Projectmanagement Controlyseguimientodecostes 100517104819 Phpapp02

Innovación
continua
PROJECT MANAGEMENT
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE
PROYECTO
Ruben Navarro Sanchez
http://es.linkedin.com/in/rubennavarrosanchez navarro_ruben
Análisis y Fases de Clasificación Posicionamiento Costes
Ciclo de Control de los Costes ABC/VBC
Requerimientos Control Y escenarios
Metodología
Orientación al
emprendedor
FUENTE: INE, UBS WMR / Diciembre 2009

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO
2 Ruben Navarro Sanchez
Metodología
Orientación al
emprendedor
FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado a 30 de abril de 2010

Metodología
Orientación al
emprendedor
FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado a 30 de abril de 2010

Metodología
Orientación al
emprendedor
FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado 15 de diciembre de 2009

Metodología
Orientación al
emprendedor
FUENTE: http://www.e-faro.info/
Metodología
Orientación al
emprendedor
Metodología
Orientación al
emprendedor
Metodología
1.1. Control de Costes y Sistema de

Información de Costes
Orientación al
emprendedor
FUENTE: http://ops.fhwa.dot.gov/publications/fhwahop09028/chap_2.htm
Metodología

- El Control de Costes es un objetivo obvio en Project & Construction

Management.
- Debe reconocerse que nunca hay cantidad suficiente de trámites y papeleo
para alcanzar el límite de dicho control de costes de construcción.
- A menudo el control efectivo se logra a través de la decisión final del
Project Manager de que se debe hacer algo de forma diferente, llevando a
cabo la puesta en práctica de dicha decisión.
- La Orientación al de Costes proporciona orientación sobre
documentación del Control
quéemprendedor
medidas de control deben tomarse y por lo tanto, representa más bien
un sistema de información sobre los costes.

Metodología

Los elementos principales del Control de Costes son:
- Observación.
- Comparación de lo observado con el estándar previsto y deseado.
- Llevar a cabo acciones corretoras si es necesario.
La mayoría
ma oría de sistemas de control de costes de construcción
constr cción tienen unn
desmesurado tiempo de respuesta. Incluso algunos de los mejores sistemas de
control acaban proveyéndonos únicamente de información al respecto de lo que
sucedía la semana pasada o el pasado mes.
Orientación al
emprendedor
En proyectos de construcción siempre tenemos actividades que pueden
iniciar/acabar en una semana o un mes, por lo que en caso de no adelantarnos
a las mismas,
mismas nada podremos hacer si rebasamos las expectativas iniciales.
iniciales
Metodología
1.2. El Ciclo de Control de Costes

Basándonos en la metodología a seguir, inicialmente el Control de Costes de un
Proyecto no es difícil de llevar a cabo en la teoría, tal y como se muestra en el
gráfico de la diapositiva siguiente.
Primero establecemos un sistema y bases de referencia.
referencia Así,
Así a medida que
avanza el Proyecto se supervisa el trabajo, analizamos los resultados,
pronosticamos los resultados finales y comparamos éstos con las bases de
referencia.
f i
Si los resultados finales no son satisfactorios, hacemos los ajustes necesarios
con elOrientación
Proyecto en marcha,
marcha
al repitiéndose este ciclo en los intervalos
convenientes. Si los resultados finales divergen totalmente de lo previsto,
emprendedor
debemos cambiar el plan y bases de referencia (bien parcialmente algunas
referencias bien la totalidad del sistema base).
referencias, base)
Metodología
Orientación al
emprendedor
FUENTE: http://www.maxwideman.com/papers/cost_control/fig1.jpg

Metodología
No obstante, el Control de Costes de un Proyecto es mucho más complicado

de llevar a la práctica. Prueba de ello es el sinnúmero de Proyectos que
finalizan con desviaciones respecto
p lo pprevisto.
Así mismo, también implica una cantidad muy significativa de trabajo, dado
que este control se inicia en la Fase Inicial del Proyecto y dura todo la vida del
Proyecto
Debemos ser conscientes que la metodología de control de costes debe ser
Orientación
aplicada pues desde laalfase de planificación hasta que el Proyecto ha
emprendedor
finalizado.

Metodología
1.3. Los dos Ciclos de Control
La información generada por el sistema de control de costes se introduce en

dos ciclos de control (figura 1). Uno es continuo y el otro es intermitente.
El primero
i representat un feedback
f db k continuo
ti para la
l planificación
l ifi ió a medio di y
largo plazo. El objetivo es generar un proceso de continua mejora y control de
lo que va a suceder, permitiendo al Project Manager identificar y corregir los
problemas en tiempo real.
En el ciclo intermitente, la información de coste es utilizada para planificar la
Orientación
evaluación procesoal permitiendo esto mejorar la planificación de
del proceso,
emprendedor
producción y el control del proceso, sirviendo así mismo como soporte de las
decisiones a llevar a cabo en el Proyecto o futuros Proyectos.

Metodología
1.3. Los dos Ciclos de Control
Orientación al
emprendedor
FUENTE: COST MANAGEMENT AND PRODUCTION CONTROL FOR CONSTRUCTION COMPANIES Marchesan, P.R.C.1; Formoso, C. T.2
Metodología
2.1. Características del Sistema de

Control de Costes
Debe ser un subsistema capaz de recoger datos correspondientes a los
costes reales que se generen durante la ejecución de unos trabajos.
1. Es necesario que los datos estén clasificados y ordenados.
2. Es indispensable que sea posible su comparación.
3. Es conveniente que pueda prever situaciones futuras.
Orientación al
emprendedor

Metodología
2.2. Objetivos del Sistema de Control de

Costes
Los objetivos principales del Control de Costes son:
1. Limitar el gasto porqué los recursos son escasos y limitados.
2. Mejorar el ahorro e inmediatamente la rentabilidad y el beneficio de un
proyecto.
3. Ofrecer una información que posibilite actuar o tomar medidas que
rectifiquen la tendencia a la desviación respecto del objetivo final.
4. Orientación al de los objetivos económicos establecidos.
Facilitar el cumplimiento
emprendedor

Metodología
2.3. Principios del Sistema de Control de

Costes
1. Que sea un sistema simple:
- Formación de los operadores.
- Creación
C ió de
d documentación
d t ió complementaria
l t i para ell control.
t l
- Complejidad de los circuitos de documentación.
2
2. Que pueda implantarse en la empresa de manera progresiva.
progresiva
3. Que el esfuerzo que requiera la implantación del sistema no sea
desproporcionado respecto a los resultados esperados.
Orientación al
4. emprendedor
Que se determinen y conozcan a priori las limitaciones de información.
5
5. Que ofrezca una información fiable y ágil.
ágil
Metodología
2.4.
2 4 Requerimientos del Sistema Control
de Costes
1. Conocer e identificar de antemano cuales son los factores que inciden
en el coste real de obra.
2. Conocer “a priori” las diferencias que existen o pueden existir en la
valoración de estos factores en la fase de previsión-presupuestación y en la
fase de ejecución.
3
3. Definir
D fi i para la
l etapa
t d control
de t l y en cuanto t a cada d tipología
ti l í de d dato
d t
económico, que se necesitará para el control de costes:
- Qué dato necesitamos o qqué dato deberemos solicitar.
Orientación al
- De dónde lo podemos obtener o a quién se lo pedimos.
emprendedor
- Cómo o de qué manera va a obtenerse.
- Cada cuánto lo vamos a necesitar.
Metodología
Orientación al
emprendedor
FUENTE: Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
Metodología
3.1. Fases Aplicación Control de Costes

1. Control de Costes en la Fase Inicial / Concepción:
p inicial es donde se toma contacto con el pproyecto,
La etapa y , se definen los
objetivos del mismo, se establecen las principales estrategias y se realizan
las comprobaciones necesarias para determinar la viabilidad del proyecto
Se desarrolla el Plan de Negocio” y la “Orden de Magnitud de Costes”
(Predimensionado de Costes).
2 Control de Costes en la Fase de Desarrollo / Definición:
2.
El objetivo es establecer una buena comprensión del trabajo necesario para
ejecutar el Proyecto, para estimar el coste y para buscar la financiación de
Orientación al
capital para la ejecución real del Proyecto (CAR: Capital Appropiation
emprendedor
Request).
Se desarrolla la Estimación Presupuestaria Inicial.
Metodología
3.1. Fases
3 ases Aplicación
p cac ó Control
Co t o de Costes
5. Control de Costes en la Fase de Ejecución del Proyecto:
Es en esta fase en la que se procede a desarrollar la ejecucíón material del
Proyecto.
Una vez desarrollada la Previsión de Paquetización, Presupuesto Objetivo “0”
y Previsión de Plan de Pagos, en la presente desarrollaremos:
- Contratación de las obras (petición de ofertas,
ofertas cuadros comparativos,
comparativos etc.)
etc )
- Previsión de Costes (tesorería prevista, curva de control, etc.)
SOrientación
- Seguimiento
i i t del t al
d l controll de
d costes
t (hoja
(h j de
d control
t l de
d costes,
t control
t l de
d
emprendedor
contratación, control de facturación, control de cambios, etc.)
- Extracción de ratios
Metodología
4 1 Clasificación de los Costes

4.1.
Orientación al
emprendedor

Metodología
4.2. En relación al volumen de actividad

1. COSTES FIJOS son aquellos independientes del volumen de actividad
escogido.
El sueldo del Director General o la amortización de la maquinaria no
dependen del número de unidades producidas.
producidas Tanto si no se produce
ninguna como si se producen todas las previstas en el mes, estos recursos se
consumen.

Metodología
2. COSTES SEMIFIJOS son aquellos que no varían dentro de un intervalo,

pero sí fuera de él.
La amortización de una planta de hormigonado puedes ser un ejemplo típico.
Producir un volumen de actividad entre P y Q requiere un determinado
volumen de coste fijo,
fijo pero para producir una cantidad mayor a Q habría que
pasar a un nivel C de costes fijos.

Metodología

3. COSTES VARIABLES son aquellos que sí sufren variación cuando lo hace
ell volumen
l d actividad
de ti id d escogido.
id Si la
l producción
d ió de d paletería
l t í aumenta
t en
un 10%, la materia prima consumida lo hace también un 10%.
La mano de obra puede ser considerada coste fijo o variable,
variable dependiendo
del tipo de contrato que tenga su plantilla y del tipo de política de empleo que
quiera desarrollar.

Metodología
4 2 En relación al volumen de actividad

4.2.
4. COSTES SEMIVARIABLES son aquellos que pueden ser descompuestos
en una componente
p fija
j y en otra variable.
La energía eléctrica es un buen ejemplo. La parte de la factura pagada mes
como consecuencia de la potencia instalada y contratada, es la componente
fij mientras
fija, i que ell consumo de
d energía
í como consecuencia i de
d las
l unidades
id d
producidas será la parte variable.

Metodología
4.3. En relación a la unidad de producto

Los costes pueden ser calculados y tratados a niveles unitarios o a niveles
totales. El Coste Medio Unitario o Coste por Unidad de Volumen, es el
cociente de dividir el coste total por el volumen de actividad.
Debemos
D b ser conscientes
i t que los l costes
t unitarios
it i fijos
fij y variables
i bl tienen
ti un
comportamiento distinto a los costes totales fijos y variables.

Metodología
4.3. En relación a la unidad de producto
“Los costes variables totales son proporcionales linealmente con el volumen y

los costes variables unitarios son constantes para cualquier volumen de
actividad”

Metodología
5.1.Tipos de empresas y C. Resultados

Metodología
6.1. Posicionamiento dentro del

organigrama de agentes
Como punto de partida, a fin de prever los costes a controlar, hemos de ser
conscientes de cuál es nuestra posición entre todos los agentes qué
intervienen en el proceso:
p
¿Sociedad Promotora?
¿Promotora Construtora?
¿Promotora-Construtora?
¿Entidad Financiera?
¿Empresa Constructora?
¿Project Manager interno dentro de uno de los agentes indicados?
¿Project
P j t Manager
M externo
t prestando
t d servicios
i i a los
l agentes
t anteriores?
t i ?
Metodología
6.1. Posicionamiento dentro del

organigrama de agentes
En función de nuestra posición (independientemente de otras situaciones que
se exponen posteriormente) está claro que variarán los conceptos
económicos a controlar:
- Compra de material, mano de obra, maquinaria, alquiler andamios,
etc....(costes indirectos y directos de construcción, al detalle).
- Capítulos y partidas de obra (costes indirectos y directos de construcción,
sin detallar más del nivel indicado).
- Costes de compra del solar, licencias, proyectos de construcción y
legalización, costes generales de construcción, etc. (costes indirectos y
directos globales de la operación)
Metodología
6.2. Escenarios en Función de los

Sistemas de Contratación
Independientemente de la participación o no de un Equipo de Project
Management en la operación, podemos encontrar los siguiente escenarios en
f ió del
función d l sistema
i t d contratación
de t t ió deld l Proyecto
P t a llevar
ll a cabo:
b
- Escenario de promotor con subcontratación íntegra (1)
- Escenario de constructor-contratista con subcontratación íntegra (1)
- Escenario de promotor-constructor con parte de producción propia.
- Escenario de constructor con parte de producción propia.
Dependiendo del nivel y del grado de subcontratación, se generarán nuevos escenarios de control de
(1)
costes.
Metodología
6.3. Influencia de las Fórmulas

Contractuales
- Por precios unitarios cerrados y medición abierta. (Presupuesto): el
precio final de la obra estará influido por la variación de la medición real
y por la aparición de precios contradictorios (precio unitario y medición).
- Por precio cerrado o llaves en mano: el precio final de la obra se
mantiene constante, a menos que proceda considerarse precios c
ontradictorios.
- Por administración:el precio final de la obra no se conocerá hasta su
liquidación.
liquidación
- Por costes vistos (libro abierto): la Propiedad busca y conoce las ofertas
a todos los niveles de contratación y de subcontratación.
subcontratación
Metodología
6.3. Influencia de las Fórmulas

Contractuales
Es sumamente importante en este sentido definir de forma clara, previamente
a la firma del contrato, cuáles serán los derechos y obligaciones de las partes
involucradas ante la aparición
p de:
- Errores y/o omisiones en el proyecto.
- Modificaciones de proyecto.
proyecto
- Anulaciones parciales / totales de partidas del proyecto.
- Contingencias surgidas durante el proceso.
proceso
- Reclamaciones de terceros.
- Etc.
Et
Metodología
6.4. Posibles Causas Origen Desviación

Económica (CEM)
1. Proyecto: 4. Ejecución:
Descripción Variación mediciones abonadas
Mediciones. Variación mediciones certificadas
Soluciones. Alteraciones
2. Presupuestación: 3. Contratación:
Auditoría – revisión. Modalidad.
Precios aplicados Precio mercado
Planificación – organización. Alcance trabajos.
Implantación de obra.
.
Metodología
7.1. Sistemas de Costes ABC / VBC

Cuando decidimos dividir los GGF entre el número de productos, estamos
utilizando los llamados “sistemas
sistemas de costes basados en el volumen de la
producción” o “sistemas VBC”, mientras que cuando aplicamos el
concepto de actividades, estamos utilizando los “sistemas de costes
b d en las
basados l actividades”
ti id d ” o “costes
“ t ABC”.
ABC”
Diseño Logística Marketing

Servicio
I&D de C
Compras F b i ió
Fabricación Y Y
Post-venta
Producto Distribución Comercial
Actividades de Infraestructura General

Metodología
7.1. Sistemas de Costes ABC / VBC

Imaginemos
ag e os que que queremos
e os ca
calcular
cu a eel coste de uun supuesto pproducto.
oducto El
sistema VBC determinaría que los gastos generales de fabricación
referentes a los cuatro eslabones primeros vendrían determinados en función
a las horas de mano de obra directa que el producto consumiese.
consumiese Es decir,
decir en
base a esas horas se le cargarían los gastos de I&D, diseño, compras y
fabricación. Este sistema está presuponiendo dos cosas:
1. Que el hecho de consumir horas de mano de obra directa implica consumir
de todo el resto de gastos.
22. Que
Q ell consumo de d estos
t depende
d d del
d l volumen
l d horas
de h consumidas.
id
Dicho de otra manera cuantas más horas de mano de obra consuma el
producto mayor cantidad de gastos generales tendrá que absorber.

Metodología
7 2 Deficiencias
7.2. D fi i i Sistemas
Si t VBC
11. Asignación incorrecta de los gastos generales a los objetivos de coste.coste

Gastos Heterogéneos. Es el conocido ejemplo de asignar todos los GGF a través de
las horas de mano de obra directa o de las horas máquina.
2. Ignorar la diversidad y la complejidad de los productos. Cuanto más

complejo es un producto más actividades requerirá su producción, y los
generadores de coste serán más numerosos y determinados.

Metodología
7 2 Deficiencias
7.2. D fi i i Sistemas
Si t VBC
33. Tratamiento inadecuado del volumen de producción.

producción Al considerar éste
como casi único generador de coste, infravalora los productos de bajo volumen y
sobrevalora los de alto volumen, cuando es de sentido común que productos con
series
i ded producción
d ió cortas t deberán
d b á tener
t un coste
t de
d producción
d ió superiori a otros
t
de series más largas.
44. Visión más pobre y limitada que las actividades.
actividades Los centros de coste
basados en las actividades ofrecen una visión de proceso y una posibilidad de
gestionar más las causas de los problemas que afectan a los costes que los
síntomas de los mismos.
mismos

Metodología
7.3. Actividades Sistema ABC

U a act
Una actividad
dad es uun co
concepto
cepto muy
uy se
sencillo,
c o, es “hacer
ace aalgo”.
go Evidentemente
de te e te
cada una de las actividades consume recursos (materias primas, recursos
técnicos y humanos), sin los cuales no se podrían realizar.
Inputs Outputs
Actividad
(Recursos) (Volumen de Actividad)
11. Actividades
A ti id d de d Nivel
Ni l Unitario
U it i “unit
“ it level
l l activities”;
ti iti ” aquellas
ll que se
realizan cada vez que se produce una unidad de producto. Ejemplo: actividad
de control de calidad si esta se realizara pieza a pieza.
2. Actividades de Nivel lote “bacht level activities”; aquellas que se realizan
cada vez que se produce un lote de productos. Ejemplo: puesta a punto de
una máquina
á i o la l colocación
l ió de
d un número
ú d piezas.
de i
Metodología
7.3. Actividades Sistema ABC

3. Actividades de Sostenimiento de Producto “product-sustaining level
activities”; aquellas que se realizan como consecuencia de mantener la
producción para cada tipo diferente de producto. Ejemplo: actividades que
soportan la propia producción del producto tales como recepción de los
materiales,
t i l realización
li ió ded cambios
bi ded ingeniería
i i í del
d l proceso.
4. Actividades de Sostenimiento de Cliente-Mercado “market-sustaining
level activities
activities”, aquellas que se ejecutan para el mantenimiento de los
clientes y de los mercados. Ejemplo: actividades comerciales y net-working.
Pueden incluirse dentro del coste de los clientes, tanto si estos son clientes
fi l o clientes
finales li t intermedios
i t di o de
d la
l distribución
di t ib ió
5. Actividades de apoyo “facility sustaining” que dan soporte general al
resto de actividades.
actividades Ejemplo: Dirección General,
General RR.HH.,
RR HH Finanzas y otros.
otros
Metodología
7.4. Sistemas ABC vs. Sistemas VBC

Sistema V.B.C. Sistema A.B.C.
Costos Indirectos Costos Indirectos
MEDIDA DE LOS RECURSOS
Centros de Responsabilidad Centros de Responsabilidad
Centro de Centro de Centro de Actividad Actividad Actividad

Costos A Costos B Costos C A B C
Tasas de reparto Tasas de Actividad
Productos Productos
Producto A Producto B Producto C Producto A Producto B Producto C

Metodología
7.5. Costes ABC: Hospital

- Rehabilitación sin parar actividades Hospital.
- Personal subcontratado Control de costes por grupos de trabajadores.
- Personal contratado (albañilería y limpieza) = Control de costes unitario por trabajador.
- Recogida
g de datos diaria / Informe de costes mensual.
- Coste de Tareas = Distribución por actividades y Reparto en función de intensidad.
- Identificación de Importantes Pérdidas
- Más del 18% del coste total era limpieza
Mejora de procesos
Subcontratas responsables limpieza.
- Má del
Más d l 27% ded un contratista
t ti t eran traslados
t l d y desplazamientos
d l i t obra.
b
Mejora procesos
Reducción traslados internos obra

Metodología
7.5. Costes ABC: Hospital

Utilización información de costes para planificar los trabajos.
Negociación de precios entre la subcontrata y la contrata en base a la
expectativa de reducción de costes por mejoras en implementación.
Metodología
7.6. Costes ABC: Planta Fundición Acero

- Construcción edificio para resguardar ventiladores y filtros climatización en interior.
- Constructora contratada para: losas de soporte, consolas base y vigas estructura.
- 100% coste directo = 30 trabajadores.
- Recogida
g de datos diaria.
- Identificación de distorsiones en % coste asignado a algunas actividades:
- Tiempos de espera, de ajustes y correcciones muy pequeños.
- Ejecución-procesamiento muy altos.
altos
- Traslados y desplazamientos = 8 – 15% coste.
Recolocación de talleres de montaje.
G
Generación
ió nuevas instalaciones.
i t l i

Metodología
7.6. Costes ABC: Planta Fundición Acero
Metodología
7.7. Costes ABC: Biblioteca

- Edificio 4 plantas, pilares y losas de hormigón in-situ / Tabiques y paredes ladrillo.
- Duración estimada de las obras = 6 meses.
- Totalidad personal subcontratado = 20 trabajadores (una única empresa).
- Diferencias con los casos A y B:
Formación específica trabajadores para sistemas de construcción.
Información de costes y diagramas de procesos.
Software avanzado de gestión.
gestión
- Recogida de información diaria = Reuniones seguimiento semanales + Informe de costes
quincenal = menor tiempo de decisión.
- Identificación de pérdidas y toma de decisiones:
Evaluación suministro de hormigón en losas La variabilidad en el
suministro incrementó costes en periodos 2 + 4 (waiting + processing). ¿Qué hacer?

Metodología

Modificación procesos pilares Grandes costes identificados en
d l
desplazamientos
i i
internos en obra
b C
Compra d nuevas piezas
de i para que la
l grúa
ú aboque
b
hormigón directamente dentro del encofrado Reducción inmediata costes “moving”.
Evaluación y modificación procesos encofrado El encofrado se

identifica como la tarea más cara en la construcción de la estructura 20% de recursos
destinados a esta tarea Ajustes y corrección = Dificultad ajustes laterales encofrados,
berenjenos y cenefas Modificación morfología pilares.

Metodología
Metodología
8.1. ¿Software u Hojas de Cálculo?

Metodología
9.1. Elementos a Considerar y Definir

en el Control de Costes
Acopio: Material acumulado y pendiente de instalar, disponible para la
ejecución
j de la obra.
Certificación: Documentación que emite el Contratista,

Contratista bien como primer
documento, bien en base a la Relación Valorada enviada por el Project
Manager, actualizando las mediciones de trabajos ejecutados durante el mes,
y que habilita al Contratista para la emisión de la correspondiente Factura.
Factura

Metodología

Factura: Documento exclusivamente administrativo, realizado en base a la
certificación aprobada, emitido en cumplimiento de la normativa contable o
fi l vigente.
fiscal i t No N hace
h mención
ió de
d las
l partidas,
tid mediciones,
di i precios
i unitarios,
it i
etc.
Relación Valorada: Relación que se envía al Contratista (si así se ha
acordado) con todas las partidas que han sido aprobadas (Contrato más ODC
aprobadas por el Cliente) hasta la fecha y sus mediciones a origen
certificadas para que en base a ésta emita su propuesta de certificación del
certificadas,
mes incrementando dichas mediciones con las cantidades ejecutadas durante
este periodo.

Metodología

Modificaciones al Presupuesto (MDP): Documento que recoge cualquier
variación al alcance del presupuesto. Debe ser aprobado por el Cliente antes
de generar las oportunas ODC a los contratistas para la ejecución de estos
trabajos. Así como una ODC supone variación al Contratado total una MDP
supone variación del Presupuesto total.
Petición de Cambio (PDC): Documento que recoge cualquier solicitud de

variación
i ió ded una situación
it ió dada
d d con implicaciones
i li i económicas,
ó i d plazo
de l o de
d
calidad. No tiene valor contractual y puede ser solicitada por cualquiera de los
intervinientes en el Proyecto

Metodología

Orden de Cambio (ODC): Documento que recoge cualquier variación de una

situación dada con implicaciones económicas,
económicas de plazo o de calidad.
calidad Tiene
valor contractual. El concepto de orden de cambio se aplica a aquellas
variaciones en la que exista una connotación económica, incluyendo aquellos
casos en los que exista incidencia en las calidades o en el plazo.
plazo
Reclamación:
R l ió Documento
D t que envía
í ell contratista
t ti t cuando,
d tras
t solicitar
li it una
PDC, ésta es rechazada y considera que la decisión no se ajusta a lo
establecido en el contrato.

Metodología
9.1.
9 1 Elementos a Considerar y Definir
Estimaciones: Aquellos conceptos que el Project Manager considera que
pueden convertirse en coste pero no están suficientemente valorados o
definidos ppara tramitarlos como PDC.
Presupuesto Objetivo: Es la última valoración de costes aprobada por el
Cliente y realizada sobre datos de Proyectos de Lotes desarrollados hasta la
f h Presupuesto
fecha. P b
base para la
l realización
li ió del
d l controll de
d costes.
Presupuesto Objetivo Revisado: Es el Presupuesto Objetivo más todos los
cambios al mismo aprobados por el Cliente.
Cliente

Metodología

Contratado: Todos los trabajos que componen un Paquete/Contrato,
incluyendo tanto los del Contrato Inicial como todos los surgidos con
posterioridad,
t i id d una vez formalizadas
f li d lasl oportunas
t Ód
Órdenes d Cambio.
de C bi
Hoja Resumen de Control de Costes: Documento en el que se resume la
situación económica de un proyecto en una fecha determinada.
determinada
Hoja Resumen de la Inversión: Esta es una hoja resumen que se puede
utilizar ppara comparar
p el total pprevisto una vez contemplado
p el IVA con el
presupuesto objetivo revisado del Proyecto.

Metodología
9.2. Método Operativo Control de Costes
1. Recepción Presupuesto Objetivo

El Project Manager recibe el Presupuesto Objetivo aprobado por el Cliente,
sobre el que comienza a efectuarse la primera facturación (informes
geotécnicos, levantamientos topográficos, licencias, etc). Este presupuesto es
la primera base de comparación para comenzar el control de costes. El
Presupuesto Objetivo se ordena por Fase, Epígrafe, Centro de Coste,
Capítulo y Paquete.

Metodología
2. Control de Contratación
A partir de la aprobación del Presupuesto Objetivo se iniciará el proceso de
contratación de los paquetes. Las partidas de cada contrato se ordenarán por
Fase, Epígrafe, Centro de Coste, Capítulo, Subcapítulo y Partida tal y como
se establece en Presupuesto
p Objetivo
j .

Metodología
3. Control de Avance de Obra: Certificación

La cuantificación del avance de la obra se establece con una periodicidad
mensuall y se lleva
ll a cabo
b mediante
di t lal supervisión
i ió de
d la
l certificación
tifi ió de d la
l
obra ejecutada presentada por los contratistas.
El Project Manager facilitará,
facilitará si así se ha acordado y aceptado por todos los
agentes, la Relación Valorada actualizada mensualmente a los Contratistas
para la elaboración y presentación de su Certificación. Esta metodología
permite no sólo utilizar plantillas que faciliten la labor de revisión y control,
control
sino poder encuadrar perfectamente el alcance de los trabajos que podrán
incluirse en cada Certificación.

Metodología

No se deberá emitir ni aceptar la Factura hasta que no esté aprobada la
correspondiente Certificación. La Certificación debe ser aprobada por la
Dirección Facultativa antes de que el Project Manager autorice su pago
4. Acopios
En algunos Proyectos puede darse la necesidad de contemplar el pago
anticipado de materiales y se deberá gestionar junto con el resto de costes de
la obra. Al ser pagos anticipados, la medición corresponderá con el inventario
de almacén,
almacén por lo que aumentará cuando haya entradas en almacén y
disminuirá cuando el material se instale en obra. Al final de la obra todas las
mediciones referentes a acopios deben ser nulas.

Metodología
9 2 Método Operativo Control de Costes

9.2.
5. Control de Cambios
El proceso de
d control
t l de
d cambios
bi debe
d b iniciarse
i i i t pronto
tan t se detecten,
d t t de d
forma que cualquier cambio conocido pueda ser introducido y valorado en el
sistema para su gestión y control.

Metodología

9.2.
Los agentes que tienen un papel relevante en la propuesta de los cambios
son:
Cliente: Es una de las fuentes generadoras de cambios durante el Proyecto,
introduciendo las Modificaciones que considere oportunas. Es el responsable
fi l de
final d la
l aprobación
b ió o rechazo
h d cualquier
de l i cambiobi en ell Proyecto.
P t
Dirección Facultativa: Es otra de las fuentes generadoras de cambios
durante el Proyecto.
Proyecto Es el responsable de verificar y validar la viabilidad
técnica del cambio.
j Manager:
Project g Será el receptor
p de todos los cambios y el responsable
p de
gestionar todo el proceso, y de que se documenten según este
procedimiento. También podrá proponer los cambios que considere
oportunos
oportunos.
Metodología
Equipo de Obra: Canalizará las propuestas de cambio que detecten durante

la ejecución del Proyecto en cada una de sus fases.
Contratistas: Los Contratistas, al ser los encargados de realizar las obras,
son los agentes que antes pueden detectar y proponer Cambios con relación
al Proyecto que inicialmente seb contrató.
Pueden estar involucrados otros agentes, como Asistencias Técnicas, que
deberán tenerse en cuenta según las responsabilidades particulares de cada
P
Proyecto.
t

Metodología

9.2.
Durante el proceso de gestión de cambios, la primera tarea a realizar
consistirá en determinar si procede la aplicación de dicho proceso o no,
no para
lo cual el Project Manager debe realizar el siguiente análisis:
1. Comprobar que los cambios propuestos no están ya incluidos en el alcance

del Proyecto inicialmente contratado.
2. Comprobar que el contenido de la petición no se contemple en los riesgos

asumidos
id en las
l condiciones
di i contractuales.
t t l

Metodología

9.2.
3. Identificar claramente el motivo del cambio.
4. Confirmar que los precios se basan en precios contractuales (precios

unitarios o precios simples).
5. Valorar los cambios a “precio cerrado”, evitando en la medida de lo posible

que se realicen pagos “por administración”.

Metodología

9.2.
Peticiones del Cliente: Se incluye y todo cambio con o sin coste/plazo p
adicional que el Cliente, de forma pro-activa y voluntaria, quiera introducir en
el Proyecto. Este cambio debe imputarse al presupuesto y el Cliente debe ser
consciente de que este cambio tendrá repercusiones en el presupuesto
aprobado aumentándolo o disminuyéndolo.
Administrativo: Reflejan variaciones en los costes de Tasas, Licencias, y en

general del gasto asignado a tramites administrativos no controlable por el
P j t Manager
Project M . Es
E menester
t que sea debido
d bid a una variación
i ió ded gasto,
t y no
debido a una imprevisión.

Metodología

9.2.
Cambios Previstos: Para aquellos
q contratos con pprecios unitarios cerrados y
medición abierta que para firmarse utilizan unas mediciones aproximadas se
debe emitir una ODC para regularizar las mediciones definitivas (ej. Horas de
trepano en cimentaciones especiales).
Modificación/Omisión Proyecto: En este tipo de cambios se englobarán los

producidos por los errores e indefiniciones del Proyecto, tanto en el Proyecto
Inicial como los que se puedan producir en el caso de que se realizase una
revisión de éste.
éste

Metodología

9.2.
Error/Omisión Alcance: En este tipo de cambios se incluyen todos los
errores de
d alcance
l en la
l contratación.
t t ió PorP ejemplo:
j l no se incluye
i l en los
l
contratos una cláusula que responsabiliza a los contratistas para la limpieza
del tajo; hay que contratar esta tarea y no estaba contemplada en el
presupuesto.
Defectos Construcción: Si bien los defectos de construcción deben ser
costeados por el propio contratista que los causa,
causa cuando esto no es posible
los costes económicos asociados a su reparación/subsanación se englobarán
en este motivo.
Por Contingencias: Son todos aquellos cambios imprevistos e imprevisibles
que se producen durante la fase de ejecución del Proyecto

Metodología
Curva Previsión Cash Flow–Tipología 1

Metodología
Curva Previsión Cash Flow–Tipología

Flow Tipología 1

Metodología
C. Previsión Cash Flow–Tipología 1

Metodología
C
Curva P
Previsión
i ió CCash
h Flow–Tipología
Fl Ti l í 1
Producción Teórica-Producción Real
2.000.000,00
1.800.000,00
1.600.000,00
ducción (€)
1.400.000,00
1.200.000,00
Curva Teórica
1.000.000,00
Curva Real
800.000,00
Prod
600.000,00
400.000,00
200.000,00
0 00
0,00
3
2
03
3
03
03
2
03
r-0
-0
t-0
-0
n-
b-
o-
c-
t
c
oc
oc
ab
ju
fe
ag
di
di
Meses

Metodología

Metodología

Metodología

Metodología
Hoja Control Costes–Tipología 1

Metodología
Método Operativo:
El control de costes se realizará en una hoja de cálculo de Excel en el que se
distinguirán
g tres tipos
p de solapas
p con funciones diferentes:
1. Un tipo de solapa se dedicará a la gestión de cada contrato/paquete y sus
certificaciones.
2. A partir de esta información se elaborara otra solapa con la Hoja Resumen
de Control de Costes de todo el Proyecto que se actualizará automáticamente
de los datos de las relativas a la gestión de paquetes/ contratos y de la hoja
del presupuesto, pero no se utilizará para la introducción de los datos.
3. También se ppodrá utilizar si se considera necesario una solapa p de
Resumen de la Inversión que se alimentará automáticamente del resto de las
solapas.

Metodología
P R E S S UP OS TAT P R E S S UP OS T OB J E C T IU
1 2 3 = 1+2 4 5 6 7 9a
MODIF IC AC IONS T OT AL P R E S S UP . Nº C OMP L E T? C ODI ODC 's C L IE NT

C ONT R OL DE C OS TOS P R E S S UP OS T OBJ E C TIU 2 E MP R E S A C ONT R AC TAT
P P T S . OBJ E C T IU 2 2 R E VIS AT P AQ. S óN E MP R E S A AP R OVADE S
C OS T T OT AL DE L P R OJ E C TE 10.596.294,29 € 100.092,71 € 10.696.387,00 € 9.114.734,52 €
B - C ONS TR UC C IÓ 8.926.369,29 € 100.092,71 € 9.026.462,00 € 8.558.339,53 €

B 10 C OS T OS INDIR E C TE S 211.375,07 € 211.375,07 €
B 10.00 C OS TOS INDIR E C TE S (2,5% ) 211.375,07 € 211.375,07 €
B 10.06 S E GUR E TAT I S AL UT inclòs en els preus unitaris B 20
B 10.07 C ONTR OL DE QUAL ITAT inclòs en els preus unitaris B 20
B 20 C OS T E S DIR E C TE S E DIF IC AC IÓ 8.455.002,88 € 8.455.002,88 € 8.558.339,53 €
B 20.02 MOVIME NT DE T E R R E S 367.053,09 € 367.053,09 € 367.053,09 €
contracte original E MP R E S A 2 E MP R E S A 2 C N-005 VIV 278.190,71 €
contracte original E MP R E S A 3 E MP R E S A 3 C N-15 DR A 88.862,38 €
B 20.03 XAR XA S ANE J AME NT S OT E R R ADA 43.313,93 € 43.313,93 € 43.313,93 €

B 20.04 F ONAME NTAC IÓ 488.973,61 € 488.973,61 € 488.973,61 €

B 20.05 E S TR UC TUR A 978.290,40 € 978.290,40 € 978.290,40 €

B 20.06 T ANC AME NT S I DIVIS IONS 912.998,26 € 912.998,26 € 912.998,26 €

B 20.07 R E VE S TIME NTS I C E L R AS 328.375,00 € 328.375,00 € 328.375,00 €


Metodología
Ficha de cierre de Proyecto - 1

Metodología

Metodología
IMAGEN EJEMPLO CASO PRÁCTICO FICTICIO / FUENTE: http://www.houseplanguys.com/cost-to-build_overview.asp

Innovación
continua
PROJECT MANAGEMENT
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE
PROYECTO
Ruben Navarro Sanchez rubennavarrosanchez@gmail com
rubennavarrosanchez@gmail.com
FUENTE IMAGEN PORTADA: http://www.2009privatemoneyconference.com/private_money_conference_comments.html
http://es.linkedin.com/in/rubennavarrosanchez navarro_ruben

Projectmanagement Controlyseguimientodecostes 100517104819 Phpapp02

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Innovación

FUENTE: INE, UBS WMR / Diciembre 2009

FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado a 30 de abril de 2010

FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado a 30 de abril de 2010

FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado 15 de diciembre de 2009

1.1. Control de Costes y Sistema de

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- El Control de Costes es un objetivo obvio en Project & Construction

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1.2. El Ciclo de Control de Costes

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No obstante, el Control de Costes de un Proyecto es mucho más complicado

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1.3. Los dos Ciclos de Control

La información generada por el sistema de control de costes se introduce en

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1.3. Los dos Ciclos de Control

2.1. Características del Sistema de

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

2.2. Objetivos del Sistema de Control de

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

2.3. Principios del Sistema de Control de

3.1. Fases Aplicación Control de Costes

4 1 Clasificación de los Costes

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4.2. En relación al volumen de actividad

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4.2. En relación al volumen de actividad

2. COSTES SEMIFIJOS son aquellos que no varían dentro de un intervalo,

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4.2. En relación al volumen de actividad

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4 2 En relación al volumen de actividad

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4.3. En relación a la unidad de producto

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

4.3. En relación a la unidad de producto

“Los costes variables totales son proporcionales linealmente con el volumen y

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

5.1.Tipos de empresas y C. Resultados

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

6.1. Posicionamiento dentro del

6.1. Posicionamiento dentro del

6.2. Escenarios en Función de los

6.3. Influencia de las Fórmulas

6.3. Influencia de las Fórmulas

6.4. Posibles Causas Origen Desviación

7.1. Sistemas de Costes ABC / VBC

Diseño Logística Marketing

Actividades de Infraestructura General

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

7.1. Sistemas de Costes ABC / VBC

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

11. Asignación incorrecta de los gastos generales a los objetivos de coste.coste

2. Ignorar la diversidad y la complejidad de los productos. Cuanto más

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO

33. Tratamiento inadecuado del volumen de producción.

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7.3. Actividades Sistema ABC

7.3. Actividades Sistema ABC

7.4. Sistemas ABC vs. Sistemas VBC