ABASTECIMIENTO

15
Surtido sin sesgos

grandes
errores
en la gestión de compras

Antes la gestión de abaste-

cimiento no requería mayor

esfuerzo, la oferta se esta-

blecía en relación con los

productos más vendidos,

añadiéndose una cantidad

que respondiera ante un in-

cremento inesperado de la

demanda. Hoy se necesitan

métodos eficaces para evi-

tar errores clave. ❚ Marco

Espejo González*

* Consultor Logístico Senior, investigador, docente en materias Logísticas y Speaker en Workshop /mespejog@espejo-aranibar-consultores.com

Actualmente, los mercados han cam-
biado diametralmente desde la época
de la Revolución Industrial, en la que se
establecieron las bases del consumismo
occidental. La globalización como proce-
so dinámico y constante ha desarrollado
en los clientes necesidades que perma-
necieron ocultas y que determinan la
oportunidad para establecer estrategias
orientadas a fortalecer la simbiosis de la
disponibilidad de inventario y la satisfac-
ción de los requerimientos, desprendién-
dose errores que a menudo se envuelven
en la gestión de compras, mermando los
resultados operativos y financieros de
toda empresa.
Del crecimiento de los mercados devie-
nen paradigmas inmersos en modelos
de reposición y los compradores —como
sus principales gestores— quedan vul-
nerables a asumirlos como propios para
extenderlos en sus funciones, diseñando
métodos que desgastan la relación con
los proveedores y los objetivos con los
niveles de inventario, determinándose
15 errores a los que están expuestos los
compradores y las medidas que deben
considerar a favor de un abastecimiento
sin sesgos:
ABASTECIMIENTO
Surtido sin sesgos
ALGUNOS DE LOS ERRORES
en la gestión de compras son:
No evaluar el desempeño de los proveedores.
Trabajar sin alertas de inventario.
No estandarizar proveedores.
Descartar artículos de baja rotación.
Administrar todos los artículos por igual.
Respecto a los proveedores tenemos:
1. Falta de políticas en las compras. Las políticas representan un conjunto de nor-
mas que se deben cumplir en el proceso respecto de las condiciones de costo, elección
de proveedores, tiempos, modalidades de financiamiento y de operación como canjes
y devoluciones.
2. No estandarizar proveedores. Desarrollar el perfil del proveedor nos permite medir
la capacidad en el manejo de información, respuesta, disponibilidad de materiales y con-
fiabilidad en los tiempos de entrega. Al trabajar bajo parámetros desiguales hay un alto
grado de exposición al riesgo sobre la calidad de materiales y servicios que requieren
nuestros clientes para la continuidad de las operaciones.
3. Sólo los proveedores deben visitarnos. ¿Ha recibido propuestas de proveedores
capaces de atender todo tipo de materiales? Es una constante inapropiada focalizar
el abastecimiento a proveedores como si fueran nuestros asistentes en la tarea; como
comprador ¿en alguna ocasión dejó la comodidad de su escritorio para visitar provee-
dores, y que sorpresa se llevó? Gran parte de éstos afrontan el rol de intermediarios
comerciales desprendiéndose del inventario y arriesgando la capacidad de respuesta
ante cambios inesperados del mercado. Existen también los proveedores que asumen
la administración e inversión descuidando las operaciones de manipulación y almacena-
miento en las empresas.
 ABASTECIMIENTO
Surtido sin sesgos

Referente a los artículos:

8. Ignorar la rotación. Los materiales
como agentes del abastecimiento son el
punto de partida para determinar la fre-
cuencia y cantidades a comprar, todo
comprador debe administrar sus recur-
sos, y el tiempo —como el más importan-
te— determina la necesidad de clasificar
los materiales según la frecuencia de des-
pacho, identificándose así los artículos de
alta y baja rotación: los primeros deberán
tener un tratamiento especial con estrate-
gias que garanticen la disponibilidad del
inventario; mientras que para los artículos
con baja rotación se deberá evitar la inmo-
vilización de la inversión.

9. Administrar todos los artículos por

igual. Para categorizar los artículos se pue-
den emplear herramientas primarias como
la clasificación de Pareto y los índices de
rotación que nos servirán de fuentes de in-
formación para la toma de decisiones en el
abastecimiento, también podemos subca-
tegorizarlos a partir de la función que cum-
plen en la empresa, encontrándonos con
artículos estacionales, de tránsito, obsole-
4. No evaluar el desempeño de los proveedores. Es necesario llevar un registro de tos y de seguridad, los cuales determinan
evaluación cuantitativa por cada abastecimiento de los proveedores considerando facto- premisas distintas para la reposición.
res de tiempo de reposición, cantidades atendidas, calidad, cumplimientos comerciales,
entre otros, proporcionando periódicamente el puntaje obtenido a los proveedores con 10. Descartar artículos de baja rota-
las recomendaciones necesarias para fortalecer la relación comercial. ción. Una decisión precipitada es des-
hacerse del inventario de baja rotación,
5. No intercambiar información. Es una función determinante en la planificación del en ellos podríamos encontrar artículos
abastecimiento, al anticipar la demanda del mercado obtenemos la ventaja para esta- estacionales, críticos o sensibles a la es-
blecer cronogramas de abastecimiento en beneficio de constituir acuerdos comerciales casez, por ello es importante mantener en
sobre el costo unitario de compra. inventario cantidades que respondan a la
demanda.
6. Limitar la negociación a los descuentos. Cuando los materiales no son consi-
derados críticos o no están expuestos a escasez, es preciso evaluar el impacto sobre 11. Errores en el catálogo. La creación
el incremento del volumen de compra por descuentos en el costo unitario; estas pro- de códigos debe ser una tarea centra-
puestas esconden en su esencia excedentes de inventarios, recogimiento de demanda, lizada del área de compras; es nuestro
cierre del ciclo de vida entre otras premisas para el “costo de oportunidad”, el cual puede departamento el que tiene la información
incrementar el costo de almacenamiento. técnica y funcional de primera fuente con
la cual podremos identificar los códigos
7. El proceso de abastecimiento no termina en la orden de compra. Muchos con información similar creados anterior-
compradores responden a sus clientes que la orden de compra ya ha sido generada y mente. Ignorar o simplificar el grado de
hay que esperar a que el proveedor la atienda, respuesta que impacienta a todo requi- complejidad de esta actividad nos conlle-
rente ante la falta de visibilidad. Es importante monitorear el cumplimiento de los acuer- vará a duplicar el inventario mediante dos
dos establecidos en la orden compra. códigos distintos para un mismo artículo.
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Surtido sin sesgos

12. Logística también debe proyectar la demanda. El área de compras debe con-
jugar esfuerzos con los clientes internos y externos para anticipar y atender la demanda,
para alcanzarlo no debe limitar sus funciones como receptor de información empleando
modelos de programación de inventarios con bajo margen de error.

13. Trabajar sin alertas de inventario. Mediante los niveles de inventario podemos
minimizar los excedentes y quiebres, el stock máximo nos permitirá tener en el almacén
la cantidad necesaria para cubrir la demanda y el nivel de seguridad. Por su parte, el nivel
mínimo nos alertará para realizar la reposición evitando la descompensación y quiebre,
seguido del stock de seguridad que menguará las desviaciones en la demanda y los
tiempos de reposición del proveedor.
Experimentamos constantes cambios en
14. ¿Nivel de servicio al 100%? Es paradójico, pero tener la capacidad de atender la competencia de los mercados y es des-
todo lo que nos requieren nuestros clientes no es lo más apropiado, frecuentemente de este punto donde las empresas deben
caemos en el facilismo de realizar una sola compra sin considerar la rotación y las sub- aprovechar las oportunidades que emer-
categorías de los artículos, que nos enfrentará a posibles inmovilizaciones de inventario gen de nuevos recursos construyendo
con baja rotación, acrecentándose las incidencias por obsolescencias, mermas, venci- una red dinámica que favorezca su sos-
mientos y falta de liquidez. tenibilidad en el tiempo, dispuesta a tomar
nuevas oportunidades a medida que sur-
15. Gestión sin indicadores. Estas herramientas nos permitirán concentrar nuestros es- jan en el tiempo y no permitan desgastar
fuerzos en los 14 errores previamente identificados para el monitoreo y planificación de las la propuesta al concebirla tan sólo como
actividades con los proveedores y la administración de los inventarios. un medio de maximización de utilidades. ❚