XXX CONFERENCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD

TRABAJO NACIONAL

TÍTULO

“Auditoría y Control de Gestión del Desempeño del Personal”

AREA 5: ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

SUBTEMA: 5.2. La gestión administrativa y financiera y el compromiso de innovación

del Contador Público.

Autor

Jorge Alejandro Sánchez Henríquez

PAÍS AL QUE REPRESENTA

CHILE
 AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

RESUMEN

Este trabajo es fruto de una línea de investigación en auditoría del desempeño del personal en
el área de los recursos humanos que comenzó en el año 2000 y que ha sido muy fructífera y
que a la fecha ha producido diez artículos y un libro, las últimas presentaciones, en
encuentros internacionales, de esta nueva metodología de auditoría, se hicieron el año 2012
en Perú y el año 2011 en Puerto Rico, este artículo resume todo el trabajo realizado. Se
construyeron instrumentos para auditar y controlar la gestión del desempeño de los
trabajadores en las organizaciones. Como metodología base se utilizó el enfoque clásico de la
auditoría financiera, más técnicas de flujogramación y conceptos técnicos fundamentales de
evaluación del desempeño, además se trabajó el diseño de una batería de indicadores de
gestión. A nivel de resultados se construyó un proceso sistémico de evaluación para los
trabajadores, se diseñó un programa detallado de auditoría que cubre cinco etapas, previo a
ello, se identificaron atributos por etapa, que tiene la evaluación de los trabajadores, como así
también se identificaron los riesgos asociados para su auditoría, este nuevo programa fue
probado en 14 organizaciones de diferentes industrias y tamaños, los resultados fueron
concluyentes.

Palabras clave: Auditoria, auditoría de recursos humanos, evaluación del desempeño y

auditoría al desempeño.

INTRODUCCIÓN

Hoy en día es absolutamente necesario saber cómo están desempeñando sus labores los
trabajadores, ello debido a la complejidad en la cual están inmersas las organizaciones,
además del mercado altamente globalizado, las empresas a través de sus trabajadores
buscan cumplir de mejor forma con su responsabilidad social empresarial. En este sentido, si
bien siempre se evalúa el desempeño, a medida que las organizaciones se desarrollan
necesitan implementar sistemas que les entreguen datos más confiables y válidos respecto al
desempeño de sus trabajadores, ya que existen diversas decisiones que deben tomar
relacionadas precisamente con sus trabajadores. No obstante, uno de los motivos más
importantes por el que las organizaciones deben implementar un sistema de evaluación y
control de gestión de sus recursos humanos, es para saber con certeza si sus trabajadores
están efectivamente contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales.

ASPECTOS TEÓRICOS

Marco referencial y conceptual

La implementación de un mecanismo de evaluación del desempeño en cualquier

organización, debe necesariamente ceñirse estrictamente a un marco referencial, que debe
ser trabajado al inicio del proceso y como tal, se constituye en una de las actividades más
relevantes del proceso, que de no ser bien realizada, llevará a que el proyecto fracase
irremediablemente.

No sólo es importante definir formalmente el marco referencial-conceptual, por ejemplo, a

través de una planificación del proceso, sino que esa planificación debe sujetarse
estrictamente a los parámetros del marco referencial-conceptual, en efecto todas las
directrices estratégicas del proyecto deben acotarse en relación a dicho marco. En resumen,
el marco referencial debe contener lo que significa y también lo que implica el proyecto
institucional, es decir, el proyecto institucional de la organización debe ser la base del marco
referencial sobre el cual se desarrolle la evaluación.

1
El trabajo técnico de construcción del sistema de evaluación del desempeño, debe considerar
las siguientes etapas que deben ser realizadas y supervisadas por los directivos superiores en
la organización:

• Convencimiento: Esta actividad es absolutamente relevante y es la primera que debe

realizarse, teóricamente es el nivel superior representado en la línea de mando,
quiénes deben estar totalmente seguros que se necesita un mecanismo que diga de
manera constante y objetiva como se están comportando los trabajadores de las
diferentes unidades de la organización. La realidad es que en muchas ocasiones, los
directivos dudan o no están totalmente seguros del rendimiento de su gente y se
convencen a si mismos, que es necesario tener información veraz y sistematizada en
relación al rendimiento del personal.

• Sensibilización: Una vez que los directivos superiores están absolutamente

convencidos de la necesidad y conveniencia de la implementación de un mecanismo
de evaluación del desempeño para los trabajadores, deben proceder a transmitir y
vender la idea a todo nivel de la organización, esto por sí solo no es suficiente, pero
debe ser el primer paso en este sentido. Posteriormente en todas las restantes fases
del proyecto se debe seguir sensibilizando, esto debe transformarse en una actividad
permanente para los directivos.

• Construcción: Posterior a la etapa de sensibilización, los directivos superiores deben

encargar la construcción de un sistema completo de evaluación del desempeño de los
trabajadores. Se sugiere que sea desarrollado de manera interna y que sea un
organismo técnico adecuado, que podría estar compuesto por la unidad de recursos
humanos, en conjunto con personal técnico especialista en evaluación del
desempeño.

• Implementación: Se sugiere que la implementación sea gradual en la organización y

que se tome a modo de prueba o marcha blanca una unidad o gerencia.

• Retroalimentación: Esta etapa se refiere al proceso permanente de monitoreo sobre

el sistema diseñado de evaluación del desempeño con el objeto de realizar todos los
ajustes pertinentes que ciertamente surgirán dadas las particularidades de cada
organización, no se debe confundir con la retroalimentación que se le debe dar a cada
trabajador al finalizar su evaluación.

El marco referencial tal como se explicó en los párrafos anteriores se muestra en la

figura 1, tiene el concepto de proceso sistémico y como tal debe ser considerado.

Figura 1: Marco referencial y conceptual de un sistema de evaluación del desempeño.

Convencimiento

Sensibilización

Construcción

Implementación

Retroalimentación
Fuente: Elaboración propia.

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Evaluación del desempeño
Con el paso del tiempo las organizaciones han internalizado que el factor clave que determina
su éxito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, es por esto, que con el
paso del tiempo también se han dado cuenta que más que empleados, son recursos para la
organización, de ahí que surge el término “recursos humanos”. Para el caso del concepto de
desempeño se presenta a continuación la figura 2, que ilustra los componentes técnicos
fundamentales insertos en el concepto.
Figura 2: Marco teórico de un sistema de evaluación del desempeño.

Fuente: Sánchez, J. Control de gestión del desempeño de los recursos humanos, pág. 61.
Thomson Reuters

De esta forma nace la necesidad de saber cómo se están aprovechando estos recursos y si
los mismos están aportando a la organización y para esto es necesario evaluar su
desempeño. Sin embargo, como menciona Lavanda (2005) la evaluación históricamente se
restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de su empleado pero a medida
que ha evolucionado la gestión de recursos humanos, se han establecido generaciones de
modelos de evaluación hasta el punto que hoy en día se pueden encontrar modelos de
evaluación de cuarta generación. La evaluación del desempeño, cuenta con diferentes
visiones como las planteadas por diversos autores absolutamente contemporáneos respecto
al tema, como son Gomez–Mejia, Balkin y Cardy (2001), Pereda y Berrocal (2001), Sastre y
Aguilar (2003), Ariza, Morales y Morales (2004), Dessler y Varela (2004) y Mondy y Noe
(2005).
Usos de la evaluación del desempeño

La información obtenida a través de la evaluación del desempeño puede tener diversas

aplicaciones dentro de la administración de recursos humanos, de esta forma los resultados
que se obtengan pueden servir para retroalimentar otras actividades de recursos humanos y
de la organización, algunas de las aplicaciones que se le puede dar son las siguientes:
Reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, definir las condiciones laborales del
empleado, planeación de carrera, política de compensación, planeación de recursos humanos
y definir el ciclo de vida del rendimiento del empleado. La evaluación del desempeño y su
recopilación, permite a la organización saber en qué etapa del ciclo se encuentran los

3
empleados. Esta información es útil para saber que estrategias puede implementar la
empresa en cada etapa del rendimiento (Valle, 1995).

Ventajas de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño entrega muchas ventajas tanto para la organización, como para
el empleado, y también para el supervisor. Estas ventajas se pueden aprovechar cuando los
participantes entienden el proceso y se interesan por obtener beneficios del mismo, en
definitiva existen beneficios para el individuo, beneficios para la jefatura y beneficios para la
empresa. Todo aquello justifica la utilización de la evaluación, por lo que fortalecer el proceso
es una tarea constante que deben realizar las organizaciones, de modo de evitar que en su
propia empresa la valoración del rendimiento sea considerada como una práctica inútil y llena
de errores, como muchos administrativos la consideran.

¿Qué evaluar?

Durante mucho tiempo se han generado controversias debido a que, como las empresas
necesitan evaluar otras cosas además de los resultados, en ciertas ocasiones se ha caído en
el error de evaluar a la persona, como sujeto, lo cual le quita valor al proceso pues lo que es la
persona y como es, no debiera estar en cuestión y menos ser objeto de valoración, sino
solamente lo que tiene relación con el desempeño de sus labores en la organización en virtud
de los intereses de la misma, por lo tanto, como plantea Socorro (2007) no ha de centrarse la
valoración en la persona sino en el fruto de su trabajo. Para Meza, Naranjo y Pérez (2007),
cuando la empresa no identifica de forma acertada los criterios en los que centrará la
valoración, de forma que estos no permitan calificar con exactitud la contribución del individuo,
se pueden provocar algunas distorsiones en el rendimiento, tales como disminución del
esfuerzo, aumentar el ausentismo, búsqueda de otras oportunidades laborales.

¿Cómo conseguir un sistema de evaluación eficaz?

Existen aspectos importantes dentro del proceso que es necesario considerar. Fernández,
Cubiero y Dalziel (1996) mencionan que los pasos son los siguientes: a) determinar con
claridad la razón por la que se desea implementar el proceso. La organización tiene que
decidir cuáles son los resultados críticos que necesita obtener por medio del proceso. b)
diseñar un proceso adaptado a esas finalidades: Es muy probable que dentro de una misma
organización el proceso tenga que variar a fin de reflejar las distintas funciones y puestos de
trabajo. c) proporcionar una adecuada formación a todo el personal que interviene el proceso
y d) examinar continuamente el impacto del proceso. La gestión del desempeño es un
proceso de aprendizaje continuo, puede que no sea absolutamente perfecto el primer o
segundo año, pero con una cuidadosa supervisión y las apropiadas revisiones irá mejorando
cada vez más. Por lo tanto si se ha implementado ya un proceso de evaluación del
desempeño que no está resultando eficaz se debe averiguar que puede ser lo que está
afectando el proceso de modo que poco a poco este se perfeccione.

Relación entre la evaluación del potencial y la evaluación del desempeño

Ya se ha dado a conocer qué es la evaluación del desempeño y la evaluación del potencial,

por lo tanto, cabe esperar que las organizaciones deseen tener personas que tengan un buen
desempeño y que además posean un alto potencial. Sin embargo, existe diversidad respecto
al desempeño de las personas y su potencial.

En el modelo de Odiorne (citado en Valle, R., 1995), ver figura 3, se pueden valorar los
recursos humanos como un activo en base a estas dos dimensiones, evaluación del
desempeño y del potencial. La combinación de las dos dimensiones da lugar a una matriz que
permite clasificar a los empleados en cuatro tipos que se mencionan a continuación y
mediante la cual la organización puede visualizar gráficamente el estado del empleado, a fin

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de emplear estrategias de acuerdo a la clasificación que el empleado tenga dentro de la
matriz.

• Al límite: Alto rendimiento, pero un potencial de crecimiento bajo. Son personas que
están al máximo de sus capacidades.

• Estrellas: Estos empleados no sólo exhiben un alto nivel de resultados, sino que
tienen un alto potencial de desarrollo, por lo que se espera de ellos importantes
contribuciones en el futuro.

• Empleados problemáticos: Alto potencial pero bajo nivel de rendimiento. Estas

personas están trabajando por debajo de sus capacidades y deben ser objeto de una
atención especial por parte de los especialistas en recursos humanos, con el fin de
detectar cuales son las causas de su comportamiento.

• Empleados inútiles: Son las personas que tienen un bajo rendimiento, el cual se
explica por el bajo potencial que poseen.

Figura 3: Tipificación de los recursos humanos.

Fuente: Valle, R., (1995). La gestión estratégica de los recursos humanos, pág. 93. Addison-
Wesley Iberoamericana.

Indicadores de gestión del desempeño

Una herramienta muy eficiente de apoyo para materializar el control de gestión en una
entidad lo constituye el manejo y aplicación permanente de indicadores de gestión. En efecto,
es reconocido que una poderosa forma de controlar la gestión de los recursos humanos en
general y de la evaluación del desempeño de los trabajadores en particular, es la utilización
de indicadores de gestión, es así, que existen muchos directivos que los utilizan en forma
constante para desarrollar de mejor manera su funciones directivas y de control.

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Indicadores de recursos humanos

Un indicador según la Real Academia de la Lengua es aquel “que indica o sirve para indicar” y
viene del latín “indicare” que significa “mostrar o significar algo, con indicios y señales”. Para
realizar funciones ejecutivas como por ejemplo administrar, dirigir y controlar, se necesita
contar con indicadores específicos, ya que no se puede realizar eficientemente dichas
funciones sin contar previamente con información confiable. Entre la gente vinculada al control
siempre se dice que, si no se mide, no se puede controlar y si no hay control, menos existirá
gestión sobre lo que se deseaba controlar, a esto se le puede agregar el concepto de mejora
continua y así se puede decir que si no se puede gestionar, menos se podrá mejorar y si no
se puede mejorar nunca se podrá optimizar. En recursos humanos, siempre se debe estar
optimizando la manera de administrar y dirigir al personal.

Ahora bien, un indicador de recurso humano es aquel diseñado específicamente para entregar
información cuantitativa o cualitativa, sobre una actividad específica relacionada con la
administración del personal, que la organización ha definido como prioritaria y como tal ha
decidido monitorear en forma permanente y ha objetivizado una metodología de medición a
través del indicador. Un indicador, por tanto, tiene dos funciones, una función de tipo
descriptiva, que consiste en la aportación de información sobre el estado real de una actividad
o acción y otra función de tipo valorativa que consiste en añadir a dicha información un juicio
de valor lo más objetivo posible, sobre si el desempeño en dicha actividad está siendo o no el
adecuado, es decir, un indicador presenta una función dual. Una visión complementaria es
aquella que mira al indicador como una unidad de medida que entrega información que
permite realizar seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización
(productos, objetivos estratégicos) y además permite compararlo en el tiempo con los
correspondientes referentes internos (metas), u otros externos a la organización (estándares a
través de benchmarking, comparación con las mejores prácticas).

Características de un buen indicador

Un indicador no sólo debe estar muy bien definido y funcionar de manera sistémica dentro del
control gerencial, sino que además es fundamental que cumpla con ciertas características
básicas, que garantice la calidad y la idoneidad del mismo. En este sentido, es que debe
contar, entre otras características, con las siguientes: Significancia, Vinculación, Viabilidad,
Sensibilidad, Administrable y Eficiencia.

Clasificación de los indicadores

Existe una gran cantidad de clasificaciones que se pueden asignar a un grupo de

indicadores, cada una de ellas es válida y lo relevante es que sigan la estructura propia que le
dé la organización a todo su sistema de control de gestión estratégico, es importante la
consecuencia organizacional a este respecto. A continuación se presentan estructuras
alternativas de clasificación de indicadores.

a) Según el concepto técnico involucrado: Costos, Ingresos, Gastos, Rentabilidad,

Seguridad, Rotación, Antigüedad, Tiempo.
b) Según la actividad o proceso de recursos humanos a evaluar: Planeación,
Reclutamiento, Selección, Evaluación del desempeño, Capacitación, Ausentismo,
Remuneraciones, Compensaciones.
c) Según las competencias personales a evaluar: Creatividad, Objetividad, Iniciativa,
Responsabilidad, Calidad.

También se debe consignar que existen indicadores de varios tipos, por ejemplo del tipo
directo que son aquellos que expresan de manera lineal y absoluta lo que se quiere medir,
existen también los del tipo indirecto, que son aquellos que se deben conjugar y relacionar
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con otros datos o indicadores, para lograr la información que se desea obtener, ambos tipos,
es decir, los directos o indirectos, pueden tomar el formato de razón o comparación.

OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

Fundamentación del problema

Los recursos humanos son el activo más importante de las organizaciones por lo tanto es
importante incrementar y rentabilizar dicho capital humano, en ese sentido es que resulta
absolutamente pertinente que se conozca y evalúe el desempeño de los trabajadores, para
lograr aquello es necesario y fundamental contar con un eficiente mecanismo de evaluación
del desempeño del talento del personal. Este trabajo detalla el proceso completo de
evaluación del desempeño, se presenta una metodología basada en el proceso clásico de
auditoría y también se presentan indicadores que facilitan y orientan el proceso de control de
gestión.

Objetivos del trabajo de investigación

A continuación se presentan los objetivos planteados para el desarrollo de la investigación.

Objetivo general

• Desarrollar una propuesta técnica para auditar y controlar la gestión del desempeño de
los trabajadores en la organización.

Objetivos específicos

• Constatar las tendencias que afectan el desempeño.

• Describir las etapas y la ruta crítica que debe tener el proceso de evaluación del
desempeño del personal.
• Definir los atributos del proceso de evaluación del desempeño.
• Diseñar procedimientos de auditoría para evaluar esos atributos.
• Realizar auditoría a los procesos de evaluación del desempeño de diversas
organizaciones.
• Identificar las deficiencias en que se incurre en la evaluación del desempeño.
• Construir una batería de indicadores de gestión del desempeño.

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Justificación de la investigación

Realizar una propuesta de auditoria para determinar cómo las organizaciones están realizando
este proceso, es relevante por las razones expuestas en los apartados anteriores, y además
porque en la literatura clásica, no existe una propuesta que permita realizar auditoria a este
proceso organizacional y de esta forma obtener evidencia respecto a la eficacia del mismo. Es
precisamente esta la razón que justifica este trabajo, pues si bien las organizaciones necesitan
saber como es el desempeño de sus trabajadores, más aun necesitan conocer si la herramienta
que están utilizando es efectiva o no, lo cual se pretende conocer a través de los diversos
procedimientos de auditoria propuestos en este trabajo de investigación. Se realizó una propuesta
que tiene relación, principalmente, con la identificación de atributos y procedimientos de auditoria
que permitan obtener evidencia respecto al eficaz funcionamiento de este proceso. La razón para
utilizar este enfoque es que en la auditoria financiera realiza los procedimientos sustantivos a los
saldos contables, a fin de que se pueda obtener evidencia de que las afirmaciones (atributos u
objetivos de auditoria) que la administración hace respecto a sus saldos contables, son
razonables. Al igual que en la auditoria de estados financieros, en la auditoria del proceso de
evaluación del desempeño el auditor podrá, mediante la aplicación de procedimientos dirigidos a
obtener evidencia de la veracidad de los atributos diseñados en el proceso de evaluación,
formarse una opinión sobre la efectividad del sistema utilizado por la organización y su adecuada
aplicación y funcionamiento.

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Para cumplir los objetivos propuestos, fue necesario primero que todo, realizar una investigación
exploratoria a fin de conocer el proceso de evaluación del desempeño del talento, y también el
origen del enfoque clásico de auditoria. Una vez que se conoció el proceso de evaluación del
desempeño en función de la teoría clásica existente, se realizó la identificación de sus principales
componentes los cuales se configuraron de acuerdo a una lógica de proceso identificando de esta
forma cinco etapas básicas del proceso compuestas cada una por diversas actividades. Una vez
que se logró organizar el proceso en un orden lógico de etapas y actividades, se realizó un
flujograma que permitió visualizar el proceso. Luego de esto, y una vez definido un proceso
estándar de evaluación con sus principales componentes, fue posible realizar la segunda parte del
trabajo relacionado con la auditoria del proceso.

Para realizar la propuesta de auditoria se utilizó como base la metodología utilizada en el enfoque
clásico de auditoria financiera. Consistió en que así como en la auditoria financiera se identifican
afirmaciones asociadas a los saldos contables, en esta investigación se identificaron los atributos
de auditoria relacionados con el proceso de evaluación. Luego se definieron los principales
riesgos que se podrían correr al realizar una auditoria al proceso de evaluación del desempeño y
que, por lo tanto, podrían poner en riesgo la eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a
modo de pregunta, etapa por etapa según en las que se dividió el proceso, los cuales estaban
asociados a cada atributo definido anteriormente. Posteriormente se diseñaron procedimientos
específicos que permitieran obtener evidencia respecto a la veracidad de los atributos definidos,
los que en su totalidad permitirían obtener evidencia sobre la eficacia del proceso de evaluación
del desempeño del talento en las organizaciones. Por último, en base al conocimiento adquirido
en la definición del proceso, se procedió a diseñar un grupo de indicadores de gestión para
controlar permanentemente el desempeño de los trabajadores en la organización.

RESULTADOS

Constatación de tendencias

Se muestra a continuación en el cuadro 1, una matriz de tendencias, construida en 3 columnas, en

la cual se muestra en la columna 1 una serie de variables asociadas a conceptos técnicos

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relacionados con el proceso de evaluación del desempeño, en la columna 2 se hace un análisis
de lo que sucede en un sistema de evaluación de baja calidad y en la columna 3 se muestra la
tendencia que ya debería tener considerada e incorporada en su diseño, un buen sistema de
evaluación; se estaría hablando entonces de una evaluación de última generación. Como puede
parecer obvio, pero es importante recalcar, no se pretende, con la matriz, incorporar un análisis
de todas las tendencias que existen, más bien se hace una revisión de aquellas que aparecen en
este momento como más polarizadas en su efecto directo en el sistema de evaluación.

CUADRO 1: Matriz de tendencias

9
Fuente: Elaboración propia.

Definición del proceso completo de evaluación

A continuación en la figura 4 se presenta todo el detallado trabajo analítico realizado a través de

una ruta crítica en un flujo de proceso.

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Figura 4: Proceso general del proceso de evaluación del desempeño del Personal

Objetivos
Objetivosde
delala
empresa Surge
Surgelala
empresa Empresa
necesidad
necesidad Empresadecide
decide
de
de satisfacer
satisfacernecesidad
necesidad
evaluación
evaluación
¿Contribuyen Elección
¿Contribuyen Eleccióndel
del Diseño
los
losempleados
empleados método Elaboración
Elaboración
Obtención
Obtencióndede método
aasu
su del
del
información
información instrumento
cumplimiento?
cumplimiento? instrumento

Define
Defineobjetivos
objetivosdel
del Identificación
Identificación Establecer
Establecer
sistema
sistema(aplicaciones)
(aplicaciones) dimensiones,
dimensiones, escalas
escalasde
de
valoración
valoración resultado
resultadodedelas
las
Marco
Marcogeneral:
general: (análisis
(análisisde
de evaluaciones
evaluaciones
Población.
Población. puestos)
puestos)
Especificació
Especificació Programación
Programación Qué
Quéevaluar
evaluaryy
nndel
delalcance
alcance de
deactividades
actividades cómo.
cómo.
Evaluadores.
Evaluadores. Establecer
Establecerperíodo
períodoyy
frecuencia
frecuenciade
de
Asignación evaluación
evaluación
Asignacióndede
recursos
recursos
Planificación

Aplicaciones
Aplicacionesde
de Informar
Informaraalos
losempleados
empleados Capacitación
Capacitaciónde
deevaluadores
evaluadores
estrategias
estrategiasde
demejora
mejora

Comparación
Comparaciónestándares
estándares
Toma Entrevista
Entrevistayy v/s
v/sdesempeño
desempeñorealrealyy
Tomade
dedecisiones
decisiones
retroalimentación
retroalimentación asignación de calificación
asignación de calificación

Traslado
Traslado
Reestructuración Aplicación
Aplicacióndede Recopilación
Recopilaciónde de
Reestructuración
Neutralizar resultados
resultadosdede información
informaciónyy
Neutralizar
Despido lalaevaluación
evaluación obtención de
obtención de
Despido
resultados
resultadosprimarios
primarios

Modelo Sánchez 2010 Implementación

Retroalimentación
Retroalimentación del del empleado
sistema de evaluación

Fuente: Sánchez, J. Control de gestión del desempeño de los recursos humanos, pág. 189. Thomson
Reuters

Definición de los atributos y procedimientos de auditoría

Luego de haber identificado los principales componentes del sistema de evaluación, es posible
comenzar con la segunda parte de este trabajo que tiene relación con la auditoria de este proceso.
A continuación se presenta la clasificación de los atributos identificados del proceso, ellos se han
definido etapa por etapa debido a que cada una de ellas responde a un propósito distinto. Estos
atributos tienen relación con aspectos que se debieran cumplir en el proceso de evaluación del
desempeño y, por lo tanto, serán los objetivos sobre los cuales el auditor deberá obtener
evidencia, el resultado se muestra en la figura 5. Una vez identificados los atributos y los riesgos
de auditoría, se diseñaron los procedimientos que deberá realizar el auditor para obtener
evidencia de que los atributos definidos se cumplen en el proceso de evaluación y de esta forma
satisfacerse respecto a la eficacia del proceso en la organización, a continuación, ver figura 3, se
muestra la cantidad de procedimientos creados, separados por atributos.

11
 Figura 5: Atributos y procedimientos a realizar

Fuente: Elaboración propia.

AUDITORÍAS EN ORGANIZACIONES

En el cuadro 2 se presenta un cuadro resumen con 14 organizaciones en las cuales se llevó a

cabo auditoría al proceso de evaluación del desempeño, se presentará el rubro de cada
organización, su tamaño el número de trabajadores, información sobre productividad, mercado y
otros antecedentes que le pueden permitir al lector darse cuenta de la magnitud y características

12
del negocio, adicionalmente puede hacer una comparación con su propia organización, se tienen
organizaciones públicas y privadas y de diferentes rubros.

CUADRO 2: Matriz de tendencias

Fuente: Elaboración propia

A continuación se presenta un resumen de los hallazgos por etapa y por atributo que se
detectaron en las organizaciones auditadas, los atributos en color rojo constituyen aquellos que
presentaron deficiencias importantes en todas las auditorías.

En la etapa de diseño solo los atributos de alineación, alcance y período oportuno no presentaron
observaciones de importancia. En la etapa de implementación solo el atributo de documentación
se cumplió satisfactoriamente y por último en la etapa de retroalimentación al empleado los
atributos de constructivismo de la entrevista y participación del evaluado no presentaron
observaciones de importancia.

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 1. Existencia
2. Validez
3. Competencia del evaluador respecto a las dimensiones
4. Alineación del método seleccionado
5. Coherencia del método
6. Factibilidad de implementación
7. Definición de un método complementario
8. Claridad del método e instrumento
9. Contenido del instrumento
Diseño 10. Factibilidad de retroalimentación
11. Ponderaciones
12. Discriminatorio (respecto al desempeño)
13. Procesamiento de datos y soporte tecnológico
14. Coherencia entre calificación y posibles acciones
15. Alcance del evaluador
16. Período oportuno
17. Periodicidad
18. Elaboración de un manual de evaluación
19. Calidad del manual

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Batería de indicadores

Diseñar un sistema de indicadores no es algo que esté libre de problemas y dificultades, es más,
existen una serie de dificultades genéricas que se pueden presentar independientes del tipo de
organización de que se esté hablando. Uno de los problemas más difíciles de solucionar es
determinar una estructura lógica de los indicadores, ello se refiere a la problemática real de definir
una lógica tanto para el diseño y la construcción de los indicadores, que sea coherente y eficiente
con los objetivos organizacionales y a las directrices estratégicas. En esta comunicación se
presenta a continuación una propuesta técnica bastante elaborada, para enfrentar este
problema, detrás de ella, por lo tanto, hay un proceso analítico bastante profundo y trabajado,
que ha sido en el tiempo, contrastado con numerosas personas interesadas en el tema, tal vez
una de las cosas más complicadas, en un inicio, fue resolver la interrogante sobre cuál sería la
estructura sobre la que descansaría todo el proceso de diseño y construcción de los indicadores
de gestión de la evaluación del desempeño. En ningún caso se crea que este proceso de
generación de estructura y de indicadores está concluido, por el contrario, se presenta como una
propuesta inicial de trabajo, la cual debe ser completada, al realizar la aplicación práctica en cada
organización. Había que tomar una decisión en cuanto a la estructura que se seguiría para la
determinación de los indicadores, resultó tremendamente complicado resolver este problema y se
decidió, finalmente no seguir una sola lógica de estructura, sino que por el contrario se utilizaron
tres lógicas diferentes. En efecto se presentarán a continuación un conjunto de indicadores,
basados en tres lógicas distintas, la primera siguiendo una ruta crítica en el proceso de evaluación
del desempeño, la segunda basado en una lógica general de control y por último una tercera
basada en la lógica de competencias profesionales, a continuación en este capítulo se mostrarán
en detalle la composición de cada una de las tres lógicas comentadas.

Indicadores de proceso

Se desarrolló una batería de indicadores de gestión estructurados en su diseño y construcción,

siguiendo la lógica del proceso sistémico del sistema de evaluación del desempeño, en efecto, se
determinaron indicadores para cada una de las etapas, es decir:

• Indicadores para la etapa de planificación.

• Indicadores para la etapa de diseño.
• Indicadores para la etapa de implementación.
• Indicadores para la etapa de retroalimentación del empleado.
• Indicadores para la etapa de retroalimentación del proceso.

Para facilitar la presentación de los indicadores ellos se diseñaron en tres columnas, la primera de
ellas corresponde a un atributo, que sólo en algunos casos (según conveniencia) coincide con el
determinado en el proceso de auditoría al desempeño, la segunda columna corresponde a la
variable que satisface el atributo, para concluir con una tercera y última columna en donde se
presenta el indicador.
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Indicadores globales para controlar la gestión del desempeño de los trabajadores

Es necesario diferenciar lo que es controlar la gestión del proceso de evaluación del desempeño,
de lo que es controlar el desempeño de los trabajadores a través de indicadores. En efecto, se
construyó una batería de indicadores que se han llamado globales, que tienen como objetivo
apoyar el control de la gestión del desempeño de los trabajadores en la organización, es decir,
satisfacen el esquema clásico de administración.

Para facilitar la comprensión, se diseñó una ficha que da cuenta en forma detallada, de cada
indicador, de conceptos claves, como lo son el significado del indicador, su fórmula de cálculo y
una breve explicación de la misma, las fuentes de información para su construcción, además se
construyó un pequeño ejemplo ilustrativo para ayudar a internalizar el uso del indicador.

Indicadores para controlar la gestión del desempeño basados en competencias blandas

Es relevante consignar como en la actualidad el mercado laboral está solicitando, cada vez más,
competencias que algunos llaman “blandas”, ello se puede constatar, en los avisos de
reclutamiento que circulan tanto en internet como en los principales medios escritos dedicados al
tema. Para este investigador dichas competencias están mal llamadas “blandas”, ya que por el
contrario son competencias muy duras, es decir, son blandas de declarar pero muy duras de
lograr y aún más duras de evaluar y de gestionar, ello es así, ya que son las que pueden marcar
la diferencia entre un buen y un mal desempeño del trabajador, sin embargo, para no entrar en
una discusión técnico-filosófica, se les han llamado indicadores basados en competencias
blandas.

El indicador genérico que se propone es la comparación directa entre la competencia demostrada

por el trabajador en comparación del rendimiento promedio de todos los trabajadores en dicha
competencia.

Es necesario precisar con absoluta claridad que debe ser la propia organización la que debe
definir la competencia blanda que desea incluir en el indicador, de más esta señalar que cada
organización en relación a su propia estrategia cuenta con un perfil deseado de competencias
blandas para sus trabajadores, por lo tanto a diferencia de las dos baterías de indicadores
anteriores, en este caso, no se presentarán diversos indicadores sino que se entregó la lógica
genérica para que sea la propia organización la que defina las competencias blandas que desea
controlar. Se debe advertir al lector que la experiencia indica que muchas personas sienten la
tentación de que una vez que cuentan con una batería de indicadores de competencias blandas,
continúan con la misma lógica construyendo más y más indicadores, ahora con las competencias
duras, no se recomienda esta metodología ya que dichas competencias deben estar incluidas en
el cargo y por tanto el sistema las debe tener bien evaluadas y estarían consideradas en los
enfoques anteriormente presentados.

Ningún indicador de gestión es bueno por sí mismo, por el contrario puede ser muy
contraproducente calcularlo e inclusive socializarlo en la organización, en efecto, un indicador
que funcione adecuadamente en una organización no es garantía suficiente para asegurar que
tendrá el mismo valor de uso en otra organización.

CONCLUSIONES

Una de las principales conclusiones que se plasmaron en este trabajo, es que él, es
consecuencia de la consolidación de la línea de investigación en auditoría del desempeño que se
comenzó hace ya varios años y que además dio paso a la exploración de nuevas líneas de trabajo
investigativo en las áreas de auditoría y control de gestión de recursos humanos.

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Se logró identificar una serie de tendencias que afectan directamente a variables directamente
relacionadas con el proceso de evaluación del desempeño del personal y no solo eso, sino que se
pudo constatar que muchas de ellas están en plena evolución.

Se logró diseñar un completo flujo de proceso sistémico para la evaluación del desempeño
basado en una lógica de la flujogramación de auditoría, siguiendo una ruta crítica que contempló
cinco etapas en su desarrollo.

A nivel de detalle se logró determinar un total de sesenta y cuatro atributos que se cubrieron con
el diseño de ciento ochenta y un procedimientos de auditoría específicos, que se orientaron a
revisar el proceso completo de evaluación del desempeño de los trabajadores.

A nivel de indicadores se construyeron baterías de indicadores basados en tres lógicas, una

correspondió al seguimiento de la ruta crítica del proceso, la segunda basada en una lógica
general de control y por último la tercera basada en la lógica de competencias profesionales.

Finalmente se pudo concluir que la metodología utilizada resultó ser exportable a otros sistemas
de administración y dirección de recursos humanos, en efecto, ella se aplicó posteriormente con
total éxito en la auditoría de procesos de capacitación y en la actualidad se está aplicando en
auditorías a procesos de compensación al personal.

BIBLIOGRAFIA

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23. Wittington, O. & Pany, K. (2005). Principios de auditoría. (14ª ed.). México: McGraw-Hill
Interamericana.

GUÍA DE DISCUSIÓN

• ¿Es relevante que las empresas sepan como es el desempeño de todos sus trabajadores?

• ¿Cuáles son las tendencias que se visualizan en evaluación del desempeño?

• ¿Cuáles son las etapas que debe tener un sistema de evaluación del desempeño?

• ¿Se puede aplicar el enfoque tradicional o clásico de auditoría financiera, en la revisión

del proceso de evaluación del desempeño del personal?

• ¿Cuáles son los atributos que debe tener un sistema de evaluación del desempeño?

• ¿Cuáles son las principales deficiencias que presenta la evaluación del desempeño en las
organizaciones?

• ¿Cómo evalúan a los trabajadores las organizaciones?

• ¿Es factible controlar con indicadores la gestión del desempeño del personal?

PSEUDONIMO: “Evaluador”

Mail: jsanchez@utalca.cl

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JORGE SANCHEZ HENRIQUEZ DOCTORANDO, MRH y MS

Contador Público y Contador Auditor de la Universidad de Santiago de Chile.

Cursando doctorado en la Université Libre des Sciences de la Enterprise et des Technologies de

Bruxelles, Bélgica, es Magister en Administración y Dirección de Recursos Humanos de la
Universidad de Santiago de Chile y Master of Science de la Université Libre des Sciences de la
Enterprise et des Technologies de Bruxelles.

Diplomado en Educación Basada en Competencias de la Universidad de Talca y en Auditoría

Computacional de la Universidad de Chile.

Profesionalmente se ha desarrollado como auditor externo en KPMG Peat Marwick y en

PriceWaterhouseCoopers, también en consultoría y en docencia universitaria, ha dictado
diferentes cursos en Chile, Argentina y Colombia. Actualmente se desempeña como profesor de
jornada completa en la Universidad de Talca.

Posee más de 50 publicaciones nacionales y más de 30 internacionales, además ha presentado

sus trabajos en Argentina, Perú, España, Estados Unidos, República Dominicana, Puerto Rico,
Cuba, Panamá, Venezuela, Costa Rica, Colombia, México y Ecuador. También es autor de los
libros “Auditoría: Un análisis de tendencias”, con la editorial LexisNexis, en el año 2007,
“Control de gestión del desempeño de los recursos humanos”, con la editorial Thomson
Reuters, en el año 2011 y “Auditoría y control de gestión de procesos de capacitación”, con
la editorial Thomson Reuters, el año 2012. Actualmente se encuentra trabajando su cuarto libro en
el que desarrolla en profundidad el tema de la compensación al personal en las organizaciones.

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