOS /@ TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS Cécigo 609.89 1. IDENTIFICACION GENERAL Denominacién —: ASISTENTE DE PLANILLAS a Area de trabajo Gerencia Recursos Humanos Area Administracién de Personal m Puestodel Jefe: JEFE DE PLANILLAS = Fecha : 24.08.09 2, SUMARIO DEL PUESTO Procesar e imprimir las planillas de los haberes del personal, absolver las consultas de los empleados y preparar los reportes requeridos por instituciones privadas y del Estado respecto a las remuneraciones. 3. FUNCIONES O TAREAS a. Procesar e imprimir las planillas de la instituci6n para los pagos al personal b. Tramitar la emision de cheques ante la unidad de tesoreria para los pagos de haberes y para pagar liquidaciones al personal saliente. ©. Preparar reportes estandatizados sobre las remuneraciones y aportes del personal para su presentaci6n a entidades regulatorias y otras instituciones. d, Calcular los descuentos al personal por conceptos de impuestos. Preparar reportes de horas extras y de descuentos al personal f. Ingresar al sistema informacién referente a los casos de matemidad y enfermedades prolongadas con el fin de determinar los bloqueos, asignaciones y otras transacciones pertinentes. 4g. Imprimir las boletas de pago y entregarlas al personal. h. Archivar documentacién de los pagos de haberes, 4, DISTRIBUCION DEL TIEMPO ‘ACTIVIDADES O TAREAS Frecuencia |‘ Eau. Procesar las planilas para los pagos de haberes - Mensual 25% Imprimir y entregar las bolelas de pagos Mensual | 15% Preparar informes para la Sunal, la ONP y las AFP z Mensual | 10% Preparar dacumentacin referente @ pagos de liquidaciones y adelanios ‘Semanal % Tramites internos dh S. 'yconsuifas de! personal Diaria Otras actividades Diaria TOTAL5, ESPECIFICACIONES DEL PUESTO En esta parte del documento se enuncia las exigencias y responsabildades propias del puesto, con independencia de los atributos 0 mitaciones de su o sus actuales ocupantes. Los datos, que corres- ponden @ la version recogida en las entrevistas a ls trabajadores y a sus respectivos supenisores, | tienen cardcter Gnicamente de referencia para fines de la caliicacién de los puestos, | 5.1. FORMACION Tareas 0 acciones especificas, enumeradas en orden decreciente de intensidad, que implican ef mayor requerimiento de educacién formal o experiencia. Ee eas 0 acciones Requerimiento de formacion a Procesamiento de planilas Conacimientos de regulaciones y procedimientos f= Preparacin de reportes para enlidades regula- relacionados con los pagos y descuentos de las tories y otras insituciones remuneraciones Conocimientos complementarios indispensables: {[m Manejo de Office: Word, Excel (nivel intermedio) Trayectoria laboral minima indispensable para habiliar al ocupante del puesto en un nivel aceptable, asumiendo que e! individuo cuenta con el nivel educativo imprescindible. Experiencia Puestos precedentes en la trayectoria | = Auxiliar en el érea de planilas 5.2, AUTONOMIA DEL TRABAJO Formalizacién del trabajo El trabajo cotidiano se sujeta a reglas y procedimientos detallados; sin embargo, requiere de cierto grado de criterio para enfrentar situaciones de excepcién Supervisién recibida Dado que el trabajo esté claramente delimitado no requiere de instrucciones especificas de su supervisor, pero recurre a él al enfrentar situaciones que escapan a su manejo. 5,3, RESPONSABILIDAD POR ERRORES Errores 0 desviaciones tipicas y caracteristicas que podria cometer el ocupante del puesto. La enumeracion corresponde al orden o trascendenca, ‘T instancia)o nive(es) que Error o desviacién Implicancias | podria) dtectarios antes de | tener consecuencias w= Errores en el célculo de pagosy | = Quejas, reclamaciones, descuentos imalestar del personal «2 Errores en los eportes a entdades | = Posibles sanciones Se eee ‘reguladoras econémicas | 705.4. TENSION DEL TRABAJO En orden decreciente de intensidad. % de tiempo 30%. 5.5. ATENCION En orden decreciente de intensida. “Tareas que demandan atencién sosteni Procesar las planillas para los pagos de haberes 1_Imprimiry entregar las boletas de pagos 15 Preparar informes para la Sunat, la ONP, las AFP %h de tiempo 5.6. INFORMES. Informes 0 reportes caracteristicos que elabora o emite el ocupante del puesto. La enumeracién corresponde «la importancia o trascendencia, Informe Destinatario / usuario principal | __ Frecuencia | m Planilas de pagos y descuentos Jefe inmediato Mensual ARIES eT a DESCRIPCIONES DE PUESTOS /@ I TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS Cio 809-71 1. IDENTIFICACION GENERAL @ Denominacién : ADMINISTRADOR DE RED. = Area de trabajo Gerencia Tecnologias de la Informacién Area : Infraestructura @ PuestodelJefe —: JEFE DE SOPORTE E INFRAESTRUCTURA a Fecha 2 25.03.09) 2. SUMARIO DEL PUESTO Supervisar la operacién de la infraestructura de las redes de datos y telefonia, asi como coordinar su mantenimiento, participando en la solucién de problemas técnicos conexos de mayor complejidad 3. FUNCIONES O TAREAS ‘a. Monitorear el funcionamiento de las redes de datos, telefonia y demés infraestructura relacionada con los sistemas de comunicacién, mediante la revision de los reportes de uso. 71b. Coordinar la implementacién fisica de los proyectos de tecnologia de informacién de mayor complejidad. c. Supervisar la operatividad de las redes y equipos de comunicaciones —redes, concen- tradores, central telefonica y sistemas de proteccién, entre otros—, tomando decisiones respecto a la asignacién del ancho de banda, el direccionamiento de la red, el control de accesos y permisos, etc. d. Proponer acciones de mejora relacionadas con el desarrollo de la infraestructura de tecnologia de informacién y, una vez aprobadas por las instancias autorizadas de la empresa, supervisar su ejecucion. e. Solucionar los problemas no resueltos por personal técnico menos cualificado 0 coor- dinar la solucién con los proveedores de servicios. f.Elaborar informes del estado de funcionamiento de los sistemas y otros afines. 4g. Realizar otras funciones afines o complementarias que le indique su jefe inmediato. 4, DISTRIBUCION DEL TIEMPO ACTIVIDADES 0 TAREAS Frecuencia | *% equiv. diario ‘Supervisar la operacin de las redes y equipos de TI, y su funcionamiento | Diaria__| 25% roponer acciones para el desarrollo de la infaestructura de TI Periodica | 40% ‘Solucionar los problemas téonicos mas complejos 0 coordinarla soucién | Eventual | 25% con|os proveedores _ a * Erfectuar otras labores conevas y complementanias (_Diaria 10% t “[rotan | 400% 5. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO [en ‘esta parte del documento se enuncia las exigencias y responsabilidades propias del puesto, con | independencia de los atributos 0 limitaciones de su 0 sus actuales ocypantes, Los datos, que corres- ponden a la versién recogida en las entrevistas a los trabajadores y a sus respectivos supervisores, tienen cardeter Gnicamente de referencia para fines de la calificacion de los puestos. 5.1. FORMACION Tareas o acciones especificas, enumeradas en orden decreciente de intensidad, que implican el mayor requerimiento de educacién formal o experiencia, Tareas 0 acciones |" Requerimiento de formacion ‘= Supervsar la operacin de las redes y equipos de comunica- ciones, y su funcionamiento 1a Ecucactin tSenica 1 Plantear acciones y soluciones para el desarrollo de la infra- estructura de TI, y diigir 0 supervisar su ejecucién 1 Solucionar los problemas técnicos més complejos 0 coordinar la soluci6n con los proveedores 13 Conocimientos avanzados de | redes LAN y WAN Conocimientos complementarios indispensables. 72Trayectoria laboral minima indispensable para habiltar al ocupante del puesto en un nivel aceptable, asumiendo que el individuo cuenta con ef nivel educativo imprescindible, Puestos precedentes en latrayectoria__| Experiencia deseable| Experiencia minima | = Puestos de soporte técnicoinformético tao w= Técnico en redes 2afios ‘= Habiltacion en el puesto ___Smeses | mes ___TOTAL |__3afios 6 meses 2afios 3 meses 5.2. AUTONOMIA DEL TRABAJO Formalizacién del trabajo Trabajo sujeto a los lineamientos y practicas propios de la formacién en administracién de redes. El trabajador elabora sus planes de trabajo y plantea soluciones, a fin de ‘cumplir con los objetivos establecidos. Supervision recibida La supervision se ejerce por la via del cumplimiento de los programas de trabajo. Presenta informes de avance, asi como los entregables de los proyectos en los que participa 5.3. RESPONSABILIDAD POR ERRORES: Errores 0 desviaciones tipicas y caracterstcas que podria cometer el ocupante del puesto. La enumeracion corresponde al orden o trascendencia. Instancia(s) onivel(es) que Error o desviacién Implicancias podria(n)detectaros antes de ee fener consecuencias = Errores de célculo en el plan- teamiento o desarrollo de los | m Pérdida parcial o total de fas | proyectos de infraestructura. comunicaciones, con costos i & Tomar eddas erénees pare | _elevados poriasuspensiin | ™ sO" de soporte inaes- resolver problemas de caida de las operaciones que de- de la red.u otros de peso equi- | —_penden de estos servicios, valente. 5.4. TENSION DEL TRABAJO: En orden decreciente de intensidad. ‘Tareas que ocasionan tensién ‘% de tiempo: Recuperacién o restablecimiento tras una caida de servicios ___ 5.5, ATENCION En orden decreciente de intensidad. Tareas que demandan atencién sostenida = Configuracién de equipos 0 sofware base 735.6. INFORMES. Informes 0 reportes caracteristicos que elabora o emite el ocupante del puesto. La enumeracién coresponde ala importancia o trascendencia. Informe _ Destinatario / usuari | m Cronograma de proyectos a Jefe de produccin 1= Reporte de funcionamiento de redes | = Jefe de produccién fe de Th principal | Freovencia | ‘Semanal jemanal do ARIES poe DESCRIPCIONES DE PUESTOS TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS Cédigo BO9-75 1. IDENTIFICACION GENERAL = Denominacién : MENSAJERO Area de trabajo Gerencia Recursos Humanos Area Servicios Generales ‘= Puestodel Jefe: Administrador de Oficina Sur = Fecha : 06.04.09 2, SUMARIO DEL PUESTO Recoger y distribuir la correspondencia recibida, distribuir la correspondencia interna, mantener un registro de la correspondencia despachada por courier asi como de las facturas recibidas. 3. FUNCIONES O TAREAS ‘a. Acopiar la correspondencia procedente de las diferentes unidades de la empresa y istribuirla a las distintas personas y organizaciones a las cuales es destinada. b. Clasificar la correspondencia por ser despachada via courier, preparar los cargos y entregarla; recibir los cargos firmados y mantener un registro de esta correspondencia. c. Recibir y verificar las liquidaciones quincenales del servicio courier y tramitar el res- pectivo visto bueno para su pago. d. Distribuir la correspondencia proveniente de terceras personas e instituciones a las diversas reas de la compafiia. fe. Realizar otras funciones afines 0 complementar \mediato. s que le indique su jefe 744, DISTRIBUCION DEL TIEMPO. ACTIVIDADES 0 TAREAS Frecuencia | % Equiv. diario empresa y dstribuina a las distintas personas y organizaciones a las cuales | Diario 40% es destinada | Clasiicar la correspondencia por ser despachada via courier, preparar los | cargos y entregarla; recibir os cargos firmados y mantener un registro de| Diario 25% esta corespondencia _ Distbuir la correspondencia proveniente de terceras personas e insilucio- Fi , Diatio 25% nes a las diversas areas de la compafiia tras funciones Diario Te TOTAL | 100% 5. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO | En esta parte del documento se enuncia las exigencias y responsabiidades propias del puesto, con Independencia de los atributos o limitaciones de su o sus actuales ocupantes. Los datos, que corres- ponden a la versién recogida en las entrevistas a los trabajadores y @ sus respectivos supervisores, tienen cardcter tnicamente de referencia para fines de la calicacion de los puestos. 5.1, FORMACION Tareas 0 acciones especificas, enumeradas en orden decreciente de intensidad, que implican el mayor requerimiento de educacién formal o experiencia, Tareas 0 acciones Requerimiento de formacién 1 Clasificacin de correspondencia por ser despachada via courier, preparacién de los cargos y entrega |= _Recepcién de cargos fimados y mantenimiento de registro ‘= Conocimientos de Excel en nivel elemental Conocimientos complementarios indlspensables = Ninguno —_ _ Trayectoria laboral minima indispensable para habiltar al ocupante del puesto a un nivel aceptable, asumiendo que el individuo cuenta con el nivel educativo imprescindlble Experiencia minima 5.2. AUTONOMIA DEL TRABAJO Formalizacién del trabajo EI trabajo se basa en el cumplimiento de una rutina bastante definida y cuenta con una norma que regula el trabajo de mensajeria, Supervision recibida La supervision del jefe inmediato es frecuente a lo largo de la labor diaria, 755.3. RESPONSABILIDAD POR ERRORES. Enores 0 desviaciones tipicas y caracteristicas que podria cometer el ocupante del puesto. La enumeracién corresponde al orden o trascendencia. [ intancia(s) 6 nivel(es) que Error o desviacién Implicancias podria(n) detectarios antes de . tener consecuencias 1 Entrega de correspondencia @ destinatarios equivocados ee Oh 5.4. TENSION DEL TRABAJO En orden decreciente de intensidad. Ee Tareas que ocasionan tension a Ye de tiempo | {a Despacho al exterior u otras sedes de correspondencia urgente 5% zl 5.5. ATENCION En orden decreciente de intensidad. "Tareas que demandan atencion sostenida “th de tiempo 1m Revision de liquidaciones del servicio de mensajeria courier 5% 5.6. INFORMES Informes o reportes caracterstcos que elabora o emite el ocupante del puesto. La enumeracién corresponde ala importancia o trascendencia, Informe Destinatario/Usuario principal | Frecuencia. | _Noemite = — 76APENDICE 2.3 se] a [it wei; wi[s|ijw[ ela, a WOOVEROD | Se sa a ori | wt [ss [m| st [st] wfi[o@lul al ‘OWaTWSNAWN | 62 OF we [ss |m| or] es) m) | s6 | m) or WISINOSSTAL | €2 fg ov [mez [ee || 3¢ [69 | m| ae foet} ar] at | _ ¥IIOHD |Z. Te ez fm] ve [a || oc] oom) a | eo] Mm) or VISINOIDdI034 | Te Lb ov |m| a |e [w]e | 96 | al ve [totl a | ec NOD¢ID3Y 3G OGVSUVINA | OZ 88h ov |m| a |e [| 5¢ [69 | m| a joer] | or] _ ‘vnixny | 6r ve we [arpa [ee [a ve foe pal 3c earl a | ae | — SiNoBVETIANA TO SINAISISV] aT | TIS oe [mt [ae [ec [Ar oe [96 [At] 3 [eet | A | 3c | OROLVYORVT 30 SINAISISY | ZT Lor ze lal a [ss jm] a |e | mr] a [esr] ia] 3 SWTIINV Td 30 SINGLSISY | 97 el wo Tal ae [ac [A 32 fer [i] we por Part ar Viv 30 SINAISISV| ST 7 ez [im] ve [oo] A] 2 | 96 | A] 2c 3E ‘OiNdNOD 30 OWINID 30 YOAVYIO | FT 609 9 [ni | ae [ee [a [ve jecti an | ae IA | ae ~_NWBINT3G WOaWTIOVSIG | ET wa we TA a fee pA] 32 | 6 TAT oe WA| 3_| ~~ NODNaniista 3 WOVNIGuOOD [zt 6 se fu] ve foot} alse [eo |m!| az fac) aloe | ‘WpusuOsal 30 SINSLSISV | TT va 965, v9 [A] ee | ec [A] 3¢ [96 | AN] 32 feet} A] 32 NODvuniovi 30 SINAISISV | OT ee 99 | vo [A ee [ss [um | ae [eet[ A | ae WA OALLVZINVOYO OTIOWIVSAA 30 BINGISISV | 6 ze 989) vo [A | a [ss | m| ae | 96 [Ar] 32 A. | “IWNOS¥3d NOIDVUISININGY 30 3INSISISV | 8 wa 669 #9 | N| a [ss | ml ae | 96 | Ar] ve _____ SOaWNVESOUd VISNVNY | Z| za £99 ce [A | ay [ee [| at | 96 | Al ve _ SOLVG 30 3Sva 3 VISNWNY | 9 Ta] 808 v9 [A] ee fee) a) at jet] A] ae ODINDGL S1YOSOS 30 UOGYNIGNOOD |S Te ie [vo |r| ae [ec | AT] oz [eet] A] ae ‘SWUdNOD 30 SINGISISV | > 14 958 zw [Al a [a [A a leet} A] ae __GvaniaviNod 3a gINaISISY |é | ra | 096 ze [a] a [ac [a] ae fost | 56 ‘Gi 30 YOGVAISINING 18 626 ze [A | av [a [Al 2 [ost] in| 3 _O1NGOwd 3G BOGVUISINING Sid | 49 | ziw [sia | | ZiW | Sia | uo) ZW : SOLNna —4 — ‘SEL | yor SaWYOINPY | Sa¥OUNTA | VINONOLNY | NODVWYOs soisand aoe Eaoey Zaooe, Taoned SOALLVULSINIINGY A SODINDIL *a OdNUD 13d SOLSINd SO13q0 NODVIIENVSBANCO DEL L PACIFICO El Banco del Pacifico fue fundado en los afios 1990 y en menos de una década logré y atin conserva una excelente reputacién y continuos resultados satisfactorios gracias a su solidez, a la gama de sus servicios, a la calidad de la atencién y el servicio al cliente, asi como a la construecién paula- tina de una poderosa red de canales de distribucién, constituida por agencias, cajeros automaticos, la banca electrénica, a banca telefonica y Ia fuerza de ventas directas. El banco cuenta con 4.832 trabajadores, cuyos puestos estén clasificados, en fun- cién de su naturaleza, del siguiente modo: = Bjecutivos y profesionales: 110 puestos ocupados por 478 trabajadores, y * Técnicos y administrativos: 78 puestos desempefiados por 4.354 trabajadores. En el grupo ocupacional de ejecutivos y profesionales se han catalogado los pues- ‘tos que tienen una u otra de las siguientes particularidades: 1) su responsabilidad medular es lograr resultados a través de otros, 0 2) el requisito indispensable del trabajo, dadas sus exigencias y responsa- 78 bilidades, es que el ejecutante del puesto posea como minimo educacién superior universitaria completa. Por su parte, en el grupo de puestos técni- cos y administrativos han sido clasificados aquellos que tienen un requerimiento no superior a educacién técnica o universita- ria parcial de nivel equivalente. Se ubican alli, entonces, las posiciones de técnicos informaticos, asistentes, auxiliares y ofici- nistas en general, entre otros. Hecha esta segmentacién, desde hace tres meses el banco estd abocado a dise- fiar e implementar el sistema de evalua- cién de sus puestos de este tiltimo grupo ocupacional. El equipo a cargo del pro- yecto ha culminado a la fecha dos de sus fases: 1) el andlisis de la totalidad de los puestos, y 2) la confeccién del manual de evaluacion. El andllisis de los puestos se realiz6 por la via de entrevistas a uno o dos ocupantes representativos de cada cargo y las des- cripciones resultantes fueron validadas por un superior designado en cada caso para el efecto. En el apéndice A del casose incluye las descripciones de los tres puestos consignados en el diagrama 1. El manual de evaluacién fue disefiado por el equipo responsable del proyecto, el cual Jo someti6 a prueba aplicdndolo con éxito a veinte puestos muestra del banco. El documento se consigna en el apéndice B. Para la calificacién de los puestos la gerencia general ha designado, hace dos semanas, un comité constituido por cinco Diagrama 1. Calficacién de puestos administrativos 'S.TENSION DELTRABAJO \6. ATENCION personas. Dos de ellas son gerentes de division y las restantes jefes de departa- mento. El gerente de gestién y desarrollo humano participara en el comité no como miembro nato sino en calidad de respon- sable del proyecto y también haciendo las veces de facilitador. El comité acaba de iniciar su labor y ha determinado que en una primera instancia calificaré los tres puestos incluidos en el mencionado diagrama 1. Avliar administrativo Mate | Grad | | Total puntos r Categoria) Total puntos Categoria) Total puntos| Categoria GUIA PARA ANALISIS Y DISCUSION cionales a que se refiere el caso? . {Cudles son las caracteristicas de los puestos clasificados en los dos grupos ocupa- 2. Con la informacién disponible en el caso evahie los tres puestos incluidos en el dia- grama 1. 3. Cuiles son los dos tipos de documentos indispensables para que el comité pueda valorat los puestos? 4, 4Cémo esté conformado un manual de evaluacién de puestos? 5. {Qué partes constituyen la descripcién de un puesto de trabajo? 79| CASO 2.1. BANCO DEL PACIFICO | APENDICE A. DESCRIPCIONES DE PUESTOS ASISTENTE LEGAL Codigo 21-7 1. IDENTIFICACION GENERAL = Denominacién —:_ASISTENTE LEGAL a Area de trabajo Divisién Legal / Dpto. Poderes y Contratos = PuestodelJefe —_: Jefe del Dpto. de Poderes y Contratos 2. FINALIDAD © SUMARIO DEL PUESTO Revisar y dar conformidad a la estructura y validez de la documentacién legal presentada por los clientes empresariales para establecer lazos comerciales con la compafia, asi como para concretar transacciones, prestando asesoria tanto a estos como a las areas de la empresa en lo concerniente a las formas idéneas de los contratos y poderes. 3. FUNCIONES © TAREAS a. Verificar y dar conformidad a la forma y validez de los documentos presentados por los clientes empresariales —Ilamese escrituras de constitucién, constancias registrales, minutas y poderes, entre otros— para establecer relaciones comerciales con la firma, b. Revisar y visar los documentos que llegan en consulta al 4rea, determinando la conformi- dad de los poderes extendidos a personeros de los clientes para asumir compromisos en cuanto a pagarés, cartas de crédito, hipotecas, cartas fianzas, warrants, etc. c. Atender personal o telefénicamente las consultas de los clientes empresariales en relacién con los documentos requisitos para realizar transacciones comerciales con la compaiia. d. Proyectar directivas del area dirigidas a las unidades comerciales respecto a formalidades legales y otros temas semejantes vinculados con los contratos, presenténdolas a considera- cién y aprobacién de su superior inmediato. e. Llevar el registro de los documentos presentados por los nuevos clientes, sefialando si estén autorizados, observados, etc. f Absolver consultas de las areas de la empresa acerca de cuestiones relacionadas con los términos y alcances de los contratos suscritos con los clientes. g. Realizar otras funciones afines o complementarias indicadas por su jefe inmediato. 4, DISTRIBUCION DEL TIEMPO ‘ACTIVIDADES 0 TAREAS Equiv. diario | Proyecter directivas y otra documentacion5. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO En esta parte del documento so enuncia as exigencias y responsabildades propas de puesto, con independencia de | los atrbutos 0 lmitaciones de su 0 sus actuales ocupantes. Los datos, que coresponden ala vesién recogida en las | entrevstas a los irabajadores y a sus respectvos supenisores, tienen carécterUnicamente de referencia para fines de | lacaliicacin de los puestos. | 5.1. FORMACION ~Conosimiantos habildades minimas indspensables. Tareas 0 acci Requerimiento de formacion ] ‘= Conocimiento y manejo de nonmas legales, con énfasis 1» Veriicary dar conformidad a la documentacion | en legislacién comercial | presentada por clientes | = Conocimiento de fomas, requisos documentarios y 1 Proyectardrectivasy otra documentacién | tramites legals propos de la actividad dela empresa, | = Aten consutas = Buena redaccion. | 1 Manejo de procesador de tetos. = Experiencia, _____ Puestos precedentes = Auiiiar de rea legal 1» Habitacion en el propio pi TOTAL Experiencia minima 5.2. AUTONOMIA DEL TRABAJO Formalizacién del trabajo Variedad de situaciones en las que es indispensable aplicar considerable juicio, dentro de los parmetros de la legislacion general y la legislacién comercial, asi como las politicas y normas empresariales. Supervision recibida Acta con alto grado de independencia. Eventualmente recurre a su jefatura para consultar sobre casos especiales o de gran complejidad. 5.3. RESPONSABILIDAD POR ERRORES Errores 0 desviaciones tipicas y caracteristicas que podria cometer el ocupante del puesto. La enumeracién corresponde al orden o trascendencia T Instancias que podrian Error o desviacién Implicancias detectarlos antes de ee ees ____| tener consecuencias 1 Dar conformidad a contatos, poderes u , ‘otra documentacién que pefjudlque los | ® Peiticio eeonomica° cosine de intereses de la fima oportunidad que podrian ser impor- 1 Brindar consejo errado, en el campo de pate Yes ba i . | aceptacién o el rachazo de delemi- si ations, parla toma doce | FS cea arenes 815.4. RESPONSABILIDAD POR RELACIONES Relaciones externas inherentes al puesto, ordenadas segtin su trascendencia, [institucién | Puestoocargo _| Finalidad de la relacion Frecuencia | Empresas olentes | ™ eonnreies = Resolver consuttas w Ente Sy tOcortactos | — dem _——— li | 5.5. TENSION DEL TRABAJO Indique, en orden decreciente de intensidad, as tareas que ocasionan tensién nerviosa al ocupante del puesto debido a la demande cpl ts bajo determinadas tolerancias en términos de cantidad, calidad, costo u oportunidad. | %dettiempo | Tareas que ocasionan tension _ fective de trabajo | «= Revision de cierta documentacion y contestacion de determinadas consultas ‘que deben satisfacerse dentro de plazos apretados. La demanda de ausencia 45% |___deyerros es muy alta, 5.6. ATENCION SSefialo, en orden decreciente de intensidad, el grado de atencién o concentracién que el puesto demanda @ su ocupante ena ejecucion de las tareas. a % del tiempo Tareas que demandan atencién sostenida efe /o de trabajo ‘= Concentracion al revisar documentos y proyectar drectivas, asi como al responder consultas AUXILIAR ADMINISTRATIVO Codigo 35-1 1. IDENTIFICACION GENERAL m= Denominacién —: AUXILIAR ADMINISTRATIVO = Areadetrabajo —: varias de la empresa 1m PuestodelJefe —_: Jefe del Dpto. de Poderes y Contratos 2. FINALIDAD O SUMARIO DEL PUESTO Realizar tareas de apoyo, en la oficina a la que esta asignado, como llevar a cabo trémites simples internos o externos, digitar y ejecutar procesamiento elemental de datos, cumplimen- tar formatos, y llevar archivos fisicos o virtuales con sujecién a firmes estructuras y siguiendo procedimientos muy bien establecidos. 3. FUNCIONES O TAREAS a. Ejecutar célculos aritméticos o de semejante complejidad, tomando los datos o registrén- dolos en formatos u otra documentacién muy estandarizada. 82b. Ingresar datos mediante digitacién, pudiendo efectuar ademés, en la propia computadora, las acciones indicadas en el punto anterior. c. Preparar y emitir correspondencia o informes muy estandarizados. d. Ulevar y actualizar libros y registros para fines de control documentario, control de valores 0 bienes u otros propésitos. . Clasificar, distribuir y archivar documentos, cifiéndose a procedimientos establecidos o a disposiciones expresas. £ Realizar tramites simples internos o externos ante entidades privadas o publicas, g. Atender a clientes en diversas acciones, como brindarles orientacién general, absolver consultas sobre rutinas empresariales, recibir documentacién o realizar tareas semejantes no especializadas, h. Operar equipos comunes de oficina, como reproductoras de documentos, dispositivos de comunicacin, etc. i. Realizar otras funciones complementarias asignadas por su jefe inmediato. 4. DISTRIBUCION DEL TIEMPO 1 ACTIVIDADES 0 TAREAS Diaria ~ Diaria Diaria Diaria TOTAL 5. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO En esta parte del documento se enuncia las exigencias y responsabilidades propias de! puesto, con independencia de los afnbutos o limitaciones de su o sus actuales ocupantes. Los datos, que corresponden a la versién recogida en las _ entrevstas a ls trabajadores y a sus respectivos supervisoes, tienen carécter Unicamente de referencia para fines de | la caificacién de los puestos. 5.1. FORMACION = Conocimientos y habilidades minimas indispensables. Tareas o acciones 1 Realizar cadres y célculos numércos “Requerimiento de formacion = Mateméticas elementales ™ Inge dls y foun tanaccones comune en com- |= Nang cesta comin cee puted 1 Redaccion basica Ei elspa) 1 Procedimientos y pracicas estandar - Experiencia. | Puestos precedentes Experiencia deseable | Experiencia minima ion en el propio puesto I TOTAL5.2. AUTONOMIA DEL TRABAJO Formalizacién del trabajo ‘Actiia cifléndose a procedimientos, métodos y practicas muy bien establecidos 0 realiza tareas que demandan solo sentido comin, Supervisi6n recibida Recibe instrucciones regulares de su jefe e informa el resultado de cada encargo. En otros casos la rutina o reiteracién de las labores exige minima supervision y control. 5.3. RESPONSABILIDAD POR ERRORES Enrores 0 desviaciones tipicas y caractersticas que podria cometer el ocupante del puesto. La enumeracién correspond al orden o trascendencia, a es ee instancias que podtrian | Error 0 desviacion detectaros antes de oe fener consecuencias | w= Otras fases del 1» Errores en cuadres y céloulos [eee proceso CS _| = Susupervisor | 1 Archivo, distbucién o tramitacién inade- , jada de documentos = Ninguno 5.4, RESPONSABILIDAD POR RELACIONES Relaciones extemasinherentes al puesto, ordenadas seg su rasoendendia, institucin | Puestoo.cargo | Finalidaddelarelacién| Frecuencia = Clientes, = Personal de ‘= Brindar informacién | : administracion 0 de genera orecbir/ ws Diaria eee senvcios | _entregar documentos 5.5. TENSION DEL TRABAJO Indique, en orden decreciente de intensided, la tensién nerviosa que ocasiona al ocupante del puesto la demanda de -cumplir metas bajo determinadas tolerancias en términos de cantidad, calidad, costo v oportunidad. C Tareas que ocasionan tension 1 No presenta tensién relevante en la ejecucion de la funciones 5.6. ATENCION Sefiale, en orden decreciente de intensided, el grado de atencién o concentracion que el puesto demande a su ocupanto en a ejecucién de las tareas. Tareas que demandan atencién sostenida «= Concentracion al ingresar datos al sistema, efectuar cuadres numéricos,clasif- car documentacién %detiempo | 45% | 84SUPERVISOR DE DIGITACION Codigo 32-2 1. IDENTIFICACION GENERAL = Denominacién SUPERVISOR DE DIGITACION = Areade trabajo: Departamento de Créditos = Puesto del Jefe Jefe de créditos 2. FINALIDAD © SUMARIO DEL PUESTO Planear, organizar, dirigir y controlar el proceso de digitacién de las solicitudes de créditos de los clientes, asi como de los resultados de sus transacciones crediticias, a fin de mantener actualizada la base de datos a la que recurren los ejecutivos de créditos y otras instancias para la toma de decisiones. 3. FUNCIONES 0 TAREAS a. Supervisar la labor de los digitadores, asignandoles los trabajos, dandoles instrucciones, coordinando su labor, resolviendo excepciones, controlando sus outputs, selecciondndolos y, si hubiere lugar, aplicando sanciones. ». Verificar aleatoriamente el correcto ingreso de la informacién contenida en las solicitudes de créditos, como el cédigo, los datos personales, los montos de los créditos y las condi- ciones de pago pedidas, los célculos de cuotas e intereses, etc, c. Llevar la estadistica sobre las aprobaciones de los créditos y emitir reportes semanales al respecto. d. Verificar por muestreo la inclusion en los files de los documentos requeridos para tramitar las solicitudes de crédito, como boletas de pago, recibos de cancelacion de consumo de electricidad, de agua, de teléfono, etc. . Realizar otras funciones afines 0 complementarias al cargo asignadas por su jefe inmediato, 4, DISTRIBUCION DEL TIEMPO ACTIVIDADES O canes % Equiv. diario __ Diaria Diaria | Verticals requstos de as Diaria | Confeccionarreportes : | Diaria | 5 “| Torat 00% 5. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO "En esta parte del documento se enuncia ls exigencies yresponsabidedes propia dl puesto, con ingependendia de | Jos atributos o limitaciones de su o sus actuales ocupantes. Los datos, que corresponden a fa versién recogida en las | entrevistas a los trabajadores y a sus respectivos supervisores, tienen carécter Unicamente de referencia para fines de | | (@ calificacion = Jos puestos, |5.1, FORMACION = Conocimients y habilidades minimas indspensables. Tareasoacciones | to Te 1s Redaccién luida, matematicas financieras y estadistica basica. = Confeccién de informes y 1» Dominio del sofware y conocimiento del hardware empleado para la verifcacién de datos administracién de los datos. or 18 Manejo de personal, conocimientos generales de legislacion laboral y conocimiento cabal del reglamento interno de trabajo y otras disposi- ciones empreseriales sobre el tema, | | — HE oe — | | | Experiencia deseable | Experiencia minima Smeses 2meses _ 3meses times 6 meses 5.2. AUTONOMIA DEL TRABAJO Formalizacién del trabajo Utiliza los procedimientos establecidos para la recepci6n, seguimiento y control de la digitacion de las solicitudes de créditos y el mantenimiento de la base de datos en general. Supervisién recibida Semanalmente informa sobre las solicitudes recibidas y aprobadas, el monto de las colocaciones y la cantidad de operaciones. Recurre con reqularidad a su jefe para que resuelva excepciones. 5.3. RESPONSABILIDAD POR ERRORES Errores o desviaciones tipicas y caracteristicas que podria cometer el ocupante del puesto. La enumeracién corresponde al orden o trascendencia instancias que podrian | Error 0 desviacion Implicancias detectarios antes de tener consecuencias «= Errores en la supervision del trabajo 0| m Induccién a decsiones erréneas en inadvertencia de yerros u omisiones en la) el otorgamiento de crédos por parte Ninguna informacién alimentada al sistema de es instancias de negocios 5.4. RESPONSABILIDAD POR RELACIONES Relaciones extemas inherentes al puesto, ordenadas segiin su trascendencia Institucion Frecuencia | = Ninguna 865.5. TENSION DEL TRABAJO. Indique, en orden decreciente de intensidad, las tareas que ocasionan tensién nervosa al ocupante del puesto debido a la ) generacién de soluciones ad hoc. En otros casos, los resultados se basan en la seleccién de las reglas de actuacién mds | adecuadas entre una gama de las ya establecidas. voi w | | | aay | avy 3. Problemas y situaciones que se presentan en disimiles formas. El trabajo estd sujeto a nulas 0 a muy escasas y sumamente | VI eldsticas reglas. Las soluciones exigen reiteradamente la creacién y la innovacién de técnicas, sistemas, productos 0 | (171) (200) | (230) rocesos. vial mn 99FACTOR 3: RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS Valora la tension psicolégica que genera el puesto en su ocupante como consecuencia de la responsabilidad de lograr resultados, Se mide considerando las dos siguientes variables: 1. Magnitud 0 importancia del dafio: Considera la gravedad del dafio ocasionado por el error. 2. Probabilidad de detectar oportunamente el error: Se refiere a la posibilidad de que el error pueda advertirse antes de tener consecuencias. La calificacién en el factor deberd aludir a las desviaciones de actuacién que podrian acaecer solo cuando el ocupante del cargo cuenta con la idoneidad exigida para desempefiarlo y acta con razonable cuidado La variable probabilidad de detectar oportunamente el error deberd calificarse considerando los siguientes significados: ‘A. Elerror puede detectarse a tiempo, en la propia fase o las siguientes del trabajo. B. Cierta dificultad para detectar el error a tiempo. Las decisiones o acciones son objeto de revision en las fases 0 instancias siguientes, antes de su puesta en practica. ©. Elerror es dificil de detectarse a tiempo. Las decisiones 0 acciones no se revisan pre- viamente a su ejecuci6n. (2) a a PROBABILIDAD DE DETECTAR MAGNITUD 0 IMPORTANCIA DEL DARKO OPORTUNAMENTE EL ERROR A B c |_ $$$ $+ 11. BAJA: El error ocasionaria perjuicios leves, como confusiones, nee a reprocesamiento del trabajo, dafios econémicos de escasa sig- | nificaci6n u otros de semejante nivel. (5) | G2) (49) 12. MEDIA: Dajios de cierta consideracién a los procesos o resul- | tados, susceptibles de percibirse a nivel de varias dreas dela} ™M | W v ‘empresa. Ejemplos: perjuicios econémicos de intensidad media, | imagen de la empresa, impacto negativo trascendente sobre las operaciones o resultados empresariales. quejas de los clientes, averia de alguna trascendencia a las| 9) | (66) (83) operaciones o resultados. | \ 3. ALTA, Perjuicios considerables que se perciben anivelenun| y | yy vir sector maytisculo de la empresa. Ejemplos: perjuicios econémi- | cos relevantes, importante dajio al servicio a los clientes,| (83) | (99) (116) menoscabo mayor de las operaciones o resultados. 4. MUY ALTA. Efectos adversos severos que se perciben en el conjunto de la empresa. Bjemplos: graves perjuicios econémi-| VI | VM | Vill cos, arto muy importante al servicio al cliente que afecta 0) re) aay | (150) 100FACTOR 4: RESPONSABILIDAD POR SUPERVISION Mide la exigencia del ocupante del puesto de comandar un grupo humano y de asumir ca~ balmente la responsabilidad por los resultados del trabajo de este. El factor considera las dos siguientes variables: 1. Supervisado inmediato: Se evaliia identificando el nivel del puesto del subordinado inmediato de mayor calificacién o estrato en la organizacion. 2. Supervisién total: Se refiere a la cantidad total del personal a su cargo. Para calificar, ubique la interseccién de la fila que mejor describa la posicién del supervisado inmediato de mayor nivel, con la columna que indica la cantidad total de trabajadores supervisados por el ocupante del cargo. (1) PUESTO DEL SUBORDINADO INMEDIATO MAS CALIFICADO hr 012) 35 [60 | ofa 31-50 61-100, >100 1.Puesto administrative u operative base, 2.Puesto con demanda de educacién técnica, sin responsabilidad de su- pervision, 3.Puesto con exigencia de educacién técnica, responsable de supervisar un equipo. Considérese, asimismo, el puesto que requiere indispensa- blemente formacién profesional universitaria completa, aun cuando no ejerza supervisién 4. Puesto con demanda de formacién profesional y con responsabilidad bdsica. de ‘supervisar un grupo humano. Incléyase también los puestos que cuentan con una exi- gencia indispensable de formacién a nivel de posgrado, aun en caso de que no ejerzan supervisién, tao || Vv | vm vir) x eaeo 68) | faa a 448) a6) | va a x pat z xI nt im | (ma) x) |(202) | )| on) (130) (148) (166) (4) v x ™ me (04) 112) 130) (148) 166) c184)| (202) | 220) laa] 101FACTOR 5: RESPONSABILIDAD POR INFORMES le la tensién que implica la preparacién de reportes oportunos, validos y confiables. Para efectos de la calificacién se considera informe todo dato proporcionado por via escrita 0 me- dio computarizado equivalente, procedente de observaciones, interpretaciones, anélisis, juicios profesionales, etc. La responsabilidad por informes corresponde a quien en forma real y efectiva aplica su capa- cidad y esfuerzo en la elaboracién, enmienda o validacién. No compete a quien se limita a visar el reporte o a disponer otro tipo de tramite respecto a este. Para valorar los puestos en este factor, se consideraran las dos siguientes variables, referidas a situaciones normales de trabajo y tomando como referencia los informes tipicos 0 caracteristi- cos que emite el ocupante del puesto: 1) complejidad del informe, y 2) implicancias de una desviaci6n 0 error en la elaboracién del informe. El factor no pretende compensar la posibilidad de errar por ineptitud, negligencia u otras causas ajenas a situaciones normales. La variable Implicancias de una desviacién o error deberd calificarse considerando los siguien- tes significados: ‘A. Leves. Ninguna o de escasa significacion. B, Significativas. Perjuicio al servicio, a nivel de clientes individuales. Confusiones, malentendi- dos, quejas 0 reclamaciones internas. Pérdidas econémicas de alguna cuantia. Otras implicancias de semejante intensidad, C. importantes, Dafio relevante al servicio al cliente, pérdidas econémicas considerables, per- Juicios importantes a las operaciones u otros problemas serios para la entidad, D. Graves. Dafio muy importante al servicio al cliente 0 a la imagen institucional, pérdidas econémicas severas u otros problemas graves para la empresa. (1) (2) IMPLICANCIAS DE LA COMPLEJIDAD DESVIACION O ERROR DEL INFORME rare Te |. —_—— — 41, SIMPLES: Reportes basados en la recopilacién y pro-| 1 | M | v cesamiento de datos u otro tratamiento de semejante (13) (36) (60) (83) complejidad. 2. MEDIANAMENTE COMPLEJO: Analizar e interpretar datos o situaciones, emitir opinién profesional sobre temas de alguna complejidad. Otros de semejante di- | (36) | (60) | (83) | (107) ficultad. m Vv v ESPECIALIZADOS: Estudios técnicos, reportes profe- Ht Nv | sionales complejos y otros que exigen aplicar un claro / i hivel de especializacin. Otros de similar complejidad. | ©) | 3) (07) (130) 102INTERVALO DE PUNTOS Al Mas de 780 puntos A2 Desde 631 hasta 780 a3 Desde 481 hasta 630 a4 Desde 331 hasta 480 AS Desde 181 hasta 330 AG Hasta 180 puntos 103CASO 2.2, CORPORACION RED | APENDICE B. DESCRIPCIONES DE PUESTOS SUPERINTENDENTE DE INGENIERIA C6digo T0-01 1. IDENTIFICACION GENERAL = Denominacién SUPERINTENDENTE DE INGENIERIA w Area de trabajo Divisi6n Alimentos m PuestodelJefe = Gerente central de produccién 2. FINALIDAD © SUMARIO DEL PUESTO ‘Administrar, a escala empresarial, el mantenimiento mecdnico, eléctrico y electrénico de la y los equipos de las plantas de la divisién Alimentos. Controlar el desarrollo de nuevos proyectos en referencia a aspectos de mecénica, electricidad y electr6nica, 3, FUNCIONES O TAREAS a. Preparar el plan anual y los programas de mantenimiento de las plantas a su cargo, Someter dicho plan anual a opinién de su superior inmediato. b. Dirigir y controlar la puesta en marcha del mencionado plan de mantenimiento. ©. Determinar necesidades de maquinaria, equipos y repuestos, y efectuar requerimientos para su adquisicion. d. Seleccionar proveedores terceros de servicios de mantenimiento. e. Coordinar con los responsables de las areas de la divisi6n y con los proveedores las accio- nes de mantenimiento que fueren requeridas. {. Participar, mediante el aporte de conocimientos y experiencias relacionados con las funcio- ines a su cargo, en el disefio de los sistemas de seguridad e higiene industrial de las plantas. 4g. Dirigir y participar en la elaboracién y actualizacién de normas y procedimientos de traba-~ jos referidos al mantenimiento. h. Preparar el plan de reinversién de capital en maquinaria y equipo para las plantas de pro- duccién y, luego de aprobado, controlar su ejecucién, i. Controlar el desarrollo de los proyectos de instalacién 0 mejora de maquinarias y equipos. 4, DISTRIBUCION DEL TIEMPO Frecuencia |% Equiv. diario _Diaria os | Diaria Permanente Diaria | ~ Digi y participar en la elaboracion y actuaizacién de normas y procedimientos | de trabajo _ Permanente 1045. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO _ En esta parte del documento se enuncia as exigencias y responsabildades propias del puesto, con independencia do | | os atributos o imitaciones de su o sus actuales ocupantes. Los datos, que corresponden a la versién recogida en las | entrevstas a los trabajadores y a sus respectvos supenisores, tienen caréctr Unicamente de referencia para fines de | | lacalificacion de los puestos. | 5.1. FORMACION Tareas 0 acciones especticas, enumeradas en orden decreciente de intensidad, que implican el mayor requerimiento de educacién formal o experiencia, Tareas 0 acciones i Requerimiento de educacién y experiencia 1 Solidos conocimientos y vasta experiencia en mecénica y 18 Administrar ef mantenimiento de fa lectnica ‘maquinaria y los equipos de las plantas | m Amplios conocimientos y vasta experiencia en mantenimiento 1 Elaborar, ejecutar y controlar planes y | —_preventvo y correctvo en plantas de produccién de alimentos ‘programas de mantenimiento 1» Conocimiento de tecnologia relacionada con la fabricacién de | alimentos i 1 Formuerpropuestes pera a eceuistién | ™ oem avanzado de ingenieria mecénica, eléctrica y dle maquinai, equinos y repuestos | Cn oo dep «= Parlcjar en el desarrollo de nuevos | = Conocimiento y vasta experiencia en teanologia da productos ‘papeles y cartones _ | Conacimientos complementarios indispensables. ‘Conocimiento a nivel usuario de MS Office (Word, Excel, Power Point) 18 Dominio del software ad hoc de la empresa. ‘= Conacimiento avanzado de inglés técnico y comercial. ‘= Conocimientos en administracion. _ = _ ~ Trayectora laboral minima para habiliar al ocupante del puesto en un nivel aceptable, asumiendo que el indlviduo cuenta con ef nivel educativo imprescindible. Puestos precedentes en la trayectoria Tiempo minimo indispensable 1 Supenisor de mantenimionto a 3atios 1 sefe de mantenimiento en industras de medlana magntad [__ Safios TOTAL = Baios 5.2. AUTONOMEA DEL TRABAJO Formalizacién del trabajo El trabajo esta regido por politicas empresariales relacionadas con los campos del manteni- miento y la produccién. La aplicacién de dichas politicas demanda criterio 0 juicio y capacidad de interpretacién. Supervision recibida El ocupante del puesto acttia segtin instrucciones generales de su superior inmediato con quien consulta en casos de superior trascendencia. El control es por resultados. 1055.3. RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS Errores o desviaciones tipicas y caracteristicas que podria cometer el ocupante del puesto. La enumeracién corresponds al orden o trascendencia. | tnstancias podrian Error 0 desviacion | Implicancias detectarlos antes de tener consecuencias_| = Somes) | «futsal 1» Erores en la seleccion de proveedores fas metas de producciin =| Ninguna 1 Costo de oportunidad | 12 Errores en la planiicacion del mantenimiento | m= Costos de oportunidad - 1 Migracion de clientes 5.4, SUPERVISION EJERCIDA Puesto del subordinado inmedlato de mayor nivel en ténminos de responsabilidades y exigencias Personal subordinado al puesto Puesto 1, defe de ingenieria 2. Jefe de mantenimiento_ 3. Empleados _ 4, Obreros 5.5. INFORMES Informes o reportes caractersticos que elabora o emite el ocupante de! puesto. La enumeracién corresponde a la impor- tancia 0 trascendencia. ° Lo Informe usuaiomarcipa | Frecuencia informe de costo por unidad de produccién ~ [Superior inmediato «Reporte de paradas de produccin por méquina Superior inmediato | __ Cue : Reporte defalas especiicas Superior inmediato | A requerimionto 1 Reports varios “TE Supe ~_Arequerimiento 106CONTADOR ASISTENTE Codigo J9-95 1. IDENTIFICACION GENERAL = Denominacién — : CONTADOR ASISTENTE a Areadetrabajo —: Gerencia de Contabilidad m Puesto del Jefe Contador general Region Sur 2. FINALIDAD O SUMARIO DEL PUESTO Emitir y analizar estados financieros, y realizar ajustes contables, célculos de depreciacién, controles y revisiones de facturas, firma de cheques para pagos a proveedores y otras activi- dades contables que le sean asignadas. 3. FUNCIONES © TAREAS a. Emitir estados financieros y otras herramientas contables. b. Efectuar ajustes contables por inflacién y otros. c. Emitir registros de compras y de ventas. d. Preparar flujos de efectivo para instituciones de control del Estado y otros fines. e. Analizar cuentas contables asignadas por su superior inmediato. f Calcular el monto de obligaciones tributarias e informar a las instancias involucradas. g. Elaborar flujos mensuales de caja y preparar previsiones para pago de facturas. h, Elaborar estimados de ventas e inventarios, a requerimiento del 4rea de produccién. i Emitir planillas por gastos de viaje de ejecutivos, asi como controlar los desembolsos por dicho concepto. J. Analizar y controlar la cuenta de gastos en actividades de marketing y publicidad. k. Firmar cheques para pagos a proveedores. |. Realizar otras funciones complementarias que le indique su superior inmediato. 4, DISTRIBUCION DEL TIEMPO. ACTIVIDADES O TAREAS Frecuencia | % Equiv. diario bles especifcas varias Diaria 55 Controlar gastos de vigje de ejecutivos Diaria 15 Preparar informes y estados fnancieros_ Mensual_ 10 Controlar cuentas de publicidad y otras _ Diaria 10 | | Otas actividades - Diaria 10 | TOTAL 100% 5. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO | En esta parte del documento se enuncia las exigencias y responsabildades propias del puesto, con independenoia de | 10s alributos o limitaciones de su 0 sus actuales ocupantes. Los datos, que comesponden a la versién recogida en las | entrevistas a los trabajadores y a sus respectivos supervisores, tienen cardcter Gnicamente de referencia para fines de | a calificacion de los puestos. 1075.1. FORMACION — Tareas o acciones especificas, enumeradas en orden decreciente de intensiad, que implican el mayor requerimiento de _educacién foal o experiencia, “Tareas oacciones | «= Preparar y analizar estados financieros y | otra informacién contable Requerimiento de educaciény experiencia. _—| Conocimientos y vasta experiencia en contabilidad general ~Trayedoria labora minima pare hablar al ocupante del puesto en un nivel aoeptabl, asumiondo que el indviduo _cuenta con e! nivel educatvo imprescindibe. Tiempo minimo indispensable Tafios 2atios 5.2. AUTONOMIA DEL TRABAJO Formalizacién del trabajo El puesto demanda enfrentar situaciones relacionadas con diferentes aspectos del campo contable, que deben tratarse de acuerdo con las politicas de la empresa y las normas conta- bles vigentes. Supervisién recibida El ocupante del puesto acta de acuerdo bajo los lineamientos generales que le imparte su superior inmediato a quien solicita asesoramiento en casos excepcionales. Reporta también al gerente de contabilidad del Grupo. 5.3. RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS: Errores o desviaciones tipicas y caracteristicas que podria cometer el ocupante del puesto. La enumeracién corresponde al orden o trascendencia Instancias podrian Error 0 desviacion Implicancias detectarlos antes de tener Me ae consecuencias 1 Errores en fa emision de estados «= Toma de decisiones econémico- | m Superior inmediato fnancieros fancleraseradas 5.4. SUPERVISION EJERCIDA Puesto del subordinado inmediato de mayor nivel o importancia en término de responsabildades y exigencias5.5. INFORMES Informes o reportes caractersticos que elabora o emite el ocupante del puesto. La enumeracién corresponde a la impor- tancia 0 trascendencia oe "| Destinatario o Informe usuario principal “s_Estadistica industal anual : 1 Balanco general y estado de pérddas y gananciasqustados | pee Registro de trode ventas Sei = Cuadros de fujo de efecivo JEFE DE VENTAS Codigo 07-73 1. IDENTIFICACION GENERAL = Denominacién JEFE DE VENTAS = Areadetrabajo _: Divisién Centro Papelero = Puesto del Jefe : Gerente comercial 2. FINALIDAD O SUMARIO DEL PUESTO Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de ventas de cajas y bobinas de cartén, de acuerdo con disposiciones de su superior inmediato. Las mencionadas ventas son de aproxi- madamente un millén de délares mensuales. 3. FUNCIONES O TAREAS a. Participar en la elaboraci6n del presupuesto, y estimados mensuales de ventas mediante: a) la informacién historica sobre ventas, b) las proyecciones de venta y c) la informacion refe- rida al suministro de insumos y la capacidad de los equipos. b. Fijar, en coordinacién con el gerente de comercializacion, cuotas de ventas y asignar carte- ras de clientes. c. Supervisar, coordinar y controlar actividades diarias de venta, asi como la oportunidad y la veracidad de informes referidos al mercado y a la competencia 4d. Proponer precios de venta que permitan cerrar negocios rentables para la empresa @. Mantener permanentemente informada a la gerencia sobre el comportamiento y tenden- cias de la demanda, asi como de las acciones de la competencia. Participar en el desarrollo de nuevos productos, aportando ideas y alcances técnicos. Canalizar la oportuna y adecuada atencién de reclamaciones Visitar clientes principales con fines de asesoramiento y acopio de informacién acerca del comportamiento del personal de ventas. 109i. Autorizar la atencién de pedidos previa coordinacién con el area de produccién y otros niveles responsables. |. Evaluar y calificar el desempefio de la fuerza de ventas, proponiendo incentivos de acuerdo con el desempefio, k. Cumplir otras funciones afines o complementarias que le asigne su superior inmediato. 4, DISTRIBUCION DEL TIEMPO ACTIVIDADES OTAREAS __ | Frecuencia. | % equiv.iario __Diaria_| 60 Diaria__| 10 Diaria_ | Mensual 10 Otras actividades TOTAL 5, ESPECIFICACIONES DEL PUESTO "En esta parte del documento se eruncia la exigency responsabilidad propia del puesto, con indepondenca de | |os atbutos olimaciones de su o sus actuales ocupantes. Los datos, que corresponden a la vesién recogida en las | entevistes a los trabajadoresy asus respecivos supervisores, teen carécerUnicamente de referencia para nes de | l2calicacén de los puestos. 5.1. FORMACION ~ Tareas o aociones especticas, enumeradas en orden decreciente de intensidad, que implican el mayor requerimiento de ceducacion formal o experiencia, Tareas o acciones Requerimiento de educacién o experiencia | ‘= Supensar, coordnary coniolarlas | m Conocimiento y vasta experiencia en adminsracién de ventas | actividades de comercializacién de la dd cajas y otros productos de carton fuerza de ventas 18 Conocimient y experiencia en marketing — Conocimientos complementaios indpensabies. 1s Windows Offce a nivel usuario | 1s Uso de los médulos del sistema informético SAP relacionados con las ventas 1» Manejo de los procesos productvos del negocio = Trayectora laboral minima para hablar al ocupante del puesto en un nivel acelabe,asumiendo que ot nie cuenta con el nivel educaivo mprescindibe. Puestos precedentes en la trayectoria 1m Ejecutivo de negocios. ‘= Supervisor TOTAL 5.2. AUTONOMIA DEL TRABAJO Formalizacién del trabajo El trabajo esta sujeto a directivas y normas relacionadas al campo del marketing y las ventas. 110Supervisién recibida Recibe indicaciones generales y especificas de su superior inmediato a quien consulta en casos de negociaciones excepcionales. 5.3. RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS Errores 0 desviaciones tipicas y caracteristicas que podria cometer el ocupante del puesto. La enumeracion conesponde alorden o trascendencia Instancias podrian Error 0 desviacién Implicancias detectarlos antes de tener 1 Incumplimiento de las metas de ventas: 1 Migracién de clientes 1 Desviaciones en la supervisién, coordi- | nacién y control de la fuerza de ventas L 5.4. SUPERVISION EJERCIDA Puesto del subordinado inmediato de mayor nivel o importancia en término de responsabildades y exigencias doves Personal subordinado al puesto 5.5. INFORMES, Informes o reportes caracteristicos que elabora o emite el ocupante del puesto, La enumeracién conesponde a la impor- tancia o trascendencia, Destinatario o a snore neal Epes |_m Reporte de ventas __ ___Diaria | | Reporte de visitas a cienfes - _ Semanal | 1» Reportes especiales aa ‘Superior inmediato | __ Eventual 111zw | 99 | dz | ert | mA ort De [tet] a | az [set] ma | az Pep|ied ap [OuUOD ap aor E2-L0 | sv | ste | €t VE | O€t| HA | OT | 6b ve [es | a | at | oc | m | at “SaUOPOUIOIg AP OSIAIadNS g¢-77 ev | ves | €8 | Al | Oe [oet| aA | 3€ | 99 | az [tet] A | az | vst | mA | az ~_ ouoyeIOGeT ap 29 GE-BN vw | eee | oe | a | we] ei) i | wi st [wt [zit] at | vz [ost] mA | az O@;DUEUIY EISHEUY gp-EM vv | va | 09 | m | az |zoz| x | HY | 99 az [trt| A | az | Sct| mA az UOPNqUISsIG SeUaDeUY AF OP-OL ev | tss | 09 | m | az | oet| IA [ae [99 [at [ae [oor] A [a2 [ vst WA; 32 | SeUBIEW 8P 89 LE-L1 vw | vse | et) 1 | vt [ert} mA] Ht| oy | m | ve | és | m | at | t6 | A | at SaUOOUIOId AP a9 GP-89 py | ae |oe| mi vei el ijwiso| | ac|es| am | st {oc | m | a SewiaysiS Bp JOPeUIpI00} gp-gq ev | ezo | 09 | m | az |zoz| x | Hy | 99 | A | az | tot] A | a | pst! MA| 2 | USIONGIASIG 9p a}9F BE-20 zw | tec | 09 | m | ae |ver) x | He | 66 | IA | ae | tzt| WA | De [ate] x | 3€ SOPEAHEq UDIIINPOdd A3F 92-01 vy | ow |oe| a | at} be] a {>| ee | A | ve| es | m | at [vst] ma | az SOeUAIEW AP UB2EWIIY 8)9F Sp-GN ev | s59 im [az foot} a | av | €@ | A | 32 | tt] Mw | 5e | Sct [ mA] 3 | Sezteiqoy Ksoupaid ap ayer ge-am | SEqWUBA 5p 89 BELO ~ ~ | rT —T — ‘BIUDISISY JOPEIUOD GG-6r co 1 ~ 7 eyeiuabul aquapuajuadns 19-p1 FEET GlElzGlElelgleliaizit ‘paiva | sounna| & Ble; |e) 8 Re ble soisand W10L | ssyuoant | NOISINWadNS | SOavLINSIY | VINONOLNY | NODVIWNUO; | g10ye4 proves g40y2e4 zs0we4 Ts0pe4 S3TWNOISAIOUd A SOALLNDALA TWNODVdND0 OdNUD - SOLSANd $O1 4G NODVZINODALVD A NODV2IsIIv> V1 ad sodvLInsay SOLS3Nd 3d NOIOVN WAR Ad SOGVLINSAY 3d OLVWHOS "SD SCIGNAdW aia NODVYOdOD ‘7'7 OSVDCapitulo 3 DISENO DEL MANUAL: SISTEMAS VAL2° Y HAY Gran parte de las empresas disefian sus propios manuales de evaluacién de puestos; otras recurren a patrones «prefabricados» que se supone tienen aplicacién en cualquier circunstancia. Uno de los mecanismos represen- tativos de la primera posibilidad es el sistema Val2©, que se caracteriza por el uso de una rigurosa metodologia para disefiar manuales a la medi- da de cada realidad. En una posicién opuesta se ubica el método Hay: cuenta con un manual estandar que se emplea o en todo caso se adapta para ser usado en cualquier organizacin. En este capitulo se estudian ambos sistemas. Las secciones 3.1 y 3.2 se abocan al examen del sistema Val2O y la seccién 3.3 se dedica a la expo- sicién de los rasgos centrales del método Hay. En la seccién 2.2 del capitulo precedente vimos que las fases de la cons- truccién de un sistema de evaluacién de puestos son: 1) el disefio del manual, 2) el andlisis de los puestos, y 3) la calificacién de los puestos por el comité (diagrama 3.1). 113Diagrama 3.1. Fases de la evaluacion de los puestos 7 ase mses | oe cauricacion ve | | || peevawacion ee Obviamente en los métodos que aplican manuales «prefabricados», la fase 1 no tiene lugar; basta con recurrir al patrén preestablecido. En cambio, en los sistemas a medida la construccién del manual tiene un caracter terminante. El disefio del manual es, pues, para dichos sistemas, la mas sensible y delicada de las tres fases. Los eventuales errores u omisiones en este instrumento —que representa el patrén de medida de los puestos— tendrfan efectos sistémicos, esto es, perjudicarian al conjunto de los resultados y dafiarfan per- petuamente al sistema. El efecto nocivo equivale al de un termémetro defectuoso: toda medicién que se haga con él resultard inexacta o incorrecta. En las etapas del andlisis o de la calificacién de los puestos la situacién es desde luego diferente: los errores en una o varias descripciones 0 califi- caciones quedardn confinados al grupo afectado, sin perjudicar al resto del sistema. La superior sensibilidad de la fase de confeccién del manual ha determina- do que le demos un trato especial, en el presente capitulo, a su minucioso examen. 3.1. COMO CONFECCIONAR EL MANUAL: PERSPECTIVA CONCEPTUAL En esta seccién inicial se analizar4, desde un Angulo conceptual, las re- glas y criterios para la formulacién de un manual de evaluacién. Luego, 114sobre la base que aqui plantearemos, en el mismo capitulo se estudiard el tema en forma pormenorizada y bajo un enfoque pragmatico. La metodologia consta de tres pasos, cada uno de los cuales es objeto de estudio en las lineas que siguen: a. Seleccién de los factores b. Determinacién de los grados de cada factor c. Asignacién de puntos al manual a. Seleccién de los factores En este tramo se elige los factores pertinentes para medir la importancia relativa de los puestos. En otras palabras, de la gama de potenciales factores deberemos determinar para la situacién particular cuales son los necesa- rios y suficientes para establecer el valor de cada puesto respecto a los demas. Diagrama 3.2. Factores Val2© para la evaluacién de puestos | FACTORES VAL2© | CAPACIDADES RESPONSABILIDAD | » Autonomia del trabajo » Por bienes | » Complejidad » Por confidencialidad » Conocimientos » Por informes | » Experiencia » Por relaciones | » Formacién » Por resultados » Por supervision ESFUERZO CONDICIONES: » Atencién > Medio de trabajo » Esfuerzo fisico > Riesgos » Tensi6n del trabajo En nuestro caso, la gama de potenciales factores, de entre los cuales co- rresponde seleccionar a los pertinentes para cada circunstancia, figuran ene] diagrama 3.2 y corresponden al sistema Val2©. 115Como puede observarse en el diagrama, los dieciséis factores Val2© estan clasificados en cuatro grupos: capacidades, responsabilidades, esfuerzos y condiciones. La descripcién de tales factores se consigna en el apéndice 3.1 del capitulo. Ahora bien, los factores que finalmente se incluyan en un manual —elegidos de entre los presentados en el diagrama 3.2— deben satisfacer las siguientes condiciones: Ser importantes Ser comunes a la mayor parte de los puestos Presentarse con distinta intensidad en los cargos por valorar Ser independientes, no yuxtaponerse en significado Examinemos cada uno de tales requisitos: © Ser importantes De la serie de factores elegibles para configurar un manual, debe esco- gerse inicamente aquellos que contribuyan relevantemente a otorgar valor a los puestos. No basta, pues, la simple presencia de un factor o rasgo en determinado grupo de puestos para merecer su inclusién en un manual. Es indi: pensable, ademés, que el factor explorado tenga elevada gravitacin en la determinacion de la posicién o jerarquia de unos y otros de los puestos del plan. La expresién grafica de este concepto se presenta en el diagrama 3.3. Diagrama 3.3. Eleccion de los factores importantes Valor total del puesto ~\ Factores irrelevantes 116Por ejemplo, cuando hace algunos afios una firma metalmecdnica evalué sus puestos de supervisores comprobé que los ocupantes de gran parte de ellos —los que laboraban en planta— desplegaban efectivamente esfuerzo corporal para desempefiar sus funciones. El peso del factor esfuerzo fisico, sin embargo, era diminuto frente a la ponderacién de los rasgos formacién, iniciativa, responsabilidad por decisiones y respon- sabilidad por supervisi6n, razén por la cual fue legitimamente excluido del manual sin afectar por ello la calidad y precisién del instrumento. Ser comunes a la mayor parte de los puestos Solo cuando cubre o afecta a la mayoria de los cargos, un factor resulta Util para establecer diferencias entre ellos. Incluir en el manual de- terminado factor, por ejemplo, responsabilidad monetaria, presente en solo una fraccién del total de puestos administrativos de cierto plan, tendria las siguientes implicancias, explicadas también en forma grafica enel diagrama 3.4: ~ Posibilitarfa distinguir entre si los pocos puestos que cuentan con tal responsabilidad, alcanzando, segin su intensidad, los grados Il, IlloIv. ~ Todos los demas cargos serian calificados con el grado I, que indica la inexistencia de responsabilidad monetaria. Con ello obviamente estariamos imposibilitados de diferenciar la mayorfa de los puestos en este factor, limitandose nuestro alcance, como lo acabamos de expresar, a distinguir la intensidad de la exigencia en los escasos puestos que s{la poseen. Total de puestos del plan eee aa Puestas sin ee eS ae responsabilidad Puestoscon (ECONO O Cem = monetaria responsabilidad (grado) | monetaria (grados 0, 1, 1v) 0 O DG OrG Gag O 0 OF Se a a eeeeeeee 117Tal corroboracién llevé a excluir del manual al factor experiencia, a fin de evitar una doble valoracién de cada puesto: por la experiencia requerida y, de otro lado, por el conocimiento que precisamente se adquirfa por medio de ella. Cabe afiadir, respecto al caso expuesto, que la supresién fisica de un factor que se sobrepone excesivamente con otro no significa una renuncia a medir la caracteristica que se buscaba evaluar con aquel. El factor que se excluya —experiencia en nuestro ejemplo— dada su alta relacién con el subsistente en el manual —en este caso, conocimien- tos— sera objeto de una calificacién indirecta, no expresa, mediante este ultimo. b. Determinacién de los grados de cada factor La primera fase de la formulacién del manual lleva, como hemos visto, a la eleccién de una cantidad limitada de factores que satisfacen los requisitos de ser importantes, comunes a la mayor parte de los puestos, presentarse con distinta intensidad en estos y, por Ultimo, ser independientes. Por reunir estas condiciones, tales rasgos contar4n con elevada capacidad para determinar la posicién o valor relativo de los puestos del plan. La siguiente etapa, que pasamos a estudiar, consiste en determinar los grados de cada uno de los factores seleccionados. En ella los puestos por evaluar se estudian con el propésito de establecer qué grados son los necesarios y suficientes para definir la intensidad con que cada factor esta presente en unos y otros de los trabajos. Normalmente los grados de los factores se simbolizan, en los manuales, con niimeros romanos o con letras. En este libro recurrimos siempre a la primera opcién. Partamos de una premisa importante: solo se debe incluir, en cualquier factor, los grados requeridos por el conjunto de puestos. De este modo, el mAs bajo siempre corresponderd, dentro de rangos razonables, a la mini- ma exigencia en los trabajos materia del plan. Lo propio ocurrird, desde luego, con los grados mas altos de los diversos factores: deberan guardar correspondencia con los maximos requerimientos de los puestos sujetos al plan (véase el diagrama 3.7). En lo que compete a los grados intermedios, estos tendran como topes los valores minimos y maximos que se hayan fijado. De este modo, dentro de 120tales Ifmites se intercalar4 los grados centrales necesarios para reflejar con claridad la distinta intensidad con que se presentan unos y otros atri- butos en los puestos. Diagrama 3.7. Criterios para fijar los grados del factor experiencia rc paameticetee = — REALIDAD OBJETIVA MANUAL DE EVALUACION REQUISITOS DE LOS PUESTOS GRADOS DEL FACTOR Mas de 2 hasta § aos Mas de 1 hasta 2 aos ‘Mas de 6 meses a1 ano c. Asignacién de puntos al manual La asignacién de los puntos a un manual contintia la siguiente secuencia: * Determinacién de los puntos directos * Ponderacién de los factores * Designacién de las categorias Examinemos cada uno de estos pasos. Determinaci6n de los puntos directos Aqui se concede puntos a cada uno de los factores a fin de expresar cuantitativamente las diferencias de las cualidades enunciadas en unos y otros de sus grados. El establecimiento de los puntos directos representa tinicamente el paso inicial para estructurar el sistema de puntos del manual. En tal calidad, los puntos directos se caracterizan por ignorar la mayor 0 menor importancia que tienen unos factores respecto a los demés. 121Esta omisién, entonces, supone asumir momentdneamente que todos los factores tienen idéntica fuerza, peso o ponderacién para determinar la posicién relativa de los cargos del plan. La mecdnica para hallar estas puntuaciones se explica a continuacién: - En primer término se determina los puntos directos extremos de los factores. Ya que se asume —por ahora, como lo expreséramos— que todos los rasgos tienen idéntico peso o importancia, los puntos directos correspondientes a los grados minimos de todos los factores seran idénticos. Por la misma razén, los puntos correspondientes a los grados mdximos de cada uno de dichos factores serén iguales. El diagrama 3.8 presenta los puntos directos del manual que fuera consignado en el apéndice 2.1 del capitulo anterior. En él se verifica que, en efecto, sea cual fuere la cantidad de grados de un factor, sus puntos directos minimos y mdximos son idénticos, alcanzando los valores 1,0 y 10,0, respectivamente. Diagrama 3.8, Factores y puntos directos del manual FACTORES Y PUNTOS DIRECTOS GRADOS: 1 2 3 4 5 Formacién | Autonomia | Responsabilidad | Responsabilidad | Complejidad deltrabajo | porerrores. | porinformes | del trabajo 1 10 10 10 1,0 10 W 19 28 33 28 33 m 28 46 55 46 5,5 wv 3,7 64 78 64 78 v 46 82 10,0 82 100 vi 55 10,0 10,0 vu 64 vill 73 x 82 x 91 xt 10,0 = Una vez establecidos los puntos directos extremos —1,0 y 10,0: se procede a definir los puntos correspondientes a los grados in- termedios. A este respecto, en todos los casos la razén, es decir, la diferencia constante entre dos grados consecutivos cualesquiera de un factor se calcula con la siguiente formula: 122. _ tiltimo término — primer término Razén = cantidad de grados — 1 - Por ejemplo, en el factor autonomfa del trabajo del caso que esta- mos siguiendo, el cual cuenta con seis grados (de I a VI), dicha razén seré igual a: 10,0 — 1,0 Razén = "= 18 azén = - Por tanto, los puntos directos para sus grados, redondeados a una cifra decimal, seran los expuestos en la siguiente secuencia: Grado I 1,0 Gradoll : 1,0+1,8 2,8 Gradolll : 28+18 4,6 GradoIV : 4,6+1,8 6,4 GradoV : 64+18 = 82 GradoVI : 82+1,8 = 10,0 Bajo el esquema descrito es posible calcular los puntos directos de los factores de cualquier manual, En primer lugar deberé decidirse cuales son los valores maximos y minimos de los factores, que en nuestro caso han sido fijados en 1,0 y 10,0 pero que por convencién propia de cada plan pueden adoptar otras cifras, por ejemplo 1,0 y 100,0; 10,0 y 100,0, etc. Luego, aplicando la formula exhibida arriba se calcularé la raz6n o diferencia entre grados contiguos y, sobre la base del resultado, se completaré el cuadro de estos puntos primarios. Ponderacién de los factores No todos los factores tienen igual fuerza o gravitacién en la determina- cién de la importancia relativa de los puestos. Mas bien, dependiendo de las caracteristicas de los trabajos, encontraremos que siempre unos rasgos tienen mayor poder o incidencia que otros. Tal distinta capacidad de los factores para definir los valores de los puestos, se expresa en «pesos» 0 «ponderaciones». Obsérvese que en el apéndice 2.1 del capitulo anterior los factores del manual cuentan con las siguientes ponderaciones expresadas en tanto por ciento:Factor 1: Formacién 35% Factor 2: Autonomfa del trabajo 15% Factor 3: Responsabilidad por errores 10% Factor 4: Responsabilidad por informes 10% Factor 5: Complejidad del trabajo 30% Total 100% Estos pesos, multiplicados por los puntos directos que expusiéramos en el diagrama 3.8, dan como resultado los puntos ponderados del manual. El diagrama 3.9 registra, en cifras redondeadas para evitar los decimales, el resultado de tal operacién para el caso que nos ocupa; cifras que son precisamente las anotadas en el manual que presenté- ramos en el mencionado apéndice 2.1. © Designacién de las categorias Mediante la ejecucién de las fases ya explicadas podemos obtener un patrén de medida conformado por factores, grados y puntos ponderados. Desde luego, con este instrumento ya es posible calificar los puestos, expresando sus valores relativos en puntos. Diagrama 3.9, Puntos ponderados del manual FACTORES Y PUNTOS PONDERADOS 1 2 3 4 5 GRADOS | Formacién | Autonomia | Responsabilidad | Responsabilidad | Complejidad del trabajo | porerrores | porinformes | del trabajo 35% 15% 10% 10% 30% i 35 15 10 10 30 u 67 42 33 28 98 m 98 69 55 46 165 wv 130 96 78 64 233 v 161 123 100 82 300 vi 193 150 100 vit 224 vi 256 x 287 x 319 xt 350 124Compete ahora establecer los rangos de puntos que definiran cada una de las categorfas en que se clasificard los puestos, de manera que podamos contar con una tabla tal como la mostrada en el diagrama 3.10, que se limita a reproducir la consignada en la pagina final del apéndice 2.1. Diagrama 3.10. Rangos de puntos para la categorizacién CATEGORIA | _INTERVALO DE PUNTOS B-1 Mas de 750 puntos B-2 Desde 561 hasta 750 B-3 Desde 371 hasta 560 B-4 Desde 181 hasta 370 BS Hasta 180 No existen f6rmulas o reglas que se puedan aplicar para resolver sobre la forma de establecer las categorfas. Cualquier decisién que se adopte deber sujetarse a este criterio central: cada categoria debe compren- der puestos de similares niveles de exigencias y dificultades. En la practica la decisién sobre los cortes de las categorfas se realiza teniendo a la vista los resultados de la valoracién, expresados en puntos, de unos 20 a 30 puestos representativos del total. Asf, las diversas alternativas de categorizacién se mostrarn razonables 0 incoherentes ante una cantidad reducida de trabajos conocidos y tipicos de las diversas especialidades, dependencias y niveles de importancia realmente existentes en la entidad. ee 1253.2. EL SISTEMA VAL2©° En la seccién 3.1 explicamos, desde una perspectiva conceptual, el proce- dimiento para confeccionar un manual de evaluacién. En esta detallamos c6mo aplicar dicho método cuando en la propia praxis enfrentamos el desafio de formular un patrén de muy alta sensibilidad. El diagrama 3.11 presenta las etapas de la metodologia por seguir, que son explicadas en las lineas siguientes. Diagrama 3.11. Fases del disefio de! manual de evaluacion de puestos-Sistema Val20 FASE 1. FASE 2 FASE 3 Puestos Calificacién de los | muestra oe se les | | pests muesia a _evelados dsimanvel nie de ores, es directos FASE 4 Jerarquizacién de los puestos ta | Puestos pe muestra e Jjerarquizados FASE 1: Seleccién de los puestos muestra Aqui se elige, del universo de puestos por valorar, entre 20 y 30 puestos muestra o representativos. La muestra de trabajos es de la mayor utili- dad para comprobar, a un nivel de «laboratorion, cules son los efectos de nuestras decisiones referentes a la confeccién del manual. 8 El sistema Val2©, creado y registrado en 1973 por los autores y adoptado por un extenso sector de organizaciones, envuelve a metodologia y la informacién base para el disefio de sistemas de ‘evaluacién de puestos especificos para cada organizacién. La confeccién del manual es uno de los fundamentos de la diferenciacién del sistema. 126Las pautas para la seleccién de los puestos muestra son las siguientes: — La muestra debe comprender todos los niveles de importancia que se presentan en el conjunto de los trabajos: desde los més elevados hasta los que lo son menos, pasando por los estratos intermedios. — Los puestos representativos deberian cubrir los distintos campos de especializacién existentes en el universo. Si se tratara, por ejemplo, de un plan dirigido a los cargos de obreros de una firma manufacturera, la muestra deberfa comprender puestos de operaciones, de manteni- miento, de oficio y de servicios. — Los puestos muestra procederan de las diversas dependencias 0 dreas de trabajo y guardarén en lo posible proporcién con la localizacién de la totalidad de puestos del programa en el edificio organizativo. — Los cargos que se elija deben ser estables, conocidos y bien definidos. No deberia incluirse, para fines del modelo, trabajos eventuales, raros © que ofrezcan dudas acerca de sus auténticos contenidos y respon- sabilidades. En suma, la muestra debe ser representativa del universo de puestos en lo que concierne a niveles de importancia, campos de especializacién y dreas de procedencia. FASE 2: Selecci6n de los factores y grados del manual En este paso se determina, aplicando los conceptos de la seccién 3.1, los factores y grados que se prevé son los pertinentes para evaluar los puestos. (Vs foto Festa MVE 127Para el efecto se adopta las siguientes decisiones: 12. Seleccién de los factores que satisfagan los requisitos examinados en la seccién 3.1, esto es: - Ser importantes, es decir, contar con elevado peso para determinar la posicién relativa de los puestos del plan = Ser comunes a la mayor parte de los puestos = Discriminar significativamente unos y otros trabajos = Ser independientes, no sobreponerse en significado En el apéndice 3.1 se enuncia los rasgos basicos de la gama de factores Val2©, de los cuales se elige, aplicando los criterios que acabamos de exponer, los que se considera pertinentes para cada realidad. 22, Determinacién de los grados de los factores, tomando en consideracién las reglas expuestas en la seccién 3.1 del capitulo precedente. Conforme indicaramos en esa misma parte del texto, los grados de los factores se simbolizan con nimeros romanos. Como resultado de la ejecucién de esta fase se cuenta con un proyecto de manual compuesto exclusivamente por factores y grados, al que faltara afiadir, entonces, el sistema de puntos para contar con un patron de medida acabado como el que se exhibié en el apéndice del capitulo anterior. En la fase 3, la siguiente del proceso de disefio, emplearemos dicho proyecto de manual y arribaremos al definitivo en la fase 5. FASE 3: Calificacién de la muestra a nivel de grados y puntos directos Este tramo comprende los siguientes tres pasos: a. Calificacién de los puestos muestra a nivel de grados b. Determinacién de los puntos directos del proyecto de manual c. Asignacién de puntos directos a los puestos muestra Examinemos cada uno de ellos. a. Calificacién de los puestos muestra a nivel de grados Con el proyecto de manual elaborado en la fase anterior —integrado solo por factores y grados— se calificara cada puesto muestra a la luz de sus requerimientos y responsabilidades. Véase en el diagrama 3.12 un ejemplo de los resultados de esta etapa para veinte puestos muestra. 128| pruebas ectores | La calificacién podré ser hecha por el propio comité de evaluacién 0 por una comisién ad hoc conformada por especialistas en el campo y por ejecutivos o supervisores que posean un conocimiento transversal de los trabajos. Diagrama 3.12. Callicacién de los puestos muestra en grados CALIFICACION EXPRESADA EN GRADOS PUESTOS MUESTRA o 3 S 5 6 Autonomia | Resultados | Supervisién | Relaciones | Informes ‘Anaiista de negocios A Vv vil i W Vv ‘Analista de negocios B Vv H [vw ‘Analista legal Vil i 1 Vv. | Analista de planeamiento vil 1 um Analsia sistemas senior vi i i ‘Asesor legal v 1 Vv ‘Asistente de RRP. W 1 r i 1 i 1 i i Vv i Mm ‘sist In = 1 1 W [Ejecutvo negocios senior] ix vi i wv Jefe de desarrollo Xill Mil Mi UL Jefe de planeamienio | vil vi ul [Jefe de producto A x v vil Vv Jefe de resgos x vil vt Mm ‘Jefe de linea de negocios | xin Vv VW vi Jefe de negocios C x vi Vi WV. ‘Supervisor de archivo |i ul vl i ‘Supervisor de riesgos v tl tl 1Diagrama 3.13. Puntos directos del proyecto de manual PUNTOS DIRECTOS 2 3 6 GRADOS ‘Autonomia | Resuttados Informes = 10 10 “10 uw 25 23 28 im 40 | 36 48 wv. 55 49 64 v 64 82 vw 74 10,0 Vir a7 10,0 vil 10,0 x x xi Xi XU 10,0 Diagrama 3.14. Califcacién de los puestos muestra en grados y puntos directos ‘CALIFICACION EXPRESADA EN GRADOS Y PUNTOS DIRECTOS: PuestosmuesTRA | 1 2 3 4 5 6 Formacisn | Autonomia | Resultados | Supervision | Relaciones or | Po | cR| pr | cr | po | or | PD | GR| PD denegocosa | x | 7e|v{70| vm | iol 1 | 10] w [78 wi | 63 |v 70 74 [1 | 10 | w [7p Analstade planeamiento| vi | 63 | vi | 100 ge [ To | wT3s 1 ‘Anal [Anaistade sistemas. | m | 70 | wi | a5 14 ‘Aalst legal x | 70 | ww |100 40 ‘Aseso legal x_| 78 |v | 70 [24 [AsistentedeRRPP._| 1 | 10 | m | 25 36 ‘Asistntefnanciewo |W | 33 | m | 40 23 ‘sistent legal m [25 [1 | 40 | m ‘Autor fw ss [v | 70 | Asis. Inv 149 Tio [1 Ejecuvo de negocios 5. 70 | w [95 | wi Jefe de desarrallo. 4oo | vn [100 | vm | 109 Jefe de negocios © x76} was] u | 23 ‘ele de planeamiento | | 7.0 soo | mw | 36 Jelede producto |X | 7.8 zo | w | 74 Jefe de riesg0s x | 78 too |v | 87 “ele nea de negocios | x | 100 70-| vi_| 400 “To Supervisor de archivo _ “18 4o[ 1 19 40 ‘Supenisor de fesgos_ 40 [wm {aot w [36 10 130b, Determinacién de los puntos directos del proyecto de manual Ala vista de los resultados que fueran presentados en el diagrama 3.12 se procede a determinar los puntos directos del proyecto de manual, recurriendo a las pautas enunciadas en la seccién 3.1. La aplicacién de dichas pautas en el caso de la empresa que ilustra nuestra exposicién genera los puntos directos mostrados en el diagrama 3.13. c. Asignacién de puntos directos a los puestos muestra La informacién consignada en el diagrama 3.13 permite confeccionar el diagrama 3.14. En él simplemente a los grados registrados en el diagrama 3.12 se adicionan sus respectivos equivalentes en puntos directos que acabamos de hallar. FASE 4: Jerarquizacion de los puestos muestra En esta etapa los puestos muestra se jerarquizan en funcién de un concepto 0 apreciacién global sobre la importancia relativa de cada uno. El puesto que se conceptiia es el mas importante se ubica en la posicién 1, el que le sigue en la posicién 2, y asi sucesivamente. METODOLOGIA DEL SISTEMA VAL2 Es aconsejable que la jerarquizacién sea realizada por el mismo equipo que tuvo a su cargo la ejecucién de la fase 3 —Ia calificacién de la muestra a nivel de grados y puntos directos—, a fin de aprovechar de que sus miembros estan familiarizados con los contenidos y obligaciones de los puestos muestra, Sin embargo, como aqui debe arribarse a una ordenacién 131de los trabajos sobre la base de un juicio integral, haciendo abstraccién de los valores previamente otorgados en cada uno de los factores, conviene que haya un plazo prudencial —digamos no menos de una semana— entre la ejecucién de aquella fase y la presente. La jerarquizacién de los puestos muestra es un tramo trascendente del proceso de disefio del manual, ya que, como veremos, oficiaré de norte 0 referencia fundamental para validar las decisiones que se tomen en la fase siguiente, precisamente la final del proceso de disefio del manual. Diagrama 3.15. Puestos muestra jerarquizados CALIFICACION EXPRESADA EN GRADOS Y PUNTOS DIRECTOS s PUESTOS MUESTRA | 1 2 4 5 s |é@ FFormacisn | Autonoma Superisin | Relaciones | Inflormes | GR or | pt | ce | po | ox | po | or| po |or|ro| ET v roo] w | as |v |too| w {too} a | Jefe de desarolio Xa vi joo| w | es] 1 |1o| m{ ae] 2 | ‘ele de riesgos x vi a7fw [es] t [tof wm [as| 3 ‘eiede producoA | X v | 74 [wi [iol w [ef v faz] 4 ‘Analista de negocios A |X v tool i [to] w {zal vj e2| 5 ‘dete de negocio x wt E as [1 [1o[w [es] 6 ‘Analista de negocios B__| Vil Vv 10 | w [78 |v [iol 7 ‘Asesorlegl «| =X v iow [78 |v [e2|_s8 [Ejecutvo de nagocioss. | 1X Ww 10 | {7alw [ea] 9 ‘ib do ploeanirio [| 20_| Wh as [a [33 | w [46 | 20 Analista de planeariento | Vil vi 40] a [3a | m [as] a2 ‘alsa legal x vil 40 | 1 | 40[w [es] a2 ‘ralsta de sistemas s,_| OK | w fas |W 25 | 1 [10 | w [46] a3 [Auditor vil v [70 | w vol 1 [tom [as] aa | Supervisor deriesgos | V m | 40 | w 40 | w[ss[ 1 [io] as niefowioo f W38{ Ww 40 | a tiefwetes[ tio] a6 jpervisor de archivo | Il w [40 [1 a5 [1 [to| 1 [to] a7 sistent legal i [40 | w roo [w [55 | u | 28| a8 ssions oRRPE A [tof W [26 | w wf wpss [1 10 a9 Asis. Inv. U tfott 40 [1 [40 [| 28] 20 En la tiltima columna del diagrama 3.15 se registra la jerarquia u orden otorgado a cada uno de los 20 puestos muestra. Apréciese que los puestos se encuentran ordenados de mayor a menor segiin su jerarquia, a diferencia de los cuadros 3.12 y 3.14 en los cuales el ordenamiento no responde a criterio alguno. 132FASE 5: Pruebas sucesivas para ponderar los factores Para explicar esta fase continuaremos apoyandonos en el caso ilustrativo que venimos examinando a lo largo del capitulo. Pues bien, aqui la compafifa decidié probar tres consecutivas posibilidades de ponderacién de factores, buscando arribar a la mas adecuada para definir la importancia relativa de los puestos. Veamos la secuencia. METODOLOGIA DEL SISTEMA VAL2< Sucesivas pruebas a, Primera prueba de ponderacién En una primera instancia se opté por la siguiente alternativa de pesos, expresados en porcentajes: —Formacién : 12% —Autonomia del trabajo : 8% —Responsabilidad por resultados: 35% —Responsabilidad por supervisisn : 5% —Responsabilidad por relaciones. : 35% Responsabilidad por informes 5% Total 100% En el diagrama 3.16 los puntos ponderados correspondientes a esta prueba inicial —que se identifican con las siglas PP— se hallan multiplicando las ponderaciones por los puntos directos que se registran bajo las siglas PD, los cuales provienen del diagrama 3.13. Ahora bien, teniendo a la vista los puntos ponderados es posible confec- cionar el diagrama 3.17. Bastar remplazar los puntos directos registrados en el cuadro 3.15 por los puntos ponderados que acabamos de hallar. 133Diagrama 3.16. Primera prueba de ponderacion PUNTOS DIRECTOS Y PUNTOS PONDERADOS ASIGNADOS A LOS GRADOS DEL MANUAL 1 2 3 4 o 6 GRADOS | Formacién | Autonomia | Resultados | Supervisién | Relaciones | Informes 12% a% 35% 5% 35% 5% po | pp | PD | PP oF po | pp | ep | pp | po | PP to] 2] 10 10] 35 18 251 33) 116] 55] 100 a 10,0 100 xm 40,0 | 120 Diagrama 3.17. Alterativa 1: resultados de la evaluacién y jerarquizaci6n de la muestra CALIFICACION EXPRESADA EN GRADOS Y PUNTOS PONDERADOS 4 PUESTOS MUESTRA | 1 2 3 4 5 6 Formacién | Autonomia | Resultados | Supervision | Relaciones | Informes | Total § GR | PP | GR | PP | GR] PP cr | pp jee Jefe linea denegocios | xm | 120 |v | 86 | vm | 350 wi | so | 969 | 4 dete de desaralo | xm | 120 | vu | eo | vu | 350 w_| 23 | e61 | 2 | dete deriesgos | x | 94 | vu | a0 | vu | 0s “w [23 | 579 [3 Jefe de producto | x | a4 | v | 56 | wi | 250 5 v [a [7 [4 ‘Analita de negocios A |_x_| 94 | v_| 56 | vi | 350 5 v [a [eo TS Jefe do negocios | x | 94 | wi | os | n Tet 8 w | 32 [32 [6 ‘Aralisia de negocios | vi | 76] v | 56 | wi | aso] 1 | 5 | w [2s] w | so | 719 | 7 Asesorlog |X | 4 | v | 8 | wl aso] 1 | 5 | w | asl v | a | 7 | 8 Ejooutvo negocios. | x |e | w | as | w | aso] 1 | 5 | was] w | a2 | ra | 9 Jefe de planeamionto | ox | a4 | vw | ao | m | 126 | Wi w | 116 | m_| 23 [471 [20] 76_| vu i a pete tte ot 2 ‘Analisla de sistomass.| x | 64 | w | 68 | wi | ao] u [13 | 1 | 35 | m | 2 ‘Auditor wifes |v | 6 | m [ae] | s | | 5 | om | [ supervisor derresgos | v | 48 | m | 22 | m | 126] m | 20 | m | 193] 1 | 6 Asistente fnanciero | W_| 40_| af nat {1 | 5 | m | 193 5 | Superisorde archivo | u | 22 | m | 32 | 1 | 95 | w | 43 | 1 | 35 5 Asistentelegal | -m | 30 | 1 | 8 | m | ia6] 1 | 5 | m | 199 AsisttedeRRPP. | 1 | 12 | m | 20 | m [az] 1 [5 | m | 93) 1 | 5 | E ‘Auliar tiletr ts fi ff ps ts fs [| 14 | 109 [20 134