Productividad y

Teoría de
Restricciones
Juan Carlos Aldana
Objetivo

 Desarrollar los conceptos de

productividad en el trabajo y Teoría
de Restricciones (TOC)
 La Productividad

Output - Productos

Productividad =

Input - Insumos
 Cómo medir la productividad
 Número ptos (clientes) / costo o número de horas
trabajadas
 1000 unidades producidas con 200 horas hombre, entonces
 P = 1000/200 = 5 unidades por hora hombre
 Productividad multifactorial
= Cantidad / ( Costo MO + Costo Materiales +
Gastos generales)
 Ej. Si un equipo fabrica 400 unidades, y con
costos reales de $400 por MOD, $1000 por
materiales y $300 por gastos generales, cuál es
su productividad
= (400 unid)/$400+$1000+$300) = 0,235 unidades
por $
 Qué decisión tomar con este dato?
Cómo medir la productividad
(2)
 La productividad debe poder
compararse con:
 Períodos anteriores
 Presupuestos de desempeño
 Productividad del sector, país
 Debe servir para tomar decisiones
 Debe ser la fuente para identificar
oportunidades de mejora y cambio
 Ejercicio Productividad
 Suds and Dusds
Laundry lavó y planchó Sema Trabajad Total Camisa
las siguientes na ores horas s
cantidades de camisas 1 Sud, Dud 24 68
de vestir por semana:
A. Calcule la productividad 2 Sud, Jud 46 130
de la m.o. en cada
semana 3 Sud, 62 152
B. Explique la pauta de Dud, Jud
productividad de la m.o 4 Sud, 51 125
que se aprecia en los Dud, Jud
datos 5 Dud, Jud 45 131
 Ejercicio Productividad

Semana Trabajadore Total horas Camisas Productividad

s
1 Sud, Dud 24 68
2,83333333

2 Sud, Jud 46 130

2,82608696

3 Sud, Dud, 62 152

Jud 2,4516129

4 Sud, Dud, 51 125

Jud 2,45098039

5 Dud, Jud 45 131 2,91111111

•Son mas productivos Dud y Jud trabajando juntos

•Cuando están los tres se presenta menos productividad
 Estándares de mano de
obra
• Determinar el contenido de MOD de los
artículos (Costo MOD y tiempo)
• Necesidades de personal (No. Personas para
producción requerida)
• Costo y tiempo estimados de producción
• El tamaño de los equipos y el balanceo del
trabajo
• La producción esperada
• Las bases para los planes salario-incentivos
• La productividad de los empleados y el nivel de
supervisión.
 Tiempos estándar
• Tiempo observado promedio = Σ tiempos observados
por actividad / No. Observaciones a la actividad
• Tiempo estándar = Tiempo normal total / (1 – Factor de
holgura)
• Ejemplo: Un estudio de tiempos de una actividad en un
restaurante produjo un tiempo observado promedio de 4
minutos. El analista califico al trabajador con un 85% de
productividad, es decir un 15% por debajo del promedio.
La empresa usa una holgura del 13%. El restaurante
desea calcular el tiempo normal y el tiempo estándar
para esta actividad.
• Tiempo normal = Tiempo observado promedio * Factor
de productividad = 4 * 0,85 = 3,4 min
• Tiempo estándar = 3,4 min / (1- 0,13) = 3,9 min.
 Historia del TOC

 Nace del trabajo de

Elihayu Goldratt
 Físico Israelí (1948)
 Doctorado en Filosofía
 Desarrolla
revolucionario
algoritmo de
programación de la
producción
 Escribe la novela “La
Meta” (1984)
:
Foto fuente: https://www.google.com.co/search?q=eliyahu+goldratt&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjkiejHx9bbAhVEu1MKHcVXAicQ_AUICigB#imgrc=hXUvUKtUMFQwJM
Qué es el TOC

 Es un sistema de gestión para el

mejoramiento de procesos basado en
una filosofía de administración
integral que utiliza los métodos
usados por las ciencias puras
(matémática, física), para comprender
y mejorar los sistemas con base
humana (organizaciones).
 Pensamiento TOC
 La Teoría de Restricciones TOC, permite focalizar las
soluciones a los problemas críticos de las empresas,
para que estas se acerquen a su propósito (meta)
mediante un proceso de mejora continua, teniendo como
base de desarrollo el método Socrático.
 La TOC comprende un conjunto de conocimientos,
principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la
gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o
sentido común.
 La TOC provee un grupo holístico de procesos y roles,
todos ellos basados en un enfoque de sistemas, que
aprovecha la simplicidad inherente en los sistemas
complejos a través de centrarse en los "puntos de
palanca" algunos como una forma de sincronizar las
partes, para lograr la mejora continua en el desempeño
del sistema en su conjunto
 Técnicas del TOC
 Método Socrático:
 Hacer que la gente encuentre sus propias
respuestas por medio del arte del
cuestionamiento, no se dan las respuestas en
forma directa pero se guía a la gente a que saque
sus propias conclusiones y forme sus propias
opiniones
 Causa y efecto:
 Usar lluvia de ideas para determinar en sentido
intuitivo los problemas y sus causas. Cada causa
debe ser investigada verificando su validez. Si la
causa es una restricción debe ser removida
 Simplicidad Inherente
Para administrar estos inconvenientes:
 Hay que reducir la variabilidad de los subsistemas
 Mejorar los procesos de conexión de los subsistemas
Para esto se desarrolla la “Simplicidad Inherente”, que
establece que existen muy pocos factores gobiernan el
desempeño del sistema complejo, y así hay que
impactar muy pocos puntos para impactar el sistema
completo.
 Mientras más complejo el sistema, más
interdependencias tendrá, y mayor será la posibilidad de
que al impactar un punto en el sistema exista impacto en
otras partes del sistema.
Conceptualización

Toda organización siempre tiene restricciones

(o puntos críticos) que limitan su
desempeño. Debido a recursos
dependientes y fluctuaciones estadísticas
existen restricciones físicas (que son
pocas) y restricciones de políticas de
manejo de empresa ( que son la mayoría).
Estas últimas tienen su raíz en el
pensamiento del mundo del costo.
 Qué es una restricción?

“Es cualquier cosa que obstaculice a una

organización para alcanzar un más alto
desempeño en el logro de sus objetivos”
 Las restricciones permiten

1. Reconocer que todo sistema tiene su

restricción, y como toda organización
es un sistema, toda organización tiene
su restricción
2. Reconocer que una organización dada
tiene muy pocos puntos críticos o
restricciones asociadas
3. Identificar el papel de las que no son
restricciones
 Las restricciones permiten
…
4. Reconocer que las restricciones no
tienen que ser de carácter físico
5. Reconocer las restricciones como
herramientas estratégicas de largo
plazo como también determinantes
tácticas del corto plazo
6. Reconocer el poder dinámico del
concepto y la existencia de un punto
crítico como restricción global
 La meta del negocio
El personal

Los dueños El mercado

Generar hoy y en el futuro

más unidades de meta
satisfaciendo dueños, mercado y personal
19
 Medición del desempeño de un
sistema
 Throughput: velocidad a la que el sistema genera
dinero a través de las ventas (utilidad bruta = ventas –
costo de ventas): T
 Inventario / Inversión: todo el dinero invertido en el
sistema para establecer la capacidad operativa que
permita llevar a cabo la estrategia del negocio ó
generar el throughput: I
 Gastos: toda la cantidad de dinero que se requiere
para llevar a cabo la estrategia de la operación es
decir convertir el inventario en throughput: G
 Utilización: el grado (%) en el cual se usa el equipo,
planta, MO, con relación a su potencial máximo U
 Utilidad Neta =T-G
 ROI = (T-G)/I
 Factores Fundamentales

Mundo de los costos TOC

1. Gastos 1. Utilidad bruta de

2. Utilidad Bruta de
ventas
ventas 2. Capacidad

3. Inventarios 3. Inventarios

4. Capacidad 4. Gastos

Reduce gastos en Se concentra en el

todos los eslabón más débil,
eslabones para fortalecerlo
 Relación de TOC con
indicadores financieros
Perspectiva TOC Indicador financiero

Throughput Si aumenta incrementa Utilidades

netas, ROI y flujos de efectivo
Inventario (I) Si disminuye genera aumento en
Utilidades netas, ROI y flujos de
efectivo
Gastos (G) Si disminuye genera aumento en
Utilidades netas, ROI y flujos de
efectivo
Utilización (U) Si se incrementa en el cuello de
botella genera aumento en Utilidades
netas, ROI y flujos de efectivo
Desempeño del Sistema y el
Throughput
 El Throughput está gobernado por muy
pocos elementos
 Entonces la simplicidad inherente reside en
dos aspectos de cualquier sistema, en el
aspecto físico del sistema existe un
elemento que limita el flujo del Throughput
y en el aspecto lógico otro.
 El elemento que gobierna el desempeño del
aspecto físico del sistema es el eslabón
débil o cuello de botella.
 El elemento que gobierna el desempeño
lógico se llama conflicto raíz
 Cuello de botella y conflicto
raíz
 Cuello de botella: es un recurso que no puede
satisfacer la demanda, porque su capacidad es
menor que la demanda que hay para el.
 Conflicto Raíz: corresponde a la causa raíz
(causa última) de todos los efectos que
provocan que en un proceso se genera el
Trùput más bajo.
 Tipos de restricciones
físicas

Entradas Salidas
Proceso A

Actividades
Proveedores lentas en el Demanda
proceso
 Restricciones de un sistema
comercial
 Restricción de Capacidad : un recurso que no
puede proporcionar oportunamente la capacidad
que los sistemas demandan para el.
 Restricción de Mercado: la cantidad de pedidos
de los clientes no es suficiente para sostener el
crecimiento que requiere el sistema
 Restricción de tiempo: El tiempo de respuesta
del sistema a la exigencia del mercado es
demasiado largo en la medida en que pone en
peligro la capacidad del sistema para cumplir
con su compromiso actual para sus clientes, así
como la capacidad de ganar nuevos negocios.
 Capacidad
Es la máxima velocidad de unidades de un producto
por unidad de tiempo que se puede producir de una
instalación (proceso)
 Se mide en unidades por tiempo
 Ventas por día
 Es más útil trabajar con la capacidad efectiva que la
real

Cap =
 Capacidad en un sistema
productivo
A X Y n. u/hr A
100 u/hr 200 u/hr

W n. u/hr B
B Z
100 u/hr
100 u/hr

•Si el mercado solicita más unidades que las que se pueden fabricar hay
un faltante, y probablemente se tendrán entregas tardías. Faltante de
capacidad
•Si el mercado solicita menos unidades que las que se pueden fabricar se
tiene una capacidad ociosa.
•No se debe buscar producir sólo para inventario, pues se tiene un alto
costo de la utilización de la capacidad
 Cálculo de capacidad

 La capacidad de un sistema productivo en la que el

“producto” fluye a través de cierto número de
estaciones de trabajo se determina por sus
operaciones cuello de botella
 La planeación de la capacidad es una herramienta
de información más que de decisión
 La carga es la capacidad solicitada al sistema
productivo, como requerimiento de los productos,
para cada estación de trabajo
 La relación entre la capacidad real y la carga
proporciona el porcentaje de utilización
Ejercicio Capacidad y Carga (1)
Semana
1 2 3 4
Modelo A 1000 1000 1000 1000
Modelo B 500 500
Modelo C 1500 1500 1500 1500
Modelo D 600 600
Carga de capacidad (min)
Ensamble Inspección
Modelo A 20 2,0
Modelo B 24 2,5
Modelo C 22 2,0
Modelo D 25 2,4
Total (hr) 1200 110
Capacidad requerida (hr)
Semana
1 2 3 4

Ensamble
Inspección
Ejercicio Capacidad y Carga (1)

Semana
1 2 3 4
Modelo A 1000 1000 1000 1000
Modelo B 500 500
Modelo C 1500 1500 1500 1500
Modelo D 600 600
Carga de capacidad (min)
Ensamble Inspección
Modelo A 20 2,0
Modelo B 24 2,5
Modelo C 22 2,0
Modelo D 25 2,4
Capacidad requerida (hr)
Semana
1 2 3 4

Ensamble 1133 1083 1333 883

Inspección 107 104 128 110
Ejercicio Capacidad y carga (2)

Capacidad Disponible (hr)

Ensamble 1200

Inspección 110

Capacidad estimada a utilizar (%)

1 2 3 4 Total

Ensamble 94,4 90,25 111,08 73,58 92,32

Inspección 97,27 94,54 116,36 75,45 95,90

 Cinco pasos Si se elimino la restricción
Vuelva al primer paso
de la TOC
Elevar las restricciones

Subordinar todo lo
Demás a la decisión
Anterior

Decidir como
explotar las
restricciones

Identificar las
restricciones
 Aplicar los 5 pasos del TOC

Mat.
prima
10 10 9 11 14
A B C D E

Prod.
• A requiere de 10 minutos por unidad Term.
• B requiere de 10 minutos por unidad
• C requiere de 9 minutos por unidad
• D requiere de 12 minutos por unidad
• E requiere de 14 minutos por unidad
• El mercado recibe hasta 45 unidades por día (30)
• No hay limitaciones de suministro ni tiempos perdidos
 Proceso de mejora contínua
Cuando algo en la estructura del sistema bloquea el desempeño óptimo de uno
de los 5 pasos, los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer
dichos bloqueos, a través de la simplicidad inherente del aspecto lógico del
sistema.
Qué cambiar?
Identificando el problema raíz

A qué cambiar?
Construyendo una solución Cómo construir el cambio?
Diseñando el plan de
implementación
 El Sistema DBR

¿Qué es el sistema DBR?

 En la producción se busca halar los materiales a

través del sistema, en lugar de empujarlos dentro
del sistema, con un sistema conocido como DBR
 Drum-Buffer-Rope (DBR Tambor-amortiguador-
cuerda) es un sistema fijado y controlado por la
metodología basada en la Teoría de Restricciones
(TOC).
 Drum-Buffer-Rope es un acercamiento a la
dirección de las operaciones que se enfoca en los
recursos con capacidad restringida (CCRs)
 Condiciones de la manufactura
sincronizada

 Mover los recursos de forma fluida y

sincronizada de acuerdo a la demanda
 Throughput
 Inventario
 Gastos
 El ritmo lo impone la restricción, el más lento
 La restricción trabaja a su máxima capacidad y
los otros para mantenerla ocupada
 Sistema Tambor-
amortiguador-cuerda
 Establecer el plan de trabajo de la restricción
 Planificar las operaciones previas a la
restricción, para atrás, para estar disponible x
tiempo antes.
 Crear amortiguadores en operaciones críticas
 Mantener el cuello de botella en permanente
operación
 Garantizar que no lleguen defectos a la
restricción
 Planificación y análisis de amortiguadores.
 Los 7 principios de TOC
 Lo importante es equilibrar el flujo no la capacidad
 La maximización de la producción y la eficiencia de cada
recurso no maximiza la producción de todo el sistema
 Una hora pérdida en un cuello de botella o restricción es una
hora pérdida para todo el sistema, no asi en una no
restricción.
 Se necesita inventario sólo frente a los cuellos de botella,
ensamble y envío, para proteger los compromisos con los
clientes
 Los cuellos de botella deben trabajar al ritmo de la demanda
del mercado. El trabajo , materiales deben introducirse al
sistema sólo con la frecuencia que los cuellos de botella lo
necesiten
 La activación de un no cuello de botella no mejora el
desempeño de la empresa
 Toda inversión de capital debe considerarse desde la
perspectiva de la meta.
 Bibliografía
 Goldratt Eli, La Meta, Ediciones Castillo
 Goldratt Schools, What is Theory of Constrains TOC.
http://goldrattschools.org/
 Estrategia Focalizada, Introducción a la Teoría de Restricciones
www.estrategiafocalizada.com
 Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la producción y de
operaciones. Prentice Hall.
 Eduardo Arnoletto, Administración de la Producción como Ventaja
Competitiva. Edición electrónica . www.eumed.net/libros
 SIPPPER Daniel, Planeación y Control de la Producción
 S. Nahmias. Análisis de la producción y las operaciones. McGraw
Hill. 2005.
 Jordi Pau Cos. Manual de Logística Integral. www.books.google.com
 Lee Krajewsky, Administración de Operaciones.
 Mariño Hernando, Gerencia por Procesos.