Administración para la Calidad Total

Estudio de Caso

AEROMÉXICO

Esta empresa mexicana de transporte aéreo estuvo manejada por el gobierno durante más de
30 años, trabajando siempre con altos costos de mano de obra y financieros, tarifas rezagadas y
pérdidas continuas. Los servicios que prestó durante años siempre fueron pésimos, había mal
trato a los clientes, impuntualidad, deficiencias y corrupción de todo tipo. Sus clientes le
llamaban Aeromaybe.
Al personal que prestaba sus servicios sólo le importaba su sueldo y sus prestaciones
sindicales, no le preocupaba la empresa ni sus clientes.
La misión de Aeroméxico en aquel tiempo era la de una empresa de transporte público, dar
trabajo a la gente, apoyar al turismo y políticamente al gobierno. En mayo de 1987 el Gobierno
cansado de las grandes pérdidas y de subsidiar a una empresa deficiente, la declaró en quiebra
liquidando los contratos colectivos y formalizando una sindicatura temporal, mientras la mayoría
de las acciones se vendían a la iniciativa privada.
La sindicatura liquidó a 12,500 personas, aproximadamente, y recontrató sólo a 4,000.
Además, se dio de baja a los aviones en malas condiciones dejando sólo el mejor equipo y la
mejor gente.
La nueva dirección fijó muy claras sus metas, concretándose en el servicio y en la eficacia,
saliendo a tiempo y llegando a su tiempo, cuidando costos y productividad, seleccionando sólo
las rutas rentables. El personal podía perder fácilmente su trabajo si no seguía las instrucciones
estrictas de la dirección, había grandes filas de personas solicitando una oportunidad.
En un solo año de operaciones el negocio se hizo eficiente, se mejoró notablemente la
productividad y sobre todo el servicio, centrándose en que el pasajero y su equipaje llegaran a
tiempo.
En 1988, la mayoría de las acciones de Aeroméxico fueron compradas por un grupo privado
que tuvo como principal objetivo continuar con el buen servicio, la eficacia, la rentabilidad y
crear los nuevos valores y cultura de la empresa. En el personal se empezó a generar un orgullo
por lo que se había logrado, y los clientes empezaron a notar una buena disposición del personal.
En 1991, de ser la empresa un trampolín político con pérdidas, ineficacia e impuntualidad, se
convirtió en la línea aérea más puntual del mundo.
Anteriormente se tenían 282 empleados por avión, hoy sólo se tienen 128, antes se
transportaban 39 pasajeros por trabajador, hoy se trasladan 90.
La línea aérea en los últimos años ha mejorado su servicio a clientes al igual que sus
utilidades, teniendo en 1992 la preferencia de los pasajeros, sus principales competidores han
mejorado su equipo y su servicio, pero aún se encuentran atrás de ellos en niveles de ocupación y
utilidades.
Recientemente el Grupo Financiero Banamex adquirió a la empresa, por lo que se espera su
capitalización y mejora de calidad por la entrada de nuevos competidores como Volaris, Interjet y

Preparo: Esli Eloy Sosa Zavala

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Preguntas del caso

1. ¿Ha logrado Aeroméxico una cultura de servicio?, ¿por qué?

2. ¿Qué podemos aprender de la experiencia de Aeroméxico?

* Tomado de: Cultura de Calidad de Servicio, Trillas, 2004

Preparo: Esli Eloy Sosa Zavala