UNIVERSIDAD NACIONAL DE

SAN AGUSTÍN

MAESTRÍA EN CIENCIAS
CONTABLES Y FINANCIERAS
CON MENCIÓN EN:
FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS

U
CURSO:
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS

DOCENTE:
Mg. BENJAMIN OBANDO GOMEZ

N 
INTEGRANTES:
Benitez Palomino, Candy

S
 Guillen Incalla, Frecia
 Huacarpuma Aparicio, Lisbeth
 Inofuente Soncco, Roxana
 Llamosas Vilca, Gabriel Reynaldo

A AREQUIPA - PERÚ
2017
GER
ENCI
A
EN
COS
TOS
ESTR
ATE
GICO
S
 GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 3

INTRODUCCION

La industria cervecera en el Perú se inicia en el siglo XIX con la fundación de la cervecería Pilsen, con
lo que se introduce en el mercado peruano una nueva bebida alcohólica que rápidamente logra
convertirse en una de las principales opciones para los consumidores de este tipo de bebidas.

El mercado cervecero en el Perú representa una venta total de 13,7 millones de hectolitros, que agrupa a
la cerveza industrial y a la cerveza artesanal. En la primera de ellas, es Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A. la que mantiene el liderazgo. Esta empresa cuenta con 138 años de creación y
mantiene el liderazgo en el segmento de cerveza con más de 95,0% de participación de mercado,
apoyado por su presencia en más de 180.000 puntos de venta, en los que adicionalmente la empresa
ofrece su segmento de bebidas no alcohólicas.

El liderazgo en su sector, su potencial de crecimiento, el respaldo de una empresa líder a nivel mundial
y su sólida posición financiera que se decidió valorizar a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A.

Es destacable que Backus plantee la estrategia de costos como uno de sus principales ejes, además del
liderazgo del mercado, mantenga, en el actual contexto de desaceleración económica por el que
atraviesa el país, un crecimiento sostenido de sus ventas, lo cual ha logrado gracias a sus estrategias
comerciales e innovación con el lanzamiento de nuevas marcas y productos, que buscan responder de
manera oportuna a los cambios en los gustos de los consumidores y brindar producto acorde a las
necesidades de cada segmento de mercado

Las preferencias del consumidor y la competencia obligan a Backus a recurrir a innovaciones y

lanzamientos de nuevas marcas en su segmento de cerveza con el objetivo de mantener e incrementar su
volumen de ventas. Sin embargo, existen factores externos que lo afectan como el crecimiento o
decrecimiento de la economía, el comportamiento del clima o el consumo de la población.
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1. DESCRIPCIÓN DE NEGOCIO

a. Mercado cervecero
Durante el año 2016, el mercado peruano de cervezas creció en volumen 2.1% respecto al año
anterior, lográndose un volumen de 14,112 miles Hl, mientras las ventas de Backus y su
subsidiaria Cervecería San Juan crecieron 2.6% en volumen. En cuanto a Backus y San Juan, el
crecimiento de 3.8% en valor se generó como consecuencia de los siguientes factores:
 Variación positiva en el mix de productos premium y upper mainstream respecto de los
mainstream y economy, impulsado por el crecimiento de Pilsen Callao, Cusqueña
variedades y las marcas super premium.
 Optimización de las palancas comerciales, generando eficiencias en el uso de
descuentos, bonificaciones y créditos.
 Despliegue e implementación del Proyecto Franquicias para mejorar los estándares de
operación y ejecución de nuestros Distribuidores Asociados.
 Incorporación de 17.8 mil puntos de venta adicionales al padrón de atención directa.
 Mejora de la ejecución en el Punto de Venta, lo que redundó en el control del stock out
y la mayor satisfacción de los clientes.
b. Aspectos económicos
En relación al estado de resultados, Backus incrementó sus ingresos brutos (netos de impuesto)
en 3%. Los costos de ventas crecieron 5.3% y los gastos operacionales aumentaron en 41.5%.
Como consecuencia, el resultado operativo disminuyó en 35.5% en comparación al año anterior,
alcanzando la cifra de S/ 948.2 millones. El resultado neto de impuestos ascendió a S/ 747.9
millones, 36.7% menor que el obtenido en el 2015.
c. Desarrollo sostenible

A través de innovaciones tecnológicas y optimizaciones de procesos implementadas en los

últimos ocho años, han logrado reducir los consumos de agua y energía por Hl de cerveza en
34% y 27%, respectivamente.
Siguen sembrando y cosechando agua en San Mateo junto con la Comunidad Campesina de San
Antonio, el Fondo de Agua para las Cuencas de Lima y Callao - Aquafondo, The Nature
Conservancy y el Fondo de Las Américas. En el 2016 complementaron la infraestructura
implementada el año anterior y adicionaron un sistema de monitoreo para verificar la mejora de
calidad de los pastos intervenidos.
Siguen trabajando en el fortalecimiento de su marca corporativa.
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d. Objetivos para el año 2017

Continúan enfocados en generar mayor valor para los consumidores, colaboradores, accionistas
y comunidad. El portafolio de marcas seguirá siendo la prioridad para ser más competitivos
dentro de un marco de disciplina financiera. En ese sentido, hemos establecido los siguientes
objetivos principales:
 Desarrollo del portafolio y crecimiento de las marcas
o El objetivo es que sus productos sean la primera opción de consumo, por lo que
continúan ofreciendo un portafolio balanceado de marcas, empaques y precios que se
ajustan a las diferentes ocasiones de consumo.
o Lanzar nuevas propuestas en las categorías de cerveza y bebidas no alcohólicas a
través de la innovación, brindando así mayores alternativas a los consumidores.
o Continuar con el desarrollo de portafolios regionales de marcas, para satisfacer las
preferencias de los clientes y consumidores en las distintas regiones del país.
o Fortalecer el segmento Premium y continúan desarrollando el segmento Super
Premium, buscando capturar nuevas ocasiones de consumo.
o No cesar en la lucha contra el mercado informal de bebidas para proteger las
categorías en las que participan y amplian el mercado potencial.
o En suma, buscar el aumento de penetración y la captura de nuevas ocasiones de
consumo, dentro de un marco de consumo de alcohol responsable.
o Continuar trabajando en hacer la cerveza más asequible, especialmente para los
sectores donde los ingresos de la población son menores.
 Desarrollo del punto de venta
o Fortalecer su Modelo de Servicio directo para poner mayor foco en la excelencia en
ejecución, a través de una atención más personalizada, según la segmentación de
clientes, mientras aprovechan las oportunidades para mejorar las eficiencias
comerciales.
o Continuar con la implementación de un Modelo de Servicio indirecto que nos permita
una mayor visibilidad y acción sobre el mercado, a través de nuestros distribuidores y
mayoristas que genere crecimiento rentable y sostenible.
 Desarrollo del recurso humano
o Mantener el enfoque en atraer y desarrollar talento en un mercado de constantes
cambios, para desarrollar capacidades gerenciales y de liderazgo, esto con el objetivo
de asegurar la sostenibilidad del negocio.
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o Continuar aumentando la presencia de mujeres talentosas en toda la Compañía,

especialmente en los niveles ejecutivos.
 Control de costos
o Continuar utilizando las mejores prácticas dentro de SABMiller para capturar
oportunidades de mejora en el control de costos.
 Desarrollo sostenible
o Trabajar en consolidar la reputación y el posicionamiento de Backus como una
organización líder en el Perú, integrando los temas ambientales y sociales al negocio,
con miras a proteger la licencia para operar.
o Realizar acciones vinculadas al manejo sostenible del agua y la reducción de
emisiones de efecto invernadero, continuando con el desarrollo de proyectos en el
manejo de cuencas y reforestación.
o Liderar iniciativas enfocadas en la promoción del consumo y venta responsable de
bebidas alcohólicos y apoyan iniciativas que promuevan la seguridad vial.
o Con relación a las acciones de Inversión Social Corporativa, continuar con la
implementación de programas que contribuyan a la generación de capacidades y al
desarrollo regional y nacional, incluyendo los programas de educación.
e. Estrategia
El principal objetivo de Backus es el de mantenerse como la primera empresa cervecera del país
y manejar estándares internacionales, para lo cual ha adoptado procesos acordes a los
lineamientos de su Grupo. La Compañía basa su estrategia en:
i) El crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos
mercados y desarrollo de nuevos productos.
ii) La optimización del proceso de distribución y comercialización.
iii) La competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción; y, iv) el
desarrollo sostenible en el tiempo.
2. CADENA DE VALOR

La Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston Sociedad Anónima Cerrada es una empresa
establecida en el Perú dedicada a la fabricación y venta de cervezas y gaseosas. Posee la mayor
participación en el mercado cervecero peruano gracias a las marcas de las que es propietario.

Backus forma parte de SABMiller plc, una de las empresas cerveceras más grandes a nivel
mundial, con operaciones de producción y distribución en más de 60 países.
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Cuenta con instalaciones y plantas industriales en todas las regiones del Perú. A través de un
completo y eficiente sistema de distribución comercializa sus marcas, con un permanente enfoque
en la satisfacción de los clientes y consumidores. El crecimiento de la empresa a través de las
marcas constituye uno de los pilares fundamentales de su plan de negocio.

La innovación permanente, le permite ser la empresa líder del mercado cervecero peruano,
caracterizándose por las constantes inversiones en infraestructura y tecnología de punta, lo que
garantiza la calidad de sus productos y servicios.

a) Logí
stica interna:

Este primer eslabón de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la
empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible (conservación y
menor costo) para su traslado a producción. Todo esto se hace mediante las siguientes
actividades:

 Control de nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales
proveedores de productos y servicios.
 Transporte de materiales mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite rapidez,
eficiencia y seguridad en el transporte.
 Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, lo cual permite
mantener la calidad y la mejor distribución.
 Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que
todos los productos que llegan al almacén pasan por un control de calidad antes del
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proceso (desde el desembarque hasta su ubicación final), así como de los productos (se
evalúan muestras aleatorias).
b) Operaciones

Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la
producción de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a
cabo las siguientes actividades:

 Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con

tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos.
 Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en
Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.
c) Logística externa:
 Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde
permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los
canales de distribución y al consumidor final. Este eslabón tiene las siguientes
características:
 Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través de
distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para garantizar los canales.
 Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega.
 Garantía de conservación de los productos, todos los productos son almacenados en lugares
frescos para asegurar su conservación, y se utiliza el
 método PEPS para su salida.
 Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte
de estos productos, y de gran capacidad.

d) Marketing y Ventas

Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a la mayoría de la población un producto de
buena calidad, con las características que ellos desean.

 Ser líder del mercado local, con una participación del 98% del mercado nacional.
 Amplia publicidad durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes
lugares para mantener su posicionamiento.
e) Servicios

Para realizar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de
medios indirectos
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 Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y

deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales).
 Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia,
en lugares de pobreza y desastres.
 Actividades de Apoyo

Infraestructura directiva

Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora
continua.

Dirección de recursos Humanos

Relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la

comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione.

Desarrollo de Tecnología

Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, creando barreras de entrada.

Abastecimiento

Integración vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el

abastecimiento y la calidad de la producción. Esta cadena de valor de Backus, ha permitido
que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada para otros competidores
al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales de distribución
flexibles.

3. INDUCTORES DEL COSTO

a. Ingresos:

Es importante precisar que los ingresos de Backus provienen principalmente de la venta de

cervezas y bebidas gaseosas (98,7% al cierre de 2016), mientras que la diferencia la obtienen de
transporte y otros servicios (1,3%).

Para poder incrementar los ingresos de Backus podríamos tomar en consideración lo siguiente:

 Mejorar el posicionamiento, diferenciación y mejora de la composición del portafolio

de marcas
 Optimizar el canal de venta directa e indicadores de cobertura de puntos de venta y
atención de pedidos
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 Introducción de nuevos envases y presentaciones que incrementen las oportunidades de

consumo.
 Inventarios

Dentro de los rubros más importantes de la empresa Backus, y sobre el cual se tiene un
mayor cuidado para su valoración, son los inventarios, es el mayor rubro del activo
corriente que se convierte en la base de la empresa Backus.
Los ingresos de Backus generados en el 2016 ascendieron a S/ 4,065.7 millones, superiores
en 3.0% respecto a lo mostrado en el 2015. Esto se debió principalmente a la generación
proveniente de la variación en el volumen y en el valor de venta de la cerveza.

Información por segmentos

La gerencia de Backus ha determinado un solo segmento operativo reportable, el

segmento de cervezas y bebidas gaseosas. El otro segmento de negocio corresponde al
servicio de transporte y otros.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 3
 GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 3

Los inventarios se registran al costo o a su valor neto de realización el que resulte

menor. El costo se determina usando el método de costo promedio ponderado. El costo
de los resultados terminados y de los productos en proceso comprende los costos de
materia prima, mano de obra directa, otros costos directos y gastos generales de
fabricación (sobre la base de la capacidad de operación normal) y excluye a los costos
de financiamiento y a las diferencias de cambio.

El costo de los suministros y materiales incluye fletes e impuestos aplicables no

reembolsables. El valor neto de realización es el precio estimado de venta de un activo
en el curso normal de la operación menos los costos estimados para terminar su
producción y los necesarios para llevar a cabo la venta. El costo de los inventarios
incluye las transferencias del patrimonio de cualquier ganancia y/o pérdida generadas
por las coberturas de flujos de efectivo sobre las compras de materia prima.

 Ganancia por venta de propiedad, planta y equipo

El grupo ha

reconocido S/ 135,189,000 como ganancia por venta de

inmuebles, la cual se distribuye de la siguiente manera: Terreno Cusco S/ 112 865 000, ex
planta Trujillo S/ 15,667,000 y otros por S/ 6,657,000. Al 31 de diciembre 2015, el saldo de la
cuenta por cobrar por este concepto ascendía a S/ 35,432,000 los cuales fueron cobrados en su
totalidad durante el ejercicio 2016.
b. Gasto

Los últimos años la estructura de capital de la empresa ha variado, por lo que se han
incrementado sus deudas de largo plazo. Es así que el ratio de endeudamiento patrimonial
alcanzó 1,04 veces frente a las 0,73 veces del 2010, por lo que se sitúa por encima de las 0,71
veces presentadas por Ambev.
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Los pasivos de la entidad representaron, al cierre de 2016, el 51,9% de la estructura de fondeo,

y estuvo conformado principalmente por préstamos a corto y largo plazo (12,9%) y cuentas
por pagar a proveedores (11.6%). Dentro de los préstamos obtenidos, destacan las operaciones
de arrendamiento financiero.

Gastos de venta y Gasto de

Costo de ventas distribución administración Total
2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015
S/000 S/000 S/000 S/000 S/000 S/000 S/000 S/000

Variación de saldos de productos

terminados y en proceso ( 7,466) )( 1,083) - - - - ( 7,466) ( 1,083)
Consumo de materias primas e
insumos 655,168) ) 620,319) - - - - 655,168) 620,319)
Costo de ventas de mercaderías 17,702) 14,420) - ) - - - 17,702) 14,420)
Gastos de personal 190,272) 186,067) 248,476) ) 239,625 182,350 111,886 620,898) 537,578)
Servicios prestados por terceros 102,034) 109,295) 710,729) 740,210 262,740 263,878 1,075,503) 1,113,383)
Tributos 750) 900) 26,499) 24,322 11,683 9,032 38,932) 34,254)
Depreciación 178,017) 166,971) 60,299) 36,223 7,629 6,640 245,945) 209,834)
Amortización - - - - 24,447 20,398 24,447) 20,398)
Cargas diversas de gestión 1,168) 1,971) )24,400) 24,403 77,487 66,955 103,055) 93,329)
Estimación de cuentas de dudosa
cobranza - - 9,810) 4,917 - - ) 9,810) 4,917)
Otros - - 6,827) 6,672 8,176 2,378 39,602) 9,050)
Desvalorización de inventarios 181) 738) - ) - 4,967 - 5,148) 738)
Provisiones (Nota 20) - ) - ) - ) - 236,860 - 236,860) - )
Otros costos de venta 24,599) 4,197) - - - - - ) 4,197)
Ingreso por venta de subproductos ( 31,794) ( 29,845) - ) - - - ( 31,794) ( 29,845)
1,130,631 1,073,950) 1,086,840) 1,076,372 816,339 481,167 3,033,810) 2,631,489)

La ganancia total de la empresa depende de la relación entre los costos de ventas y el ingreso
total alcanzado. El precio de venta del producto determinara los ingresos de la empresa. Por lo
tanto, los costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para decidir el nivel de
producción de máxima ganancia.

Los salarios, la depreciación de los bienes de capital (maquinaria y equipo, etc.) el costo de la
materia prima. Los diferentes tipos de costos sobre todo los fijos aumentan en coordinación con
el nivel de producción

Los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente si la empresa decide aumentar su
capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a largo plazo.

c. Costos

El costo de ventas registró un incremento en términos absolutos de 5.3% a lo registrado en el

2015, producto, además del crecimiento de la producción por el nivel de ventas, del aumento
en el precio de los insumos utilizados, principalmente malta y lúpulo, así como un mayor
gasto por efecto del forward de materia prima.

En los inventarios se registran al costo o a su valor neto de realización el que resulte menor.
El costo se determina usando el método de costo promedio ponderado. El costo de los
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productos terminados y de los productos en proceso comprende los costos de materia prima,
mano de obra directa, otros costos directos y gastos generales de fabricación (sobre la base de
la capacidad de operación normal) y excluye a los costos de financiamiento y a las diferencias
en cambio.

El costo de los suministros y materiales incluye fletes e impuestos aplicables no

reembolsables. El valor neto de realización es el precio estimado de venta de un activo en el
curso normal de la operación menos los costos estimados para terminar su producción y los
necesarios para llevar a cabo la venta. El costo de los inventarios incluye las transferencias
del patrimonio de cualquier ganancia y/o pérdida generadas por las coberturas de flujos de
efectivo sobre las compras de materia prima.

Hasta antes de la fusión, Backus se manejaba como una empresa con independencia dentro de
la operación regional de SAB Miller. Hoy, ha pasado a ser una unidad operativa que, junto a
Ecuador, está siendo dirigida desde la oficina central asentada en Colombia. Precisamente, en
este bloque de tres países, AB Inbev goza de una participación de mercado casi absoluta.“Este
es un cambio grande para Backus, que no va a diseñar más su estrategia. Todas las decisiones
vendrán de Colombia”, sostiene José Carlos Lumbreras, gerente de desarrollo de Perú Top
Publications. En nuestro país, se ejecutarán las directrices y solo se tomarán decisiones
operativas y de márketing.

1. Respecto a las medidas de fermentación

AB Inbev se caracteriza por tener un perfil financiero muy duro, con metas retadoras y la
búsqueda constante de eficiencias y reducción de costos. Y, en esa línea, tomará sus
primeras acciones para el Perú. Según pudo conocer Día1, el nuevo dueño de Backus
tiene proyectado reducir costos por US$200 millones en los próximos años. No solo a
través de menos personal -un frente en el que ya hubo fuertes recortes- sino con la
disminución de inversiones en mantenimiento, manufactura e integración de plantas.

De acuerdo a una fuente que estuvo muy vinculada al nuevo plan para Backus, AB InBev
contempla cerrar la planta del Cusco y concentrar su operación del sur en la fábrica de
Arequipa. Y, a nivel de producción, van a acelerar la fermentación de la cerveza con
enzimas -como han hecho en otros mercados- para ser más eficientes.

Además de estas medidas de reducción de costos en Backus, el holding se ha trazado

objetivos desafiantes para la operación peruana: crecer a tasas de 10% en ventas y
alcanzar una expansión de doble dígito en el Ebitda (utilidad antes de impuestos,
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depreciación y amortizaciones). Por su parte, Lumbreras vaticina que otra medida que
podría tomar AB Inbev es la producción local de alguna de sus marcas globales.

2. Portafolio Espumoso
La fusión de SAB Miller con AB InBev ha permitido que la dueña de Brahma domine
algunos mercados que le fueron esquivos. En el Perú, hubo un par de años iniciales en los
que pudo ser una amenaza para Backus, pero finalmente nunca logró ganarle.

Ahora, con el control de las 12 marcas de cervezas de Backus y las cinco marcas de AB
InBev, tienen el portafolio completo, subraya Bernardo León, director de márketing de
Backus AB InBev en el Perú.

Si bien Pilsen, Cusqueña y Cristal son las tres cervezas más fuertes, ¿qué hará AB InBev
para dar fuerza a su propia batería de marcas? Corona será una de las marcas
internacionales que tendrá mayor relevancia este año. “Corona y Budweiser van a hacer
mucho ruido para generar vínculos con el consumidor”,adelanta León. A su vez, explica
que el objetivo es que estas marcas cubran nichos específicos de consumo y atraer a
nuevos consumidores a la categoría. “Apuntamos a hacer crecer la categoría, tenemos el
portafolio para ello”, añade.
 GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 3

 Reconocimiento de Costo y Gasto

El costo de ventas se reconoce en resultados en la fecha de entrega de los productos al cliente,
simultáneamente con el reconocimiento de los ingresos por su venta.
Los otros costos y gastos se reconocen sobre la base del principio de devengo
independientemente del momento en que se paguen y, de ser el caso, en el mismo periodo en el
que se reconocen los ingresos con los que se relacionan.
 GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 3

4. POCISIONAMIENTO
a. Posicionamiento Competitivo

La UCPBJ tiene como estrategia conservar y mantener su posición de primera cervecera del
país, así como desarrollar su presencia internacional apoyándose en los recursos y las buenas
prácticas del grupo SAB Miller. Cuenta con fuentes seguras de abastecimiento de materias
primas, insumos y materiales. Todas sus marcas, así como los activos que sustentan el sistema
de distribución (inmuebles, vehículos y sistemas), son propios o se encuentran bajo modelos
de tercerización sólidos y su relación con los distribuidores está respaldada contractualmente.
Su sistema de distribución está enfocado en mejorar la atención de los clientes, optimizar
recursos y realizar operaciones eficaces; mientras que su sistema de reparto está orientado a
brindar seguridad a través de los proveedores que son responsables del transporte a nivel
nacional.

Fortalezas

 Ser el principal productor de cerveza en el Perú.

 Tener un departamento de marketing.
 Sólido respaldo.
 Marcas posicionadas en el mercado local y en las colonias peruanas.
 Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo.
 Uso de lúpulo importado reconocido con la mejor calidad de Alemania.
 Mantener alianzas estratégicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de los
productos.
 Disponibilidad de las cervezas para ser adquiridas por sus clientes.

Debilidades

 Capacidad de planta menor a la de sus competidores latinoamericanos.

 Elevada dependencia del mercado interno, debido a su bajo nivel de exportaciones.
 Mayor precio de algunas de sus cervezas a diferencia de los demás.

Oportunidades

 Recuperación del poder adquisitivo de la población.

 Potencial de penetración en mercados externos.
 Su marca San Mateo podría tomar el liderazgo en el mercado de agua mineral.

Amenazas
 GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 3

 Mayor penetración de productos importados por supermercados.

 Ingreso de productos de contrabando por frontera del sur del país.
 Cambios en las políticas tributarias.
 Falta de barreras arancelarias para el ingreso de productos importados.
 Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas
regionales.
 Presencia de sustitutos cercanos.
b. Introducción

El principal objetivo de Backus es el de mantenerse como la primera cervecera del país y

manejar estándares internacionales, para lo cual ha adoptado procesos acordes a los
lineamientos de su Grupo. La empresa basa su estrategia en:

i) El crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos

mercados y desarrollo de nuevos productos;
ii) La optimización del proceso de distribución y comercialización;
iii) La competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción;
iv) El desarrollo sostenible en el tiempo.

El Grupo Backus estaba compuesto por seis subsidiarias directas que se dividen en dos
segmentos de negocio:

i) Elaboración de cervezas, aguas y gaseosas.

ii) Transporte y otras actividades complementarias. El primer segmento es el principal

generador de ingresos (aprox. 97% de los ingresos de Backus a nivel individual).

c. Crecimiento
La Compañía maneja un portafolio de marcas que en su mayoría son propias y todos los
activos que sustentan su sistema de distribución (inmuebles, vehículos y sistemas) son de su
propiedad. Para desarrollar su principal actividad, la producción de cerveza, UCPBJ cuenta
con cinco plantas productivas ubicadas en Lima (Ate y Huarochirí), Chiclayo (Motupe),
Arequipa y Cusco, y una planta ubicada en Ñaña dedicada a la producción de malta.

A fines del 2016, la capacidad de las plantas de cerveza de Backus ascendió a 15.5 millones de
hectolitros (Hl) por año, por encima de la registrada al cierre del 2015 (14.2 MM Hl), producto
de los proyectos de ampliación de las plantas. Si se considera la capacidad productiva de la
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planta de Pucallpa que pertenece a su subsidiaria Cervecería San Juan, ésta ascendería a 17.2
millones de Hl.

En lo referente a la ratio de utilización, éste mostró una tendencia creciente en los últimos
años, de alrededor de 66% en el 2005, a un 90% a fines del 2014. No obstante, considerando
las ampliaciones de plantas, el indicador fue de aproximadamente 85 y 80%, al cierre del 2015
y 2016, respectivamente.

El plan de inversiones 2016 – 2017 tiene como objetivo principal mantener la capacidad
necesaria de producción y distribución para abastecer las necesidades del mercado a través de
inversiones en equipos de tecnología que permitan alcanzar una mayor eficiencia
operativa. Asimismo, parte de las inversiones se destinará a reforzar las acciones comerciales
que se mantienen con sus clientes a través de equipos de frío. Se debe señalar que en el último
año, las inversiones realizadas ascendieron a S/. 262MM.

Durante el 2016, los principales competidores de la industria de cervezas en el Perú fueron el

Grupo Backus y Ambev Perú. A partir de octubre 2016 ambos grupos tienen como matriz a
AB Inbev. Además, existen otros pequeños productores de menor escala como Ajegroup,
Cervecería Amazónica y/o de cerveza artesanal.

d. Madurez
La UCPBJ tiene como estrategia conservar y mantener su posición de primera cervecera del
país, así como desarrollar su presencia internacional apoyándose en los recursos y las buenas
prácticas del grupo SAB Miller. Cuenta con fuentes seguras de materias primas, insumos y
materiales.

Todas sus marcas, así como los activos que sustenta el sistema de distribución (inmuebles,
vehículos y sistemas), son propios o se encuentran bajo modelos de tercerización sólidos y su
relación con los distribuidores está respaldada contractualmente.

Su sistema de distribución está enfocado en mejorar la atención a los clientes, optimizar

recursos y realizar operaciones eficaces; mientras que su sistema de respaldo está orientado a
brindar seguridad a través de los proveedores que son responsables del transporte a nivel
nacional.

 Análisis de ventajas competitivas

 Estrategia de liderazgo en costos:

 GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 3

- Esta empresa fija el precio de la cerveza en el mercado peruano, porque es una

empresa monopólica. Backus se caracteriza por tener los precios bajos con
referencia a las bebidas alcohólicas, al igual que las gasificadas. Por ende, esta se
ha convertido un líder en costos y apoderándose del mercado.
 Estrategia de diferenciación:
- Establecimiento: Backus posee una planta de producción muy modernizada con
la tecnología necesaria y los recursos disponibles.
- Producto: Esta compañía posee diversos productos, como ya se sabe, no solo está
en el mercado con bebidas de alcohol, sino también con gaseosas, aguas
minerales y bebidas energéticas.
- Promociones: Backus se caracteriza por tener buenas comerciales, porque sabe
cómo llegar al público y mantener fieles a sus consumidores.
 GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 3

CONCLUSIONES

 El sector cervecero peruano presenta un adecuado potencial de crecimiento, dado el bajo

consumo per cápita en relación a otros países de la región. No obstante, se debe mencionar que
la demanda tiene una alta correlación con el consumo y por ende con el crecimiento de la
economía peruana, la cual ha venido mostrando un menor dinamismo en los últimos años, lo
que a su vez desaceleró el crecimiento de Backus.
 Respecto a los riesgos que enfrenta Backus, destaca la sensibilidad de la demanda de sus
productos respecto del precio, al no ser considerados bienes de primera necesidad. Asimismo,
las ventas de cerveza podrían encontrarse expuestas a cambios regulatorios como
modificaciones al ISC y/o a la comercialización. Los cambios climáticos podrían afectar los
niveles de consumo.
 GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 3

RECOMENDACIONES

 Para poder incrementar los ingresos de Backus mejorar el posicionamiento, diferenciación y

mejora de la composición del portafolio de marcas
 Optimizar el canal de venta directa e indicadores de cobertura de puntos de venta y atención de
pedidos
 Introducción de nuevos envases y presentaciones que incrementen las oportunidades de
consumo.
 La planta de Cusco es la de menor producción entre las fábricas cerveceras de Backus, según
información oficial de la empresa. Procesa 0,74 millones de hectolitros anuales, que se reparten
entre las marcas Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña Dorada, Cusqueña Trigo y Abraxas.
contempla cerrar la planta del Cusco y concentrar su operación del sur en la fábrica de
Arequipa. Y, a nivel de producción, van a acelerar la fermentación de la cerveza con enzimas
-como han hecho en otros mercados- para ser más eficientes.