Código FDE 088

PROPUESTA DE TRABAJO DE
Versión 04
GRADO
Fecha 2015-10-05
1. FICHA TÉCNICA
Título
Mejoramiento del ciclo de confección de la producción para la empresa Línea Directa.

Programa Académico: Ingeniería de Producción

Marque con una X la Modalidad de Trabajo de Grado

Proyecto de Grado Práctica Profesional Pasantía
(Práctica Social)
Monografía X Otro
Participación en
Investigación
Grupo de Investigación Código Proyecto

Estudiantes
Nombre Cédula Correo Electrónico
1. Sandra Milena Torres 32.256.072 sandraca_12@hotmail.com
2. Tatiana Andrea González 1.128.474.58 tati140790@gmail.com
0

Asesor
Nombre Institución Correo electrónico
Hugo Andrés Mera Garzón I.T.M. Hugomera3942@correo.itm.edu.co

Informe Financiero (Los trabajos de grado que no hagan parte de un proyecto de

investigación deberán ser realizados con recurso instalado de la institución. Los trabajos
de grado que estén en el marco de un proyecto de investigación podrán ser
subvencionados por el presupuesto del proyecto).
Total Presupuesto
Institución Efectivo Especie
1.
2.
Duración (Meses)
Palabras Claves Teoría de restricciones, confección, proveedores, producción,
tiempo, entrega, oportuna, implementar, proceso

Posibles Evaluadores
Nombre Institución Correo electrónico
1.
2.

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Fecha 2015-10-05
2. RESUMEN DEL PROYECTO

El proceso de mejora continua es esencial para cualquier negocio, hoy en día, porque es una
herramienta que permite alcanzar estándares de servicio para los clientes internos, y así mantener
su funcionamiento; y además permite ser competitivos en el mercado y, por ende, acceso a un
mayor número de clientes. Todo lo anterior, se refleja en beneficios para los empleados, nuevos
empleos, y la comunidad en general.

Línea Directa es una empresa dedicada al diseño, producción y comercialización de ropa interior y
exterior para hombre y mujer. La empresa, actualmente, trabaja bajo un esquema de entrega
oportuna al cliente, a varias zonas, previamente estudiadas por el departamento de mercadeo, en
conjunto con el departamento de planeación; quienes proyectan las ventas y las colocan en firme
(compromisos). Desde hace unos meses atrás, no se está cumpliendo con la entrega oportuna a
los clientes, dado que, en el sistema de programación de la producción, no se tienen en cuenta las
proyecciones de las ventas realizadas, en ese sentido, se requiere revisar la planeación y
programación del proceso, para llegar a ser efectivos en las entregas y reducir los ciclos de
confección, que garantice el nivel de servicio requerido por los clientes y la empresa.

Este trabajo busca mejorar del ciclo de confección de la producción en la asignación de trabajo a
subcontratistas (proveedores de confección) analizando el proceso de planeación y programación
aplicando una técnica del mejoramiento, buscando reducir los tiempos de espera dentro del
proceso; mejorar el ciclo productivo; e incrementar el nivel de servicio de la compañía; mediante
la metodología de la investigación, tipo descriptiva, donde se recopilará información desde las
fuentes primarias donde se caracterizará la situación actual del proceso de planeación y
programación y las asignación de los ciclos de confección de producción a subcontratistas, se
realizarán cálculos y análisis de las problemáticas desde referentes técnicos del mejoramiento
continuo y capacidad de producción, obtenidos de la revisión de literatura, libros y trabajos de
grado de referencia.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

3.1 Estado del arte

3.1.1 Sector de la confección

De acuerdo [CITATION Obs16 \l 3082 ], la cadena de valor del sector textil-confección
consiste de 5 etapas, la obtención de la materia prima natural y sintética, la hilandería o
preparación de las fibras, el tejido y preparación de las telas, el diseño de las prendas y la
confección. Mientras que [CITATION San14 \l 3082 ] divide los procesos de fibras en los
consistentes en la clasificación y limpieza de las fibras y los procesos de hilado de las fibras,
además adiciona el proceso de comercialización a la cadena de valor.

En la se presenta la cadena de valor del sector textil confección, en esta se evidencian algunos de
los procesos que se llevan a cabo en cada una de las etapas.

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Industria indumentaria y textiles

Industria textil para uso industrial y el hogar

Materias
Hilandería Tejeduría Diseño Confección
primas

Fibras Cardado, Tejidos planos. Preparación de Corte de material,

vegetales ovillado, Tejidos de moldes cosido y armado
(algodón, linos, peinado y punto. Teñido, de indumentaria
etc), artificiales bobinado para estampado y (ropa de trabajo,
(acetato, la obtención de acabado guardapolvos,
rayón, etc), hilados pantalones en
animales (lana, general, trajes,
seda, etc), vestidos, ropa
sintéticas niño, etc), textiles
(poliéster, para uso
acrílicos,etc) industrial (lona,
cobertura para
camiones, toldos,
etc) y textiles
para el hogar
(manteles,
servilletas,
cortinas, trapos
de piso, etc).

Figura 1. Cadena de valor del sector textil – confección [CITATION Obs16 \l 9226 ]

La Figura 2 presenta la cadena de valor para el sector confección, en esta se puede evidenciar la
inclusión de la etapa de comercialización en la cadena.

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Sector primario Industria textil Industria indumentaria Comercio

Obtención de
Procesado de Procesado de Fabricación de
materias primas Diseño Confección Comercialización
fibras fibras tejidos
naturales

Cultivo y Desmonte y Cardado, Preparación Selección de Cultivo y Marketing y

cosecha de obtención de ovillado y de hilados modelos y cosecha de promoción
algodón la fibra de peinado de la Tejeduría telas algodón. Cría Venta
Cría y algodón fibra plana Preparación y esquilado Servicio al
esquilado de Clasificación Bobinado Tejeduría de de moldes de ovejas cliente
ovejas y limpieza de Obtención de punto Marketing
lana hilados
Producción - Algodón
de fibras - Lana
manufactura - Filamentos
das sintéticos
- Celulósicas
- Sintéticas
Figura 2. Cadena de valor sector textil confección. [CITATION San14 \l 9226 ]

3.1.2 Proceso productivo de la confección

En el proceso de confección descrito por Equipo profesional de (PROPEL - FUNDES COLOMBIA,
2004), consideran las etapas de diseño, trazo, corte, confección e inspección. En el caso del
proceso mencionado por [CITATION Hua03 \l 3082 ], considera la misma cantidad de etapas,
pero se incluye la adquisición de telas: unifica trazo y corte en una sola etapa; separa de la etapa
de confección y acabado; y no se considera la inspección de las prendas terminadas. Para
[CITATION Gom06 \l 3082 ] , el proceso de confección consiste de siete etapas, de igual
forma, unifica el trazo y el corte, adiciona una etapa de tiqueteo de piezas, tiene separadas la
confección y los acabados, incluye la inspección de calidad y además incluye el almacenaje de
producto terminado

En la Figura 3 presenta un proceso de producción general para la confección:

Figura 3. Proceso de confección. [ CITATION Gui17 \l 3082 ]

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 Recepción y almacenamiento de materiales: Se recibe la muestra del vestido terminado, la

tela cortada y las habilitaciones (adornos, cierres, botones y resortes, entre otras), así
como una tabla de especificaciones.
 Inspección de tela y habilitaciones: Se inspecciona la tela y sus habilitaciones, separando,
en su caso, tallas y color, entre otros.
 Transporte al área de costura: Las piezas de tela se transportan al área de costura.
 Ensamble de las piezas de tela: Se realiza el ensamble de las distintas piezas cortadas:
delanteros, espalda, mangas, forros, vistas y entretelas, por medio de máquinas de coser.
Las piezas de tela tienen guías por donde se deberá realizar la costura.
 Transporte al área de acabado: Una vez cosido el vestido, se transporta al área de
acabado.
 Acabado: En esta etapa se colocan al vestido las vistas, dobladillos, adornos, resortes y
broches, de acuerdo con la tabla de especificaciones y a la muestra modelo del vestido.
 Transporte al área de planchado: Las prendas se transportan al área de planchado.
 Planchado: La prenda se plancha con equipo industrial, realizando, si es que se requieren,
dobleces especiales.
 Inspección: Una vez terminada la prenda, se efectúa la inspección para verificar que no
existan fallas.
 Empaque: El vestido se coloca en ganchos y, además, se cubre con un plástico para evitar
que se ensucie o se manche durante su recorrido al cliente final.
 Transporte al almacén de producto terminado: Este se realiza usando roperos móviles.
 Almacenamiento: Se almacena el producto terminado.

En la Figura 4 se presenta un proceso de confección en el cual se incluye la obtención de la tela

como etapa del proceso y no se incluye la etapa de inspección.

Adquisición
Desarrollo de
de telas y Corte
producto
Avios

Costura Acabado

Figura 4. Proceso de confección. [CITATION Hua03 \l 9226 ]

En la Figura 5 se presenta un proceso de confección consistente en más etapas, en este se pueden

apreciar varios cambios, dado que adiciona las etapas de tiqueteo de piezas y almacenaje de
producto terminado, fusiona las etapas de trazo y corte en la etapa de corte según molde y separa
la etapa de confección en las etapas de ensamble y acabado.

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Diseño de la Corte según Tiqueteo de

Ensamble
prenda moldes cada pieza

Almacenaje
Inspección de
Acabados del producto
calidad
terminado

Figura 5. Proceso de confección. [CITATION Gom06 \l 9226 ]

3.1.3 Capacidad de producción

De acuerdo a (Chase, Aquilano & Jacobs, 2009), plantea que existen tres horizontes de tiempo
para la planeación de la capacidad:
 Largo plazo (más de un año): cuando se necesita de mucho tiempo para la modificación de
instalaciones o la adquisición de equipos, se requiere la participación y autorización de la
alta gerencia.
 Mediano plazo: Se da en planes mensuales o trimestrales que puede ser entre 6 y 18
meses, en este caso la capacidad se puede ver afectada por decisiones como compra de
equipos menores, recortes de personal, nuevas herramientas o subcontratación.
 Corto plazo: El horizonte es menor a un mes, se vincula a los programas semanales y
diarios, normalmente involucra alternativas como tiempo extra, movimientos de personal
entre otros.

La capacidad, se define, como la máxima producción que podría elaborarse durante un periodo
especifico, como puede ser un día, una semana, un mes o un año. La capacidad además se puede
medir como el número de toneladas o unidades producidas, o el número de usuarios atendidos
durante un periodo específico de tiempo, en términos de medidas de producción (Schroeder &
Goldstein, 2011).

Cuando la capacidad se mide solo con relación al equipo, se le llama capacidad nominal, es decir
se mide con base en lo máximo que puede producir el equipo tan solo deteniéndose para algunas
tareas de mantenimiento o reparaciones; y la capacidad efectiva, se define como la salida de
producción que una empresa puede mantener de manera económicamente sostenible y en
condiciones normales [ CITATION Kra00 \l 3082 ].

3.1.4 Planeación y programación de la producción

De acuerdo al autor [ CITATION Rod10 \l 3082 ], la planeación es una función administrativa
que determina con anticipación los objetivos que deberán alcanzarse y lo que debe hacerse para
lograrlos. Mientras que para [CITATION Lóp11 \l 3082 ] , en la planeación se determina la
cantidad de producción y su desarrollo en el tiempo a mediano plazo, generalmente divididas por
familias de productos. Luego de esto se calcula mensualmente realizando un desglose semanal
teniendo en consideración las características de cada producto para programar su elaboración.

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La planificación de producción considera la capacidad de los recursos, periodos de tiempo,
suministro y demanda sobre un horizonte largo y a un alto nivel. Las decisiones que allí se toman
sirven de entrada para un proceso más detallado y de corto plazo como es la programación de
producción, donde se hacen estimación más precisa sobre suministro, demanda y niveles de
capacidad [ CITATION Cai11 \l 3082 ].

La planeación de producción son planes que definen cuando ciertas actividades controlables
deben ocurrir. Esta planeación coordina actividades para incrementar la productividad y minimizar
los costos de operación. La programación de producción puede identificar conflictos de recursos,
controlar la liberación de trabajo asegurar que las materias primas requeridas son ordenadas a
tiempo, determinar si las promesas de entrega pueden ser cumplidas e identificar periodos
disponibles para mantenimiento preventivo [ CITATION Her07 \l 9226 ].

3.1.5 Mejoramiento continuo

Una opción para que las empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus
servicios o sus procesos, es la cultura de mejora continua, una estrategia de pequeños y
constantes cambios, con una duración de largo plazo o permanente.

“Kaizen, al contrario de otras “filosofías empresariales”, no se trata de realizar grandes cambios,

más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es
una cuestión paso a paso y no de grandes revolcones” [ CITATION Lóp01 \l 3082 ]

Lograr una mayor calidad, reducción de costos, reducción de tiempos de producción y de entrega
y la estandarización de procesos, son algunas de las razones por las que se recurre a la mejora
continua. Sin embargo, resulta importante aclarar, como lo menciona Carlos López, que la mejora
continua “no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos, entenderlo
así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero”.
[ CITATION Lóp01 \l 3082 ]

“Se puede definir a la mejora continua como un sistema de trabajo para el desarrollo de pequeños
cambios positivos por el personal de toda la empresa —ya sea en grupo o en forma individual—,
cuyo compromiso y esfuerzo es continuo y permanente. El desarrollo se logra mediante la
capacitación constante, debe haber disposición para trabajar, encontrar el verdadero
conocimiento y actualizarlo; este concepto está enfocado a la actualización del conocimiento”.
[ CITATION Muñ13 \l 3082 ]

Es así que es necesario establecer la capacitación constante no sólo en el desempeño mecánico de

una actividad determinada, sino en el proceso de enseñanza y aprendizaje continuo que forma
parte de la nueva cultura organizacional de mejora continua.

La mejora continua tiene sus raíces desde la revolución industrial y ha evolucionado este concepto
hasta llegar a los principios del siglo XX; Taylor tenía idea que la administración era la responsable
de encontrar la mejor manera de desempeñar el trabajo y capacitar a los empleados en los
métodos de trabajo, haciendo énfasis sólo en la productividad, lo que ayudó a revolucionar la
manufactura que convirtió a los Estados Unidos América en líder Industrial (Evans & Lindsay,
2000).

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Actualmente, la mejora continua se define como todas aquellas actividades recurrentes, para
elevar la capacidad de satisfacer los requerimientos, como lo cita Cianfrani y West (2004).

3.1.6 Técnicas o herramientas de mejoramiento continuo

Un aspecto que cabe destacar dentro de la aplicación del Kaizen es el de las 5´S´. El movimiento de
las 5´S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón
bajo la orientación de W.E. Deming; según quien, “El concepto de las 5´S se refiere a la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata
de imprimirle mayor ‘calidad de vida’ al trabajo”.

Se puede establecer que el objetivo de la implantación de las 5´S en Kaizen o Mejora Continua, es
contribuir al logro de un mayor desempeño del personal en cada área de trabajo.

A continuación, tomado del mismo artículo de Carlos López, se define cada uno de los elementos
de las 5´S:

1. Seiri- Desechar lo que no se necesita Seiri o clasificar, consiste en retirar del área o estación de
trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben instalar archivos o
bodegas que sólo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las
obsolescencias.[ CITATION Lóp01 \l 3082 ]
2. Seiton – Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Seiton u orden, significa más que
apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5’S se podría definir como: la
organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales
deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición,
fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se
clasifica y no se ordena, difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo
que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo, lo liviano arriba, etc. [ CITATION
Lóp01 \l 3082 ]
3. Seiso – Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, y prevenir la suciedad y el desorden Seiso o
limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de
aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los
ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por
ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños, es más probable que se detecte tempranamente
un principio de incendio por el olor a humo o un mal funcionamiento de un equipo por una fuga
de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de
acceso, generan mayor seguridad entre los empleados. [ CITATION Lóp01 \l 3082 ]
4. Seiketsu –Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza El Seiketsu o limpieza
estandarizada, pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la
aplicación de las primeras tres ‘S’, el seiketsu sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente
los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son
los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan
beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una
de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda

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ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería
permanecer; otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer
cada empleado con respecto a su área de trabajo. [ CITATION Lóp01 \l 3082 ]
5. Shitsuke - Crear hábitos basados en las 4’S anteriores Shitsuke o disciplina, significa evitar que
se rompan los procedimientos ya establecidos. Sólo si se implanta la disciplina y el cumplimiento
de las normas y procedimientos ya adoptados, se podrá disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. El shitsuke es el canal entre las 5’S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control
periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismos y por los demás y
mejor calidad de vida laboral.[ CITATION Lóp01 \l 3082 ]

3.1.7 Teoría de restricciones

TOC fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt a principios de los años 80 y desde entonces
ha sido ampliamente utilizada en todo tipo de industrias. Esta consiste en una serie de procesos de
pensamiento que utilizan la lógica de la causa y efecto para entender las causas reales de los
problemas y que se logre mejorar estas situaciones. Además, está basada en el principio de que los
procesos de múltiples actividades solo se mueven a la velocidad de la etapa más lenta
[ CITATION Vil12 \l 3082 ].

En un principio, Goldratt propuso cinco pasos de focalización con el fin de incrementar el

desempeño productivo de las organizaciones y los difundió a través de su libro La Meta (Goldratt,
2004). Su teoría tuvo gran aceptación a nivel mundial, permitiendo que las empresas no solo
corrigieran los problemas en el área de producción, sino que a su vez incrementaran la
productividad empresarial, hasta el punto que los problemas comenzaron a situarse en otras áreas
de la compañía. A medida que los problemas transcendían los campos productivos y
operacionales, Goldratt desarrolló los procesos de pensamiento lógico para convertir TOC en una
metodología de enfoque que permite promover procesos de mejora continua.

En la actualidad, TOC se fundamenta en las Metodologías Sistémica, de Enfoque y de Medidores

Financieros; que permiten entender el modelo de gestión propuesto por Goldratt. Existen
diferentes tipos de restricciones en una compañía que pueden limitar su progreso y obtención de
utilidades, las más comunes son: (Gonzales, Ortegón & Rivera, 2003, Documento Electrónico).

I. Restricciones de manufactura: Se refieren a obstáculos en la capacidad de producción que

impiden mantener el ritmo de la demanda.
II. Restricciones de mercados: Cuando la demanda del mercado atendido es menor que la
capacidad de la empresa.
III. Restricciones de materiales: Cuando el suministro, la calidad y la oportunidad de los
materiales impide cumplir con la demanda.
IV. Restricciones logísticas: Problemas en los métodos de trabajo que impiden el adecuado
flujo del producto desde las fuentes de materia prima hasta los clientes finales.
V. Restricciones de políticas: Son formas de actuar, de medir los resultados y costumbres que
obstaculizan un mejor desempeño del sistema productivo
VI. Para obtener la mejora continua en el caso de las restricciones I, II, III y IV, se ha
desarrollado un ciclo de cinco pasos que permitirá un mejor desarrollo de la meta.

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Árbol de la realidad actual: El propósito del ARA es describir, por medio de una estructura lógica,
las relaciones de Efectos-Causas-Efectos, comenzando con los efectos indeseables y utilizando
conocimiento disponible, este proceso de pensamiento (PP) le permite a una persona determinar
el problema raíz. Con el ARA logramos describir esas relaciones entre los síntomas indeseables que
queremos eliminar y el conflicto o problema raíz. (Goldratt, 2008)

La nube (evaporación): También conocida como diagrama de resolución de conflictos, el PP que

permite a una persona presentar de forma precisa el conflicto o dilema, luego de identificarlo se
inicia la búsqueda de una solución. La Nev aflora los supuestos que subyacen al conflicto,
buscando en profundidad porque existe el conflicto y enfocándose en la raíz, las soluciones
propuesta tiene una premisa de gana-gana, en este caso en particular trabajaremos con nubes de
conflicto para lograr determinar una nube genérica. (Goldratt, 2008)

Árbol de la realidad futura: Es una técnica para evaluar (PP) la solución remplazando los efectos
indeseables existentes por efectos deseables sin crear nuevos efectos indeseables denominadas
inyecciones, encontrar posibles contingencias y neutralizarlas antes que ocurran. (Goldratt, 2008)

Árbol de prerrequisitos: Ya que con cada nueva solución se producen realidades diferentes, es
necesario analizar la aplicabilidad de las inyecciones, aterrizándolas ya que entre más se afecten
los paradigmas su implementación será complicada al punto de parecer imposible.

Árbol de transición: El PP utilizado para construir un plan de acción detallado, basado

completamente en las acciones del iniciador (las acciones de los demás aparecen como
reacciones). (Goldratt, 2008)

Habiendo definido la terminología a usar, es importante manejar los mismos supuestos como
punto de partida, de esta manera el desarrollo del modelo tendrá un mayor soporte estructural
ante la elaboración de nubes y árboles de realidad; dichos supuestos son: (López, Documento
Electrónico).

Metodología Sistémica
Goldratt afianza los conceptos desarrollados en la Teoría de los Sistemas y propone una visión
sistémica en dónde una organización a pesar de considerarse un sistema complejo está compuesta
por subsistemas que deben interactuar entre sí para lograr un objetivo común, tal como se ve en
los eslabones de una cadena. Por esto, el objetivo de cualquier componente es contribuir a un
mejor desempeño del sistema gracias a la interacción de los esfuerzos individuales (Lapore &
Cohen, 2002, pág. 27), y no a maximizar su desempeño individual. No porque los subsistemas de
un conjunto estén optimizados, el sistema estará optimizado en su totalidad porque al tratar de
ser más eficientes de manera individual se pone en peligro la meta global de la organización
(Deming, 1994).

A partir de ello, Goldratt comprende que la organización no es un ente aislado, que se pueden
sincronizar las estrategias que buscan mejorar el desempeño de los procesos internos con relación
al entorno. Con base a esto, propone analizar las organizaciones a través de una visión sistémica,
en donde cada organización se debe considerar como un subsistema que hace parte de un sistema
mayor, conocido como sector, que a su vez es un subsistema de un sistema mayor conocido como
Industria, y así sucesivamente. Una vez se determinan las relaciones existentes entre los

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subsistemas de una organización, se identifica el de mayor injerencia en el sistema con el fin de
entablar soluciones que afecten de forma positiva el sistema entero. Esto es conocido como
“Simplicidad Inherente”.

TOC establece la cadena de abastecimiento como el conjunto que relaciona los procesos internos
y el intercambio de información con los sistemas externos. Esta relación se evidencia a través de
los proveedores y clientes, los cuales son importantes porque al transformar la materia prima se
logra ofrecer productos terminados con alto valor agregado. TOC busca encontrar las relaciones
existentes entre los diferentes subsistemas con el fin de poder implementar estrategias de mejora
continua que impacten el desempeño global y garanticen un incremento productivo.

Modelos de TOC
• El modelo de TOC se basa en varios conceptos, los cuales son, enfoque, restricciones y no
restricciones, mediciones, método DBR DRUM-BUFFER-ROPE y manejo del BUFFER.

• Enfoque: una definición simple es, hacer lo que se debe hacer. Esto se debe a que debido a las
limitaciones de tiempo y recursos no se puede hacer todo, por esto es de suma importancia
escoger adecuadamente que hacer para obtener los mejores resultados. Utilizando los
conceptos desarrollados por Pareto donde se indica que el 20% de las causas dictamina el 80%
de los resultados. En el caso de las organizaciones y debido a la alta interdependencia que
existe en los procesos, suele darse que el 0.1% de las causas dictamina el 99.9% de los
resultados. [ CITATION Bla10 \l 3082 ]

• Restricciones y no restricciones: no hay nada más grave que equiparar una no restricción con
algo sin importancia, dado que, por las dependencias en las compañías, ignorar
completamente estás puede impactarlas restricciones de tal forma que se perjudique el
desempeño de todo el sistema. Lo que es importante resaltar es que la noción de “más es
mejor”, funciona solamente para las restricciones, pero no es correcto para la mayoría de
elementos del sistema, la no restricción. Incluso el “más es mejor” solo aplica en los recursos
restricción por debajo del límite, dado que más allá de este, ocurre lo mismo que con los
recursos no restricción. Es por esto que la definición de enfoque se puede hacer más estrecha,
hacer lo que se debe hacer y no hacer lo que no se debe hacer. [ CITATION Bla10 \l
3082 ]

• Método DBR DRUM-BUFFER-ROPE: Dentro de TOC se habla del método DBR DRUM-BUFFER-
ROPE (Tambor-Colchón-Cuerda). El tambor es la restricción que define la secuencia basada en
los requerimientos de los clientes, las fechas de entrega y la capacidad finita de recursos; el
colchón el cual protege la programación de producción de variaciones; y la cuerda la cual es el
mecanismo que libera la materia prima a ser utilizada en la restricción. [ CITATION Bla10 \l
3082 ]. Este método DBR DRUM-BUFFER-ROPE se define como un proceso repetitivo que
contempla las siguientes labores:
o Programar los despachos de los productos a los consumidores haciendo uso de las
fechas de entrega.
o Proyectar las restricciones de la capacidad teniendo en cuenta las cuerdas de
despacho y las estrategias de entrega.
o Mejorar los programas de las restricciones de la capacidad.

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o Coordinar el lanzamiento de materia prima y elementos considerando los
programas de la restricción y las cuerdas tanto internas como de ensamblaje.
(Hernández & otros, 2016)

• Manejo del BUFFER: es un mecanismo de retroalimentación usado la ejecución de la fase de

producción, distribución y gerencia de proyectos que suministra un significado al trabajo
priorizado, para saber cuándo expeditar, y cuándo la protección de la capacidad es insuficiente
y reajustar el tamaño del buffer cuando sea necesario. (Cox, Boyd, Reid & Cartier, 2007)

3.1.8 Cadena de valor

Michael Porter crea una visión de la empresa sin tomarla como un todo, denomina el diseño, la
producción el mercadeo, la entrega y soporte de productos, como los pilares de la misma, creando
ventajas ya sea en la reducción de costos, fuerza de ventas o el aumento de eficiencia. (Porter,
2008)

Para analizar de una forma sistemática todas las actividades que realiza una empresa, es necesario
revisar los recursos que adjudican la ventaja competitiva, Porter sugiere hacerlo por medio de la
cadena de valor, la cual permite desagregar las actividades estratégicamente relevantes de la
empresa. En su libro “Competitive Advantage” de fine la cadena de valor en el transcurso del
producto o servicio que se ofrece desde el proveedor hasta el cliente.

Para llegar a este concepto, Porter define a la organización como un conjunto de actividades que
pueden ser clasificadas, es importante comprender que la cadena de valor de una empresa y el
desarrollo de sus actividades, son un reflejo de su historia, de su estrategia, es importante resaltar
que cada compañía puede manejar la misma estructura de cadena de valor, sin embargo, la forma
y su modo de análisis varía según la unidad de negocio, lo que se denomina ventaja competitiva.
(Porter, 2008)

“La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja
Competitiva sustentable (también expresado por M. Porter). Tener una ventaja competitiva es
tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la
empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de
obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y
además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar
una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (también expresado por M.
Porter)

3.1.9 Logística de proveedores

Los proveedores de servicios de logística optimizan su actividad y atraen clientes nuevos. mejoran
su servicio al cliente, porque pueden llegar a él por medio de su portal de logística. reducen la
necesidad de configuración manual del trabajo mediante la automatización de los procesos de
negocio, reconocen oportunamente, gracias a una mayor integración con los sistemas de
planificación de sus contratantes, los cambios en las cantidades y las fechas previstas.

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GRADO
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El objetivo es seleccionar el mejor proveedor de un grupo que suministre el mismo producto o
servicio, mediante una toma de decisiones multi–criterio, teniendo en cuenta la subjetividad de
los juicios emitidos en este tipo de decisiones y facilitando el manejo de diferentes criterios,
necesarios para evaluar un proveedor de acuerdo con la criticidad de la compra.

Criterios de Selección. La aplicación de la metodología AHP difuso debe estar soportada por un
estándar de criterios que permita al grupo decisor hacer las comparaciones requeridas por la
metodología; valoración de los criterios:[ CITATION Bol01 \l 3082 ]

• Criterio de situación de la empresa

• Criterio de desempeño de producto
• Criterio de desempeño de servicio
• Criterio de costo

3.1.10 Antecedentes

Algunos estudios se han llevado a cabo respecto a cómo se pueden mejorar los procesos en las
empresas dedicadas a la confección.

La compañía Fashion Labels se dedica a la producción de insumos para la confección, tales como
etiquetas colgantes, marquillas, apliques en pvc, aplique tejido, heat transfer, entre otros. En esta
compañía se presentaban problemas como: atrasos en líneas; incremento en costos de operación;
poca diferenciación de la competencia frente a sus clientes; confusa percepción de la rentabilidad
de sus clientes y desconocimiento de las restricciones de la compañía. Luego de la aplicación de
TOC, se pasó de tener atrasos en la línea de producción del 50% al 1%; se incrementó el trupút en
15% respecto al año anterior; se incrementaron las ventas de la compañía en un 22% y la utilidad
neta en 12%. La empresa logró construir un sistema eficiente de medición de la rentabilidad por
línea y se experimentó un cambio de pensamiento, una nueva forma de hacer gerencia,
conociendo sus restricciones y anticipando las soluciones adecuadamente. Esto se logró al
implementar los conceptos de contabilidad del TRUPUT a cada línea de producción, y al realizar la
programación de la producción basada en la restricción se redujo en retraso en los pedidos
[CITATION Pen12 \l 3082 ].

La compañía CIDMA está dedicada a la confección de prendas de vestir en dos líneas, una de
colección bajo la marca Bassler y otra institucional, siendo esta última su mayor línea de negocio.
Esta empresa tenía problemas de financiación y al realizar un estudio con la metodología TOC, en
el cual se utilizaron las herramientas de árbol de realidad actual y árbol de nube de conflicto,
permitieron determinar que su problema fundamental era el alto flujo de inventario, que
consumía gran cantidad de sus recursos financieros obligándolos a buscar financiación externa, y a
su vez incrementaba sus costos operativos [CITATION Cal16 \l 3082 ]

Tejidos San Cristóbal, empresa peruana dedicada a la producción textil en tejido de punto,
implementó TOC con el fin de aumentar su competitividad para enfrentarse a los mercados
internacionales. Lo hicieron utilizando la metodología Drum-Buffer-Rope con el fin de controlar el
flujo de material a través de su línea y enfocar sus esfuerzos en las actividades correctas. Después

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de la implementación ellos lograron reducir los tiempos muertos, reducción del costo de mano de
obra, mejoraron la calidad y redujeron los riesgos de problemas de calidad en el producto
terminado [CITATION Art16 \l 3082 ].

Consertexsa Cía. Ltda. Es una empresa española dedicada a la confección de tejido de punto y
tejido plano, la cual debido al alto crecimiento en su producción y ventas ha venido enfrentándose
a problemas con los tiempos de entrega de pedidos, faltantes y problemas de calidad los cuales
afectaron su desempeño financiero. Por este motivo se utiliza los cinco pasos de enfoque para
determinar y explotar las restricciones del sistema. Esta implementación permitió un incremento
del 25% en las utilidades de la empresa [CITATION Qui13 \l 3082 ].

3.2 Planteamiento del problema

La búsqueda constante de innovación en los diseños y los rápidos cambios en las tendencias de
moda, hace que las empresas deben tener una flexibilidad a las demandas del mercado
cambiante. Además, debido al hecho de que el sector Textil-Confección en Colombia, es muy
fuerte, la competitividad ha logrado crecer y es necesario disponer de un sistema de planificación
para la producción eficiente y efectivo, para responder con éxito a los clientes en todas sus
necesidades: calidad, cantidad y tiempos de entrega. Los métodos estandarizados de producción
de máquinas, herramientas e instrumentos de trabajo, la llegada de los materiales, son esenciales
con el fin de reducir la variabilidad y diversidad en el proceso a fin de eliminar el desperdicio y
aumentar la eficiencia. Además, debe tenerse en cuenta que el sector textil y de la confección es
uno de los más importantes de Colombia.

Por otro lado, se ha identificado que algunos de los subcontratistas de confección presentan: altos
inventarios de producto en proceso, con cargas establecidas de hasta casi tres (3) semanas (de
acuerdo a su capacidad); y otros presentan desabastecimiento, donde su carga es inferior a una (1)
semana. En efecto a lo anterior, se evidencia ciclos de producción desbalanceados e ineficientes,
lo que está ocasionando: retrasos en la entrega de producto para los procesos de terminación y
despacho; descontrol en la programación de la producción y entregas de pedidos.

La anterior situación no permite que el actual proceso de planeación y programación de la

producción contribuya en la optimización de los recursos de la empresa. De continuar así, Línea
Directa, podría ver afectada la competitividad de sus servicios y su rentabilidad. Además de los
efectos anteriores, la empresa podría desaprovechar las oportunidades que le brinda el mercado,
podría debilitar las fortalezas que posee, al no tener una estructura de programación de la
producción bajo el modelo de restricciones para apoyar los procesos de confección internos y con
subcontratistas, lo cual son la razón de ser la empresa.

Por lo tanto, este trabajo se busca diseñar una propuesta de mejoramiento del ciclo de confección
de la producción, que ayude al proceso de planeación de la producción y a la asignación de
subcontratistas, tal forma, que reduzca tiempos de entrega a los clientes y de respuesta a la
siguiente pregunta:

¿Cómo mejorar el ciclo de confección de la producción para aumentar el nivel de servicios de

entrega a los clientes?

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4. OBJETIVOS

4.1 General

Diseñar una propuesta de mejoramiento del ciclo de confección de la producción para la empresa
Línea Directa como instrumento para aumentar los niveles de servicio de entrega a los clientes.

4.2 Específicos

 Determinar la situación actual del proceso actual del ciclo de confección, la planeación y
programación de la producción mediante la caracterización del proceso y sus variables
críticas.
 Determinar la capacidad nominal y efectiva de la producción y la asignación de la
producción a subcontratistas de confección.
 Analizar el ciclo de confección de la producción y la logística de proveedores mediante la
aplicación de herramientas como Teoría de Restricciones y otras.
 Establecer una propuesta de mejoramiento para el ciclo de confección de la producción
para la empresa Línea Directa.

5. METODOLOGÍA PROPUESTA

El proyecto se desarrollará bajo la investigación tipo descriptiva, denominada también como

investigaciones diagnósticas, que consiste en caracterizar la problemática actual del proceso de
planeación y programación de producción, recopilando información directamente desde las
fuentes primarias de información o datos, por medios de la selección o elaboración de
instrumentos como listas de chequeo, entrevistas y diagramas de procesos con el objeto de la
identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables criticas del problema.
Posteriormente, un análisis e interpretación de los datos obtenidos, en términos claros y precisos
desde la técnica de la teoría de restricciones conceptualizada y adquirida en los artículos de
literatura, libros, trabajos de grado de referencia y los aportes de los responsables del proceso.

Para esto, se describe la siguiente propuesta metodológica:

Objetivo específico Actividades

Determinar la situación actual 1. Clasificar la capacidad instalada de los procesos de
del proceso actual del ciclo de producción de los subcontratistas de confección.
confección, la planeación y 2. Detectar los indicadores de incumplimiento de ciclo
programación de la producción estándar de producción de cada subcontratista.

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3. Determinar relación capacidad instalada - carga

mediante la caracterización del operativa de los subcontratistas.
proceso y sus variables críticas.
Determinar la capacidad 4. Exponer y explicar las condiciones técnicas y logísticas
nominal y efectiva de la de órdenes de producción para los subcontratistas.
producción y la asignación de la 5. Listar y relacionar las variables y puntos críticos del
producción a subcontratistas de proceso de planeación y programación de la producción
confección. 6. Clasificar la capacidad instalada de los procesos de
producción de los subcontratistas de confección.
7. Analizar los ciclos de confección mediante la utilización
de la técnica de la teoría de restricciones para la
Analizar el ciclo de confección
asignación de la producción de los subcontratistas de
de la producción y la logística de
confección.
proveedores mediante la
aplicación de herramientas
como Teoría de Restricciones y 8. Investigar las herramientas para el manejo de
otras. inventarios que se ajuste a los requerimientos de la
empresa, confección, entradas, salidas, colas, materia
prima comprometida
9. Realizar un diseño de la propuesta proceso planeación y
Establecer una propuesta de
programación
mejoramiento para el ciclo de
confección de la producción 10. Elaborar una comparación entre la situación actual
para la empresa Línea Directa versus la posible implementación de las propuestas de
mejora
Fuente-, elaboración propia

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6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Metas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Clasificar la capacidad
instalada de los procesos
de producción de los X
subcontratistas de
confección.
2. Detectar los indicadores de
incumplimiento de ciclo
X X
estándar de producción de
cada subcontratista.
3. Determinar relación
capacidad instalada - carga
X
operativa de los
subcontratistas.
4. Exponer y explicar las
condiciones técnicas y
logísticas de órdenes de X X
producción para los
subcontratistas.
5. Listar y relacionar las
variables y puntos críticos
del proceso de planeación y X X
programación de la
producción
6. Clasificar la capacidad
instalada de los procesos
de producción de los X
subcontratistas de
confección.

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 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Metas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
7. Analizar los ciclos de
confección mediante la
utilización de la técnica de
la teoría de restricciones
para la asignación de la X X
producción de los
subcontratistas de
confección.

8. Investigar las herramientas

para el manejo de
inventarios que se ajuste a
los requerimientos de la
X X X X
empresa, confección,
entradas, salidas, colas,
materia prima
comprometida
9. Realizar un diseño de la
propuesta proceso X X X
planeación y programación
10. Elaborar una comparación
entre la situación actual
versus la posible X X
implementación de las
propuestas de mejora

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7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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%204%20-%20Producci%C3%B3n.pdf

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 FIRMA ESTUDIANTES

FIRMA ASESOR

FECHA ENTREGA: _____________

FIRMA COMITÉ TRABAJO DE GRADO DE LA FACULTAD

ACEPTADO____ ACEPTADO CON MODIFICACIONES_______

ACTA NO._____________
FECHA ENTREGA: _____________

FIRMA CONSEJO DE FACULTAD_____________________________________

ACTA NO._____________
FECHA ENTREGA: _____________

21