UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

TESIS

REDISEÑO DE PROCESOS Y EL DESEMPEÑO DEL SISTEMA

PRODUCTIVO DE LA EMPRESA AJEPER S.A PLANTA
HUANCAYO MEDIANTE LA SIMULACIÓN DEVS

PRESENTADA POR:
JAIME SUASNÁBAR TERREL

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGISTER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

CON MENCIÓN EN GERENCIA DE SISTEMAS

EMPRESARIALES

HUANCAYO – PERÚ
2015

i
ii
 ASESOR:

MG. HENRY GEORGE MAQUERA QUISPE

iii
 DEDICATORIA

Dedico esta tesis:

A. DIOS, a la Virgen María quienes me inspiraron para concluir
esta tesis, en Ingeniería de Sistemas.
A mis padres quienes me dieron vida, educación, apoyo y
consejos.
A mi esposa, a mis hijos, a mis maestros y amigos, quienes sin su
ayuda nunca hubiera podido hacer esta tesis.
A todos ellos se los agradezco desde el fondo de mi corazón.

iv
 RESUMEN
Las empresas manufactureras es un sector muy poco desarrollado en nuestro país
dentro de las cuales se observan diferentes tipos de problemáticas relacionados a
los volúmenes de producción y tiempos de producción generalmente conocido con
el lead time.
Esta investigación utiliza la Metodología Lean Manufacturing para asistir al proceso
de mejoramiento de la producción de la planta AJEPER Huancayo, integrando los
enfoques del pensamiento sistémico, la Lean Manufacturing y la simulación de
eventos discretos.
Actualmente, la Planta de Producción AJEPER presenta muchos problemas como
bajos niveles de productividad y eficiencia, observándose constantes detenciones
de la producción debido a errores en la calibración, falta de previsión de materiales
etc, que hacen que se genere perdidas y tiempos muertos en horas hombre y horas
maquina; por lo que se hace necesario un estudio para mejorar estos procesos y
así incrementar los volúmenes de producción y el desempeño del sistema.
El estudio se desarrolla analizando la situación actual a través de un modelo de
simulación de la situación actual luego este modelo se somete a un rediseño de
procesos lo que nos genera una situación futura que se encuentra dividido en dos
escenarios de simulación; estos modelos están sujetas a las mismas restricciones
que la situación actual. La implementación de los modelos de simulación permitió
proyectar los posibles cambios a implementarse y observar un impacto económico
en el presente estudio.
PALABRAS CLAVE: Sistemas productivos, rediseño de procesos, desempeño del
sistema, simulación, bebidas carbonatadas.

v
 ABSTRACT

Manufacturing enterprises is a very underdeveloped industry in our country in which

different types of problems related to production volumes and production times
generally known as the lead time is observed.

This research uses Lean Manufacturing methodology to assist the process of

improving production plant AJEPER Huancayo integrating the approaches of
systems thinking, Lean Manufacturing and discrete event simulation.

Currently, the Plant Production AJEPER has many problems such as low levels of
productivity and efficiency, showing constant production stoppages due to
calibration errors, lack of foresight of materials etc, which make it generates losses
and downtime man hours and machine hours; so a study is necessary to improve
these processes and thus increase production volumes and system performance.
The study develops analyzing the current situation through a simulation model of
the current situation then this model undergoes a process redesign which generates
us a future situation that is divided into two simulation scenarios; these models are
subject to the same restrictions as the current situation. The implementation of
simulation models allowed to project possible changes to be implemented and
observed an economic impact in the present study.

KEYWORDS: Production systems, Process redesign, System performance,

Simulation, Carbonated beverages.

vi
 INDICE DE CONTENIDOS

ASESOR: .............................................................................................................. iii

DEDICATORIA ..................................................................................................... iv
RESUMEN ............................................................................................................. v
ABSTRACT ........................................................................................................... vi
INDICE DE CONTENIDOS .................................................................................. vii
INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... xi
INDICE DE TABLAS ........................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ xvi
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA .......................... 18
1.1.1. AJEGROUP ................................................................................................. 18
1.1.2. AJEPER ........................................................................................................ 22
1.1.3. PLANTA DE PRODUCCIÓN - HUANCAYO .......................................... 22
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA: .................................................................. 26
1.2.1. PROBLEMA GENERAL ............................................................................. 26
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS .................................................................. 26
1.3. OBJETIVOS ........................................................................................................... 26
1.3.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 26
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 26
1.4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 26
1.5. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS ....................................................................... 28
1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL .............................................................................. 28
1.5.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS ...................................................................... 28
1.6. VARIABLES ........................................................................................................... 28

vii
 1.6.1. VARIABLES DE ESTUDIO ....................................................................... 28
1.7. ASPECTOS METODOLOGICOS ....................................................................... 28
1.7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR .............................................. 28
1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR ............................................ 28
1.7.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 29
1.7.4. POBLACIÓN Y MUESTRA DE INVESTIGACIÓN ................................ 30
1.7.5. FUENTES DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN ................................. 30
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 32
2.1.1. A NIVEL INTERNACIONAL ...................................................................... 32
2.1.2. A NIVEL NACIONAL .................................................................................. 37
2.2. MARCO TEÓRICO (LEYES Y TEORÍAS) ........................................................ 41
2.2.1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. ............................................................... 41
2.2.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN. ............................ 42
2.2.3. PROCESOS................................................................................................. 45
2.2.4. CALCULO DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO ................................. 48
2.2.5. SIMULACIÓN DE SISTEMAS .................................................................. 51
2.2.6. PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE UNA SIMULACIÓN. ................ 55
2.2.7. TIPOS DE SIMULACIÓN........................................................................... 56
2.2.8. SIMULACIÓN DEVS. ................................................................................. 57
2.2.9. LEAN MANUFACTURING. ....................................................................... 58
2.3. MARCO CONCEPTUAL ...................................................................................... 65
CAPÍTULO III
APLICACION
3.1. AJEPER S.A .......................................................................................................... 68
3.1.1. MISIÓN: ........................................................................................................ 69
3.1.2. VISIÓN:......................................................................................................... 69
3.1.3. VALORES: ................................................................................................... 69
3.1.4. CATÁLOGO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA .............................. 69
3.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA AJEPER S.A ....................................................... 75
3.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EMPRESA APEPER S.A. ........... 75

viii
 3.2.2. JUNTA DE DIRECTORIO AJEGROUP .................................................. 77
3.2.3. DIRECCIÓN EJECUTIVA AJEPER ......................................................... 77
3.2.4. ADMINISTRACIÓN GENERAL ................................................................ 77
3.2.5. DIRECCIÓN DE VENTAS Y MARKETING ............................................ 78
3.2.6. DIRECCIÓN DE DISEÑO Y PRODUCCIÓN ......................................... 79
3.2.7. DIRECCIÓN DE LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN .................................. 80
3.2.8. DESARROLLO TECNOLÓGICO ............................................................. 82
3.3. PLANTA DE PRODUCCIÓN AJEPER HUANCAYO ...................................... 82
3.3.1. ESTRUCTURA ORGANICA PLANTA AJEPER HUANCAYO ............ 82
3.3.2. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN ................. 83
3.3.3. EL PRODUCTO Y SU PROCESO OPERATIVO .................................. 85
3.4. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO .............................................. 87
3.4.1. PROPÓSITO DEL ANALISTA .................................................................. 87
3.4.2. FUNCIÓN DEL SISTEMA ......................................................................... 87
3.4.3. COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA ..................................................... 87
3.4.4. COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE DEL SISTEMA .......................... 89
3.4.5. DEFINICIÓN DE ENTIDADES ................................................................. 90
3.4.6. ESTRUCTURA: JERARQUÍA DE SISTEMAS ....................................... 90
3.4.7. SISTEMA DE REFERENCIA .................................................................... 91
3.4.8. ENTRADAS Y SALIDAS DEL SISTEMA ................................................ 92
3.5. MODELO DE PROCESOS AS IS ...................................................................... 92
3.5.1. CADENA DE VALOR ................................................................................. 93
3.5.2. PROCESO PRODUCTIVO ....................................................................... 94
3.5.3. DIAGRAMA DE MACRO PROCESO ...................................................... 99
3.5.4. DIAGRAMA DE PROCESOS AS IS ...................................................... 100
3.6. REDISEÑO DE PROCESOS DE LA PLANTA AJEPER HUANCAYO ...... 102
3.6.1. DIAGNÓSTICO DE LA PLANTA AGEPER HUANCAYO .................. 102
3.6.2. ACCIONES DE MEJORA ........................................................................ 111
3.6.3. DIAGRAMA DE PROCESOS TO BE PRIMER ESCENARIO ........... 112
3.6.4. DIAGRAMA DE PROCESOS TO BE SEGUNDO ESCENARIO ...... 114
3.7. DISEÑO DE LA SIMULACIÓN DE LA PLANTA AJEPER HUANCAYO .... 115
3.7.1. OBJETIVOS DE LA SIMULACIÓN ........................................................ 115
3.7.2. DISEÑO DEL EXPERIMENTO ............................................................... 115

ix
 3.7.3. PARÁMETROS DEL SISTEMA .............................................................. 116
3.7.4. VARIABLES DEL SISTEMA ................................................................... 117
3.7.5. CARACTERIZACIÓN DEL MODELO ACTUAL ................................... 118
3.7.6. SIMULACIÓN MODELO ACTUAL ......................................................... 120
3.8. OPTIMIZACIÓN DE LA PLANTA AJEPER HUANCAYO CON
SIMULACIÓN. ..................................................................................................... 127
3.8.1. SIMULACIÓN MODELO ESCENARIO 01 ............................................ 127
3.8.2. SIMULACIÓN MODELO ESCENARIO 02 ............................................ 129
3.8. VALIDACIÓN DEL MODELO DE SIMULACIÓN. .......................................... 132
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. LAS VARIABLES DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 135
4.1.1. REDISEÑO DE PROCESOS .................................................................. 135
4.1.2. DESEMPEÑO DEL SISTEMA ................................................................ 135
4.2 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA VARIABLE REDISEÑO DE
PROCESOS......................................................................................................... 136
4.2.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................... 136
4.2.2. ANÁLISIS DEL PRIMER ESCENARIO ................................................. 138
4.2.3. ANÁLISIS DEL SEGUNDO ESCENARIO ............................................ 139
4.3 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA VARIABLE DESEMPEÑO
DEL SISTEMA PRODUCTIVO. ........................................................................ 141
4.3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................... 141
4.3.2. ANÁLISIS DEL ESCENARIO 02 ............................................................ 145
4.4 PRUEBA DE HIPOTESIS. ................................................................................. 148
4.5 IMPACTO EN EL DESEMPEÑO DEL SISTEMA. ......................................... 155
4.6 IMPACTO ECONÓMICO DE LA IMPLEMENTACIÓN. ................................ 157
CONCLUSIONES .............................................................................................. 160
RECOMENDACIONES ...................................................................................... 161
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 162
ANEXOS ............................................................................................................ 164

x
 INDICE DE FIGURAS

Figura N° 01. Volumen de Producción ................................................................ 24

Figura N° 02. Tasa de Utilización de Principales Maquinarias ............................. 25
Figura N° 03. Estructura del sistema de producción ............................................ 43
Figura N° 04. Esquema de proceso..................................................................... 46
Figura N° 05. Mapa de proceso de una empresa minera .................................... 47
Figura N° 06. Simulación de sistemas ................................................................. 51
Figura N° 07. Diagrama de dispersión ................................................................. 54
Figura N° 08. Esquema de Modelo DEVS ........................................................... 57
Figura N° 09. La Casa de Toyota ........................................................................ 60
Figura N° 10. La técnica 5’s ................................................................................ 62
Figura N° 11. Hoja de Ruta para la aplicación Lean ............................................ 65
Figura N° 12. Productos AJEPER ....................................................................... 70
Figura N° 13. Sabores de los productos AJEPER ............................................... 71
Figura N° 14. Productos categoría Aguas AJEPER ............................................. 72
Figura N° 15. Productos categoría Jugos AJEPER ............................................. 72
Figura N° 16. Productos categoría Cervezas AJEPER ........................................ 73
Figura N° 17. Productos categoría Tees AJEPER ............................................... 73
Figura N° 18. Productos categoría Hidratantes AJEPER ..................................... 74
Figura N° 19. Productos categoría Energizantes AJEPER .................................. 74
Figura N° 20. Productos categoría Energizantes AJEPER .................................. 75
Figura N° 21. Organigrama Estructura AJEPER S.A. .......................................... 76
Figura N° 22. Ubicación Planta de Producción AJEPER Huancayo .................... 82
Figura N° 23. Organigrama Funcional Planta de Producción AJEPER Huancayo
...................................................................................................... 83
Figura N° 24. Layout Planta de Producción AJEPER Huancayo ......................... 84

xi
Figura N° 25. Botellas de 500 y 1000ml ............................................................. 85
Figura N° 26. Comportamiento del Sistema ........................................................ 88
Figura N° 27. Comportamiento del Cliente del Sistema ....................................... 89
Figura N° 28. Estructura del Sistema .................................................................. 91
Figura N° 29. Sistema de Referencia .................................................................. 91
Figura N° 30. Cadena de Valor ........................................................................... 93
Figura N° 31. Proceso de Producción ................................................................. 95
Figura N° 32. Diagrama de Macroproceso ........................................................ 100
Figura N° 33. Diagrama de Procesos AS IS ...................................................... 101
Figura N° 34. Mermas en botellas de 500ml. ..................................................... 102
Figura N° 35. Mermas en botellas de 1000ml. ................................................... 103
Figura N° 36. Mermas en tapas de 500ml. ........................................................ 103
Figura N° 37. Mermas en tapas de 1000ml. ...................................................... 104
Figura N° 38. Mermas de etiquetas de 500ml. .................................................. 104
Figura N° 39. Mermas en etiquetas de 1000ml. ................................................ 105
Figura N° 40. Mermas en botellas de 500ml. ..................................................... 105
Figura N° 41. Mermas en botellas de 1000ml. ................................................... 106
Figura N° 42 Diagrama de causa y efecto Tiempo de Producción. ................... 107
Figura N° 43. Diagrama de Procesos TO BE Primer Escenario ........................ 113
Figura N° 44. Diagrama de Procesos TO BE Segundo Escenario ..................... 114
Figura N° 45. Modelo de Simulación del Tratamiento de Agua – Modelo Actual.
.................................................................................................... 121
Figura N° 46. Resultados de Simulación del Tratamiento de Agua – Modelo
Actual. ......................................................................................... 122
Figura N° 47. Simulación de Recepción y Almacenaje de insumos y materiales –
Modelo Actual. ............................................................................ 123
Figura N° 48. Modelo de Simulación Recepción de Insumos y Materiales –
Modelo Actual. ............................................................................ 124
Figura N° 49. Modelo de Simulación de Preparación, envasado y almacenado de
bebidas carbonatadas – Modelo Actual....................................... 125
Figura N° 50. Resultados de Simulación Recepción de Insumos y Materiales –
Modelo Actual. ............................................................................ 126

xii
Figura N° 51. Modelo de Simulación de Preparación, envasado y almacenado de
bebidas carbonatadas – Escenario 01. ....................................... 128
Figura N° 52. RESULTADOS DE LA Simulación de Preparación, envasado y
almacenado – Escenario 01. ....................................................... 129
Figura N° 53. Modelo de Simulación de Preparación, envasado y almacenado de
bebidas carbonatadas – Escenario 02. ....................................... 130
Figura N° 54. Resultado de Simulación de Preparación, envasado y almacenado
de bebidas carbonatadas – Escenario 02. .................................. 131
Figura N° 55. Impacto en el Lead Time. ............................................................ 157

xiii
 INDICE DE TABLAS

Tabla N° 01. Volumen de la Producción ............................................................... 23

Tabla N° 02. Ratios de Productividad ................................................................... 24
Tabla N° 03. Tasa de utilización principales maquinarias de fabricación. ............. 25
Tabla N° 04. Operacionalización de Variables. .................................................... 29
Tabla N° 05. Medidas de Tendencia Central ........................................................ 31
Tabla N° 06. Medidas de Dispersión .................................................................... 31
Tabla N° 07. Naturaleza de Modelos .................................................................... 50
Tabla N° 08. Naturaleza de Modelos .................................................................... 52
Tabla N° 09. Métodos y Técnicas del Lean Manufacturing ................................... 59
Tabla N° 10. Tamaños y sabores de Kola Real y Oro .......................................... 70
Tabla N° 11. Insumos básicos del producto ......................................................... 86
Tabla N° 12. Características Físicoquimicas ........................................................ 86
Tabla N° 13. Armado de Paletas .......................................................................... 99
Tabla N° 14. Muestra de Tiempos de Producción .............................................. 108
Tabla N° 15. Matriz de Problemas Relevantes ................................................... 110
Tabla N° 16. Propuestas de Mejora ................................................................... 111
Tabla N° 17. Parámetros del Sistema. ............................................................... 116
Tabla N° 18. Resultados Caracterización Tratamiento del Agua. ....................... 118
Tabla N° 19. Resultados Caracterización Recepción de Insumos. ..................... 119
Tabla N° 20. Resultados Caracterización Preparación y Envasado. .................. 120
Tabla N° 21. Promedio de Tasa de Utilización del Sistema Real. ...................... 132
Tabla N° 22. Promedio de Tasa de Utilización del Modelo Simulado Situación
Actual. ................................................................................................................ 132
Tabla N° 23. Resumen de datos de la variable rediseño de procesos. ............... 136

xiv
Tabla N° 24. Resumen de datos de la variable rediseño de procesos del primer
escenario. .......................................................................................................... 138
Tabla N° 25. Resumen de datos de la variable rediseño de procesos del segundo
escenario. .......................................................................................................... 140
Tabla N° 26. Resumen de datos de la variable desempeño del sistema de la
situación actual. ................................................................................................. 142
Tabla N° 27. Resumen de datos de la variable desempeño del sistema de la
situación actual. ................................................................................................. 143
Tabla N° 28. Resumen de datos de la variable desempeño del sistema dimensión
eficiencia del escenario 2. .................................................................................. 145
Tabla N° 29. Resumen de datos de la variable desempeño del sistema dimensión
eficacia del escenario 02. ................................................................................... 147
Tabla N° 30. Tipos de correlación según resultados. ......................................... 149
Tabla N° 31. Tiempo de producción por lote situación actual. ............................ 155
Tabla N° 32. Tiempo de producción por lote del escenario 02. .......................... 156
Tabla N° 33. Costos de la implementación de las mejoras. ................................ 158
Tabla N° 34. Producción mensual primer caso................................................... 158
Tabla N° 35. Producción mensual segundo caso. .............................................. 158
Tabla N° 36. Análisis Costo Beneficio. ............................................................... 159

xv
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones productivas son sistemas abiertos, se caracteriza por una

relación dinámica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos
modos. Así se trata de producir un determinado producto o artefacto para lo cual se
requiere importar insumos y materiales, el tema de sistema productivo, es un
concepto asociado al ámbito espacial y territorial. El desarrollo económico depende
de las innovaciones de producto, proceso, organización que propicien la
transformación la renovación de este sistema con eficiencia y eficacia que permita
medir el desempeño de un sistema..
El desempeño del sistema es la variable más importante de los sistemas
organizacionales está influenciado por muchos factores como el diseño de proceso,
los insumos, el personal, las maquinarias entre otros.
Si un ingeniero de sistemas diseña una organización este debe ser medible para
señalizar si el sistema está operando bien o mal, sin embargo, es difícil obtener
estos indicadores en tiempo real es más a las personas no les gustan que los
evalúen su desempeño
En la empresa AJEPER Huancayo se ha realizado un estudio de la secuencia de
actividades, sus entradas y salidas, con la finalidad de entender el proceso y sus
particularidades. Esta perspectiva busca desarrollar mecanismos que permitan
mejorar el desempeño del sistema productivo, es decir, optimizarlos en función a la
reducción de costos y al incremento de la productividad y calidad.
En el primer capítulo del presente trabajo se comienza por describir la formulación
del problema, delimitar los objetivos y formular las hipótesis que encaminaran y
guiarán todo el proceso de investigación de la presente tesis.

xvi
Asimismo, en el segundo capítulo, se describe el marco teórico donde se explica
los temas de procesos, sistemas productivos, simulación de eventos discretos y
Lean Manufacturing como antesala al desarrollo de la tesis.
Una vez expuesto todo lo anterior, en el capítulo 3 se describe a la empresa
AJEPER su estructura orgánica, la planta de producción en Huancayo, la
descripción del sistema productivo, el modelo de procesos de AJEPER Huancayo,
el rediseño de procesos de la planta de AJEPER Huancayo el diseño de la
simulación de la planta y se presenta la optimización de la planta AJEPER
Huancayo con simulación.
En el cuarto capítulo, se plantean la discusión e interpretación de resultados, el
objetivo de este capítulo es demostrar la hipótesis planteada en el primer capítulo
y su impacto en la organización; con ello se reduce en costos, tiempos muertos, y
mermas del proceso productivo.

xvii
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el presente capítulo se describen aspectos generales de la investigación, lo que

permite caracterizar la problemática existente en la Planta de Producción Huancayo
de la Empresa AJEPER – Perú, para lo cual se planteó el problema y objetivo,
además su justificación de la investigación, se establecieron la hipótesis y la
metodología de la investigación. También se describen los alcances y limitaciones
de la investigación, así como la definición de las variables y su correspondiente
operacionalización.

1.1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA

1.1.1. AJEGROUP

La empresa AJEGROUP integra a AJEPER SA y otras, sus inicios se

dio en los años ochenta en el Perú que atravesaba una crisis por la
acción de Sendero Luminoso, el terrorismo causó inseguridad, crisis
económica, deterioro social, crímenes y el desplazamiento de la
población de sus hogares.

El Perú sufría la escasez de alimentos, además de las miles de

pérdidas humanas que cobró; hizo imposible la llegada de alimentos de
consumo masivo y la distribución de bebidas gaseosas para la zona de
la sierra, debido a la obstrucción de carreteras, situación que se agravó
más en la ciudad de Ayacucho, lugar donde se iniciaron los
enfrentamientos terroristas. Las acciones subversivas mellaron en la
familia Añaños propietarios de un fundo cercano a la ciudad y, ante el
panorama Don Eduardo estudia la posibilidad de otros negocios.
Sin hacienda, sin empleo, sin comida, sin dinero ni seguridad para su
familia, Eduardo y sus dos hijos mayores optan por explorar otros
negocios distintos al agrícola y se dan cuenta de que el caos económico
y los conflictos violentos generalizados impedían la distribución de
bebidas gaseosas en Ayacucho.

Como uno de los hijos había estudiado ingeniería química, decidieron,

con el poco dinero que les quedaba, comprar una casa con un patio
grande para fabricar cola casera, la cual sería distribuida en las
poblaciones contiguas. Toda la familia trabajó para ello, desde los
hermanos pequeños que estaban en el colegio, los grandes que ya
salían de la universidad, los primos, la mamá, el papá.

Poco a poco el capital fue creciendo y solicitaron un crédito bancario,

el cual les fue concedido. Con ese dinero, en junio de 1988, abrieron
una pequeña planta procesadora de refrescos en Ayacucho. Es en este
momento cuando, oficialmente, nace AJEGROUP (nombre que viene
de: Grupo de los Añaños-Jerí).

De esta forma y con mucho esfuerzo la empresa familiar fue creciendo.

En el año 1991 se abre la segunda planta en Huancayo, para llegar en
1993 a Bagua y después al norte del país avanzando a las ciudades de
Chiclayo, Trujillo, Tumbes y Piura. La siguiente planta se creó en
Sullana en 1994, siendo la primera de la costa, y el negocio seguía
creciendo.

Así, en 1997 se inaugura la planta en Huachipa comenzando a producir

y comercializar desde Lima, esto debido a la fuerte acogida que tuvo
Kola Real en las ciudades donde se encontraba. Pero el sueño no
podía quedar ahí. El proceso de crecimiento apuntó hacia la
internacionalización y finalizando la década de los noventas se creó la
planta en Valencia (Venezuela) AJEVEN.

A inicios del 2000 se crea la planta en Ecuador, AJECUADOR, y en

marzo del 2002 la planta de México el país donde se concentra el mayor
consumo de bebidas en el mundo. La nación azteca resulta ser la más

19
alta consumidora de refrescos, ligeramente por arriba de Estados
Unidos (94% vs. 93%).

En agosto del 2004 que se crea AJECEN, la nueva planta ubicada en

Costa Rica, que abastece de producto a Centroamérica.

En el 2005 se crea AJEMAYA con sede en Guatemala y el grupo

incursiona en países como Nicaragua, Honduras y El Salvador.

En febrero del 2006 inició sus operaciones AJETHAI, con sede en

Bangkok, Tailandia.

En septiembre del 2007 inició sus operaciones en Colombia, en la

ciudad de Funza, provincia de Cundinamarca.

Es así como la empresa pasó de tener 15 trabajadores a generar más

de 7500 empleos directos en el Perú en los mercados donde opera.
Además cuenta con 10 plantas de producción sólo en el Perú que se
encuentran en Huachipa, Sullana, Tarapoto, Iquitos, Pucallpa, Trujillo,
Ayacucho, Huancayo, Huacho y Arequipa y más de 95 centros de
distribución.

AJEPER S.A. Es una de las empresas de grupo AJEGROUP, fundada

hace 23 años por Eduardo, Mirtha Añaños e hijos, es una industria
multinacional con holding en España y presencia en 20 países. Para
hacer frente a todos los mercados, la compañía tiene 22 fábricas,
20.000 colaboradores y 120 centros de distribución propios. Una
infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta, y que
permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas, entre
cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas,
jugos y tés.

El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y

de calidad internacional a precios muy competitivos para los
consumidores más exigentes. Esta estrategia le permitió una exitosa
expansión en los países donde opera actualmente. El plan de la
compañía es ampliar su negocio en todo el mundo.

20
El mundo es grande y AJEGROUP no se pone límites para imaginar y
para seguir creciendo. Rompiendo barreras y trabajando duro para
lograr su objetivo de estar entre las 20 multinacionales más importantes
del mundo en el 2020.

Hace poco tiempo se hablaba de disputas familiares en dicho grupo.

Esto causó gran revuelo ya que son justamente por estas discusiones
que los grupos de poder se separan y terminan vendiéndose (como
pasó con WONG). Sin embargo, esta familia supo llegar al siguiente
acuerdo:

El mayor de los hermanos, Jorge Añaños, se queda con la marca Kola

Real. También se le concede la exclusividad de las ventas de los
productos de AJEPER en el Perú. Y por si esto fuera poco, ningún
producto de AJEGROUP podrá entrar al mercado brasileño sin el
consentimiento de Jorge. Aunque se especula que este entrará al
mercado carioca con su marca insignia: Kola Real.

Arturo y Carlos Añaños se quedan con Ajegroup en Centro América y

México, respectivamente. El jugoso mercado mexicano (el que más
gaseosas consume en el mundo) quedará al mando, como ya
mencionamos, de Carlos Añaños.

Ángel Añaños se quedaría a cargo del gigante mercado asiático (esto

incluye a Tailandia y, próximamente, China). Mientras que Álvaro se
quedaría con Venezuela y Ecuador. Vicky, por su lado, queda al mando
de la fundación Eduardo y Mirtha Añaños.

Este acuerdo, lejos de ser malo, establecerá un protocolo familiar que

permitiría al grupo en si tomar decisiones sin malos entendidos, ya que
cada zona tendrá una cabeza que decidirá, al fin y al cabo, que es lo
mejor para su “territorio”.

AJEGROUP esta ubicado en el puesto 12 en el "Ranking de las

empresas más globales de América Latina”, elaborado por América
Economía Intelligence. Y no es para menos, ya que tiene participación
en los siguientes países: Perú (AjePer), México (AjeMex), Costa Rica

21
 (AjeCen), Tailandia (AjeThai), Ecuador (Ajecuador), Venezuela
(AjeVen), Colombia (Ajecolombia) y Guatemala (AjeMaya).

En la actualidad AJEGROUP a tra vez de su Vicepresidente

Corporativo Gonzalo Begazo señala que:

Queremos seguir creciendo en el mundo. Estamos en 22 países y mi

trabajo no es pensar en qué hacer en esos mercados, sino planear
procesos sólidos para 100 países. En el 2020 pensamos operar en esa
cantidad de mercados y desde ya tenemos que asegurar nuestro
funcionamiento. También tratamos de armar buenos ecosistemas de
trabajo, por eso creamos relaciones sólidas con nuestros socios
externos, los banqueros y los proveedores, por ejemplo.

Para cumplir nuestros planes debemos llegar a los países del primer
mundo. Pero es un proceso de aprendizaje. En este momento somos
muy buenos en nuestro segmento. De hecho, por eso mucha gente del
extranjero nos está mirando. Las grandes empresas internacionales
dicen que el futuro está en los mercados emergentes. Sin embargo,
nosotros sí pensamos entrar a los mercados maduros.

1.1.2. AJEPER

Actualmente AJEPER S.A. posee marcas como Kola Real, Oro y Cifrut
Guaraná (en gaseosas); Free y Cielo (en aguas); Sporade (en bebidas
energizantes); Franca y Caral (en cervezas); Pulp y Cifrut (en néctares).
Contando actualmente con 10 plantas de producción sólo en el Perú
que se encuentran en Huachipa, Sullana, Tarapoto, Iquitos, Pucallpa,
Trujillo, Ayacucho, Huancayo, Huacho y Arequipa y más de 95 centros
de distribución.

1.1.3. PLANTA DE PRODUCCIÓN - HUANCAYO

La Planta de Producción Huancayo se dedica a la fabricación de

Bebidas carbonatadas cuya presentación es en envases de tipo PET
(Tereftalato de polietileno o plástico). Un importante rubro es la
fabricación de bebidas gaseosas Kola Real disponible de los sabores
de Cola, en fresa, lima limón, naranja, piña y oro.

22
La elaboración de bebidas carbonatadas tiene varios procesos y que
se inicia con la obtención del agua, que luego pasa a un proceso de
purificación con varias etapas de filtrado, en seguida se procede a
mezclar con azúcar para obtener el jarabe simple, posteriormente sigue
el proceso de lavado de botellas, embotellado, enchapado y empacado.
Toda la planta se encuentra trabajando con diferentes procesos en el
que incorporan equipos, maquinarias industriales, recursos humanos
que por su complejidad resulta difícil de administrar. Siendo el personal
disponible de 32 trabajadores.

El problema que da origen a la presente investigación es el inadecuado

uso y aprovechamiento de los diferentes recursos y la inadecuado
diseño de procesos de producción que cuenta la Empresa AJEPER S.A
Planta Huancayo cuyos efectos se observa en: bajos volúmenes de
producción, bajos niveles en los ratios de productividad, altos tiempos
de producción ver la tabla N° 02.

En la tabla N° 01. Se puede apreciar que los volúmenes de producción

son aleatorios esto debido a la complejidad de la planta.

Tabla N° 01. Volumen de la Producción

Volumen de Producción (miles)
PRODUCTO 1T 2T 3T 4T SUBTOTAL

Gaseosa sabor Naranja 420 610 630 360 2020

Gaseosa sabor Limón 580 720 750 650 2700

Gaseosa sabor Piña 290 340 210 180 1020

Gaseosa sabor Cola 720 830 590 760 2900

Gaseosa sabor Fresa 170 170 150 110 600

SUB TOTALES 2180 2670 2330 2060 9240

TOTAL 9240000 Unidades

Fuente: Informe de Gestión de la Producción 2013

Obteniendo, la siguiente producción en la figura N° 01.

23
 Producción AJEPER SA Huancayo
Gaseosa sabor
Fresa
8% Gaseosa
sabor
Naranja
21%
Gaseosa sabor
Cola Gaseosa sabor
31% Limón
28%

Gaseosa sabor
Piña
12%

Figura N° 01. Volumen de Producción

Fuente: Informe de Gestión de la Producción 2013

Por otro lado los principales ratios de productividad de la Empresa

AJEPER S.A del año 2009 al 2013 es la siguiente:

Tabla N° 02. Ratios de Productividad

Concepto Periodo
Ratios de productividad 2013 2012 2011 2010 2009

Ventas mensual por empleados

38,6 40,9 43,8 45,8 49,5
(miles de soles)

Beneficio mensual por

12,06 12,78 13,69 14,31 15,47
empleados (miles de soles)

Costo medio por empleado

27,3 24,9 23,1 22,62 21,54
(miles de soles)

Valor añadido por empleado

18,17 16,5 11,28 11,44 13,6
(miles de soles)

Costo de personal unitario 23,7 19,6 19 19,6 18,4

Fuente: Informes de Gestión de la Producción (2013-2009)

En el sistema productivo de la empresa AJEPER Huancayo se

identifican claramente cuatro procesos: obtención y tratamiento de
agua, la recepción de insumos y materiales, preparación de la bebida
gasificada y el envasado y empaquetado de las bebidas gasificadas.

24
En la planta AJEPER Huancayo, se tiene un antecedente de un estudio
realizado en el año 2012 con la finalidad de mejorar el sistema
productivo. Donde observa los siguientes datos.

Tabla N° 03. Tasa de utilización principales maquinarias de

fabricación.
Tasa de
Nro Maquinaria Cantidad
Utilización
Tanque
01 01 unidades 42.3%
Mezclador
Tanque
02 01 unidades 47.12
Gasificador
Tanque de
02 01 unidades 45.56%
Llenado
Máquina de
03 01 unidad 41%
Tapadora
Máquina de
04 01 unidad 42.66%
etiquetadora
Fuente: Estudio de optimización del proceso de producción 2012.

En la tabla N° 03 y la figura N° 02. Se observa que los equipos en la

mayoría se utilizan menos del 50% de su capacidad, evidenciando que
existe una sub utilización de recursos disponibles. Sin embargo,
cuando se observa la planta se tiene que los trabajadores trabajan sin
descaso, preparando materiales, cambiando formatos de tamaños de
bebidas carbonatadas, transportando productos etc.

50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6

Figura N° 02. Tasa de Utilización de Principales Maquinarias

Fuente: Estudio de optimización del proceso de producción 2012.

Siendo el menos utilizado el equipo de lavado de botellas en 35.66%

requiriendo una mejora urgente en sus procesos y procedimientos.

25
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA:

1.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿De qué manera el rediseño de procesos influye en el desempeño del

sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo
mediante la simulación DEVS?

1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

 ¿De qué manera el rediseño de procesos influye en la eficiencia

del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo?
 ¿De qué manera el rediseño de procesos influye en la eficacia del
sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la influencia del rediseño de procesos en el desempeño del

sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo
mediante la simulación DEVS.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Determinar la influencia del rediseño de procesos en la eficiencia

del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo.
 Determinar la influencia del rediseño de procesos en la eficacia del
sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo.

1.4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN

El análisis del problema del inadecuado diseño, uso y aprovechamiento de los

procesos y recursos industriales de una organización es necesario para la
Empresa AJEPER S.A. porque dentro de la empresa se observa una
subutilización de recursos y una clara falta de un mejor planeamiento de la
producción con la finalidad de incrementar los volúmenes de producción del

26
sistema y esto se traduzca en la reducción de los costos de producción e
incremento en las utilidades de la empresa.

Ya que actualmente la administración de la empresa se dedica a contratar

más personal, presionar más al personal para incrementar los volúmenes de
producción generándose un clima laboral inestable, constantes despidos y
renuncias de los trabajadores ocasionando la producción sea problemática a
pesar que se cuenta con un Administrador e Ingeniero Industrial quienes
manifiestan que se ha realizado estudios para la reducción de los costos de
producción y que se necesita una inversión para implantar un nuevo sistema
automatizado de producción de bebidas.

Sin embargo la política de la empresa es mantener el equipamiento y

maquinaria actual bajo nuevos enfoques de gestión administrativa y de
mantenimiento. Este problema del inadecuado uso y aprovechamiento de los
recursos industriales sujetos a la complejidad inherente afecta a la mayoría de
microempresas industriales de la región y del país, pues esto se observa por
la baja competitividad mostrada en relación a las empresas industriales
internacionales generando bajos niveles de producción, altos niveles de
inventarios en insumos, productos semielaborados y bajos ratios de
productividad. Entonces es importante esta investigación para el sector
industrial, ya que la Ingeniería de sistemas y la Administración de Empresas
llevan buena parte de su historia intentando modelar el comportamiento de los
sistemas que son su objeto de estudio, como son las organizaciones y los
sistemas productivos. Sin embargo, estos modelos se han basado sobre todo
en la descomposición de los sistemas en sus elementos y las relaciones entre
ellos, para luego describir sus comportamientos en estados ideales,
estableciendo reglas que los sistemas deberían obedecer. Estos modelos
pueden denominarse normativos, en el sentido de que se les está indicando
a los sistemas cómo deben funcionar.

Para lo cual la presente investigación pretende establecer la influencia entre

el diseño de procesos y el desempeño del sistema productivo que permita
alcanzar un mejoramiento del sistema de producción desde el enfoque de

27
 sistemas; esperamos contribuir con esta investigación al sector industrial que
se encuentra escasamente tecnificado a nivel de las microempresas.

1.5. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL

El rediseño de procesos influye directa y positivamente en el

desempeño del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo mediante la simulación DEVS.

1.5.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

 El rediseño de procesos influye directa y positivamente en la

eficiencia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A.
Planta Huancayo.
 El rediseño de procesos influye directa y positivamente en la
eficacia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo

1.6. VARIABLES

1.6.1. VARIABLES DE ESTUDIO

Las variable identificadas en la presente investigación son el rediseño

de proceso del sistema productivo y el desempeño del sistema la
operacionalización se muestra en la tabla 1.4.

1.7. ASPECTOS METODOLOGICOS

1.7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR

El tipo de investigación a ser desarrollada en el presente estudio es

aplicada porque permitirá establecer el rediseño de procesos BPR.

1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR

El nivel de investigación a ser desarrollada corresponde a un nivel

Explicativo porque se establece la influencia del rediseño de procesos
BPR en el desempeño del sistema productivo de la empresa AJEPER
S.A. Planta Huancayo, es decir esto describirá el nuevo

28
 comportamiento de la planta con un nuevo diseño de proceso. En la
tabla N° 04 se ilustra la operacionalización de las variables,
identificando dimensiones e indicadores.

Tabla N° 04. Operacionalización de Variables.

Variables Definición conceptual Dimensiones Indicadores

Rediseño de El rediseño de Modelo AS IS - Numero de

procesos del procesos de negocios procesos
sistema (BPR) se refiere a las - Tiempo
productivo iniciativas para promedio de
AJEPER S.A. realizar mejoras producción
Planta Huancayo significativas al - Volumen de
rendimiento producción
organizacional con - Tiempo de
base en el aumento espera promedio
de la eficiencia y la
efectividad de Modelo TO - Numero de
procesos de negocio. BE procesos
- Tiempo
promedio de
producción
- Volumen de
producción
- Tiempo de
espera promedio

Desempeño del Los indicadores del Eficiencia - Uso de recursos

sistema desempeño del - Grado de
productivo sistema o efectividad aprovechamiento
AJEPER S.A. son el resultado del de recurso
Planta Huancayo logro de la eficiencia y
de la eficacia. Eficacia - Volúmenes de
producción
- Promedio de
producción
- Tiempo de
producción
- Tiempo
promedio de
producción
Fuente: Elaboración propia.

1.7.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de investigación es de preprueba-posprueba con un solo

grupo

29
 Se observa la realidad G del cual se obtiene O1 a partir del cual se
desarrolla un modelo de simulación similar a G que se denomina GS y
que tenga igual comportamiento O1

Donde el estímulo será llevado a cabo en GS con preprueba-

posprueba con un solo grupo:

GS O1 X O2
Puesto que se realizará un análisis preliminar de las variables en el
ámbito de estudio, después formular las respuestas a las interrogantes
planteadas y finalmente evaluar el efecto de las soluciones.

1.7.4. POBLACIÓN Y MUESTRA DE INVESTIGACIÓN

a) Población
La población de investigación es el sistema de producción de la
Empresa AJEPER S.A Planta Huancayo.
b) Muestra
40 Lotes de producción del sistema de producción de la Empresa
AJEPER S.A Planta Huancayo.

1.7.5. FUENTES DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

a) Fuentes primarias
Mediante fichas de observación de campo, de formulación de
encuestas y entrevistas a la Administración y trabajadores de la
Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo.
b) Fuentes secundarias
Se recurrirá a los registros de información de producción de la
empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo tales como los Informes
de la gestión de la producción, los registros kardex de producción
y las guías de remisión de insumos.

1.7.6. MÉTODO DE ANÁLISIS DE DATOS

Para el procesamiento de la información obtenida de la investigación
se utilizará la Simulación DEVS y las herramientas de la estadística

30
media aritmética, varianza, desviación típica, desviación estándar,
prueba chi cuadrado.

Se utilizará el programa MS Excel para calcular los siguientes

estadígrafos de la tabla N° 05:

Tabla N° 05. Medidas de Tendencia Central

Media aritmética

Mediana

Moda

Fuente: Elaboración propia

Asimismo, se utilizará el programa MS Excel para calcular los

siguientes estadígrafos de dispersión mostrada en la tabla N° 06.

Tabla N° 06. Medidas de Dispersión

La varianza

Desviación Media

ANOVA

Fuente: Elaboración propia

31
 CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA

El presente capítulo tiene por finalidad describir los principales antecedentes que
guían y sirven de base a la investigación; asimismo, se presenta el marco
referencial a través del cual se explica las teorías que permiten entender la
investigación.

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Se ha realizado la búsqueda de investigaciones relacionados al tema de

investigación encontrando estudios respecto a ambas variables a nivel
internacional y a nivel nacional:

2.1.1. A NIVEL INTERNACIONAL

Morales–Villanueva y García–Hernández (2003) en su estudio

titulado Optimización del Desempeño del Sistema IP Móvil del
Instituto de Investigaciones Eléctricas – IIE C Palmira Cuernavaca
MÉXICO

Esta investigación presenta una evaluación del sistema IP móvil así

como un nuevo esquema para una eficiente administración de
localización de nodos móviles. La propuesta minimiza el tráfico extra
ofrecido por el sistema al proveer el servicio de Internet a los usuarios
móviles.

Los mencionados autores concluyen que:

A lo largo de esta investigación se trabajó con un sistema novedoso de

comunicación inalámbrica cuyo principal objetivo es permutar la
plataforma de los servicios de Internet, es decir, cambiar un servicio de
naturaleza puramente alámbrica a uno con capacidad de adaptación en
ambientes inalámbricos y no tan sólo eso, sino que también con
capacidad de brindar servicios de red a usuarios cuyo punto de enlace
a Internet cambia rápidamente.

Realizando un análisis de movilidad, los resultados arrojan una mejora

entre el 2.32% y 12.34% para la configuración de “clusters” en
comparación al estándar.

Julio Frenk, PhD; Eduardo González-Pier, PhD y otros (2007) en su

estudio titulado Reforma integral para mejorar el desempeño del
sistema de salud en México de la Fundación Bill y Melinda Gates
que señalan que, a pesar de haber alcanzado una esperanza de vida
promedio de 75 años, similar a la de países más desarrollados, México
ingresó al siglo XXI con un sistema de salud marcado por su
incapacidad para ofrecer protección financiera en salud a más de la
mitad de su población. Esto es resultado y causa de las desigualdades
sociales que han caracterizado el proceso de desarrollo en México.
Varias limitaciones estructurales han dificultado el funcionamiento y
limitado el avance de su sistema de salud. Consciente de que la falta
de protección financiera era su principal debilidad, México ha
emprendido una reforma estructural para mejorar el desempeño del
sistema de salud mediante el establecimiento del Sistema de
Protección Social en Salud (SPSS), el cual ha introducido nuevas
reglas de financiamiento e incentivos. La principal innovación de la
reforma ha sido el Seguro Popular de Salud, el componente de
aseguramiento del SPSS dirigido al financiamiento de la atención
médica para todas aquellas familias, en su mayoría pobres, que
históricamente habían sido excluidas de la seguridad social. La reforma
ha permitido un incremento significativo en la inversión pública en
salud, al tiempo que realinea los incentivos para garantizar una
atención de mayor calidad técnica e interpersonal. En este trabajo se
describen las principales características y los resultados iniciales de
este esfuerzo de reforma de México, y se derivan algunas lecciones

33
para otros países que consideren llevar a cabo transformaciones a su
sistema de salud en circunstancias de desafío similares.

Maria Angelica Borges dos Santos; Ricardo Montes de Moraes y

otros (Abril 2012) en sus estudio titulado “Indicadores de
desempeño y decisión sobre tercerización en red pública de
laboratorios” del Laboratório de Epidemiologia Clínica. Instituto
de Pesquisa Clínica Evandro Chagas. Fiocruz. Rio de Janeiro, RJ,
Brasil.

El objetivo de dicho estudio fue: elaborar indicadores de desempeño y

tercerización en red de laboratorios clínicos, basados en sistemas de
informaciones y registros administrativos públicos.

Los métodos empleados son: La red tenía 33 laboratorios con equipos

automatizados pero sin informatización, 90 puestos de colecta y 983
funcionarios, en el municipio de Rio de Janeiro, Sureste de Brasil. Se
obtuvo las informaciones de registros administrativos del Sistema de
Informaciones de Presupuestos Públicos para la Salud y del Sistema
de Informaciones de Ambulatorios y Hospitales del Sistema Único de
Salud. Los indicadores, de 2006 a 2008, se refieren a la producción,
productividad, utilización y costos, elaborados con datos colectados
como rutina. Las variaciones de la producción, costos y precios
unitarios de las pruebas en el período se analizaron por índices de
Laspeyres y de Paasche, específicos para medir la actividad de los
laboratorios y por el Índice de Precios al Consumidor Amplio del
Instituto Brasileño de Geografía y Estadística.

Los autores llegaron a los siguientes resultados: La producción fue de

10.359.111 pruebas en 2008 (aumentó en 10,6% con relación a 2006)
y la relación pruebas/funcionario creció 8,6%. Los gastos con insumos,
salarios y prestamista por convenio aumentaron, respectivamente
2,3%, 45,4% y 18,3%. Las pruebas laboratoriales por consulta e
internación crecieron 10% y 20%. Los costos directos totalizaron R$
63,2 millones en 2008, con aumento de 22,2% en valores actualizados
en el período. Los costos directos disminuidos por el dice de Precios al

34
Consumidor Amplio (9,5% para el período) muestran aumento del
volumen de la producción de 11,6%. El índice de volumen específico
para la actividad, que considera las variaciones de la mezcla de
pruebas, mostró aumento de 18,5% en el precio unitario de la prueba y
de 3,1% en el volumen de la producción.

Obtuvieron las siguientes conclusiones: Los indicadores, en especial

los índices específicos de volumen y precios de la actividad,
constituyen una línea de base de desempeño potencial para
acompañar laboratorios propios y tercerizados. Los indicadores
económicos de desempeño elaborados muestran la necesidad de
informatización de la red, antecediendo la decisión de tercerización.

Indicadores de Servicios. Laboratorios, organización & administración.

Automatización de Laboratorios. Servicios Externos. Sistemas de
Información en Laboratorio Clínico, utilización. Costos y Análisis de
Costo. Toma de Decisiones en la Organización.

Dávila P. y Ortiz I (2004) en su Investigación Titulada Simulación

del Proceso de Producción del Éter Etil Tert-Butílico (ETBE).
Influencia de la Relación Etanol/Isobuteno de la Universidad.
Autónoma de San Luis Potosí, S.L.P.-México

Este trabajo describe una metodología que combina el diseño

conceptual y la simulación de procesos para determinar la influencia de
la relación molar de alimentación etano/isobuteno sobre la selectividad
hacia éter etil tert-butílico. El diseño conceptual de la columna de
destilación se basó en un método gráfico de curvas de residuo y
permitió determinar los esquemas de separación factibles y maximizar
la concentración de éter en los productos de fondo de la columna de
destilación. La simulación del proceso permitió determinar las
condiciones de operación y los parámetros de diseño de los reactores
y de la columna de destilación. Se concluye que la metodología
disminuye drásticamente el tiempo necesario para obtener resultados
con un simulador de procesos.

35
Orlando J. Domínguez y otros (2007) en su estudio titulado Diseño
de Sistemas de Procesos: Un Enfoque Integrador de la
Universidad Nacional de Salta, Facultad de Ingeniería, Argentina.

Este trabajo contribuye al tema diseño de procesos, como una

alternativa a los diferentes problemas que conlleva el tema. Se
propone, como novedad, resolver dicho problema, a través de la
integración de conceptos económicos y tecnológicos y resolviendo el
problema de la incertidumbre en la toma de decisiones con la
consideración de funciones de pérdida de calidad. Se formula un
problema de optimización global que puede ser descompuesto a nivel
de subsistemas y se resuelve este problema dual empleando un
mecanismo de coordinación de metas. Se logra así un planteo
metodológico que intenta abarcar varios aspectos del problema en
cuestión lográndose resultados satisfactorios. El método propuesto
permite resolver el problema de diseño de sistemas de procesamiento
en forma consistente con las normas derivadas de la teoría económica
con una carga de trabajo similar a la de los métodos usuales, con la
ventaja adicional de suministrar mayor información.

Jorge Eduardo Ortiz Triviño y Luz Ángela Serrano Rivera (2006) en

su estudio titulado “Simulación de sistemas de transporte público
masivo” del Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial,
Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia.
En este artículo se presenta un modelo de simulación para la
evaluación del desempeño de un sistema de transporte público masivo
(STPM). El prototipo resultante es flexible, tanto en la construcción del
“esqueleto” de un STPM, como para el modelamiento de los eventos
aleatorios característicos de este tipo de sistemas. El modelo final es
una red de colas complementada con elementos adicionales como
matrices origen-destino y grafos, que permiten considerar fenómenos
propios de un STPM. El modelo de simulación responde, como es
esperado, ante los cambios en los parámetros, y permite definir y
evaluar medidas de desempeño típicas de las líneas de espera, como

36
 por ejemplo, tiempos de permanencia promedio en el sistema y en cola,
longitudes esperadas de las colas, junto con otras medidas
características de este tipo de sistemas.

2.1.2. A NIVEL NACIONAL

Respecto a la presente investigación se han encontrado

investigaciones nacionales siguientes:

Pino Jordán, Ricardo en sus tesis doctoral titulado “La relación

entre el sector industrial y el tamaño de empresa con las prácticas
de la calidad total y el desempeño organizacional” de la Pontificia
Universidad Católica del Perú señala que:

La gestión de la calidad total promueve la mejora en el desempeño

operacional de las organizaciones, a través del uso de las prácticas de
la calidad total. Los pioneros de este concepto, como Crosby, Deming,
o Juran, propusieron que estas prácticas podían ser aplicadas en todo
tipo de empresas. Las investigaciones empíricas han encontrado que
algunos factores, como la cultura nacional, el sector industrial, y el
tamaño de la organización, afectan la relación entre el uso de las
prácticas de la calidad total y el desempeño organizacional.

En la presente investigación cuantitativa, realizada en siete ciudades

del Perú, se analizaron las prácticas de compromiso gerencial, enfoque
en el cliente, administración de la calidad del proveedor, entrenamiento
al trabajador, otorgamiento de poder al trabajador, involucramiento del
trabajador, uso y análisis de la información, y diseño del producto;
encontrándose que tienen una relación significativa con el desempeño
operacional. Además, se encontró que la relación entre el uso de estas
prácticas y el desempeño varía entre las empresas productoras de
servicios y las productoras de bienes; así como entre las empresas
pequeñas, medianas, y grandes.

Pedro Joseph Claudio Loayza (2011) en su tesis titulada

“Diagnóstico y Propuesta de Mejora de los Procesos de un Taller

37
Mecánico de una Empresa Comercializadora de Maquinaria” de la
Pontificia Universidad Católica del Perú señala que

En la presente inverstigación se muestra la mejora de los procesos de

un taller mecánico de la empresa líder en comercialización de bienes
de capital en el país, según Apoyo & Asociados Internacionales SAC,
la cual tiene como clientes a los principales referentes de los sectores
económicos más importantes del país. Dado que el dinamismo de la
comercialización de bienes de capital es directamente proporcional al
nivel de crecimiento de la economía, y considerando que la empresa
está presente en los sectores más relevantes de la economía, se puede
inferir que esta tiene la oportunidad de aprovechar la presente
coyuntura, de crecimiento sostenible, de manera eficiente. Por lo tanto
es importante mencionar que el trabajo realizado en esta tesis
contribuyó significativamente al aumento de la productividad y a una
mayor eficiencia en el uso de los recursos del taller donde se realizó el
estudio, y por ende en la empresa.

Inicialmente se investigó sobre los conceptos teóricos relacionados con

las metodologías de mejora, los mismos que, conjuntamente con el
diagnóstico del área en estudio, sirvieron para definir la estrategia de
mejora que se desarrollaría.

Para la formulación de las oportunidades de mejora se utilizó la

metodología base de todas las metodologías de mejora con las que las
organizaciones pueden disponer actualmente, debido a que nunca se
había realizado en el taller estudios de mejora de procesos.

Con la implementación de las propuestas de mejora se logró ordenar y

estabilizar los procesos que circunscribe el taller, así como eliminar las
principales causas que mermaban su productividad y evitaban que
logren los objetivos de calidad que garanticen su competividad y
sostenibilidad. Adicionalmente se debe resaltar que a partir de este
estudio el taller puede considerar utilizar metodologías de excelencia
para mejorar sus procesos en el futuro, y complementar la mejora de
procesos, que es la base de la productividad de las empresas, con otras

38
herramientas de la Ingeniería Industrial, las cuales no podrían funcionar
de manera óptima sin el análisis desarrollado.

Emilsen Pascual Calderón (2009) en su tesis titulado “Mejora de

procesos en una imprenta que realiza trabajos de impresión offset
basados en la empleando six sigma” de la Pontificia Universidad
Católica del Perú

El presente trabajo nace con la necesidad de mejorar el proceso de

impresión Offset, aplicando como herramienta de mejora la
metodología Six Sigma. El trabajo se inicia con una breve descripción
de la organización, el producto que ofrece y las operaciones en el que
está involucrado. Luego se ejecuta el ciclo DMAIC; Definir, Medir,
Analizar, Mejorar (Improve, en ingles) y Controlar.

En la fase de definición; identificamos las necesidades del cliente y los

requerimientos críticos del producto, tales como la tonalidad de color,
el formato del producto, la calidad de material, etc., para ello se utiliza
la metodología de Kano.

Obtenido los requerimientos, se identifica el proceso involucrado,

dando como resultado el proceso de impresión Offset.

En la fase de medición; se identifica y cuantifica las variables más

relevantes del proceso de impresión offset, herramientas de calidad
como el estudio Gage R&R, gráficos de control, análisis de la capacidad
del proceso y el nivel Six Sigma, todo ello nos ayuda a obtener la
situación actual por la que atraviesa el proceso en estudio.

Actualmente el porcentaje promedio de productos no conformes por

tonalidad de color es del 3.0% y el nivel Six Sigma del proceso de 4.45.

En la fase de análisis; se identifica las causas raíces que originan la

problemática, para ello se aplica el diseño de experimentos que
contribuye a mejorar los factores más importantes en la impresión
offset. Luego se continúa con la fase de mejora, donde se determina
los niveles adecuados de cada factor; para optimizar el proceso de
impresión, se plantea planes de acción; donde se ejecuta el programa

39
de capacitación para el personal y se elabora una instrucción de trabajo
para el personal de la sección de impresión offset.

La fase de control; es la última de las fases y busca mantener los

resultados obtenidos en la fase de mejora, se calcula la nueva
capacidad del proceso y el nuevo nivel Six Sigma, obteniéndose los
valores de 1.0% y 4.59 respectivamente. Finalmente la evaluación
económica; nos ofrece los beneficios económicos alcanzados luego se
ejecutarse la fase de mejora. Es importante que cuando se lleve a cabo
un proyecto Six Sigma, se invierta la mayor cantidad de tiempo en la
fase de definición, dado que es importante que esta etapa base quede
sólida. Las consecuencias de no tener claro esta primera etapa traen
consigo un proyecto redundante o que se tenga que realizar nuevos
experimentos para corregir los experimentos ya realizados.

Tesisl titulado Planeamiento de la producción con simulación por

Rojas Luján, Pio Emilio del año 2002 en la UNMSM donde se
describe los procesos y se implementa una simulación estocástica, sin
embargo se observa que los escenarios propuestos son producto de
planteamientos sin el uso de una metodología adecuada.

Asimismo, se ha encontrado una investigación titulado Modelo de

Planificación Basado en Construcción Ajustada para Obras de Corta
Duración/ Planning Model based on Lean Construction for Short Term
Works por Cruz-Machado Virgilio donde describe un modelo logístico y
organizativo de la industria de la construcción.

También, se encontró una investigación Implementation of Statistics in

Business and Industry/ Implementación de la estadística en los
negocios y la industria cuya aplicación Los estadísticos han
desarrollado muchas herramientas para su aplicación en problemas
prácticos. Estas herramientas están disponibles para ser utilizadas en
el mejoramiento de los negocios en general y para solucionar
problemas industriales. Sin embargo, existe una brecha entre las

40
 herramientas disponibles y las que utilizan las organizaciones
industriales y de negocios.

Finalmente, existen trabajos realizados al respecto por Eliat Goldart

quien propone el uso de la Teoría de Restricciones para darle solución
a este tipo de problemas a través de la aplicación de la aplicación del
proceso de mejora continua.

2.2. MARCO TEÓRICO (LEYES Y TEORÍAS)

El modelamiento y simulación de sistemas debe ser una habilidad inherente

de un ingeniero de sistemas que pretende mejorar y/o optimizar sistemas (en
un amplio sentido de la palabra), constituye una actividad fascinante, el
afrontar situaciones problemas del mundo real. La utilización de técnicas de
modelado y simulación de sistemas, es sin lugar a dudas, una de las
aplicaciones que requieren, las organizaciones de nuestro país, para buscar
mayor eficiencia en los sistemas diseñados, y mejorar los actividades de
trabajo con la finalidad de ostentar una sistematización adecuada a un cierto
nivel y percepción.

Para entender el marco teórico es imprescindible conocer la teoría de los

diferentes términos utilizados en el presente estudio comencemos
describiendo a los sistemas productivos.

2.2.1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

La función productiva de la empresa, se establece por un proceso de

transformación de valor. La relevancia de este sistema empresarial es
clara, dado el papel de la empresa como unidad básica de la economía
de mercado.

El campo de la producción comenzó a estudiarse desde las

aportaciones de Adam Smith al escribir en 1776 en su Libro “La riqueza
de las naciones”, obra en la que se destacaba la importancia de la
división del trabajo como factor que permite el incremento de la
productividad. Posteriormente, en 1832, la obra de Babbage “On the
economy of machinery and manufactures” extendió estas ideas y

41
 demostró el valor y la importancia de los esquemas de especialización
de la mano de obra con el propósito de mejorar la productividad.

Las aportaciones de Henry Ford introducen en 1913 el tema de “la

producción en masa y series amplias”, bajo el esquema de «cadenas
de montaje» en las que resulta fundamental la estandarización de
componentes, rutinas y partes a ensamblar, elementos que
favorecieron el enfoque de las economías de escala, es decir, la
reducción de los costes medios a largo plazo debidos a los efectos del
tamaño de la planta. Durante esa misma etapa, Taylor y los Gilbreth
profundizaron en el denominado “Estudio científico del trabajo” como
mecanismo para racionalizar las tareas productivas, buscando que los
procesos productivos y administrativos sean lo más eficientes posibles.

Un sistema productivo o sistema de producción ostenta un doble

significado, uno tradicional (técnico) y otro actual (sistémico). Dentro
del primer enfoque, se comprende como “un proceso físico,
transformador de factores o recursos económicos en determinados
productos, función que ha caracterizado la actividad económica de las
compañías industriales”. Por su parte, el segundo enfoque se ciñe al
enfoque sistémico que señala que “un sistema productivo es un
conjunto de partes interrelacionada que transforma factores en bienes
o servicios satisfaciendo así las necesidades y requerimientos del
consumidor o potencial cliente”.

2.2.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

Dentro de este marco conceptual se pueden considerar tres ideas, a

saber, la primera relativa a la función de producción, la segunda a la
tarea de transformación y la última el ser un sistema.

La producción se asocia a un sistema físico o proceso input-output,

representado esquemáticamente en la figura N° 03. Los inputs son el
conjunto de factores que la empresa tiene que comprar y contratar
(materias primas, equipamientos, componentes, energía, mano de
obra, recursos financieros……), algunos de ellos requieren de

42
almacenamiento, mantenimiento o preparación previa antes de su
utilización, tareas configuradas en la denominada logística interna.

Figura N° 03. Estructura del sistema de producción

Fuente: Bueno, E (2004) Economía de empresa

El ámbito de transformación del valor representa la función técnica de

producción o conversión del conjunto de factores (X), fijos y variables,
teniendo en cuenta el volumen de actividad, dentro de un conjunto de
productos (Q) a través de una tecnología concreta.

Esta función productiva parte de la configuración de ciertas hipótesis

sobre la tecnología y su permanencia en el periodo de referencia del
proceso productivo, representado de la siguiente forma:

Q = f (X1, X2,…, Xn)

o bien,

f (Q1, Q2,…, Qn; X1, X2,…, Xn) = 0

siendo:

Xi = los factores productivos (i = 1, 2,…, n).

Q = la producción total compuesta de j productos distintos (j = 1, 2,…,

m).

La salida del proceso se concreta en el conjunto de bienes y servicios

que se obtienen, siendo estos almacenados, mantenidos y distribuidos
de una manera óptima, teniendo así el marketing una base de
comercialización. Este enlace entre la producción y la comercialización

43
se conoce como logística externa, presentando un cierto solapamiento
entre ambas funciones del sistema técnico.

Finalmente, es relevante hacer referencia al papel de la información en

el sistema de producción, flujo que provee oportunidades para el
incremento de valor del producto, enriqueciendo el tratamiento de su
calidad y la del proceso, planteamiento que encuadra el argumento de
los llamados sistemas flexibles que más adelante serán tratados.

En tercer lugar, y como esquema de clasificación conceptual, se hace

referencia a las decisiones características de la dirección de
operaciones, a saber:

 Proceso. Decisiones que implican la elección del tipo de proceso

físico, clase de tecnología y de equipos, flujos del proceso,
localización y distribución en planta. Aspectos que suelen definir
decisiones a largo plazo.
 Capacidad. Decisiones para la determinación del volumen de
producción a conseguir en el momento y lugar adecuados. Esta
capacidad viene dada por el tamaño de la planta o de las
instalaciones físicas, son decisiones a largo plazo, aunque también
se pueden adaptar otras a corto plazo, como es el caso de
aumentar dicha capacidad con subcontratación o turnos
adicionales.
 Inventarios. Decisiones sobre los inventarios o stocks intermedios,
de seguridad para la logística interna y externa, de forma que se
conozca qué se debe pedir, cuánto y cuándo solicitarlo.
 Fuerza de trabajo. Decisiones sobre la cantidad y la calidad
(actitudes, aptitudes y habilidades) de las personas que se implican
en las diferentes tareas del sistema.
 Calidad. Decisiones que implican poner en marcha las
correspondientes acciones para mantener y mejorar, si es posible,
los estándares de calidad del producto en todas las etapas de sus
operaciones de transformación.

44
2.2.3. PROCESOS

A. DEFINICIÓN
Según señala Cerrón (2006) se puede definir a un proceso como el
conjunto de recursos y actividades que se interrelacionan para
transformar elementos de entrada en elementos de salida, los
recursos pueden incluir personal, equipos, infraestructura,
métodos, entre otros.
La definición de Cerrón (2006) es coherente con lo que señala la
norma ISO 9000:2000 (1999), la cual indica que un proceso es “un
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados”.

Así mismo Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas y Tejedor (2002)

concuerdan con los conceptos de proceso antes mencionados, por
lo que lo definen como una sucesión de actividades que van
añadiendo valor mientras se produce un determinado producto en
base a algunas aportaciones. Está definición coincide con la
brindada por Galloway (1998) quien define un proceso como una
secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman las
entradas en una salida; en un proceso de trabajo se incorpora valor
a las entradas transformándolos con la finalidad de producir algo
nuevo, hay que considerar como entradas a los materiales,
equipamiento, información, recursos humanos, monetarios o
condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo un
proceso, la salida es el producto creado en el desarrollo del
proceso.
Las definiciones de procesos indicadas anteriormente son en
esencia lo mencionado también por Alexander (2002), quien define
a los procesos como un conjunto de recursos y actividades que se
interrelacionan para transformar insumos en resultados.

45
 En la Figura N° 04 se muestra un esquema de proceso, en base a
las definiciones de proceso antes mencionadas.

Figura N° 04. Esquema de proceso

Elaboración propia

B. CLASIFICACIÓN DE PROCESOS EN GENERAL

Beltrán et alii (2002) clasifican los procesos, de acuerdo a su
función en un sistema de gestión1, de la siguiente manera:

A. Procesos Estratégicos: aquellos que están vinculados al

ámbito de las responsabilidades de la dirección y son necesarias
para determinar para determinar los objetivos estratégicos del
negocio.
B. Procesos Operativos: aquellos que inciden directamente en los
objetivos de la empresa y son críticos para el éxito del negocio,
están ligados directamente a la realización del producto, llamados
también procesos de línea.
C. Procesos de Soporte: son aquellos que sirven de apoyo para
la realización de los procesos operativos.
En la Figura N° 05 se presenta a manera de ejemplo el Mapa de
Procesos de una empresa minera, en el cual se puede apreciar sus
procesos clasificados según su función en un sistema de gestión.

46
Figura N° 05. Mapa de proceso de una empresa minera
Beltrán et alii (2002)-elaboración propia
 C. CAPACIDAD DE UN PROCESO
La capacidad del proceso es la medida de la reproducibilidad
intrínseca del producto resultante de un proceso.

2.2.4. CALCULO DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO

Capacidad del proceso = 6σ

Donde 6σ = Desviación estándar de proceso Bajo control estadístico,

es decir sin cambios ni desviaciones repentinas.

La mayor parte de los procesos industriales, especialmente en las

industrias de procesos químicos, funcionan bajo estado e control
estadístico. Para estos procesos, la capacidad del proceso calculada
de 6 σ puede ser comparada diferente a las especificaciones y se
puede hacer juicio sobre su adecuación. Sin embargo la mayoría de los
procesos industriales muestran desviaciones y cambios repentinos.
Estas desviaciones de lo ideal son un hecho real y deben tenerse en
cuenta en el momento de calcularse los índices de capacidad del
proceso.

A. MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO

Un cierto número de procesos han sido desarrollados para medir la
capacidad del proceso. Uno de estos el método de grafico de
control es rigurosamente correcto, el resto son aproximaciones.
B. MÉTODO DEL GRAFICO DE CONTROL
Se seleccionan 10 grupos de 5 piezas cada uno (para mínimo 50
datos). Por medio de un gráfico de control X – R se comprueba si
existe falta de control estadístico, si no existe, la capacidad del
proceso se calcula en 6σ, que incluye el 99.75% de los datos. Los
6σ son calculados por la fórmula:

R
6  6
d2
Donde R = Recorrido o intervalo medio de los 10 subgrupos.

48
 d2 = Constante parar convertir los recorridos en desviaciones
estándar, para el tamaño particular de subgrupos, 5 en este caso.

Si el proceso evidencia falta de control, el analista puede:

1. Descartar los datos, tratar de eliminar la causa que provoca la
condición de fuera de control y repetir el estudio de capacidad
del proceso.
2. Aceptar el cálculo como una buena aproximación de la
capacidad del proceso.
C. MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
Se toma generalmente una muestra de 50 piezas consecutivas,
durante cuyo tiempo no se hacen ajustes a las maquinas o
herramientas. Se miden todas las piezas, se anotan los datos en
forma de distribución de frecuencias y se calcula la desviación
estándar. Entonces la capacidad del proceso se considera igual a
6σ.
Este método es aproximado dado que la distribución de frecuencias
puede fallar y no descubrir desviaciones o cambios del proceso. En
este caso se deberá recurrir a las cartas de control, para mayor
seguridad en cuanto a la forma en que se presentan los datos.
D. CAPACIDAD DEL PROCESO VS. ESPECIFICACIÓN DEL
PRODUCTO
La principal razón para cuantificar la capacidad de un proceso es
la de calcular la habilidad del proceso para mantener dentro de las
especificaciones del producto. Para procesos que están bajo
control estadístico, una comparación de la variación de6σ con los
límites de especificaciones permite un fácil cálculo del porcentaje
de defectuosos mediante la tolerancia estadística convencional.
El índice de capacidad del proceso es la fórmula utilizada para
calcular la habilidad del proceso de cumplir con las
especificaciones y se expresa de la siguiente manera:
LSE  LIE
ICP 
6̂

49
 Dónde: ICP: Índice de Capacidad del Proceso
LSE: Límite superior Especificado
LIE: Límite inferior Especificado
σ: Desviación estándar de los datos individuales
R

d2
Donde:

R = Promedio de los rangos de la carta de control.

d2 = Constante de cálculo.

El ICP puede asumir varios valores, que los analistas clasifican

entre valor 1 y valor 4 según sea la habilidad del proceso para
cumplir con las especificaciones se describe en la tabla N° 07.

Tabla N° 07. Naturaleza de Modelos

Clase de
ICP Decisión
proceso
Más que adecuado, incluso puede
ICP>1.33 1 exigirse más en términos de su
capacidad.
Adecuado para lo que fue diseñado.
1<ICP<1.33 2 Requiere control estrecho si se
acerca al valor de 1
No es adecuado para cumplir con el
0.67<ICP<1 3
diseño inicial.
No es adecuado para cumplir con el
ICP<0.67 4
diseño inicial.
Fuente: Beltrán et alii (2002).

E. CPK
Otra medida para la cuantificación del índice de capacidad de
proceso es el Cpk, que está definido come el menor valor
encontrado entre el Cpu y el Cpl, que se define como:

LSE  X X  LIE
Cpu  Cpl 
3 3

50
 Donde Cpu: Capacidad de proceso teniendo en cuenta únicamente
la especificación superior del proceso.
LIE: Limite de especificación inferior de la variable
LSE: Limite de especificación superior de la variable

X: Valor promedio encontrado de los datos

σ: Desviación estándar del proceso

Cpu y Cpl solo evalúan la mitad de la distribución de los datos

teniendo en cuenta solo 3σ. Es útil cuando la especificación de la
variable, solo se expresa como un máximo o como un mínimo, para
indicar al analista en que sector de la especificación (superior o
inferior) se presenta más riesgo de incumplimiento de los valores
establecidos.

2.2.5. SIMULACIÓN DE SISTEMAS

El proceso de simulación de sistemas es entendida bajo los siguientes

tópicos básicos de la investigación de sistemas: mundo real, sistema
de referencia, modelo de sistema, procesos y el investigador-actor
(sujeto de investigación, analista de sistemas o ingeniero de sistemas).
Los cuales son ilustrados en la siguiente figura.
Filosofía de
Sistemas y
TGS

MUNDO REAL
Sistema de Modelo
del
Referencia Sistema

Person 1

Figura N° 06. Simulación de sistemas

Fuente: Análisis y síntesis de Investigación de Sistemas: Tendencias de la
Teoría General de Sistemas (Von Bertalanfy y otros)

51
Una forma para realizar simulación de sistemas seguiría los siguientes
pasos: observe la figura N° 06 donde una porción de la realidad es
coconstruida en un sistema de referencia, a partir del cual se derivan
su formalización en un modelo de sistemas (modelo de simulación)
desarrollado por el investigador-actor sujeto al paradigma de Sistemas.
En el campo de la ingeniería de sistemas se ha desatendido la
necesidad de integración de los diversos enfoques existentes en la
simulación de sistemas, esto indica el progreso desarticulado de esta
disciplina sistémica. Así como la educación básica y necesaria para el
aprendizaje de esta.
Lo anterior se explica, primero por no existir una estrecha relación entre
las matemáticas y su aplicación en el modelado del mundo real, esto
se puede apreciar en nuestra formación escolar y universitaria en el
cual se tratan las matemáticas alejadas del entendimiento del mundo
real. ¿Qué entendemos cuando realizamos la siguiente ecuación?
Y=3X+2. Y ésta, ¿Qué representa del mundo real?. Segundo, en el
ámbito de la simulación de sistemas no se ha realizado una debida
diferenciación de los modelos según la naturaleza del sistema.
¿Cuándo utilizar un modelo X?.
Tercero, muchos investigadores-actores no cuentan con una formación
básica en Filosofía y Teoría de Sistemas por lo que sus trabajos no
presentan una percepción holística.
A. MODELOS Y SU NATURALEZA
En la práctica de sistemas encontramos una diversidad de modelos
desde lo simple a lo complejo, pero sin embargo su aplicabilidad no
se encuentra relacionada con las características del sistema de
referencia.

Tabla N° 08. Naturaleza de Modelos

NATURALEZA Estado Estable Dinámico
Ecuaciones algebraicas Ecuaciones integro
Determinista
diferenciales.
No Relaciones estadísticas Simulación de
Determinista y probabilísticas eventos discretos
Fuente: Rios Insua, D (2008)

52
 Un criterio para elegir un modelo pertinente se describe en la Tabla
N° 08. Para elegir una modelo es necesario establecer su
naturaleza del sistema en función al mundo real.

B. NATURALEZA DETERMINISTA ESTABLE.

Cualquier relación algebraica puede considerarse como modelo de
esta naturaleza.
Ejemplo:
La ley de Ohm: V=IR
Las formulaciones de programación lineal.
fo  u1 x  u2 y
a1 x  b1 y  c1
a2 x  b2 y  c2
a3 x  b3 y  c3
x, y  0

C. NATURALEZA NO DETERMINISTA ESTABLE.

Estos tipos de modelos se usan cuando no se conocen los
mecanismos que gobiernan el comportamiento pero puede
suponerse que ciertas variables son total o parcialmente
dependiente de otros. Los modelos de este tipo son:
 Regresión lineal
 Regresión no lineal
 Regresión multilineal.
 Regresión múltiple.
Ejemplo:
Regresión y correlación lineal se fundamenta en un diagrama de
dispersión que se muestra en el gráfico N° 07.
y  a  bx

53
 El valor del coeficiente b.

( xy 
 x y )
b n a  y  bx
( x ) 2
( x  2
)
n

Figura N° 07. Diagrama de dispersión

Fuente: Rios Insua, D (2008)

D. NATURALEZA DETERMINISTA DINÁMICO.

Estos tipos de modelos representan la estructura y comportamiento
del sistema de referencia en función del tiempo, básicamente
asociado a la dinámica de sistemas y sus particularidades.
dx
A  Bx  C
dt

E. NATURALEZA NO DETERMINISTA DINÁMICO.

Cuando los datos no están disponibles en la forma de una serie de
tiempo o una forma muestreada de datos continuos, por lo general
no se disponen de suficientes conocimientos sobre los mecanismos
reales que gobiernan el comportamiento. Por lo tanto se construye
un modelo que toma una serie datos de entradas y reproduce una
serie de salidas apropiadas.
F. FINES U OBJETIVOS DE SIMULACIÓN.
En base al concepto anterior, la idea, fines u objetivos de la
simulación son:
Imitar una situación del mundo real.

54
 Estudiar sus propiedades y características de operación.
Llegar a conclusiones y tomar decisiones de acción basadas en los
resultados de una simulación.

2.2.6. PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE UNA SIMULACIÓN.

La decisión de emplear o no la simulación como técnica para resolver

un problema en particular, no es una tarea sencilla. En el análisis final,
dicha decisión se apoya en tres grandes consideraciones: su
aplicabilidad, costo, y simplicidad. La simulación debería utilizarse si, y
sólo si, la respuesta a cada una de las tres preguntas siguientes es
afirmativa:

1. ¿Es posible obtener una solución exacta, o una aproximación

satisfactoria a la solución del problema, a través de la simulación?

2. ¿Es la simulación el procedimiento de cálculo de menor costo para

resolver el problema?

3. ¿Se presta la simulación a una interpretación relativamente fácil para

aquellos que utilizarán los resultados del estudio?

Desafortunadamente, rara vez es posible contestar esas tres preguntas

con exactitud antes de dirigir un experimento de simulación. Por tanto,
antes de que exista la posibilidad de decidir o no sobre el uso de la
simulación es necesario tener cierta experiencia.

Si la simulación por computador es capaz de generar soluciones

significativas y relativamente fáciles de interpretar, a un coste menor
que el de cualquier otro procedimiento de computación, entonces
debemos utilizarla como instrumento de análisis. Si estas condiciones
no se satisfacen, la simulación debe ser rechazada en favor de alguna
otra alternativa más ventajosa.

A la hora de llevar a cabo un proyecto de simulación siempre se debe

contar con el apoyo de la dirección. No es una afirmación baladí, sino
algo muy importante, ya que si no se cuenta con ese apoyo, es difícil

55
 que lleguen a comprenderse o incluso a aceptarse los resultados
obtenidos.

Los problemas que se estudian por medio de la simulación es

aconsejable seguir una serie de pasos para el tratamiento de las
mismas. Estos pueden variar de orden los mostrados a continuación:

1. Formulación del problema.

2. Recolección y procesamiento de datos tomados de la realidad.
3. Formulación de un modelo matemático.
4. Estimación de los parámetros de las características operacionales
a partir de los datos reales.
5. Evaluación del modelo y de los parámetros estimados.
6. Formulación de un programa para computadora.
7. Validación.
8. Diseño de los experimentos de la simulación.
9. Análisis de los datos simulados.

2.2.7. TIPOS DE SIMULACIÓN

A. SEGÚN LA EVOLUCIÓN DEL TIEMPO

Estáticos: representan un sistema en un instante particular. A
menudo se denomina simulación de Monte Carlo.
Dinámicos: representan un sistema que evoluciona con el tiempo.
B. SEGÚN LA ALEATORIEDAD
Deterministas: no incluyen variables aleatorias. Dados unos datos
de entrada, existe un único conjunto posible de datos de salida.
Probabilistas o estocásticos: contienen variables aleatorias,
siendo las salidas también aleatorias (estimaciones de las
verdaderas características).
C. SEGÚN LAS VARIABLES DE ESTADO
Continuos: si todas las variables de estado cambian de forma
continua con el tiempo.
Discretos: si todas las variables de estado cambian en
determinados instantes de tiempo.

56
 Híbridos o combinados: si incluyen variables de estado continuas
y discretas.
Nos centraremos en los modelos de simulación dinámicos, estocásticos
y discretos, denominados modelos de simulación de eventos discretos.

2.2.8. SIMULACIÓN DEVS.

En este tema se describe la aplicación del formalismo DEVS (Discrete

Event System Specification) al modelado de eventos discretos y se
aplica en varios caso de nivel complejo. El nombre DEVS clásico
proviene del hecho de que este formalismo fue el propuesto
originalmente, por Bernard Zeigler (Zeigler 1976).

Eventos: Son sucesos o experimentos aleatorios donde sus resultados

no se pueden predecir con exactitud. Ejemplos tenemos: la cantidad
unos al Tirar un dado 5 veces y la cantidad de Caras al tirar 3 monedas.

Eventos Discretos: Representan los sucesos aleatorios en el tiempo.

Ejemplos de eventos: llegada de un cliente al sistema, duración de un
servicio y falla de un equipo de producción.

Según Rios Insua, D (2008) “En los modelos de eventos discretos, no

interesa conocer el mecanismo del comportamiento del sistema nuestra
tarea estará centrada en realizar un análisis de datos de las entradas y
estudiar su influencia en las salidas a través de variables de estado del
sistema”. Esto implica un estudio de correlación estadística tal como se
observa en la figura N° 08.

Serie de Modelo de Evento Serie de

Entradas Discreto Salidas

Correlación Estadística

Figura N° 08. Esquema de Modelo DEVS

Fuente: Elaboración propia

57
2.2.9. LEAN MANUFACTURING.

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las

personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema
de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de
“desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades
que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica
varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos.

Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor

al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega
una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de
técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de
fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad,
flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de
suministro. Los beneficios obtenidos en una implantación Lean son
evidentes y están demostrados.

Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora

basada en la comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es
indispensable adaptar el método a cada caso concreto. La filosofía
Lean no da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas
de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.

Lean Manufacturing no es un concepto estático, que se pueda definir

de forma directa, ni tampoco una filosofía radical que rompe con todo
lo conocido. Su novedad consiste en la combinación de distintos
elementos, técnicas y aplicaciones surgidas del estudio a pie máquina
y apoyadas por la dirección en el pleno convencimiento de su
necesidad. El pensamiento Lean evoluciona permanentemente como
consecuencia del aprendizaje, que se va adquiriendo sobre la
implementación y adaptación de las diferentes técnicas a los distintos
entornos industriales e, incluso, de servicios algunas de estas técnicas
se pueden observar en la tabla N° 09.

58
 Tabla N° 09. Métodos y Técnicas del Lean Manufacturing
Las 5 S Orientación al cliente
Control Total de Calidad Control Estadístico de Procesos
Sistemas de sugerencias Benchmarking
SMED Análisis e ingeniería de valor
Disciplina en el lugar de trabajo TOC (Teoría de las restricciones)
Mantenimiento Productivo Total Coste Basado en Actividades
Kanban Seis Sigma
Nivelación y equilibrado Mejoramiento de la calidad
Just in Time Sistema Matricial de Control Interno
Cero Defectos Cuadro de Mando Integral
Actividades en grupos pequeños Presupuesto Base Cero
Mejoramiento de la Productividad Organización de Rápido Aprendizaje
Autonomación (Jidoka) Despliegue de la Función de Calidad
Técnicas de gestión de calidad AMFE
Detección, Prevención y Eliminación de Ciclo de Deming
Desperdicios Función de Pérdida de Taguchi
Fuente: Lean Manufacturing – EOI(2013)

“La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe
tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea
duradera y sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor
añadido y en las personas”.

Una empresa con trayectoria exitosa en métodos de racionalización de

la producción se encuentra en una excelente posición para
experimentar con el método Lean adoptando nuevos enfoques,
seleccionando aquellas técnicas específicas y los principios que mejor
se adapten a su sistema productivo, producto y equipo humano.

A. LA ESTRUCTURA DE LEAN MANUFACTURING

Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide
especialmente en la eliminación del desperdicio mediante la
aplicación de las técnicas que se describe más adelante. Lean
supone un cambio cultural en la organización empresarial con un
alto compromiso de la dirección de la compañía que decida
implementarlo.

59
 En estas condiciones es complicado hacer un esquema simple que
refleje los múltiples pilares, fundamentos, principios, técnicas y
métodos que contempla y que no siempre son homogéneos
teniendo en cuenta que se manejan términos y conceptos que
varían según la fuente consultada. Indicar, en este sentido, que los
académicos y consultores no se ponen de acuerdo a la hora de
identificar claramente si una herramienta es o no lean.

Figura N° 09. La Casa de Toyota

Fuente: Lean Manufacturing – EOI(2013)

60
 De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del
Sistema de Producción Toyota” para visualizar rápidamente la
filosofía que encierra el Lean y las técnicas disponibles para su
aplicación. Se explica utilizando una casa porque ésta constituye
un sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y las
columnas lo sean; una parte en mal estado debilitaría todo el
sistema. La figura N° 09 representa una adaptación actualizada de
esta “Casa”.

B. LAS TÉCNICAS LEAN

El Lean Manufacturing se materializa en la práctica a través de la
aplicación de una amplia variedad de técnicas, muy diferentes entre
sí, que se han ido implementado con éxito en empresas de muy
diferentes sectores y tamaños.
Estas técnicas pueden implantarse de forma independiente o
conjunta, atendiendo a las características específicas de cada
caso. Su aplicación debe ser objeto de un diagnóstico previo que
establezca la hoja de ruta idónea, aspecto sobre el que se
profundiza más adelante.
El número de técnicas es muy elevado y los expertos en la materia
no se ponen de acuerdo a la hora de identificarlas, clasificarlas y
proponer su ámbito de aplicación. En muchos casos hay un falso
debate entre si pertenecen al área de la Calidad Total, al JIT o a las
nuevas técnicas organizativas. Lo verdaderamente importante es
tener los conceptos claros y la firme voluntad de cambiar las cosas
a mejor.
La mejor forma de obtener una visión simplificada, ordenada y
coherente de las técnicas más importantes es agruparlas en tres
grupos distintos.
Un primer grupo estaría formado por aquellas cuyas
características, claridad y posibilidad real de implantación las hacen
aplicables a cualquier casuística de empresa/ producto/sector. Su
enfoque práctico y en muchas ocasiones, el sentido común, permite

61
 sugerir que deberían ser de “obligado cumplimiento” en cualquier
empresa que pretenda competir en el mercado actual,
independientemente de si tiene formalizada la aplicación
sistemática del Lean. Una visión pragmática del contenido de estas
técnicas podría llevarnos a pensar que no se entiende que haya
tenido que pasar tanto tiempo para que estas técnicas tan
coherentes, nacidas de la observación de la realidad en las plantas
de producción, a pie de máquina, a la vista, no hayan sido tomadas
en consideración por muchos técnicos, directivos y académicos:
Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide
especialmente en la eliminación del desperdicio mediante la
aplicación de las técnicas que se describe más adelante. Lean
supone un cambio cultural en la organización empresarial con un
alto compromiso de la dirección de la compañía que decida
implementarlo.
Las 5S. Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del
trabajo de la empresa a través de una excelente organización,
orden y limpieza en el puesto de trabajo en más detalle se muestra
en la figura N° 10.

Figura N° 10. La técnica 5’s

Fuente: Lean Manufacturing – EOI(2013)

62
SMED. Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de
preparación.
Estandarización. Técnica que persigue la elaboración de
instrucciones escritas o gráficas que muestren el mejor método
para hacer las cosas.
TPM. Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo
total que persigue eliminar las perdidas por tiempos de parada de
las máquinas.
Control visual. Conjunto de técnicas de control y comunicación
visual que tienen por objetivo facilitar a todos los empleados el
conocimiento del estado del sistema y del avance de las acciones
de mejora.

Un segundo grupo estaría formado por aquellas técnicas que,

aunque aplicables a cualquier situación, exigen un mayor
compromiso y cambio cultural de todas las personas, tanto
directivos, mandos intermedios y operarios:
Jidoka. Técnica basada en la incorporación de sistemas y
dispositivos que otorgan a las máquinas la capacidad de detectar
que se están produciendo errores.
Técnicas de calidad. Conjunto de técnicas proporcionadas por los
sistemas de garantía de calidad que persiguen la disminución y
eliminación de defectos.
Sistemas de participación del personal (SPP). Sistemas
organizados de grupos de trabajo de personal que canalizan
eficientemente la supervisión y mejora del sistema Lean.

En un último grupo se encuadrarían técnicas más específicas que

cambian la forma de planificar, programar y controlar los medios de
producción y la cadena logística. Precisamente son aquellas que
se han asociado al éxito de las técnicas JIT en la industria del
automóvil y que, poco a poco, dependiendo de la tipología de
producto y sistema productivo, van aplicándose a otros sectores.

63
 En comparación con las técnicas anteriores son técnicas más
avanzadas, en tanto en cuanto exigen de recursos especializados
para llevarlas a cabo y suponen la máxima aplicación del
paradigma JIT:
Heijunka. Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar
la demanda de clientes, en volumen y variedad, durante un periodo
de tiempo y que permiten a la evolución hacia la producción en flujo
continuo, pieza a pieza.
Kanban. Sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas.

Más allá del poder de estas técnicas, las acciones para su

implementación deben centrarse en el compromiso de la empresa
en invertir en su personal y promover la cultura de la mejora
continua. El pensamiento lean implica una transformación cultural
profunda, de manera que empezar con un planteamiento modesto
basado en pocas técnicas, incluso solo una, para generar un mini-
éxito es la manera correcta de afrontar inicialmente el conocimiento
e implantación de las otras de las técnicas Lean. De cualquier
forma, cualquier plan de acción debe plantearse a largo plazo,
persiguiendo un cambio cultural que pase a formar parte de saber
hacer de la empresa.

C. LA HOJA DE RUTA
En esta parte se describe la hoja de ruta que es utilizada para la
implantación de algunas técnicas.
La hoja de ruta describe las fases y elementos que permitan a las
empresas diseñar el mejor camino para una implantación Lean
Manufacturing. Evidentemente, las fases propuestas que aparecen
en las bibliografías consideran un escenario de “máximos” (es decir
la pliación a una organización muy compleja) por lo que deben ser
tomadas exclusivamente como una referencia de manera que cada
empresa diseñe su propia hoja de ruta.

64
 La hoja de ruta diseñada para intervenir a la Planta AJEPER
Huancayo se muestra en la figura N° 11 donde se observa que
tiene 4 etapas hasta llegar a la optimización de los procesos.

Figura N° 11. Hoja de Ruta para la aplicación Lean

Fuente: Lean Manufacturing – EOI(2013)

2.3. MARCO CONCEPTUAL

Proceso: Es una combinación única de máquinas, herramientas,

métodos materiales y hombres.

Capacidad: Esta palabra se usa en el sentido de posibilidad basada

en realizaciones contrastadas y lograr resultados mensurables.

Medida: Se refiere al hecho de que la capacidad del proceso sea

cuantificada con los datos que, a su vez, son el resultado de la medición
del trabajo realizado por el proceso.

65
Reproductibilidad intrínseca: Se refiere a la uniformidad del producto
resultante de un proceso que está en estado de control estadístico.
”Reproductibilidad instantánea” sería un sinónimo.

Producto: La medición se hace sobre el producto dado que la variación

del producto es el resultado final.

Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos

basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a
través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que
el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena

más larga de pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo
que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta
crítica también demorará la terminación del proyecto. Por eso el
gerente del proyecto debe enfocarse en ella.

Recurso con capacidad restringida: es un recurso cuya capacidad

es igual o menor a la demanda que hay de él.

Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con

capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.

Evento dependiente: condicionado a otros.

Fluctuaciones estadísticas: duraciones diferentes en la realización

rutinaria de una actividad.

Gasto de operación: es todo el dinero que el sistema gasta en

transformar el inventario en thoughput.

Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar

cosas que pretende vender.

Principio de Pareto: Te enfocas en resolver el 20% de los problemas

importantes y cosecharás el 80% de los beneficios.

Productividad: Es promedio que se obtiene dividiendo la producción

entre la cantidad de recursos utilizados.

66
Método cartesiano: o “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia
de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en
función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en
la suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene
cuando todos sus recursos funcionan al máximo.

Método sistémico: o “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo

rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento
individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos
deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del
sistema.

Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipo con

capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

Teoría de las restricciones (TOC :Theory of Constraints): Teoría de

la restricciones.

Throughput (rendimiento de procesamiento): es la velocidad a la

que el sistema genera dinero a través de las ventas. Equivale a Precio
de Venta menos Materia Prima

67
 CAPÍTULO III
APLICACION

Tradicionalmente, el sector de bebidas ha planteado altas exigencias de higiene y

tecnología. Una higiene impecable es un requisito imprescindible para garantizar
una máxima calidad del producto final en su fabricación y conservación. La industria
de las bebidas se compone de dos categorías principales: bebidas sin alcohol y con
alcohol. La categoría de las bebidas sin alcohol comprende: bebidas gaseosas,
jugos y néctares, aguas minerales, purificadas y saborizadas, carbonatadas. La
categoría de las bebidas alcohólicas incluye los licores destilados, el vino y la
cerveza.

La Empresa AJEPER S.A. se dedica a la fabricación de estos productos para lo

cual cuenta con diversas plantas de producción en distintas ciudades del país, en
Huancayo se encuentra una planta de producción que será objeto de estudio para
la presente investigación, esta enfrenta problemas relacionados a la efectividad,
eficiencia y celeridad en la producción, por lo que el presente capítulo pretende
experimentar con el rediseño de procesos y su influencia en el desempeño del
sistema.

3.1. AJEPER S.A

La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza

por ser muy dinámico. Por un lado se tienen diferentes marcas, sabores y
presentaciones y por otro una continua, guerra de precios y publicidad. Bajo
ese contexto La Empresa AJEPER S.A enfrenta una alta competitividad bajo
este rubro, teniendo como política principal: “Calidad a precio justo” esto es
básicamente la base de su estrategia de negocios: ser líderes en costo sin
sacrificar la calidad del producto. A continuación se describen lineamientos de
la organización.

3.1.1. MISIÓN:

“Ser la mejor alternativa de productos elaborados a través de una

cultura de servicios y crecimiento que busca la excelencia,
desarrollando a nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de
la sociedad peruana”.

3.1.2. VISIÓN:

“Ser la empresa de bebidas de mayor preferencia por el consumidor a

través de una organización ligera, eficiente, sólida, comprometida y
productiva, ofreciendo el mayor valor en el producto siendo líderes en
costos”.

3.1.3. VALORES:

 Pasión
 Unidad
 Sencillez
 Respeto
 Congruencia
3.1.4. CATÁLOGO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA

Se identifican siete categorías de marcas; bebidas carbonatadas,

aguas, jugos, cervezas, te y energizantes. En las bebidas carbonatadas
tiene registrado a las marcas: Kola Real, BigCola, Oro y BigFresh; en
aguas tiene registrados dos marcas: Cielo y AquaVital; en jugos tiene
registrad marcas: Pulp, BigFrutales, Cifrut, BigCitrus; en cervezas tiene
registrado a Franca y Tres Cruces; en Tees a FreeTea y Cool; en
rehidratantes sólo a sporade y en energizantes solo a Volt tal como se
puede observar en la figura N° 12.

De todas las categorías antes señaladas, sólo se produce en la Planta

Huancayo las bebidas carbonatadas Kola Real y Oro de 500ml y
1000ml los demás se encuentran concentrados su fabricación en la

69
Planta de Lima Huachipa. A continuación se presentan las siete
categorías y sus marcas registradas de la organización.

Figura N° 12. Productos AJEPER

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

A. BEBIDAS CARBONATADAS
Las bebidas carbonatadas con saborizantes, efervescentes
(gaseosas), sin alcohol y muy refrescantes cuenta con sabores a:
cola, oro, naranja, limón, piña, fresa; las bebidas gaseosa es el
producto líder de la empresa, dichos sabores se puede apreciar en
la figura N° 13 y en la tabla N° 10.

Tabla N° 10. Tamaños y sabores de Kola Real y Oro

Presentación Tamaño
Sabor 500ml 1000ml 1700ml 2250ml 3500ml
Kola X X X X

Limón X X X X

Naranja X X X X

Fresa X X X X

Piña X X X X

Oro X X X X X
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

70
 La producción de AJEPER lo realiza en diferentes envases y de
diferentes tamaños en la tabla N° 3.1. Se ilustra los tamaños de las
bebidas gaseosas en envases de vidrio y PET (plástico).

Sabor a Cola (Negra) Sabor Oro Sabor a Naranja

Sabor a Limón Sabor a Piña Sabor a Fresa

Figura N° 13. Sabores de los productos AJEPER
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

Hasta el año 2008, se producía gaseosas en envases de vidrio

retornable sin embargo, debido a que estos generaban problemas
de retorno de transporte a la planta, roturas de botellas y otros.
Había la necesidad de reponer las botellas por lo que se
subcontrataba la fabricación de botellas; el negocio se complicaba
motivo por el cual se deja de usar este envase en octubre del 2008.

71
B. AGUAS
El agua embotellada es uno de los productos que más vende AJE
PERU tiene dos marcas registradas Cielo y Aqua Vital, disponible
en tamaños de 600ml 1000ml y 3000ml. Es agua obtenida del
subsuelo que luego es tratada con diferentes procesos de filtración
para purificar y eliminar todo tipo de gérmenes.
El proceso se realiza a través de equipos totalmente
automatizados.

Figura N° 14. Productos categoría Aguas AJEPER

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

C. JUGOS
El jugo es una bebida refrescante y nutritiva con contenido de pulpa
de fruta y vitaminas.

Figura N° 15. Productos categoría Jugos AJEPER

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

72
D. CERVEZA
La Cerveza es una bebida moderadamente alcohólica, no
destilada, que se elabora con granos de malta de cebada y otros
cereales, cuyos almidones son transformados en azúcares para
que la levadura fermente y enriquezca el líquido que ya tiene
amargo y aroma aportado por el lúpulo añadido en la cocción, para
luego de un largo proceso obtener una bebida saludable y
refrescante.

Figura N° 16. Productos categoría Cervezas AJEPER

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

E. TE
Bebida hecha a base de extracto de té (verde o negro) saborizado.
No contiene preservantes ni cafeína, siendo una de las bebidas
más antiguas y saludables.

Figura N° 17. Productos categoría Tees AJEPER

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.
73
F. HIDRATANTES
Bebida hidratante, repone sales y minerales luego de un gran
esfuerzo físico y mental. Presentación en vidrio, tetra pak y PET;
en sabores de frutas tropicales, lima limón, mandarina, maracuyá y
uva. También en presentación light.

Figura N° 18. Productos categoría Hidratantes AJEPER

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

G. ENERGIZANTES
Bebida energética con virtudes estimulantes y vitaminas que
eliminan la sensación de agotamiento.

Figura N° 19. Productos categoría Energizantes AJEPER

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

74
3.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA AJEPER S.A

AJE PERU siempre está buscando nuevas ideas para mantenerse en el

mercado peruano y mantener su competitividad por ello se encuentra
organizado en una estructura jerárquica con 07 Gerentes de planta
localizados en Lima – Huachipa, Sullana, Tarapoto, Iquitos, Pucallpa, Trujillo,
Ayacucho, Huancayo, Huacho, y Arequipa. Además está integrado por 95
SubGerentes de Ventas.

Sin embargo, el transporte y distribución no es parte de la empresa ya que es

subcontratada por zonas, estos canales de distribución tercerizadas ha
resultado ser muy efectiva ya que los libera de la complejidad de administrar
el transporte y la distribución. Por otro lado AJE PERU, estimula a sus
vendedores mediante premiaciones, promociones y otros, al igual que a los
clientes apoyando en actividades a través de auspicios, para estimular las
ventas. Actualmente, a nivel nacional es considerada como la tercera marca
en ser recordada por los consumidores tal como se ilustra en la figura 20

Figura N° 20. Productos categoría Energizantes AJEPER

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

3.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EMPRESA APEPER S.A.

Para la operación de AJE PERU desde la obtención del agua,

purificación, gestión de jarabes, embotellado, ventas y marketing
cuenta con una estructura orgánica basado en un organigrama el cuál
se ilustra en la figura 21 luego del cual se describe las principales áreas
funcionales.

75
 JUNTA DE DIRECTORIO
AJEGROUP

ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN EJECUTIVA

GENERAL AJEPER S.A

Departamento de
Departamento de Desarrollo
Contabilidad y
Personal Tecnológico
Finanzas

Tecnologías de
Planillas y Recursos Area Área La Información
Nóminas Humanos Finanzas Contabilidad

Dirección de Dirección de
Dirección Ventas y
Diseño y Logística y
Marketing
Producción Distribución

Departamento de Departamento de Diseño de Producto Plantas de Abastecimientos Logística Logística

Marketng Ventas Y Planta Producción Compras Interna Externa

Departamento
Gestión de Gestión de Gestión de Reposición Almacén
Comercial
Publicidad Supermercados Franquicias
Sr. Percy Fonseca P

Asistente de
Supervisor de Reponedoras
Gestión de Órdenes Gestión de Gestión de Ofertas Almacén
Servicios Concretos
Y Reclamos Facturación Y Cotizaciones
y Extraordinarios

Figura N° 21. Organigrama Estructura AJEPER S.A.

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.
3.2.2. JUNTA DE DIRECTORIO AJEGROUP

La Junta de Directorio AJEGROUP es la responsable de establecer

políticas y toma de decisiones claves de alto nivel y se encuentra
conformado por:

 Presidente de Junta de Directorio: Añaños Jeri Angel Eduardo

 Miembro propietario: Añaños Jeri Vicky Marisa
 Apoderado: Cachay Vargas Pedro (Carlos Enrique Añaños Jeri)
 Miembro propietario: Añaños Jeri Alvaro Nivardo
 Miembro propietario: Añaños Jeri Arturo Fernando
 Director Ejecutivo: Añaños Jeri Jorge
3.2.3. DIRECCIÓN EJECUTIVA AJEPER

El Director Ejecutivo, es la máxima autoridad de dirección de AJEPER

S.A. realiza funciones de gestión y dirección administrativa en la
organización de manera planificada, coordinada y controlada. Es
nombrado por el Directorio. El gerente general es responsable en forma
complementaria a las obligaciones del directorio, y reporta a éste
acerca del desempeño de la empresa. El Director Ejecutivo es el
responsable legal de la empresa y en ese sentido deberá velar por el
cumplimiento de todas las normas legales

3.2.4. ADMINISTRACIÓN GENERAL

Las funciones del Administrador General es planear, organizar, dirigir y

controlar los programas, estrategias y acciones a desarrollar para el
óptimo aprovechamiento de los recursos con que cuenta AJEPER S.A.
Se encuentra conformado por dos departamentos:

A. DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
En este departamento se manejan los procesos contables de una
manera sistematizada y uniforme, donde la información que se
maneja se encuentra conectada con los procesos de otras áreas y
departamentos, empleando herramientas informáticas. Los
procesos que se administran dentro de este departamento,
podemos encontrar:

77
 Análisis de Costos
Análisis de Activos Fijos
Elaboración de Reportes Financieros.
Elaboración de Reportes de Gestión.
B. DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Las tareas de este departamento son de verificar y coordinar el
desarrollo de las actividades que inciden en la elaboración y
entrega de las nóminas del personal AJEPER S.A, con la debida
aplicación de los programas establecidos en estricto apego de la
normatividad peruana vigente, cuidando en todo momento el sano
equilibrio de los derechos y obligaciones del personal, en un clima
de respeto y armonía.
C. RECURSOS HUMANOS:
Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la
compañía. Es política de la empresa mantener a sus trabajadores
actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación
continua.
Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas
de la organización. Buena relación con los empleados, al ser una
empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compañía.
3.2.5. DIRECCIÓN DE VENTAS Y MARKETING

El director de ventas y marketing realiza tareas para lograr los objetivos

organizacionales, estrategias de marketing y objetivos de mercado en
tanto que monitorea de forma continua el mercado (factores
competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y todo aquello
público de la compañía (distribuidores, proveedores, los medios, los
grupos especiales de interés, el gobierno y el público en general).

A. DEPARTAMENTO DE VENTAS
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y
controlar las actividades de venta de los diversos productos
AJEPER. Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta
ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas da

78
 seguimiento y control continuo, a las actividades de venta y
distribución de las bebidas carbonatadas, aguas, jugos,
carbonatadas, cervezas y energizantes.
En sus áreas realizan tareas de atención a supermercados, gestión
de franquicias, etc.
En el Departamento comercial se encarga de realizar ofertas y
promociones, realizar cotizaciones, atender pedidos u órdenes,
realizar la facturación de los productos vendidos y supervisar el
envío de órdenes.

B. DEPARTAMENTO DE MARKETING
El departamento de Marketing de AJEPER posee la importante
función de manejar y coordinar estrategias de venta. Esta tarea es
desarrollada mediante un gran equipo de trabajo que se
desempeña dentro y fuera del departamento. El objetivo del
departamento es ubicar y posicionar la empresa en el mercado, e
incrementar las ventas o los ingresos.

3.2.6. DIRECCIÓN DE DISEÑO Y PRODUCCIÓN

Se encarga de planear, coordinar, dirigir y controlar las actividades

relacionadas al diseño de nuevos productos y supervisar las diferentes
plantas de producción instaladas en el país, verificando los diferentes
ratios de productividad, eficiencia y eficacia.

A. DEPARTAMENTO DE DISEÑO DE PRODUCTOS

Se encarga de dirigir el desarrollo de Producto y la gestión
tecnológica que permita implementar su producción y así generar
estrategias y liderar procesos de desarrollo de producto,
acentuando su potencial creativo como cultura empresarial.

B. PLANTAS DE PRODUCCIÓN
Las Plantas de Producción transforman las materias primas en
productos AJEPER. En la fabricación de todas las bebidas

79
 gaseosas, se utilizan ingredientes y aditivos, el agua utilizada es
debidamente tratada a través de procesos físicos y/o químicos, de
manera que quede apta para ser utilizada en la elaboración del
jarabe simple, que consiste en agua más azúcar. A este jarabe
simple se le adicionan los saborizantes, acidulantes y preservantes
dándole a la bebida gaseosa características especiales.
Actualmente AJEPER S.A. cuenta con ocho plantas en Perú, las
cuales están ubicadas en Lima, Huancayo (Junín), Sullana (Piura),
Trujillo (La Libertad), Iquitos (Loreto), Pucallpa (Ucayali), Tarapoto
(San Martín) y Ayacucho.

3.2.7. DIRECCIÓN DE LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN

Se encarga de planear, coordinar, dirigir y controlar las actividades

relacionadas al aprovisionamiento de insumos, materiales,
equipamiento y infraestructura. Asimismo se encarga de organizar y
supervisar los mecanismos de distribución de los diferentes productos
a través de terceros.

A. LOGÍSTICA INTERNA:
La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no
mantiene niveles elevados de productos terminados debido a la red
de distribuidores con que cuenta. Al trabajar con estos
microempresarios la empresa minimiza los costos de
mantenimiento de inventarios, debido a que estos son trasladados
a sus distribuidores.
Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener
varias plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado
centralizar las compras de materias primas esenciales para la
elaboración de sus refrescos como son azúcar, esencias de
sabores, envases pet, logrando descuentos significativos debido a
los volúmenes comprados.

80
B. LOGÍSTICA EXTERNA:
El sistema de distribución a través de microempresarios le ha
permitido una distribución horizontal de sus productos. Cabe indicar
que cada microempresario tiene asignada una determinada zona
geográfica, garantizándole la distribución exclusiva de los refrescos
Kola Real en dicha área geográfica.
Con la implementación del sistema de distribución de
microempresarios, Industrias Añaños prescindió de invertir en una
red de distribución propia a la vez que se promueve la oportunidad
de un trabajo independiente para muchas personas, situando a la
empresa como generadora de bienestar social en diversas
comunidades.
Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios
envases PET apoyadas en promociones directas.
Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a
grandes distancias.
El sistema de distribución a través de microempresarios le ha
permitido registrar alrededor de 180 mil puntos de venta en Perú.

C. ABASTECIMIENTO Y COMPRAS:
Industrias Añaños, al igual que el resto de las embotelladoras de
refrescos, se caracterizan por la utilización de un elevado
porcentaje de insumos importados, al igual que toda la industria.
El azúcar, los envases y la esencia representan el 60% del total de
costos. Los envases y la esencia no se tienen mayores problemas
de abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azúcar, el sector
ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se
producía localmente no era apta para la elaboración de bebidas,
por lo que se tiene que recurrir a importaciones.
La empresa ha desarrollado una estrecha relación estratégica con
sus principales proveedores de materias primas, permitiéndole el
abastecimiento permanente de insumos de producción.

81
 3.2.8. DESARROLLO TECNOLÓGICO

Si bien es cierto que la empresa ha efectuado recientemente la

adquisición de tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas
de producción, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus
productos.

La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada

principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en Sullana,
Trujillo e Iquitos, Sin embargo, en la planta Huancayo no hay una
política de renovación de maquinarias en algunas plantas
embotelladoras situadas en el Perú

3.3. PLANTA DE PRODUCCIÓN AJEPER HUANCAYO

La planta de producción de bebidas carbonatadas AJEPER Huancayo se

encuentra localizado la Av. Huancavelica N° 2850 El Tambo entre
Huancavelica y Jr. La Linera como se puede apreciar en la figura N° 22; cuenta
con 10,000 metros cuadrado del área total, el área construida es de 450
metros cuadrados incluyendo plantas, oficinas y almacenes.

Figura N° 22. Ubicación Planta de Producción AJEPER Huancayo

Fuente: Google Maps.

3.3.1. ESTRUCTURA ORGANICA PLANTA AJEPER HUANCAYO

La planta AJEPER Huancayo viene trabajando con el siguiente

organigrama

82
 DIRECCIÓN EJECUTIVA
AJEPER

JEFE CONTABLE GERENCIA Secretaría

FINANCIERO GENERAL

Auxiliar
Contable
Jefe Operaciones Abast/Embarque
Y Coordinador de Planta

Jefe de Jefe de
Jefe de Jefe de Control de Jefe de
Planta de Bebidas Planta de Aguas y
Turno Calidad Mantenimiento
Cabonatadas Rehidratantes

Planta de Gaseosas Planta de Gaseosas Planta de Agua Planta de Ayudantes de Vigilancia Asistente de Asistente de
Envase de Vidrio Envase PET Cielo Sporade Planta Calidad Mantenimiento

Figura N° 23. Organigrama Funcional Planta de Producción AJEPER

Huancayo
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

3.3.2. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN

La planta de producción AJEPER Huancayo elabora bebidas gaseosas

en dos presentaciones, de 500 y 1000 ml en botellas PET con sabores
cola, naranja, limón, fresa, picha y oro.

Las dimensiones físicas de la planta son de 40 metros de largo, 25 de

ancho, y 5 metros de alto. La línea de producción cuenta con 7
máquinas principales: depaletizador, transportador aéreo de botellas,
enjuagador de botellas, llenadora, tapadora, etiquetadora, y
empacadora.

Así mismo, la planta cuenta con máquinas y equipos de soporte, los

cuales son: túnel de enfriamiento o cooler, detector de nivel, tanques
de jarabe y de producto, entre otros.

Actualmente el proceso de producción de la bebida se realiza con el

apoyo de 32 operarios: 1 en cada una de las máquinas principales,
salvo dos operarios en la empacadora, 1 en el cooler, 1 encargado de
los tanques de jarabe y producto, otro operario en el detector de nivel,
y 4 operarios de soporte, los cuales rotan en todas las máquinas y

83
equipos. Los operarios trabajan en 2 turnos rotativos de 8 horas ya que
la producción se realiza 16 horas por día.

Todas las máquinas de la línea de producción son del año 2001; la

planta de producción tiene una capacidad de 150 y 100 bpm (botellas
por minuto) según la presentación de 500 ml o 1000 ml,
respectivamente.

Cabe resaltar que estas instalaciones tienen varios años, puesto que el
diseño y construcción de la planta empezó en agosto del 2001 y desde
marzo del 2002 está en operación.

Figura N° 24. Layout Planta de Producción AJEPER Huancayo

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

84
 En la Figura N° 24, se presenta el layout de la planta de producción
para la presentación de botellas PET.

3.3.3. EL PRODUCTO Y SU PROCESO OPERATIVO

El producto es una bebida gasificada, a base de azúcar, acidulante

E330, saborizante, preservante E211, stevia rebaudiana E960 y
sabores artificiales. Este producto contiene agua carbonatada y
azúcar(edulcorante) es una bebida refrescante deliciosa que ayuda
calmar la sed y es muy aceptado por la mayoría de las personas
especialmente los niños ya que no contiene alcohol

Por las razones antes mencionadas, el cliente principal de las bebidas

gaseosas son los niños y jóvenes quienes degustan y calman su sed.

El producto se ofrece en varias presentaciones: botellas de PET de 500

y 1000 ml, con tapa rosca, cuyos envases se muestra en la Figura 25.

Figura N° 25. Botellas de 500 y 1000ml

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

En la Tabla N° 11 se muestran los insumos requeridos y sus cantidades

respectivas para la producción de una botella de bebida gaseosa.

85
 Tabla N° 11. Insumos básicos del producto
Insumo Unidad Cantidad
Esencia Unidad 0.0001419

Edulcorante Unidad 0.0001419

Ácidulante E330 Unidad 0.0001419

Preservante E211 Unidad 0.0005

Stevia rebaudiana Unidad 0.001

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

El agua para la fabricación del producto es filtrada doblemente y tratado

con rayos UV (eliminación de gérmenes). En la Tabla N° 12 se
presentan los parámetros de las características fisicoquímicas que
debe cumplir la bebida gasificada.

Tabla N° 12. Características Físicoquimicas

Parámetros Límite
°Brixrefractométrico a 20°C 6.20 - 6.60

°Brix verdadero a 20°C 6.45 - 6.85

pH 2.80 - 3.20

Sólidos disueltos totales (TDS) ppm 1400 - 1800

Densidad de la bebida 1.0223 - 1.0239

Peso específico de la bebida 1.0241 - 1.0257

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo.

En cuanto a las características de almacenamiento y vida útil, se debe

mantener el producto a una temperatura ambiente menor de 25°C, bajo
sombra. El tiempo de vida útil de la bebida gasificada es de 09 meses
(270 días), a la temperatura recomendada y sin haber abierto la botella.

86
3.4. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO

3.4.1. PROPÓSITO DEL ANALISTA

El presente estudio tiene como finalidad mostrar una visión holística del
sistema productivo de AJEPER S.A. para determinar sus principales
interrelaciones internas y externas por consiguiente determinar su
influencia y su comportamiento en un sistema global.

3.4.2. FUNCIÓN DEL SISTEMA

Elaborar y comercializar variedades de bebidas gaseosas, aguas,

jugos, cervezas, rehidratantes y energizantes a precio justo
desarrollando a nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de
la sociedad peruana.

3.4.3. COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA

El diagrama de la figura N° 26 muestra el comportamiento de la planta

de producción Huancayo y sus interrelaciones más importantes. La
Comunidad presenta una demanda de bebidas gaseosas los cuáles
son estudiados por la oficina de previsión que realiza pronósticos de
futuras demandas.

Almacén es responsable de los requerimientos de materia prima

(esencias, edulcorantes, acidulantes, saborizantes, preservantes,
aditivos, dióxido de carbono, agua, envases, tapas, etc) y mantener un
stock adecuado de insumos. Asimismo, recepciona y controla
productos que no se fabrica en Huancayo como Pulp, Volt etc.

87
 Comunidad Empresa
(Región Central) AJEPER S.A.

Demanda Insumos y
Productos

Previsión Almacén

Insumos y
Productos

Abastecimientos

Materia Prima

Administración de la
Producción

Materia Prima

Planta de Bebidas Mantenimiento y Planta de Aguas y

Carbonatadas Control de Calidad Rehidratantes

Almacén de Productos
Terminados

Productos Terminados

Gestión de
Ventas

Productos para Distribución

Distribución por
Zonas

Productos para Venta

Puntos de
Venta

Figura N° 26. Comportamiento del Sistema

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo- Elaboración propia

88
 Siendo abastecimientos la responsable de proveer estos insumos a las
plantas de producción según se encuentre planificado, la materia prima
entonces debe estar disponible en recepción de materiales en cada
planta embotelladora. Estos insumos son verificados por control de
calidad, una vez que las plantas de producción culminan y obtienen las
bebidas embotelladas pasan también una inspección de calidad luego
del cuál son enviados a almacén de productos terminados. Ventas es
el encargado de asignar productos a los distribuidores por zonas, la
empresa concerta con propietarios de vehículos de carga, a quienes se
le asigna una zona, centro, tambo, chilca, concepción, jauja etc.

Donde cada transportista se encarga de contar con su equipo de

vendedores y distribuidores en cada punto de venta. AJEPER no se
hace resposable de la distribución pero si del producto.

3.4.4. COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE DEL SISTEMA

El diagrama de la figura N° 27 muestra el comportamiento del cliente

del sistema. El sistema social de la Región Central 1 (Huancayo,
Concepción, Jauja, Chupaca) cuenta con 698329 habitantes de los
cuales estos se convierten en clientes y finalmente en consumidores.

Sin embargo, estos potenciales clientes se encuentran sujetos a un

sistema político, económico, educativo y tecnológico que determinan y
establecen sus preferencias con respecto a nuestro producto.

SISTEMA SISTEMA
SISTEMA ECONÓMICO EDUCATIVO
SISTEMA
POLÍTICO
TECNOLÓGICO

SISTEMA CONSUMIDOR
SOCIAL FINAL

Cliente

Figura N° 27. Comportamiento del Cliente del Sistema

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo- Elaboración propia

89
3.4.5. DEFINICIÓN DE ENTIDADES

A. INDIVIDUO/CLIENTE:
Es parte del sistema social.
B. SISTEMA SOCIAL:
El individuo dotado de habilidades físicas y mentales y de algunas
tendencias pueden ser heredadas en el curso de su vida en la
sociedad, entra en contacto con algunos grupos, como la familia y
los amigos que desempeñan un papel importante en su vida. La
influencia de otros sistemas es importante para explicar cómo o
porque la persona compra y consume nuestras bebidas.
C. SISTEMA ECONÓMICO:
Influye en el ingreso del individuo, estado de salud, transporte,
manejo de casa, empleo, recreación, y otros atributos de su vida.
D. SISTEMA EDUCATIVO:
Determina su formación de conocimientos y de su personalidad
también sus aptitudes sociales, capacidades mentales y sus
habilidades y potencial de ganar y generar dinero.
E. SISTEMA TECNOLÓGICO:
Representa el estado de arte, métodos y equipo utilizados en su
proceso de producción.
F. SISTEMA POLÍTICO:
A través de la formulación de políticas y leyes decide la asignación
de recursos y el establecimiento de prioridades para diferentes
sectores de la sociedad. El sistema político desempeña un papel
en la evolución de normas o valores que sigue la sociedad, o para
los cuales la sociedad demanda acatamiento.
3.4.6. ESTRUCTURA: JERARQUÍA DE SISTEMAS

La jerarquía de sistemas es determinada por de la observación desde

una perspectiva específica. La designación de un supra-sistema o sub-
sistemas es subjetiva. Cada sistema (de nivel) identifica varios supra-
sistemas ubicados en un nivel superior, y varios sub-sistemas ubicados
en un nivel inferior. La jerarquía identificada se ilustra el la figura N° 28.

90
 Nivel 3: Sistema Global

SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA

SOCIAL ECONÓMICO EDUCATIVO TECNOLÓGICO

Nivel 2: Sistema Total

Empresa
AJEPER

Nivel 3: Sistema de Producción

PLANTA DE
PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN
ABASTECIMIENTOS Env Vidrio
ALMACÉN

GERENCIA PUNTOS DE
GENERAL VENTA
PLANTA DE
PRODUCCIÓN
Envases PET
VENTAS

Figura N° 28. Estructura del Sistema

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo- Elaboración propia

3.4.7. SISTEMA DE REFERENCIA

Es la representación más fiel y coherente que describe y sintetiza el

sistema productivo en estudio de AJEPER Huancayo que cumple la
función establecida este se ilustra en la figura N° 29.

Figura N° 29. Sistema de Referencia

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo- Elaboración propia

91
 3.4.8. ENTRADAS Y SALIDAS DEL SISTEMA

ENTRADAS DEL SISTEMA

INSUMOS Y MATERIA PRIMA
 Edulcorantes
 Acidulantes
 Aditivos
 Dióxido de carbono
 Esencias
 Saborizantes
 Agua tratada
 Envases PET y tapas
RECURSOS HUMANOS
 Operario de planta
INFORMACIÓN
 Plan de producción
TECNOLOGÍA
 Banda transportadora
 Llenadora
 Tapadora
 Etiquetadora
SALIDAS
BEBIDAS GASEOSAS
 Kola Real (Sabores Cola, Naranja, Limón, Piña y Fresa)
 Oro

3.5. MODELO DE PROCESOS AS IS

En AJEPER existe una clara conciencia de la alta gerencia, la necesidad de

gestionar sus procesos administrativos y productivos; que le permitan
soluciones con características derivadas de las novedades tecnológicas; por
consiguiente se hace necesario cambiar los métodos de funcionamiento en
las plantas de producción, es decir, sus procesos. Ya no se piensa que los
procesos puedan diseñarse con una estructura ideal, que permanezca
inmutable con el paso de los años.

92
Por lo contrario, estos procesos están constantemente sometidos a
revisiones, ya que como todo proceso, pueden ser mejorables. Siempre se
encuentra algún detalle, alguna secuencia, que aumenta su rendimiento en
aspectos como productividad de las operaciones o disminución de defectos.
Sin embargo, los procesos productivos que utilizan tecnología y que
constantemente se encuentra en producción y no se puede detener la
producción; se hace necesario buscar mecanismos para incrementar la
producción, identificando los factores que inciden en el volumen de producción
con eficiencia y eficacia. Por lo que es muy importante, recurrir a la simulación
de estos procesos con fines de optimización. Por consiguiente, para iniciar
este trabajo un buen punto de partida es la cadena de valor de AJEPERU.

3.5.1. CADENA DE VALOR

La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael
Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través
de su desagregación en sus principales actividades generadoras de
valor. En AJE PERU se encuentra descrito en el plan estratégico
AJEPERU 2010-2020. El cuál se ilustra en la figura N° 30.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Búsqueda y Búsqueda y Búsqueda y
entrenamiento entrenamiento entrenamiento
M

· Diseño de
AR

producto
GE

Sistema · Diseño de Diseño de Investigación de Manuales y

máquinas procedimientos mercados Procedimientos
N

Automatizado
· Administración
de energía

· Equipos · Servicios · Servicio de

Proveedores de
· Energía computacionales agencias Refacciones
materia prima
· Provisiones publicitarias

· Sistema de
· Romper con los distribución a
· La empresa · Mayor rendimiento en
factores de través de
mantiene un presentaciones de alto
estacionalidad microempresarios
adecuado litraje ha permitido
· Inversiones · Invertir en una
control de · Ofrecimiento reducir costos de
significativas en red de
N

inventarios de calidad a producción.

la compra de distribución
GE

· Presentan un activos fijos. · Implementación

bajo precio.
·
AR

adecuado Exitosa
· Adquisición e de un sistema de
manejo de estrategia de
M

implementació distribución
materias precios.
n de nuevas propio.
primas maquinarias en · Envases PET que
· Mantiene sus plantas posibilitan el
costos bajos embotelladoras transporte a
grandes distancias

LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETING

PRODUCCIÓN SERVICIO
INTERNA EXTERNA Y VENTAS

Figura N° 30. Cadena de Valor

Fuente: Plan estratégico Empresa AJEPER S.A. Huancayo

93
 El plan estratégico AJE PERU describe que “… es un modelo que
gráfica y describe las principales actividades de diseño y organización
de la empresa AJE PERU que representa los eslabones de una cadena
de actividades básicamente compuesto por el diseño, producción,
promoción, venta y distribución del producto…”.

3.5.2. PROCESO PRODUCTIVO

La fabricación de bebidas carbonatadas comprende siete procesos

principales cada una de las cuales plantea aspectos de seguridad que
deben ser evaluados y controlados: obtención y tratamiento del agua;
preparación de mezcla y jarabe; gasificación de la bebida; llenado en
botellas; tapado; empacado y palletizado.

La fabricación de bebidas gaseosa se ilustra en la figura N° 31, empieza

por el agua, que se obtiene del subsuelo que se trata a través de filtros
y se depura para cumplir rigurosamente las normas de control de
calidad y con características adecuadas de sabor. La siguiente etapa
consiste en el mezclado de los ingredientes que se van combinando,
para lo cual, el agua tratada se conduce a través de tuberías a grandes
tanques de acero inoxidable luego se añaden y mezclan varios
ingredientes, como edulcorantes artificiales, suelen utilizarse azúcares
líquidos, como la fructuosa o sacarosa. Durante esta etapa del proceso
de producción es cuando se añaden los colorantes alimenticios.
Seguidamente, pasa a un proceso de gasificado para lo cual se utiliza
CO2 líquido por lo que se requiere, el uso de tanques de gasificado
especialmente diseñado para ello.

Luego, las aguas efervescentes reciben el aromatizante deseado y se

almacena en un tanque de mezclado hasta que sea necesario enviarlas
al proceso de llenado. El jarabe que se usa para su fabricación son
enviadas de la ciudad de Lima ya que no se cuenta con equipamiento
para su elaboración

Para que se produzca la gasificación o carbonatación (absorción de

dióxido de carbono CO), las bebidas refrescantes se enfrían en un
sistema de refrigeración basado en amoniaco..
94
Figura N° 31. Proceso de Producción
Fuente: Plan estratégico Empresa AJEPER S.A. Huancayo
Esto es lo que confiere a los productos carbonatados su efervescencia
y textura. El CO2 se almacena en estado líquido y se trasfiere a través
de tuberías a la unidad de carbonatación a medida que se necesita. El
proceso se puede manipular para controlar la velocidad de absorción
exigida por cada tipo de bebida. Dependiendo del producto, las bebidas
gaseosas pueden contener desde 15 a 75 psi de CO2. Las bebidas
refrescantes con sabor a frutas tienden a tener menos carbonatación
que con las de sabor a kola o el agua con gas. Una vez carbonatado,
los productos están listos para ser envasados en botellas PET.

La sala de llenado se encuentra normalmente separada del resto de la

instalación, para proteger al producto abierto de cualquier posible
contaminante. La operación de llenado, es semi automatizada, requiere
6 operarios. Las botellas PET vacíos son transportados manualmente
a la máquina llenadora por el equipo de manejo de material a granel.
Sin embargo, la máquina llenadora es automatizada a través de una
banda transportadora donde ingresan las botellas y llenadas
automáticamente por 6 cabezales de llenado.

Con la misma banda transportadora se traslada a los procesos de

tapado y etiquetado los operarios de la planta verifican la necesidad de
añadir tapas o botellas a granel si es preciso. A lo largo del proceso de
producción se aplican estrictos procedimientos de control de calidad.
Los técnicos miden numerosas variables, entre ellas el CO2, el
contenido de azúcar y el sabor, para garantizar que los productos
terminados cumplan las normas de calidad exigidas.

El empaquetado es la última etapa antes del almacenamiento y

transporte. Este proceso también se ha automatizado en gran medida.
En cumplimiento de ciertos requisitos de los mercados, las botellas o
botes entran en la maquinaria de envasado y son envueltas con
láminas termoencogible de plástico para formar los paquetes luego del
cual son colocadas en bandejas o armazones de plástico recuperable.
Los productos envasados entran entonces en la máquina apiladora,
que los coloca automáticamente en los palés.

96
A continuación, se trasladan los palés cargados normalmente con una
elevadora de horquilla— al almacén de salida de producción.

A partir de este momento, inicia el trabajo del almacén general donde

un carrito monta carga recoge los palés para ser llevados al almacén
general previa coordinación con el responsable de producción.

En todo el proceso de producción es un trabajo muy técnico y personal

debe estar capacitado la terminología utilizada se describe a
continuación:

A. DEPALETIZADO
En esta operación se recepcionan las paletas con las botellas PET
y por medio de un de depaletizador automático, se va descargando
las botellas (cama por cama), las cuales ingresan a la línea.
B. PREPARACIÓN DE BOTELLAS
Las botellas se recogen de almacén y se ingresa a la línea de
enjuague invertida, a la vez que son enjuagadas y bañadas con
chorros de agua clorada (Cloro residual: Máx. 1.0 ppm). Las
botellas permanecen invertidas el tiempo suficiente para que se
pueda eliminar cualquier resto de agua clorada. Para asegurar el
correcto enjuague, se hace la prueba de tinción o de colorante en
las botellas con Colorante Rojo Nº 40. Adicionalmente, se mide el
volumen residual después del enjuagado (Estándar: < 2 ml para
botellas de capacidad menor a 1 litro).
C. EL JARABE
Se obtiene de almacén y debe tener una medición exacta y precisa
de acuerdo al sabor planificado a producir y del volumen a producir.
Antes de ingresar al proceso de mezclado se debe mantener una
agitación permanente para garantizar su calidad.
D. LOS INSUMOS QUÍMICOS
Son obtenidas de almacén y debe tener una medición exacta en
peso de cada uno de ellos de acuerdo al volumen a producir.

97
E. MEZCLA
Se agrega agua al tanque de producto, con agitación constante, y
se le adicionan los demás ingredientes (Jarabe, Ácidos y
Saborizante.La mezcla se agita por 5 minutos adicionales.
F. CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO
Se muestrea la mezcla preparada, si el lote es conforme (cumple
con los parámetros establecidos), se da el paso al tratamiento
térmico.
G. GASIFICACIÓN O CARBONATACIÓN
La gasificación o carbonatación es el proceso de absorción de
dióxido de carbono (CO2) por la mezcla obtenida, para ello se
enfrían en un sistema de refrigeración basado en amoniaco. Las
bebidas gaseosas deben contener desde 15 a 75 psi de CO2.
H. TRIMCOOLING
En esta etapa la mezcla es calentada parcialmente hasta llevarla a
una temperatura mínima de 35 ºC, para proceder al lavado.
I. EMBOTELLADO O LLENADO
Este proceso se realiza en una embotelladora automática, que
consta de 6 cabezales. Un tanque de 100 litros de acero inoxidable,
donde las botellas vacías son localizadas automáticamente en la
banda transportadora lográndose producir hasta 150 botellas por
minuto. Sin embargo, hay que configurar manualmente la cantidad
a llenar es decir se tiene que hacer el cambio de formato para
500ml u cualquier otro tamaño a producir.
J. DETECTOR DE NIVEL
Este detector elimina las botellas con volúmenes por debajo de la
especificación. También elimina las botellas que presentan
defectos en la tapa o en su aplicación.
K. TAPADO
Las botellas son tapadas mecánicamente por una encapsuladora
de 1 cabezales. Esta operación es crítica para mantener la
esterilidad del producto, por lo que el tapado debe ser lo más rápido

98
 posible desde que el envase sale de la llenadora (tiempo máximo
de 10 segundos).
L. ETIQUETADO Y CODIFICADO (en el cuerpo de botella)
Las botellas ingresan a la maquina etiquetadora, que les coloca la
etiqueta termoencogible a la altura del panel de la botella. El
ingreso de las etiquetas es manual lo realiza un operario colocando
un paquete de 1000 unidades y su cambio de formato también es
manual.
Asimismo, en esta operación se realiza el codificado por un
pequeño cañón láser que quema el plástico de la botella (a la altura
del hombro), dejando fijada la fecha de vencimiento y el lote con un
fin de trazabilidad.
M. EMPACADO
Las botellas son empacadas en paquetes de 12 unidades (Packs),
envueltos en mangas de polietileno y pasados por un túnel caliente,
donde la manga de polietileno es contraída.
N. PALETIZADO
Las paletas se arman según la Tabla N° 13. Cuando los packs se
terminan de apilar, las paletas son transportados por un carrito
monta carga.

Tabla N° 13. Armado de Paletas

Nº Envases por
Presentación Pack por cama
Pack
PET x 500 ml 12 12

PET x 1000 ml 12 6
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo- Elaboración propia

3.5.3. DIAGRAMA DE MACRO PROCESO

Es un diagrama de contexto que representa a toda la planta de

producción tal como se puede observar en la figura N° 32, teniendo
entradas como insumos, materiales y agua. Por otro lado, tenemos los
recursos que están conformado por, operarios, tanques, maquinarias y

99
 otros. El proceso se encuentra restringido por los planes. A la salida se
obtiene bebidas gasificadas de 500 ml y 1000 ml.
Plan Plan Plan de
Estratégico Operativo Producción

Insumos Bebidas Gasificadas PET

500ml
Materiales
Sistema
Agua
Productivo Bebidas Gasificadas PET
1000ml
AJEPER Huancayo
Información

Operarios Tanques
Recursos Infraestructu
De Y ra
económicos
Planta Maquinarias

Figura N° 32. Diagrama de Macroproceso

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo- Elaboración propia

3.5.4. DIAGRAMA DE PROCESOS AS IS

El modelo de procesos AS IS es una representación de los procesos

de negocio de la planta de producción AJEPER Huancayo con el objeto
de que puedan ser analizados con fines de mejora. Un enfoque muy
utilizado dentro de la elaboración de mapas de procesos es el modelo
AS IS (Tal como es) que permite una mayor visibilidad y comprensión
del sistema.

Este modelo va acompañado por diagramas de flujo de trabajo,

diagramas de procedimientos y diagramas de control de tiempo, sin
embargo no se incluye en el presente estudio debido a su carácter
confidencial. Sin embargo, muchos de los datos han sido extraídos para
los modelos de simulación.

En la Figura N° 33, se presenta el diagrama del proceso productivo de

la elaboración de bebidas carbonatadas de la Planta Huancayo.
100
Proceso de Producción – AJEPER Huancayo
Fase
Tratamiento de Agua

Bombeo de Filtrado de Filtrado de

agua Arena Carbono

Almacenamiento Esterilización
de Agua UV

Recepción de
Productos Almacenamiento Almacenamiento
Inicio insumos y Si
Recepción de insumos y materiales

aceptados? de Insumos de Productos

productos

Rechazo y
No Fin
devolución

Despacho de
insumos y
materiales

-19.2354

Preparación de Disposición
Medición del Apertura de Disposición de Disposición de Disposición de
insumos Lamina termo
jarabe simple CO2 botellas PET Tapas plásticas Etiquetas
químicos encogible
Preparación de la Bebida Gasificada

Mezcla Gasificado

No

Calidad Control de
Aceptable? Calidad
Envasado y almacenado de las bebidas

Si

Llenado Tapado Etiquetado Empacado

gasificadas

Paletizado y
Fin
Almacenado

Figura N° 33. Diagrama de Procesos AS IS

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo- Elaboración propia

101
3.6. REDISEÑO DE PROCESOS DE LA PLANTA AJEPER HUANCAYO

Para el rediseño de procesos se trabajó con la metodología Lean

Manufacturing procediéndose a iniciar con la identificación de los problemas
actuales en la empresa, se realizaron visitas a la planta embotelladora, de
esta manera se pudo observar todas las etapas del proceso productivo, y se
entrevistó a los operarios (turnos mañana y tarde), al Jefe de Planta, y al Jefe
de Operaciones de Producción; con los datos e información recolectada, se
ha determinado que los problemas críticos en la planta actualmente son:

3.6.1. DIAGNÓSTICO DE LA PLANTA AGEPER HUANCAYO

PROBLEMA 1: LAS MERMAS DEL PROCESO PRODUCTIVO.

Las mermas son una reducción de la cantidad de insumos o materiales

que se usan en la planta embotelladora los informes indican un alto y
variable porcentaje de mermas en los envases PET, tapas, y etiquetas
utilizadas en el proceso de producción de las bebidas carbonatadas;
este problema se observa en ambas presentaciones en estudio.

Como se ve en la Figura N° 34 las mermas de envases PET en una

muestra de 40 lotes de producción para la presentación de 500 ml,
varían entre 1% y 6%, llegando a un máximo de 6.53%, dependiendo
de la planificación de producción según el sabor a elaborar, en dicha
muestra el promedio de botellas mermadas es de 2720 botellas.

Mermas de envases de 500 ml

7
6
% de Mermas

5
4
3
Mermas Envases
2
1
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Lote de Producción

Figura N° 34. Mermas en botellas de 500ml.

Fuente: Elaboración propia.

102
 Las mermas de envases PET son generadas por las caídas que sufren
las mismas a lo largo de la línea de producción, sin embargo, existen
dos puntos críticos: en la salida del invertido de botellas, en la salida de
la llenadora, y en la salida de la llenadora y en la salida de la tapadora.
Al caerse un envase con o sin contenido, dependiendo en la zona que
se encuentre, se activan sensores que detienen el proceso productivo.

Mermas de envases de 1000 ml

6

5
% de Mermas

2 Mermas Envases

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Lote de Producción

Figura N° 35. Mermas en botellas de 1000ml.

Fuente: Elaboración propia.

De la misma forma, para el caso de los envases PET de 1000ml. En la

Figura N° 35, en una muestra de 40 lotes las mermas varían entre 1%
y 5%, presentándose un pico de 5.25%.

Mermas de tapas de 500 ml

6

5
% de Mermas

2 Mermas Tapas

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Lote de Producción

Figura N° 36. Mermas en tapas de 500ml.

Fuente: Elaboración propia.

103
 En el caso de las tapas, como se muestra en la Figura N° 36, en una
muestra de 40 lotes de la presentación de 500 ml, el porcentaje mínimo
de mermas es de 1.8%, mientras que el máximo es 5.12%.
Las mermas en las tapas de la presentación de 1000 ml siguen una
tendencia similar a la de 500 ml. En la Figura N° 37 se aprecia que el
porcentaje mínimo y máximo de mermas en una muestra de 40 lotes
de producción es de 2.1% y 5.45%, respectivamente.

Mermas de tapas de 1000 ml

6

5
% de Mermas

2 Mermas Tapas

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Lote de Producción

Figura N° 37. Mermas en tapas de 1000ml.

Fuente: Elaboración propia.
Por otro lado, en la Figura N° 38 se ilustra que en una muestra de 40
lotes de presentación de 500 ml, las mermas de etiquetas en el proceso
productivo presentan un máximo de 4.51% y en promedio se pierden
2466 unidades.

Mermas de etiquetas de 500 ml

5

4
% de Mermas

2
Mermas Etiquetas
1

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Lote de Producción

Figura N° 38. Mermas de etiquetas de 500ml.

Fuente: Elaboración propia.

104
 Para el caso de las etiquetas de la presentación de 1000 ml, en una
muestra de 40 lotes, tal como se aprecia en la Figura N° 39, las mermas
presentan un mínimo de 1.84%, y un máximo de 4.51%.

Mermas de etiquetas de 1000 ml

5

4
% de Mermas

2
Mermas Etiquetas
1

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Lote de Producción

Figura N° 39. Mermas en etiquetas de 1000ml.

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura N° 40 se aprecia la variación existente en las mermas por

cada lote de producción de 500 ml. Las botellas son los elementos que
presentan mayores mermas; mientras que las mermas de las etiquetas
siguen una tendencia bastante similar a la de las tapas.

Comparación de Mermas 500 ml

7
6
5
% de Mermas

4
3
2
1
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Lote de Producción

Envases Tapas Etiquetas

Figura N° 40. Mermas en botellas de 500ml.

Fuente: Elaboración propia.

105
 Finalmente, en la Figura N° 41 se aprecia la gran variación existente en
las mermas por cada lote de producción de 1000 ml. En este caso las
tapas son los recursos que presentan mayores mermas, mientras que
las mermas de envases PET son ligeramente menores y las etiquetas
siguen una tendencia bastante semejante.

Comparación de Mermas 1000 ml

6

5
% de Mermas

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Lote de Producción

Envases Tapas Etiquetas

Figura N° 41. Mermas en botellas de 1000ml.

Fuente: Elaboración propia.

Las mermas generan demasiados desperdicios en la planta (envases

PET, tapas y etiquetas) por lo que existe una gran preocupación por la
gerencia y Jefe de Planta por reducirla.

No obstante los porcentajes de mermas pueden parecer bajos en los

gráficos sin embargo, no lo son ya que las bebidas carbonatadas son
producidas en grande volúmenes; las mermas tanto los envases PET,
tapas y etiquetas, generan paradas de la producción, demoras,
desviaciones en los inventarios y gastos no planificados. No existe
control estadístico al tema de desperdicios por lo que es necesario la
determinación de sus causas.

PROBLEMA 2: USO INEFICIENTE DEL RECURSO HÍDRICO

El agua es un recurso de vital importancia por lo que el uso ineficiente
del agua se genera en la etapa de enjuague de botellas, en este
proceso los envases nuevos que provienen de almacén están

106
 aparentemente limpias pero requieren de un sencillo enjuague para
quitar algún residuo en la botella recién fabricada y quitar el olor a
plástico nuevo que se siente, esta actividad utiliza agua con un caudal
de 8.5 m3/h de agua. A la primera tina le ingresa agua del tanque
(rinser), la segunda tina es alimentada con el agua que sale de la
primera y así sucesivamente con las 3 tinas; sin embargo no existe un
sistema de recirculación por lo que toda el agua que sale es enviada al
desagüe.

Diariamente se pierden 195 m3 de agua proveniente de un solo

proceso de toda la línea de producción, esto genera gastos fijos
mensuales elevados para la empresa.

PROBLEMA 3: TIEMPOS DE PRODUCCIÓN EXCESIVOS

El sistema de producción de la planta AJEPER Huancayo, no es
totalmente automatizado, es necesario la intervención de los operarios
de planta para los procesos de: preparación de insumos, mezclada y
gasificada, observándose que estos procesos generan demoras y
paradas de planta por apertura de cada lote de producción cuyos datos
se muestra en la tabla N° 14.

Esta aseveración ad hoc no puede ser tomada por simple observación,

por lo que se conformado un grupo basado en la técnica SPP sistema
de participación del personal luego de dos reuniones de trabajo se ha
establecido las siguientes causas que se ilustran en la figura N° 42.

Diseño de procesos
Operarios no son
polifuncionales

Operarios
No existe manual de Desmotivados
procedimientos
Tiempo de
producción excesivo
Maquinarias
desgastadas
Falta de previsión en
preparación
Tecnología
desfasada

Figura N° 42 Diagrama de causa y efecto Tiempo de Producción.

Fuente: Elaboración propia.

107
 Tabla N° 14. Muestra de Tiempos de Producción
Tiempo de
Present Sabor de Producción Tiempo
Nro Lote Producción
ación bebida (Unidades) Ideal
(horas)
1 500ml Kola 75000 11,59 8,33

2 500ml Oro 62400 12,10 6,93

3 500ml Fresa 31200 6,40 3,47

4 500ml Naranja 50400 8,50 5,60

5 500ml Piña 27600 6,44 3,07

6 500ml Kola 67200 11,10 7,47

7 500ml Oro 62400 10,00 6,93

8 500ml Kola 50400 8,50 5,60

9 500ml Limón 58800 9,50 6,53

10 500ml Naranja 50400 9,60 5,60

11 1000ml Kola 67200 14,85 11,20

12 1000ml Piña 28800 8,80 4,80

13 1000ml Fresa 33600 9,00 5,60

14 1000ml Oro 67200 14,50 11,20

15 1000ml Kola 84000 16,00 14,00

16 1000ml Naranja 54000 11,90 9,00

17 1000ml Oro 67200 14,50 11,20

18 1000ml Limón 75600 16,00 12,60

19 1000ml Kola 50400 11,10 8,40

20 1000ml Fresa 33600 8,20 5,60

Fuente: AJEPER Huancayo – Elaboración propia

Como se puede observar el tiempo de producción excesivo en relación

al tiempo ideal ha sido caracterizado a través del diagrama de causa
efecto de la figura N° 42. Sin embargo, entre las diferentes causas la
que resalta es el diseño de procesos y personal de planta, debido a que
son en los únicos factores en las que se puede intervenir sin realizar

108
fuertes inversiones, también esto se sustenta debido a que el factor
maquinarias y equipos son factores estáticos. Por lo que se requiere un
estudio de optimización de procesos.

PROBLEMA 4: PARADAS DE PLANTA

La línea de producción en la que se elaboran las seis presentaciones
de las bebidas carbonatadas tiene paradas entre 40 a 50 horas
mensuales. En promedio se observan paradas de 1 hora y 32 minutos
(1.53hrs). Los tiempos de paradas de planta, representan horas
máquina y horas hombres perdidos e improductivos. Debido a que el
proceso productivo en línea, si una maquina se detiene, toda la planta
deberá parar; se ha tomado los tiempos de paradas para los 40 lotes si
tomamos en promedio 46 horas de paradas, ello significa dejar de
producir 414000 bebidas de 500 ml o 276000 bebidas de 1000 ml. Las
paradas en la producción generan disminución de los niveles de
producción, de los operarios y de las maquinarias; adicionalmente no
se logra aprovechar la capacidad máxima de la planta.

MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS RELEVANTES

La selección de los problemas a solucionar se realizó utilizando una

matriz de ponderación de factores, asimismo, se utilizó una escala de
evaluación del uno al cinco. Los factores o variables elegidos se
explican a continuación:

a) Uso de recursos: se refiere al uso de insumos o materiales del

proceso tales como agua, energía, etc. Si se consumen más insumos
de los necesarios, existe un aprovechamiento ineficiente de los
mismos, lo cual representa un problema para la planta. Este elemento
es importante ya que se relaciona directamente con la reducción de
costos por la optimización del uso de recursos. En la escala de
evaluación, el 5 es el valor que representa el mayor uso de recursos; y
el 1, el problema con menor utilización de los mismos.
109
 b) Demoras en el proceso productivo: este factor tiene efectos
notorios sobre la productividad, eficiencia, costos, cumplimiento de
plazos y niveles de satisfacción; se relaciona también con el uso óptimo
de la capacidad de la planta. En la escala de evaluación, el 5 es el valor
que representa al problema que genera mayores demoras en la
producción de bebidas carbonatadas.

c) Facilidad de una implementación (inversión en infraestructura):

vinculado a las modificaciones en la línea de producción que se
tendrían que llevar a cabo para solucionar determinado problema. En
la escala de evaluación, el 5 es el valor que representa menores
cambios en la infraestructura, lo cual es lo más favorable para la
empresa económicamente en términos de inversión.

d) Impacto ambiental: esta variable responde a la Política Ambiental

de la empresa y a la tendencia mundial del cuidado del medio ambiente;
se busca la conservación de los recursos utilizados en las operaciones
del proceso productivo. En la escala de evaluación, el 5 y el 1 son los
valores que representan el mayor y menor impacto ambiental
respectivamente. Los pesos asignados a cada factor y los resultados
obtenidos se presentan en la Tabla N° 15 mostrada a continuación.

Tabla N° 15. Matriz de Problemas Relevantes

Demoras
Uso de Facilidad de Impacto Puntaje
proceso
Problemas recursos implementación ambiental total
productivo
30% 35% 15% 20% 100%
Alto porcentaje de
3 3 4 4 3.35
mermas

Uso ineficiente del

4 1 1 5 2.85
recurso hídrico

Tiempo de
5 5 4 2 4.25
producción excesivo

Tiempo excesivo de
3 5 4 2 3.55
paradas
Fuente: AJEPER Huancayo – Elaboración propia

110
 De acuerdo a la tabla 3.6, los problemas a solucionar son el tiempo de
producción excesivo y el tiempo excesivo de paradas de planta a través
de la mejora de procesos no existe política de inversión para la planta.

3.6.2. ACCIONES DE MEJORA

A partir de una matriz de ponderación de factores, que los problemas

más relevantes en la planta de producción son: 1) tiempo de producción
excesivo, y 2) tiempo excesivo por paradas de planta. De la misma
manera, se explicaron los motivos que contribuyen a la generación de
dichos problemas, en ese sentido, el objetivo es disminuir o eliminar las
causas detectadas para mitigar el impacto de las mismas. En la Tabla
N° 16 se presentan propuestas de mejora asociadas a dichas causas,
asimismo, se detalla la frecuencia y responsable de la ejecución de la
acción correctiva.

Tabla N° 16. Propuestas de Mejora

Frecue Responsa
Causas vinculadas Propuesta de mejora
ncia ble

PROBLEMA 01: MERMAS

Procedimiento del Implementación de la Única Jefe de

cambio de formato no metodología SMED y vez Planta
estandarizado - Mala posterior elaboración de
calibración de las manuales para el cambio
máquinas y equipos de formato.

Falta de motivación Colocar un el mural de Actualiz Area de

de los operarios indicadores, de tal manera ación recursos
que se pueda apreciar el Diaria humanos
avance, eficiencia y metas,
buscando la motivación del
personal.

Inexistencia de Realizar mantenimiento Mensu Dep. de

mantenimiento preventivo a todas las al Mantenimi
preventivo máquinas. ento

PROBLEMA 02: RECURSO HÍDRICO

Inexistencia de un Realizar una inversión en

mecanismo de tinas y filtros para reutilizar
recirculación del agua. el agua del proceso de
enjuague de botellas
nuevas.

111
 PROBLEMA 03: TIEMPO DE PRODUCCIÓN

La preparación de la Modificar los Única Jefe de

mezcla de jarabe e procedimientos para tener vez Planta
insumos genera una mezcla preparada con
- Gerente
espera. anticipación a cargo de un
de
operario.
Producción

Operarios Brindar capacitación y Mensu Gerente de

especializados (no entrenamiento en buenas al Producción
polifuncionales) prácticas de manufactura a
Departame
los operarios, con el fin de
Falta de capacitación nto de
que aprendan a operar
a los operarios Calidad
todas las máquinas y sean
multifuncionales.

Espera detectada en Modernizar los tanques de

los procesos de mezcla y gasificado.
mezcla, gasificado y
control de calidad.

PROBLEMA 04: TIEMPO DE PARADAS DE PLANTA

Mala calibración de Abastecer a la planta con Única Jefe de

las máquinas y herramientas necesarias vez Planta y
equipos para la realización de todos Departame
los trabajos. nto de
Procedimiento manual
Mantenimi
de cambio de formato
ento

Falta de motivación - Realizar eventos de Trimest Área de

de los operarios motivación. ral Recursos
Humanos
- Colocar en el mural de
indicadores, eficiencia y
metas, buscando la
motivación del personal.
Fuente: AJEPER Huancayo – Elaboración propia

3.6.3. DIAGRAMA DE PROCESOS TO BE PRIMER ESCENARIO

Uno de los despilfarros detectados en la aplicación de la metodología

Lean Manufacturing en la planta AJEPER Huancayo es la espera,
detectada al inicio del proceso de producción, por lo que la eliminación
de esta espera no genera un nuevo almacén de insumos preparados
de acuerdo al lote de producción planeado para la semana. Estas son
implementadas a través del modelo TOBE del primer escenario
ilustrado en la figura N° 43.

112
Proceso de Producción – AJEPER Huancayo – Escenario 01
Fase
Tratamiento de Agua

Bombeo de Filtrado de Filtrado de

agua Arena Carbono

Almacenamiento Esterilización
de Agua UV

Recepción de
Productos Almacenamiento Almacenamiento
Inicio insumos y Si
Recepción de insumos y materiales

aceptados? de Insumos de Productos

productos

Rechazo y
No Fin
devolución

Despacho de
insumos y
materiales

-19.5
Preparación de Insumos y

Preparación de Disposición
Medición del Disposición de Disposición de Disposición de
insumos Lamina termo
jarabe simple botellas PET Tapas plásticas Etiquetas
encogible
materiales

químicos

Almacenado
de Insumos
preparados

Apertura de
CO2
Preparación de la Bebida Gasificada

Mezcla Gasificado

No

Calidad Control de
Aceptable? Calidad
Envasado y almacenado de las bebidas

Si

Llenado Tapado Etiquetado Empacado

gasificadas

Paletizado y
Fin
Almacenado

Figura N° 43. Diagrama de Procesos TO BE Primer Escenario

Fuente: AJEPER Huancayo – Elaboración propia

113
3.6.4. DIAGRAMA DE PROCESOS TO BE SEGUNDO ESCENARIO

También, otro desperdicio son las esperas generadas por los procesos
cuellos de botella mezclado y gasificado ocasionando en promedio 35
minutos de retraso por lo que se hace necesario de un mecanismo de
automatización sofisticado, para lo cual en este nuevo escenario se
propone la adquisición de un tanque de mezclado y gasificado FGX45
que realice estas tareas integradas y con mayor celeridad, para
disminuir el lead time de producción ver figura N° 44.

Proceso de Producción – AJEPER Huancayo – Escenario 02

Fase
Tratamiento de Agua

Bombeo de Filtrado de Filtrado de

agua Arena Carbono

Almacenamiento Esterilización
de Agua UV

Recepción de
Recepción de insumos y materiales

Productos Almacenamiento Almacenamiento

Inicio insumos y Si
aceptados? de Insumos de Productos
productos

Rechazo y
No Fin
devolución

Despacho de
insumos y
materiales

-19.5
Preparación de Insumos y

Preparación de Disposición
Medición del Disposición de Disposición de Disposición de
insumos Lamina termo
jarabe simple botellas PET Tapas plásticas Etiquetas
encogible
materiales

químicos

Almacenado
de Insumos
preparados
Mezclado, envasado y almacenado de las bebidas

Mezclado y Apertura de
gasificado CO2
gasificadas

Llenado Tapado Etiquetado Empacado

Paletizado y
Fin
Almacenado

Figura N° 44. Diagrama de Procesos TO BE Segundo Escenario

Fuente: AJEPER Huancayo – Elaboración propia

114
3.7. DISEÑO DE LA SIMULACIÓN DE LA PLANTA AJEPER HUANCAYO

Una simulación le proporciona al analista de sistemas, un instrumento que le

permite reunir sintéticamente datos que describen el comportamiento del
sistema que estudia.

En realidad, el número de condiciones que se podrían estudiar y el volumen

de datos obtenidos para cada uno, estará normalmente muy limitado. Aunque
estas limitaciones también se aplican a la simulación, pero no son tan
restrictivas. Por ende, dada una libertad relativa para llevar a cabo el
experimento, el analista, debe tomar una decisión respecto a las condiciones
que va simular y la cantidad de tiempo que dedicará a la simulación.

El diseñó de experimento está sujeto a la metodología que se va usar para

analizar los resultados, los que depende de los objetivos de la simulación.

3.7.1. OBJETIVOS DE LA SIMULACIÓN

 Estudiar el sistema actual para reproducir su comportamiento

utilizando una herramienta de simulación.
 Estudiar la mejora del desempeño del sistema utilizando la
simulación de eventos discretos, mediante el uso de variables
estocásticas para generar los lotes de producción y las botellas de
bebidas gasificadas.

3.7.2. DISEÑO DEL EXPERIMENTO

Para que una simulación represente correctamente un sistema del

mundo real, será preciso tener en consideración en el simulador las
variables y los parámetros que afectan el mundo real, de tal modo que
refleje con precisión sus consecuencias. Durante el presente estudio
se distingue tres tipos de variables.

En primer lugar las variables de decisión, que se caracterizan por que

sus valores los controla por completo el personal del sistema.

115
 Las variables aleatorias primarias, en esta categoría se incluyen todas
aquellas que actúan independientemente, o sea que sus valores no se
puede predecir a partir del conocimiento de otras variables del sistema.

Asimismo, también las variables aleatorias secundarias, son factores

cuyos valores se pueden relacionar completamente, con los valores de
otras variables aleatorias de decisión y con los parámetros del sistema.

Un parámetro del sistema, es una cantidad que afecta al desempeño

del sistema y se puede predecir con seguridad; pero no pueden o no
desean alterarla quienes manejan el sistema.

3.7.3. PARÁMETROS DEL SISTEMA

La mayor parte de los parámetros del sistema fueron obtenidos a partir

de las observaciones realizadas durante 3 meses 72 días laborables
en la planta de producción de AJEPER que trabaja 16 horas de trabajo
por día en 2 turnos estos parámetros se ilustra en el tabla N° 17
expresados a través de 40 lotes de producción según lo planificado en
uno de sus seis sabores.

Tabla N° 17. Parámetros del Sistema.

PARÁMETRO MEDICIÓN
Tiempo de simulación 72 días

Número de simulaciones 138

Número de réplicas 3 y 10

Número de turnos 2 turnos

Horarios de trabajo Turno 1 = 06:00-14:00

Turno 2 = 14:00-22:00

Presentación de Productos 500 ml 1000 ml

Sabores de productos Kola

Oro
Naranja
Limón
Fresa
Piña
Fuente: Observación de Campo AJEPER Huancayo – Elaboración propia.

116
3.7.4. VARIABLES DEL SISTEMA

Los elementos fundamentales en una simulación por eventos discretos

son las variables y los eventos. Para realizar la simulación mantenemos
un seguimiento continuo de las variables.

LEAD_TIME Tiempo de producción.

Tiempo transcurrido desde la generación de una orden de lote de
producción hasta su disposición en almacén.
VOL_PROD Volumen de producción por lote.
Es la cantidad de paquetes de bebidas carbonatadas por cada periodo
de producción.
P_ORDEN_M Porcentaje de Orden Producida en Mezclado.
Es la cantidad de paquetes de bebidas carbonatadas por cada periodo
de producción.
N_MEZCLADO Nivel del Tanque de Mezclado.
Es la cantidad en litros que se prepara la bebida en proceso de
mezclado cuya cantidad se prepara de acuerdo al lote de producción
planificado.
N_GASIFICADO Nivel del Tanque de Gasificado.
Es la cantidad en litros que se prepara la bebida en proceso de
gasificado cuya cantidad se prepara de acuerdo al lote de producción
planificado.
B_LLENADAS Número de botellas llenadas.
Es la cantidad de botellas llenadas en el proceso de llenado, esta
variable es muy importante en el desempeño del sistema.
B_TAPADAS Número de botellas tapadas.
Es la cantidad de botellas llenas los cuales han sido sellados en el
proceso de tapado, esta variable es muy importante en el desempeño
del sistema.
B_ETIQUET Número de botellas etiquetadas.
Es la cantidad de botellas llenas y tapadas los cuales son etiquetados
satisfactoriamente, esta variable es muy importante en el desempeño
del sistema.

117
 N_PAQUETES Número de paquetes producidos.
Es la cantidad de paquetes producidos por el proceso de empaquetado,
esta variable es muy importante en el desempeño del sistema ya que
representa la cantidad en la salida.

3.7.5. CARACTERIZACIÓN DEL MODELO ACTUAL

La situación actual a simular, debido a la complejidad del caso, fue

subdividido en tres modelos de simulación: el modelo de simulación del
proceso de tratamiento de agua, el modelo de simulación de recepción
de insumos y materiales; y el modelo de simulación del preparado,
envasado y empaquetado de las bebidas carbonatadas.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE TRATAMIENTO DE AGUA

Para la realización de esta parte del estudio se tomaron las mediciones
específicas de la capacidad de extracción del agua del subsuelo,
capacidad de transferencia entre los diferentes tanque en el proceso
de tratamiento. Este tipo de simulación es posible gracias a la
Simulación DEVS (Discrete Event System) que posibilita la conversión
de variables continuas a variables discretas, ya que el flujo de agua es
una variable continua que llegan y son almacenadas en tanques

Se realizaron las observaciones del comportamiento de este proceso

encontrando los siguientes resultados que se ilustran en la Tabla N° 18.

Tabla N° 18. Resultados Caracterización Tratamiento del Agua.

Nro Proceso Capacidad Transferencia
01 Bombeo de agua -- 250 litros/minuto
02 Filtrado de arena -- 250 litros/minuto
03 Filtrado de -- 200 litros/minuto
carbono
04 Filtrado UV -- 200 litros/minuto
05 Tanque 01 1000 Litros --
06 Tanque 02 4000 Litros --
Fuente: Elaboración propia

118
CARACTERIZACIÓN DE RECEPCIÓN DE INSUMOS Y MATERIALES
Para la realización de esta parte del estudio se tomaron las mediciones
específicas de la Recepción e inspección de insumos y materiales,
atención de pedidos, despacho de pedidos, etc.

Se realizaron las pruebas de ajuste (Smimov — Kolmogorov), se

encontró que las tasa de llegada de productos es una vez por semana
de cada proceso se ajustaban a las distribuciones de probabilidad
caracterizadas en la tabla N° 19.

Tabla N° 19. Resultados Caracterización Recepción de Insumos.

Distribución
Nro Proceso Muestra Valor P
(minutos)
Recepción e
01 inspección de insumos POIS(22.4) 14 <0.01
y materiales
TRIA(16.5, 26.4,
02 Atención de pedidos 14 <0.005
30.5)
NORM(41.6,
03 Despacho de pedidos 14 <0.005
5.47)
Almacenado de TRIA(34.5, 41,
04 14 <0.005
insumos 48.5)
Almacenado de NORM(81.1,
05 14 <0.005
productos 8.18)
Despacho de insumos
06 POIS(16.9) 14 <0.005
y materiales
Elaboración de
07 Constant(4) 14 <0.005
informes de devolución
08 Llegada de productos Constant(7 days) 14 <0.01
DISC(0.9557, 35,
09 Llegada de pedidos 14 <0.01
1, 995)
Fuente: Elaboración propia

CARACTERIZACIÓN DEL PREPARADO, ENVASADO Y

EMPAQUETADO DE LAS BEBIDAS CARBONATADAS.
Para la realización de esta parte del estudio se tomaron las mediciones
específicas del proceso de mezclado, gasificado, llenado, tapado,
etiquetado etc.

Se realizaron las pruebas de ajuste (Smimov — Kolmogorov), se

encontró que las tasa de llegada de órdenes para la fabricación de lotes

119
 es por demanda por lo que la llegada es programada esta
caracterización se puede apreciar en la tabla N° 20.

Tabla N° 20. Resultados Caracterización Preparación y Envasado.

Distribución
Nro Proceso Muestra Valor P
(minutos)
NORM(6.17, 1306 <0.01
01 Mezclado
0.63)
TRIA(5.5, 7.23, 1306 <0.005
02 Gasificado
8.5)
2.5+EXPO(1.1 1306 <0.005
03 Control de calidad
5)
04 Llenado 150 bpm 1306 <0.005
05 Tapado 150/100 bpm 1306 <0.005
06 Etiquetado 150/100 bpm 1306 <0.005
07 Empacado 10 paq/min 1306 <0.005
Almacenado y 0.5 paq/min 1306 <0.01
08
palletizado
Fuente: Elaboración propia

3.7.6. SIMULACIÓN MODELO ACTUAL

A partir de la caracterización, se realizaron simulaciones utilizando

Arena 14.0, con el fin de obtener conclusiones más generales sobre el
desempeño del sistema de productivo de la planta AJEPER, tomando
distintas condiciones definidos en los escenarios TO BE propuesto del
rediseño de procesos.

Como se ha comentado anteriormente el modelo actual ha sido

subdividido en tres modelos de simulación que a continuación se
presenta.

A. MODELO DE SIMULACIÓN DEL TRATAMIENTO DE AGUA.

El modelo de simulación del tratamiento de agua está basada en la
Simulación DEVS se ilustra en la Figura N° 45 que utiliza una
variable de flujo de tipo continua para mostrar el comportamiento
de la obtención del agua, tratado a través de los diferentes filtros,
para finalmente ser depositado en un tanque de 4000 litros.

120
Figura N° 45. Modelo de Simulación del Tratamiento de Agua – Modelo Actual.
Fuente: Elaboración propia
RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN
Los resultados de la simulación se pueden apreciar en la figura N° 46
que describe que el promedio de utilización del Tanque de Agua sin
Arena es 488.29 Litros y el tanque de agua purificada es 1832.16 Litros
en minutos, por lo que la provisión de agua a la planta es suficiente.

Figura N° 46. Resultados de Simulación del Tratamiento de Agua –

Modelo Actual.
Fuente: Elaboración propia
B. MODELO DE SIMULACIÓN RECEPCIÓN DE INSUMOS Y
MATERIALES.
El modelo de simulación de recepción de insumos y materiales, se
muestra en la Figura N° 47 es parte de la planta de producción de
AJEPER Huancayo su estudio obedece a establecer el
comportamiento y su relación con el sistema de producción. Este
proceso se encarga de recepcionar los insumos y productos que
serán distribuidos en la región Junín por la planta Huancayo,
También recepciona los pedidos de los diferentes distribuidores de
zonas, entregando con un tiempo aleatorio que ha sido modelado
con la distribución.

122
Figura N° 47. Simulación de Recepción y Almacenaje de insumos y materiales – Modelo Actual.
Fuente: Elaboración propia
 RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN
Los resultados de la simulación se pueden apreciar en la figura N° 48
que describe que el tiempo promedio de atención a cada pedido es
66.02 minutos y 133.59 minutos para la recepción de productos,
insumos y materiales.

Figura N° 48. Modelo de Simulación Recepción de Insumos y Materiales –

Modelo Actual.
Fuente: Elaboración propia
C. MODELO DE SIMULACIÓN DE PREPARACIÓN, ENVASADO Y
ALMACENADO DE LAS BEBIDAS CARBONATADAS.
El modelo de simulación de preparación, envasado y almacenado, se
muestra en la Figura N° 49 es el parte fundamental del presente estudio
de la planta de producción de AJEPER Huancayo ya que permite
establecer el comportamiento observando el desempeño del sistema.
Se ha implementado, el modelo desde el proceso de preparación de
insumos, mezclado, gasificado, llenado, tapado, etiquetado,
empaquetado y almacenado.
124
Figura N° 49. Modelo de Simulación de Preparación, envasado y almacenado de bebidas carbonatadas – Modelo Actual.
Fuente: Elaboración propia
RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN
Los resultados de la simulación se pueden apreciar en la figura N° 50
que describe, que el tiempo promedio de utilización del recurso
gasificación es sólo del 13.82%, asimismo, la tapadora tiene un
promedio de utilización del 44.62% en términos generales existe mucho
tiempo no utilizado por cada recurso.

Figura N° 50. Resultados de Simulación Recepción de Insumos y

Materiales – Modelo Actual.
Fuente: Elaboración propia

126
3.8. OPTIMIZACIÓN DE LA PLANTA AJEPER HUANCAYO CON SIMULACIÓN.

En la práctica la persona que toma decisiones se ve enfrentada a problemas

en los cuales debe evaluar alternativas y seleccionar la mejor de ellas o a
problemas donde dado un modelo debe encontrar la mejor solución que
optimice uno o varios objetivos. Para resolver esto las matemáticas
proporcionan varias herramientas, entre ellas: la simulación y la optimización.
La simulación le permite evaluar el sistema modelado en diferentes
escenarios y estimar el valor de la función objetivo. Con la optimización se
puede seleccionar del espacio de soluciones, la que mejor se adapta a las
necesidades de la organización. Pero, ¿qué sucede si se tiene un sistema
complejo con variables estocásticas y se desea obtener la mejor solución? Allí
es donde la simulación optimización surge, la cual explota las ventajas de
cada una de ellas: la generación de soluciones candidatas (optimización) y la
estimación de la función objetivo a través de evaluación de alternativas
(simulación). A continuación, se tiene presenta los escenarios.

3.8.1. SIMULACIÓN MODELO ESCENARIO 01

En los últimos años se han realizado acercamientos a la simulación

optimización con diferentes enfoques por ejemplo, han existido
aproximaciones estocásticas en las que el objetivo principal involucra
análisis del comportamiento de convergencia en un marco de tiempo
infinito; estos enfoques no son realmente útiles desde el punto de vista
práctico. Por otro lado, surgen, en un marco de tiempo finito, los
algoritmos de enumeración, aunque este proceso garantiza soluciones
óptimas, tiene aplicaciones limitadas. Los enfoques más recientes han
llevado a la construcción de procedimientos de búsqueda inteligentes,
capaces de encontrar un óptimo o una solución cercana al óptimo en
problemas complejos con espacios de búsqueda grandes, sólo con
exploraruna pequeña área de las alternativas posibles, estas
herramientas se conocen como heurísticos y son la base de la
simulación optimización actual. Tomando en cuento esto se ha
propuesto el primer escenario de simulación que se describe en la
figura N° 51

127
Figura N° 51. Modelo de Simulación de Preparación, envasado y almacenado de bebidas carbonatadas – Escenario 01.
Fuente: Elaboración propia
 RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN
Los resultados de la simulación se pueden apreciar en la figura N° 52
que describe que el tiempo promedio de utilización del recurso
gasificación es sólo del 13.82%, asimismo, la tapadora tiene un
promedio de utilización del 44.62% en términos generales existe mucho
tiempo no utilizado por cada recurso.

Figura N° 52. RESULTADOS DE LA Simulación de Preparación,

envasado y almacenado – Escenario 01.
Fuente: Elaboración propia

3.8.2. SIMULACIÓN MODELO ESCENARIO 02

El modelo de simulación de preparación, envasado y almacenado, se
muestra en la Figura N° 53 es el parte fundamental del presente estudio
de la planta de producción de AJEPER Huancayo ya que permite
establecer el comportamiento observando el desempeño del sistema.
Se ha implementado, el modelo desde el proceso de preparación de
insumos, mezclado, gasificado, llenado, tapado, etiquetado,
empaquetado y almacenado

129
Figura N° 53. Modelo de Simulación de Preparación, envasado y almacenado de bebidas carbonatadas – Escenario 02.
Fuente: Elaboración propia
RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN

Los resultados de la simulación se pueden apreciar en la figura N° 54

que describe que el tiempo promedio de utilización del recurso
gasificación es sólo del 13.82%, asimismo, la tapadora tiene un
promedio de utilización del 44.62% en términos generales existe mucho
tiempo no utilizado por cada recurso.

Figura N° 54. Resultado de Simulación de Preparación, envasado y

almacenado de bebidas carbonatadas – Escenario 02.
Fuente: Elaboración propia

131
3.8. VALIDACIÓN DEL MODELO DE SIMULACIÓN.

Debido a la naturaleza probabilística de los sistemas donde se utiliza la

simulación, se hace imprescindible crear modelos cuyos resultados sean
estadísticamente iguales a los sistemas reales. Uno de los factores y el más
importante que afectan en forma directa a esos resultados, es el índice de
ocupación de los diferentes recursos del sistema, cuyo resultado se encuentra
en la tabla N° 3 del primer capítulo; podemos resumirlo en la tabla N° 21 cabe
resaltar que estos datos son del sistema real.

Tabla N° 21. Promedio de Tasa de Utilización del Sistema Real.

Nro Maquinaria Tasa de Utilización Índice
1 Tanque Mezclador 42,30% 0,423
2 Tanque Gasificador 47,12 0,4712
2 Tanque Llenador 45,56% 0,4556
3 Máquina de Tapadora 41% 0,41
4 Máquina de etiquetadora 42,66% 0,4266
Media 43,73% 0,43728
Varianza 0,000637092
Fuente: Elaboración propia

El otro grupo de datos han sido generados, por el modelo de simulación estos
han sido extraídos de la figura N° 50 por lo que resumiendo y consolidando se
tiene la tabla N° 22; observando se aprecia que los datos son semejantes pero
es necesario someterlo a un prueba.

Tabla N° 22. Promedio de Tasa de Utilización del Modelo

Simulado Situación Actual.
Nro Maquinaria Tasa de Utilización Indice
1 Tanque Mezclador 40,72% 0,4072
2 Tanque Gasificador 46,55 0,4655
2 Tanque Llenador 43,31% 0,4331
3 Máquina de Tapadora 43,31% 0,4331
4 Máquina de etiquetadora 43,31% 0,4331
Media 43,44% 0,4344
Varianza 0,00042803
Fuente: Elaboración propia

132
Para la validación se utilizará el test de Mann y Whitney y basado en el
Wilcoxon para muestras independientes es un test no paramétrico para la
comparación de medias de dos distribuciones, es decir comparar
estadísticamente los datos del sistema real y datos del modelo simulado
situación actual. Como segundo paso se verifica que las varianzas de ambas
distribuciones son, estadísticamente iguales esto se realiza a través de la
prueba de varianza. Estos permiten contrastar si el comportamiento de ambas
poblaciones es semejante.

3.8.1. PRUEBA DE MEDIAS DEL USO DE RECURSOS DEL SISTEMA

Consiste en verificar que los datos observados tengan una media
estadísticamente igual al promedio generado en la simulación, de esta
manera se analiza la siguiente hipótesis:

Ho: µ=promedio simulación

Hi: µ≠promedio simulación

Lo primero que hacemos será calcular la media de los n tasas de

utilización observadas de acuerdo a la tabla N° 21 y es 43.73%,
seguidamente calculamos los límites superior e inferior de aceptación
con las siguientes fórmulas con un nivel de confiabilidad del 95%.

Límite superior
1 1
𝑙𝑠𝑋̅ = 𝜇 + 𝑍𝛼/2 ( ) = 0.4373 + 1.96 ( ) = 0.5103
12√𝑛 12√5

Límite inferior

1 1
𝑙𝑖𝑋̅ = 𝜇 + 𝑍𝛼/2 ( ) = 0.4373 − 1.96 ( ) = 0.3643
12√𝑛 12√5

Siendo el promedio de la simulación 43.44 y encontrándose dentro de

los límites se prueba la hipótesis que Ho: µ=promedio simulación por lo
que se valida el modelo de simulación.

133
3.8.2. PRUEBA DE VARIANZA DEL USO DE RECURSOS DEL SISTEMA
Consiste en verificar si las tasas de utilización de recursos tienen una
varianza similar a la varianza del modelo de simulación, de tal forma
que la hipótesis quede expresada como:

Ho: V(x)=v(xk)

Hi: V(x)≠ v(xk)

Para lo cual calcular los límites superior e inferior de aceptación con un

nivel de confiabilidad del 95%.

Límite superior

x2 / 2,n1 11.14

ls v ( x )    0.0093
12n (n  1)
2
12n 2 (n  1)

Límite inferior

x12 / 2,n1 0.48

li v ( x )    0.0004
12n (n  1)
2
12n 2 (n  1)

Siendo la varianza de 0.000428 y encontrándose dentro de los límites

se prueba la hipótesis que Ho: V(x)=v(xk) por lo que se valida el modelo
de simulación.

134
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN

En el presente capítulo se describen los resultados obtenidos de la recopilación de

información de la planta de producción AJEPER Huancayo, también información
obtenida mediante la simulación DEVS, de forma que estos permitan realizar la
contrastación de hipótesis y su correspondiente validez. Puesto que es necesario
mostrar resultados de la planta a caracterizados por las variables de investigación.

4.1. LAS VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

Las variables identificadas son.

4.1.1. REDISEÑO DE PROCESOS

El rediseño de procesos se refiere a la iniciativa para realizar mejoras

significativas en el rendimiento organizacional como base en el
incremento de la eficiencia y la efectividad de los procesos de
manufactura.

4.1.2. DESEMPEÑO DEL SISTEMA

El desempeño del sistema es un instrumento de monitoreo y

observación de un sistema, construidos a partir de la evaluación y
relación de los indicadores del sistema. La medición de estas variables
y su posterior comparación con los valores metas establecidos permite
determinar el logro del sistema y su tendencia de evolución.
4.2 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA VARIABLE REDISEÑO DE
PROCESOS.

Para evaluar a una variable, como un solo valor cuantitativo se utiliza el

principio de razón insuficiente de Laplace para suponer que un indicador tiene
más peso que otro, es decir Laplace asume que todos los indicadores son
equiprobables a través del cual se valora cada indicador para obtener sus
puntajes.

4.2.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

A continuación describo los resultados estadísticos del procesamiento

de datos obtenidos después de observar el comportamiento del sistema
y la asignación de puntajes de 1 a 5, en la tabla 4.1 se ilustra el
consolidado de la primera variable sobre una muestra de 40 lotes de
producción.

Tabla N° 23. Resumen de datos de la variable rediseño de

procesos.
Nro Número Producción Tiempo Puntajes
Tamaño
Lot de Tiempo Espera
de Lote Volumen A B C D Total
e procesos promedio prom
1 75000 4 23,18 75000 5 5 2,00 5,00 1,00 13
2 62400 4 24,20 62400 3 5 2,00 4,00 3,00 14
3 31200 4 12,80 31200 3 5 5,00 1,00 3,00 14
4 50400 4 17,00 50400 5 5 4,00 3,00 1,00 13
5 27600 4 12,88 27600 4 5 5,00 1,00 2,00 13
6 67200 4 22,20 67200 3 5 3,00 4,00 3,00 15
7 62400 4 20,00 62400 2 5 3,00 4,00 4,00 16
8 50400 4 17,00 50400 5 5 4,00 3,00 1,00 13
9 58800 4 19,00 58800 3 5 3,00 3,00 3,00 14
10 50400 4 19,20 50400 3 5 3,00 3,00 3,00 14
11 67200 4 29,70 67200 5 5 1,00 4,00 1,00 11
12 28800 4 17,60 28800 2 5 4,00 1,00 4,00 14
13 33600 4 18,00 33600 5 5 4,00 1,00 1,00 11
14 67200 4 29,00 67200 1 5 1,00 4,00 5,00 15
15 84000 4 32,00 84000 4 5 1,00 5,00 2,00 13
16 54000 4 23,80 54000 2 5 2,00 3,00 4,00 14

136
17 67200 4 29,00 67200 3 5 1,00 4,00 3,00 13
18 75600 4 32,00 75600 2 5 1,00 5,00 4,00 15
19 50400 4 22,20 50400 5 5 3,00 3,00 1,00 12
20 33600 4 16,40 33600 3 5 4,00 1,00 3,00 13
21 78000 4 23,18 78000 5 5 2,00 5,00 1,00 13
22 67200 4 24,20 67200 3 5 2,00 4,00 3,00 14
23 31200 4 12,80 31200 3 5 5,00 1,00 3,00 14
24 50400 4 17,00 50400 5 5 4,00 3,00 1,00 13
25 27600 4 12,88 27600 4 5 5,00 1,00 2,00 13
26 67200 4 22,20 67200 3 5 3,00 4,00 3,00 15
27 62400 4 20,00 62400 2 5 3,00 4,00 4,00 16
28 50400 4 17,00 50400 5 5 4,00 3,00 1,00 13
29 58800 4 19,00 58800 3 5 3,00 3,00 3,00 14
30 50400 4 19,20 50400 3 5 3,00 3,00 3,00 14
31 67200 4 29,70 67200 5 5 1,00 4,00 1,00 11
32 28800 4 17,60 28800 2 5 4,00 1,00 4,00 14
33 33600 4 18,00 33600 5 5 4,00 1,00 1,00 11
34 67200 4 29,00 67200 1 5 1,00 4,00 5,00 15
35 84000 4 32,00 84000 4 5 1,00 5,00 2,00 13
36 54000 4 23,80 54000 2 5 2,00 3,00 4,00 14
37 67200 4 29,00 67200 3 5 1,00 4,00 3,00 13
38 75600 4 32,00 75600 2 5 1,00 5,00 4,00 15
39 50400 4 22,20 50400 5 5 3,00 3,00 1,00 12
40 33600 4 16,40 33600 3 5 4,00 1,00 3,00 13
55065 4 25,93 55065,00 3,40 Promedios
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia

En la tabla N° 23 se ilustra que el tiempo promedio de producción es

25.93 horas, el tamaño de lote en promedio es 55065 unidades y el
promedio de tiempo de espera es de 3.40 horas estos corresponde a
los datos de la situación actual.

Además se puede observar, el número de procesos, los volúmenes de

producción por cada lote y el tiempo de espera. Además se tiene los
puntajes otorgado a cada observación esto para relacionar
correctamente los nuevos comportamientos.

137
 4.2.2. ANÁLISIS DEL PRIMER ESCENARIO

A continuación describo los resultados estadísticos del procesamiento

de datos obtenidos después de realizar la simulación del primer
escenario en la tabla N° 24 se ilustra el consolidado de la primera
variable sobre la cual se ha rediseñado el sistema productivo.

Tabla N° 24. Resumen de datos de la variable rediseño de

procesos del primer escenario.
Nro Número Producción Tiempo Puntajes
Tamaño
Lot de Lote de Tiempo Espera
procesos Volumen A B C D Total
e promedio prom
1 75000 4 21,1 75000 5 5 3,00 5,00 1,00 14
2 62400 4 21,78 62400 3 5 3,00 4,00 3,00 15
3 31200 4 10,8 31200 3 5 5,00 1,00 3,00 14
4 50400 4 14,6 50400 5 5 5,00 3,00 1,00 14
5 27600 4 11,2 27600 4 5 5,00 1,00 2,00 13
6 67200 4 21 67200 3 5 3,00 4,00 3,00 15
7 62400 4 18,6 62400 2 5 4,00 4,00 4,00 17
8 50400 4 15,8 50400 5 5 4,00 3,00 1,00 13
9 58800 4 18,2 58800 3 5 4,00 3,00 3,00 15
10 50400 4 18,2 50400 3 5 4,00 3,00 3,00 15
11 67200 4 27,8 67200 5 5 1,00 4,00 1,00 11
12 28800 4 16,4 28800 2 5 4,00 1,00 4,00 14
13 33600 4 16,8 33600 5 5 4,00 1,00 1,00 11
14 67200 4 27,7 67200 1 5 1,00 4,00 5,00 15
15 84000 4 30,2 84000 4 5 1,00 5,00 2,00 13
16 54000 4 22,4 54000 2 5 3,00 3,00 4,00 15
17 67200 4 27,8 67200 3 5 1,00 4,00 3,00 13
18 75600 4 30,8 75600 2 5 1,00 5,00 4,00 15
19 50400 4 21,6 50400 5 5 3,00 3,00 1,00 12
20 33600 4 15,6 33600 3 5 4,00 1,00 3,00 13
21 78000 4 21,1 75000 5 5 3,00 5,00 1,00 14
22 67200 4 21,78 62400 3 5 3,00 4,00 3,00 15
23 31200 4 10,8 31200 3 5 5,00 1,00 3,00 14
24 50400 4 14,6 50400 5 5 5,00 3,00 1,00 14
25 27600 4 11,2 27600 4 5 5,00 1,00 2,00 13

138
26 67200 4 21 67200 3 5 3,00 4,00 3,00 15
27 62400 4 18,6 62400 2 5 4,00 4,00 4,00 17
28 50400 4 15,8 50400 5 5 4,00 3,00 1,00 13
29 58800 4 18,2 58800 3 5 4,00 3,00 3,00 15
30 50400 4 18,2 50400 3 5 4,00 3,00 3,00 15
31 67200 4 27,8 67200 5 5 1,00 4,00 1,00 11
32 28800 4 16,4 28800 2 5 4,00 1,00 4,00 14
33 33600 4 16,8 33600 5 5 4,00 1,00 1,00 11
34 67200 4 27,7 67200 1 5 1,00 4,00 5,00 15
35 84000 4 30,2 84000 4 5 1,00 5,00 2,00 13
36 54000 4 22,4 54000 2 5 3,00 3,00 4,00 15
37 67200 4 27,8 67200 3 5 1,00 4,00 3,00 13
38 75600 4 30,8 75600 2 5 1,00 5,00 4,00 15
39 50400 4 21,6 50400 5 5 3,00 3,00 1,00 12
40 33600 4 15,6 33600 3 5 4,00 1,00 3,00 13
4 20,42 54870,00 3,40 Promedios
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia

En la tabla N° 24 se ilustra que el tiempo promedio de producción se

ha reducido a 20.42 horas, el tamaño de lote en promedio es 54870
unidades y el promedio de tiempo de espera no cambia siendo de 3.40
horas estos corresponde a los datos del primer escenario.

También, se puede observar, el número de procesos, los volúmenes de

producción por cada lote y el tiempo de espera.

Además, se tiene los puntajes otorgado a cada observación esto para

relacionar correctamente los nuevos comportamientos del segundo
escenario.

4.2.3. ANÁLISIS DEL SEGUNDO ESCENARIO

A continuación describo los resultados estadísticos del procesamiento

de datos obtenidos después de realizar la simulación del segundo
escenario en la tabla N° 25 se ilustra el consolidado de la primera
variable sobre la cual se ha rediseñado el sistema productivo.

139
 Tabla N° 25. Resumen de datos de la variable rediseño de
procesos del segundo escenario.
Nro Número Producción Tiempo Puntajes
Tamaño
Lot de Lote de Tiempo Espera
procesos Volumen A B C D Total
e promedio prom
1 75000 4 17,12 75000 5 5 4,00 5,00 1,00 15
2 62400 4 14,8 62400 3 5 4,00 4,00 3,00 16
3 31200 4 8,22 31200 3 5 5,00 1,00 3,00 14
4 50400 4 12,2 50400 5 5 5,00 3,00 1,00 14
5 27600 4 7,32 27600 4 5 5,00 1,00 2,00 13
6 67200 4 15,9 67200 3 5 4,00 4,00 3,00 16
7 62400 4 14,7 62400 2 5 5,00 4,00 4,00 18
8 50400 4 14,36 50400 5 5 5,00 3,00 1,00 14
9 58800 4 14,44 58800 3 5 5,00 3,00 3,00 16
10 50400 4 12,28 50400 3 5 5,00 3,00 3,00 16
11 67200 4 23,32 67200 5 5 2,00 4,00 1,00 12
12 28800 4 11,1 28800 2 5 5,00 1,00 4,00 15
13 33600 4 13,98 33600 5 5 5,00 1,00 1,00 12
14 67200 4 23,74 67200 1 5 2,00 4,00 5,00 16
15 84000 4 29,06 84000 4 5 1,00 5,00 2,00 13
16 54000 4 19,12 54000 2 5 3,00 3,00 4,00 15
17 67200 4 23,76 67200 3 5 2,00 4,00 3,00 14
18 75600 4 26,24 75600 2 5 2,00 5,00 4,00 16
19 50400 4 17,9 50400 5 5 4,00 3,00 1,00 13
20 33600 4 12,02 33600 3 5 5,00 1,00 3,00 14
21 78000 4 17,12 75000 5 5 4,00 5,00 1,00 15
22 67200 4 14,8 62400 3 5 4,00 4,00 3,00 16
23 31200 4 8,22 31200 3 5 5,00 1,00 3,00 14
24 50400 4 12,2 50400 5 5 5,00 3,00 1,00 14
25 27600 4 7,32 27600 4 5 5,00 1,00 2,00 13
26 67200 4 15,9 67200 3 5 4,00 4,00 3,00 16
27 62400 4 14,7 62400 2 5 5,00 4,00 4,00 18
28 50400 4 14,36 50400 5 5 5,00 3,00 1,00 14
29 58800 4 14,44 58800 3 5 5,00 3,00 3,00 16
30 50400 4 12,28 50400 3 5 5,00 3,00 3,00 16
31 67200 4 23,32 67200 5 5 2,00 4,00 1,00 12
32 28800 4 11,1 28800 2 5 5,00 1,00 4,00 15

140
33 33600 4 13,98 33600 5 5 5,00 1,00 1,00 12
34 67200 4 23,74 67200 1 5 2,00 4,00 5,00 16
35 84000 4 29,06 84000 4 5 1,00 5,00 2,00 13
36 54000 4 19,12 54000 2 5 3,00 3,00 4,00 15
37 67200 4 23,76 67200 3 5 2,00 4,00 3,00 14
38 75600 4 26,24 75600 2 5 2,00 5,00 4,00 16
39 50400 4 17,9 50400 5 5 4,00 3,00 1,00 13
40 33600 4 12,02 33600 3 5 5,00 1,00 3,00 14
4 16,58 54870,00 3,40 Promedios
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia

En la tabla N° 25 se ilustra que el tiempo promedio de producción se

reduce aún más a 16.58 horas, el tamaño de lote en promedio es 54870
unidades y el promedio de tiempo de espera es de 3.40 horas estos
corresponde a los datos del segundo escenario. También, se puede
observar, el número de procesos, los volúmenes de producción por
cada lote y el tiempo de espera. Además, se tiene los puntajes otorgado
a cada observación esto para relacionar correctamente los nuevos
comportamientos.

Como se puede observar existe una clara disminución del tiempo de

producción debido al rediseño de procesos. Sin embargo, aún no se
discute su relación con el desempeño del sistema que se realiza a
continuación.

4.3 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA VARIABLE DESEMPEÑO DEL

SISTEMA PRODUCTIVO.

4.3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

DIMENSIÓN EFICIENCIA

El desempeño del sistema se encuentra caracterizado a través de dos

dimensiones la dimensión eficiencia y la eficacia, la asignación de
puntajes está de acuerdo al principio de razón insuficiente de Laplace
cuyo puntaje será de 0 a 1; a continuación se presenta los datos de los
indicadores de la eficiencia sobre una muestra de 40 lotes de
producción.

141
 Tabla N° 26. Resumen de datos de la variable desempeño del
sistema de la situación actual.
Nro % Mermas Grado Puntajes
Tamaño
Lot de Lote Envases Aprov
Tapas Etiquetas A B C D Total
e PET Recurs
1 75000 3,21 1,8 2,1 46,93 0,20 0,25 0,20 0,10 0,75
2 62400 4 3,71 3,3 43,5 0,15 0,10 0,10 0,05 0,40
3 31200 5,1 2,16 0,8 41,33 0,10 0,25 0,25 0,05 0,65
4 50400 3 3,71 4,23 49,55 0,20 0,10 0,05 0,15 0,50
5 27600 2,1 2,96 4,1 41,33 0,25 0,15 0,05 0,05 0,50
6 67200 2,5 2,96 2,5 50,79 0,20 0,15 0,15 0,15 0,65
7 62400 2,9 5,12 2,9 49,55 0,20 0,05 0,15 0,15 0,55
8 50400 6,5 2,16 2,4 49,55 0,05 0,25 0,15 0,15 0,60
9 58800 5,75 5,12 3,5 49,55 0,05 0,05 0,10 0,15 0,35
10 50400 2,11 4,8 1,8 49,55 0,25 0,05 0,20 0,15 0,65
11 67200 3,2 4,8 3,8 50,79 0,20 0,05 0,05 0,15 0,45
12 28800 3,21 5,12 4 41,33 0,20 0,05 0,05 0,05 0,35
13 33600 5,75 2,96 2,5 41,23 0,05 0,15 0,15 0,05 0,40
14 67200 6,23 2,16 3,5 50,79 0,05 0,25 0,10 0,15 0,55
15 84000 3,56 2,96 4,2 59,3 0,15 0,15 0,05 0,25 0,60
16 54000 2,3 2,16 2,2 49,55 0,25 0,25 0,20 0,15 0,85
17 67200 2,11 3,71 1,8 50,79 0,25 0,10 0,20 0,15 0,70
18 75600 5,75 5,12 3,4 59,33 0,05 0,05 0,10 0,25 0,45
19 50400 4,2 2,96 3 49,55 0,15 0,15 0,10 0,15 0,55
20 33600 5 3,71 3,2 41,33 0,10 0,10 0,10 0,05 0,35
21 78000 5,75 3,71 0,7 59,33 0,05 0,10 0,25 0,25 0,65
22 67200 6,23 2,15 4,51 50,79 0,05 0,25 0,05 0,15 0,50
23 31200 3,21 5,12 4,1 41,33 0,20 0,05 0,05 0,05 0,35
24 50400 2,1 3,45 3,5 49,55 0,25 0,15 0,10 0,15 0,65
25 27600 5,75 5,12 3,3 41,33 0,05 0,05 0,10 0,05 0,25
26 67200 1,5 4,8 3,6 50,79 0,25 0,05 0,10 0,15 0,55
27 62400 3,5 2,96 2,1 43,5 0,15 0,15 0,20 0,05 0,55
28 50400 3,21 3,71 3,2 49,55 0,20 0,10 0,10 0,15 0,55
29 58800 4,01 5,12 1,7 43,5 0,15 0,05 0,20 0,05 0,45
30 50400 2,11 3,9 3,4 49,55 0,25 0,10 0,10 0,15 0,60
31 67200 6,53 5,12 3,6 50,79 0,05 0,05 0,10 0,15 0,35
32 28800 4,01 2,96 2,5 41,33 0,15 0,15 0,15 0,05 0,50

142
33 33600 2,11 5,12 3,5 41,33 0,25 0,05 0,10 0,05 0,45
34 67200 6,48 3,5 4,2 50,79 0,05 0,10 0,05 0,15 0,35
35 84000 4,01 4,8 2,1 59,33 0,15 0,05 0,20 0,25 0,65
36 54000 3,21 2,16 2 49,55 0,20 0,25 0,20 0,15 0,80
37 67200 6,32 2,16 2,5 50,79 0,05 0,25 0,15 0,15 0,60
38 75600 5,75 4,8 3 59,33 0,05 0,05 0,10 0,25 0,45
39 50400 2,11 3,71 3,5 49,55 0,25 0,10 0,10 0,15 0,60
40 33600 6,23 5,12 3,7 41,33 0,05 0,05 0,10 0,05 0,25
4 16,58 54870,00 3,40 Promedios
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia

En la tabla N° 26 se observa que existe en promedio 4% de merma en

los envases PET, también un 3.7% de mermas en tapas y un 2.99% de
mermas de etiquetas.

Asimismo, tenemos la eficiencia del sistema en promedio en los 40

lotes es de 52.37% es decir apenas se ha superado el 50% de
eficiencia.

DIMENSIÓN EFICACIA

El desempeño del sistema se encuentra caracterizado también a través

de la dimensión eficacia, a continuación se presenta los datos de los
indicadores de la eficacia sobre una muestra de 40 lotes de producción.

Tabla N° 27. Resumen de datos de la variable desempeño del

sistema de la situación actual.
Eficacia
Puntajes
Nro Tamaño Producción Volumen Tiempo Cantidad
Lote de Lote
Volumen Volumen Produc Prom. en
A B C D Total
Real Plan ción proceso
1 75000 75000 77408 23,18 1311 0,25 0,25 0,15 0,20 0,85
2 62400 62400 64896 24,2 1338 0,20 0,20 0,15 0,20 0,75
3 31200 31200 32791 12,8 1402 0,10 0,05 0,25 0,15 0,55
4 50400 50400 52532 17 1278 0,15 0,15 0,20 0,20 0,70
5 27600 27600 28732 12,88 1275 0,10 0,05 0,25 0,20 0,60
6 67200 67200 69189 22,2 1413 0,20 0,20 0,15 0,15 0,70
7 62400 62400 65595 20 1289 0,20 0,20 0,20 0,20 0,80

143
8 50400 50400 53676 17 1359 0,15 0,15 0,20 0,20 0,70
9 58800 58800 62181 19 1278 0,15 0,15 0,20 0,20 0,70
10 50400 50400 52819 19,2 1275 0,15 0,15 0,20 0,20 0,70
11 67200 67200 70426 29,7 1275 0,20 0,20 0,05 0,20 0,65
12 28800 28800 30275 17,6 1338 0,10 0,05 0,20 0,20 0,55
13 33600 33600 35532 18 1358 0,10 0,05 0,20 0,20 0,55
14 67200 67200 71387 29 1278 0,20 0,20 0,05 0,20 0,65
15 84000 84000 87528 32 1324 0,25 0,25 0,05 0,20 0,75
16 54000 54000 55242 23,8 1413 0,15 0,15 0,15 0,15 0,60
17 67200 67200 69693 29 1289 0,20 0,20 0,05 0,20 0,65
18 75600 75600 79947 32 1329 0,25 0,25 0,05 0,20 0,75
19 50400 50400 52517 22,2 1278 0,15 0,15 0,15 0,20 0,65
20 33600 33600 35280 16,4 1275 0,10 0,05 0,25 0,20 0,60
21 78000 78000 82485 23,18 1311 0,25 0,25 0,15 0,20 0,85
22 67200 67200 71387 24,2 1338 0,20 0,20 0,15 0,20 0,75
23 31200 31200 32797 12,8 1402 0,10 0,05 0,25 0,15 0,55
24 50400 50400 52164 17 1278 0,15 0,10 0,20 0,20 0,65
25 27600 27600 29187 12,88 1275 0,10 0,05 0,25 0,20 0,60
26 67200 67200 70426 22,2 1413 0,20 0,20 0,15 0,15 0,70
27 62400 62400 64584 20 1311 0,20 0,20 0,20 0,20 0,80
28 50400 50400 52270 17 1338 0,15 0,10 0,20 0,20 0,65
29 58800 58800 61811 19 1211 0,15 0,15 0,20 0,25 0,75
30 50400 50400 52366 19,2 1278 0,15 0,10 0,20 0,20 0,65
31 67200 67200 71588 29,7 1169 0,20 0,20 0,05 0,25 0,70
32 28800 28800 29955 17,6 1413 0,10 0,05 0,20 0,15 0,50
33 33600 33600 35320 18 1289 0,10 0,05 0,20 0,20 0,55
34 67200 67200 71555 29 1359 0,20 0,20 0,05 0,20 0,65
35 84000 84000 88032 32 1689 0,25 0,25 0,05 0,05 0,60
36 54000 54000 55733 23,8 1275 0,15 0,15 0,15 0,20 0,65
37 67200 67200 71447 29 1195 0,20 0,20 0,05 0,25 0,70
38 75600 75600 79947 32 1338 0,25 0,25 0,05 0,20 0,75
39 50400 50400 52270 22,2 1358 0,15 0,10 0,15 0,20 0,60
40 33600 33600 35693 16,4 1278 0,10 0,05 0,25 0,20 0,60
PROMEDIOS 55065 57716,58 25,93 1322,33 0,17 0,15 0,16 0,19 0,67
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia

144
 En la tabla N° 27 se observa que existe en promedio 25.93 horas de
producción en promedio, también en 57716 unidades en promedio
producidas y unas 1322 unidades en promedio en el sistema.

Asimismo, tenemos la eficacia del sistema en promedio en los 40 lotes

es de 66.75% este valor también es bajo y es posible incrementarlo.

4.3.2. ANÁLISIS DEL ESCENARIO 02

DIMENSIÓN EFICIENCIA

El desempeño del sistema en el escenario 02 se describe se ha

caracterizado a través de la dimensión eficiencia, a continuación se
presenta los datos de los indicadores de la eficiencia sobre una muestra
de 40 lotes de producción.

Tabla N° 28. Resumen de datos de la variable desempeño del

sistema dimensión eficiencia del escenario 2.
Nro % Mermas Grado Puntajes
Tamaño
Lot de Lote Envases Aprov
Tapas Etiquetas A B C D Total
e PET Recurs
1 75000 3,11 1,6 1,9 50,93 0,20 0,25 0,20 0,15 0,80
2 62400 3,8 3,5 3,01 48,5 0,15 0,10 0,10 0,15 0,50
3 31200 5,1 2,01 0,8 45,33 0,10 0,25 0,25 0,10 0,70
4 50400 2,3 3,5 3,39 55,55 0,25 0,10 0,10 0,20 0,65
5 27600 1,8 2,45 3,3 47,33 0,25 0,20 0,10 0,10 0,65
6 67200 2,5 2,45 2,2 56,79 0,20 0,20 0,20 0,25 0,85
7 62400 2,6 4,89 2,2 54,55 0,20 0,05 0,20 0,20 0,65
8 50400 6,5 2,01 2,1 53,55 0,05 0,25 0,20 0,20 0,70
9 58800 4,89 4,89 2,8 55,55 0,10 0,05 0,15 0,20 0,50
10 50400 1,89 4,5 1,5 54,55 0,25 0,05 0,20 0,20 0,70
11 67200 3,05 4,5 3,5 54,79 0,20 0,05 0,10 0,20 0,55
12 28800 3,05 4,89 4 45,33 0,20 0,05 0,05 0,10 0,40
13 33600 4,89 2,7 2,4 46,23 0,10 0,20 0,15 0,10 0,55
14 67200 6,01 2,01 3,1 54,79 0,05 0,25 0,10 0,20 0,60
15 84000 3,2 2,7 3,9 62,3 0,20 0,20 0,05 0,25 0,70
16 54000 1,1 2,01 2,1 52,55 0,25 0,25 0,20 0,20 0,90
17 67200 1,89 3,5 1,5 53,79 0,25 0,10 0,20 0,20 0,75
18 75600 5,12 4,89 3,2 64,33 0,10 0,05 0,10 0,25 0,50

145
19 50400 4,1 2,7 2,8 53,55 0,15 0,20 0,15 0,20 0,70
20 33600 4,7 3,5 3,01 44,33 0,10 0,10 0,10 0,05 0,35
21 78000 5,4 3,5 0,7 62,33 0,10 0,10 0,25 0,25 0,70
22 67200 5,89 2,01 3,9 53,79 0,05 0,25 0,05 0,20 0,55
23 31200 3,05 4,89 3,9 45,33 0,20 0,05 0,05 0,10 0,40
24 50400 1,98 3,2 3,4 52,55 0,25 0,15 0,10 0,20 0,70
25 27600 5,4 4,89 3,4 44,33 0,10 0,05 0,10 0,05 0,30
26 67200 1,5 4,2 3,2 55,79 0,25 0,05 0,10 0,25 0,65
27 62400 3,2 2,1 1,9 47,5 0,20 0,25 0,20 0,10 0,75
28 50400 3,05 3,2 3,01 54,55 0,20 0,15 0,10 0,20 0,65
29 58800 3,56 4,89 1,6 48,5 0,15 0,05 0,20 0,15 0,55
30 50400 2,01 3,6 3,2 54,55 0,25 0,10 0,10 0,20 0,65
31 67200 5,8 4,89 3,4 53,79 0,05 0,05 0,10 0,20 0,40
32 28800 3,59 2,1 2,1 45,33 0,15 0,25 0,20 0,10 0,70
33 33600 1,98 4,89 3,2 45,33 0,25 0,05 0,10 0,10 0,50
34 67200 5,89 3,1 4,1 55,79 0,05 0,15 0,05 0,25 0,50
35 84000 3,56 4,02 1,9 64,33 0,15 0,10 0,20 0,25 0,70
36 54000 3,01 2,01 1,9 54,55 0,20 0,25 0,20 0,20 0,85
37 67200 5,89 2,01 2,4 54,79 0,05 0,25 0,15 0,20 0,65
38 75600 5,4 4,2 2,8 63,33 0,10 0,05 0,15 0,25 0,55
39 50400 2,01 3,5 3,1 54,55 0,25 0,10 0,10 0,20 0,65
40 33600 5,4 4,89 3,2 46,33 0,10 0,05 0,10 0,10 0,35
PROMEDIO 3,73 3,43 2,73 52,80 0,16 0,14 0,14 0,18 0,61
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia

En la tabla N° 28 se observa que existe en promedio 3.73% de merma

en los envases PET, también un 3.43% de mermas en tapas y un 2.73%
de mermas de etiquetas.

Asimismo, tenemos la eficiencia del sistema en promedio en los 40

lotes es de 61.12% mejorando en más del 10% de eficiencia.

DIMENSIÓN EFICACIA

El desempeño del sistema también se encuentra caracterizado a través

de la dimensión eficacia, a continuación se presenta los datos de los
indicadores de la eficacia sobre una muestra de 40 lotes de producción.

146
 Tabla N° 29. Resumen de datos de la variable desempeño del
sistema dimensión eficacia del escenario 02.
Eficacia
Puntajes
Nro Tamaño Producción Volumen Tiempo Cantidad
Lote de Lote Volumen Volumen Produc Prom. en
A B C D Total
Real Plan ción proceso
1 75000 75000 77408 17,12 1233 0,25 0,25 0,20 0,25 0,95
2 62400 62400 64896 14,8 1272 0,20 0,20 0,25 0,25 0,90
3 31200 31200 32791 8,22 1305 0,10 0,05 0,25 0,20 0,60
4 50400 50400 52532 12,2 1191 0,15 0,15 0,25 0,25 0,80
5 27600 27600 28732 7,32 1208 0,10 0,05 0,25 0,25 0,65
6 67200 67200 69189 15,9 1321 0,20 0,20 0,25 0,20 0,85
7 62400 62400 65595 14,7 1207 0,20 0,20 0,25 0,25 0,90
8 50400 50400 53676 14,36 1267 0,15 0,15 0,25 0,25 0,80
9 58800 58800 62181 14,44 1205 0,15 0,15 0,25 0,25 0,80
10 50400 50400 52819 12,28 1215 0,15 0,15 0,25 0,25 0,80
11 67200 67200 70426 23,32 1193 0,20 0,20 0,15 0,25 0,80
12 28800 28800 30275 11,1 1262 0,10 0,05 0,25 0,25 0,65
13 33600 33600 35532 13,98 1270 0,10 0,05 0,25 0,25 0,65
14 67200 67200 71387 23,74 1183 0,20 0,20 0,15 0,25 0,80
15 84000 84000 87528 29,06 1248 0,25 0,25 0,05 0,25 0,80
16 54000 54000 55242 19,12 1317 0,15 0,15 0,20 0,20 0,70
17 67200 67200 69693 23,76 1199 0,20 0,20 0,15 0,25 0,80
18 75600 75600 79947 26,24 1221 0,25 0,25 0,10 0,25 0,85
19 50400 50400 52517 17,9 1185 0,15 0,15 0,20 0,25 0,75
20 33600 33600 35280 12,02 1180 0,10 0,05 0,25 0,25 0,65
21 78000 78000 82485 17,12 1237 0,25 0,25 0,20 0,25 0,95
22 67200 67200 71387 14,8 1256 0,20 0,20 0,25 0,25 0,90
23 31200 31200 32797 8,22 1301 0,10 0,05 0,25 0,20 0,60
24 50400 50400 52164 12,2 1187 0,15 0,10 0,25 0,25 0,75
25 27600 27600 29187 7,32 1165 0,10 0,05 0,25 0,25 0,65
26 67200 67200 70426 15,9 1360 0,20 0,20 0,25 0,20 0,85
27 62400 62400 64584 14,7 1250 0,20 0,20 0,25 0,25 0,90
28 50400 50400 52270 14,36 1266 0,15 0,10 0,25 0,25 0,75
29 58800 58800 61811 14,44 1131 0,15 0,15 0,25 0,25 0,80
30 50400 50400 52366 12,28 1214 0,15 0,10 0,25 0,25 0,75
31 67200 67200 71588 23,32 1075 0,20 0,20 0,15 0,25 0,80

147
32 28800 28800 29955 11,1 1333 0,10 0,05 0,25 0,20 0,60
33 33600 33600 35320 13,98 1218 0,10 0,05 0,25 0,25 0,65
34 67200 67200 71555 23,74 1279 0,20 0,20 0,15 0,20 0,75
35 84000 84000 88032 29,06 1592 0,25 0,25 0,05 0,05 0,60
36 54000 54000 55733 19,12 1224 0,15 0,15 0,20 0,25 0,75
37 67200 67200 71447 23,76 1125 0,20 0,20 0,15 0,25 0,80
38 75600 75600 79947 26,24 1286 0,25 0,25 0,10 0,20 0,80
39 50400 50400 52270 17,9 1299 0,15 0,10 0,20 0,20 0,65
40 33600 33600 35693 12,02 1201 0,10 0,05 0,25 0,25 0,65
PROMEDIOS 55065 57716,57 16,58 1242,02 0,17 0,15 0,21 0,23 0,76
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia

En la tabla N° 29 se observa que el tiempo promedio de producción es

16.58 horas, también en 57716 unidades en promedio producidas y un
1242 unidades en promedio en el sistema.

Asimismo, tenemos la eficacia del sistema en promedio en los 40 lotes

es de 76.12% este valor se ha incrementados notablemente.

4.4 PRUEBA DE HIPOTESIS.

El Proceso que permite realizar el contraste de hipótesis requiere de ciertos

procedimientos, existen muchos autores y todos tienen su propia apreciación.
Sin embargo, se utilizó el estadígrafo r de Pearson, para lo cual necesitamos
los cuadros resumen de datos de las dos variables.

4.4.1. PRUEBA DE HIPÓTESIS GENERAL

Ho: El rediseño de procesos no influye directa ni positivamente en el
desempeño del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo.

Ha: El rediseño de procesos influye directa y positivamente en el

desempeño del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo.

ANÁLISIS DE LA DE INFLUENCIA.
El análisis de correlación es una herramienta que se aplica para
describir el grado en el que la variable rediseño de procesos está

148
relacionada con la variable desempeño del sistema productivo de la
planta AJEPER Huancayo.

COHEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON

Es un indicador que mide el grado de intensidad o fuerza de la relación
lineal entre las variables X y Y que sean independientes de sus
respectivas escalas de medición.

A continuación se calcula el coeficiente de correlación:

𝑛 ∑𝑛𝑖=1 𝑋𝑖 𝑌𝑖 − ∑𝑛𝑖=1 𝑋𝑖 ∑𝑛𝑖=1 𝑌𝑖

𝑟=
√𝑛 ∑𝑛𝑖=1 𝑋𝑖2 − (∑𝑛𝑖=1 𝑋𝑖 )2 √𝑛 ∑𝑛𝑖=1 𝑌𝑖2 − (∑𝑛𝑖=1 𝑌𝑖 )2

Los resultados de la r de Pearson son números que van del -1 al +1

donde cada valor es clasificado de acuerdo a la tabla N° 30, esta nos
permitirá evaluar si es una correlación positiva, negativa o nula.
Asimismo, permite establecer si la relación es débil, media o fuerte. Sin
embargo Pearson señala para que exista relación se considera a partir
de la correlación media.

Tabla N° 30. Tipos de correlación según resultados.

Tipo de correlación Resultado Tipo de correlación Resultado
Correlación negativa Correlación positiva +0.10 a
-1
perfecta muy débil +0.24
Correlación negativa -0.90 a - Correlación positiva +0.25 a
muy fuerte 0.99 débil +0.49
Correlación negativa -0.75 a - Correlación positiva +0.50 a
fuerte 0.89 media +0.74
Correlación negativa -0.50 a - Correlación positiva +0.75 a
media 0.74 fuerte 0.89
Correlación negativa -0.25 a - Correlación positiva +0.90 a
débil 0.49 muy fuerte +0.99
Correlación negativa -0.10 a - Correlación positiva
+1
muy débil 0.24 perfecta
-0.09 a
No existe correlación
+0.09
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia

149
 · La correlación entre el rediseño de procesos y el desempeño del
sistema productivo de la planta AJEPER Huancayo arrojó como
resultado 0.66 es decir una correlación positiva media.
· Este resultado nos conlleva que la relación entre rediseño de
procesos y el desempeño del sistema productivo de la planta
AJEPER Huancayo es directa y significativa, por lo tanto se acepta
la hipótesis alterna, y se rechaza la hipótesis nula.

NIVEL DE SIGNIFICACIÓN
Nivel de confiabilidad al 95%, es decir al 5% con probabilidad de error

con   0.05

REGIONES DE ACEPTACIÓN O RECHAZO

(Fuente tabla estadística)

Zona de aceptación
de la H0
Zona de rechazo Zona de rechazo
de la H0 de la H0

- 1,96 0 1,96

CALCULO DEL ESTADÍSTICO DE PRUEBA

N=40

R=0.66

𝑟√𝑛 − 2
𝑡=
√1 − 𝑟 2

0.66√40 − 2
𝑡=
√1 − (0.66)2
t = 5.41

150
 DECISIÓN ESTADÍSTICA
Puesto que la tc=5.41 es mayor que la t teórica (5.41 > 1.96); en
consecuencia se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis
alterna (Ha).

CONCLUSIÓN ESTADÍSTICA
Se concluye que existe una correlación directa y significativa entre
rediseño de procesos y el desempeño del sistema productivo de la
planta AJEPER Huancayo.

4.4.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 01

Ho: El rediseño de procesos no influye directa ni positivamente en la
eficiencia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo.

Ha: El rediseño de procesos influye directa y positivamente en la

eficiencia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo.

ANÁLISIS DE LA DE INFLUENCIA.
El análisis de correlación describe el grado en el que la variable
rediseño de procesos está relacionada con la variable eficiencia del
sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo.

COHEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON

A continuación se calcula el coeficiente de correlación:

· La correlación entre el rediseño de procesos y eficiencia del

sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo
arrojó como resultado 0.78 es decir una correlación positiva fuerte
de acuerdo a la tabla 4.8.
· Este resultado nos conlleva que la relación entre rediseño de
procesos y eficiencia del sistema productivo de la Empresa
AJEPER S.A. Planta Huancayo es directa y significativa, por lo
tanto se acepta la hipótesis alterna, y se rechaza la hipótesis nula.

151
 NIVEL DE SIGNIFICACIÓN
Nivel de confiabilidad al 95%, es decir al 5% con probabilidad de error

con   0.05

REGIONES DE ACEPTACIÓN O RECHAZO

(Fuente tabla estadística)

Zona de aceptación
de la H0
Zona de rechazo Zona de rechazo
de la H0 de la H0

- 1,96 0 1,96

CALCULO DEL ESTADÍSTICO DE PRUEBA

N=40

R=0.78

𝑟√𝑛 − 2
𝑡=
√1 − 𝑟 2

0.78√40 − 2
𝑡=
√1 − (0.78)2
t = 7.68

DECISIÓN ESTADÍSTICA
Puesto que la tc=7.68 es mayor que la t teórica (7.68 > 1.96); en
consecuencia se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis
alterna (Ha).

CONCLUSIÓN ESTADÍSTICA
Se concluye que existe una correlación directa y significativa entre
rediseño de procesos y eficiencia del sistema productivo de la Empresa
AJEPER S.A. Planta Huancayo.

152
4.4.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 02
Ho: El rediseño de procesos no influye directa ni positivamente en la
eficacia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo.

Ha: El rediseño de procesos influye directa y positivamente en la

eficacia del sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta
Huancayo.

ANÁLISIS DE LA DE INFLUENCIA.
El análisis de correlación describe el grado en el que la variable
rediseño de procesos está relacionada con la variable eficacia del
sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo.

COHEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON

A continuación se calcula el coeficiente de correlación:

· La correlación entre el rediseño de procesos y eficiencia del

sistema productivo de la Empresa AJEPER S.A. Planta Huancayo
arrojó como resultado 0.83 es decir existe una correlación positiva
fuerte de acuerdo a la tabla 4.8.
· Este resultado nos conlleva que la relación entre rediseño de
procesos y eficacia del sistema productivo de la Empresa AJEPER
S.A. Planta Huancayo es directa y significativa, por lo tanto se
acepta la hipótesis alterna, y se rechaza la hipótesis nula.

NIVEL DE SIGNIFICACIÓN
Nivel de confiabilidad al 95%, es decir al 5% con probabilidad de error

con   0.05

153
 REGIONES DE ACEPTACIÓN O RECHAZO

Zona de aceptación
de la H0
Zona de rechazo Zona de rechazo
de la H0 de la H0

- 1,96 0 1,96

(Fuente tabla estadística)

CALCULO DEL ESTADÍSTICO DE PRUEBA

N=40

R=0.83

𝑟√𝑛 − 2
𝑡=
√1 − 𝑟 2

0.83√40 − 2
𝑡=
√1 − (0.83)2
t = 9.17

DECISIÓN ESTADÍSTICA
Puesto que la tc=9.17 es mayor que la t teórica (9.17 > 1.96); en
consecuencia se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis
alterna (Ha).

CONCLUSIÓN ESTADÍSTICA
Se concluye que existe una correlación directa y significativa entre
rediseño de procesos y eficacia del sistema productivo de la Empresa
AJEPER S.A. Planta Huancayo.

154
4.5 IMPACTO EN EL DESEMPEÑO DEL SISTEMA.

Después del estudio se ha mejorado fundamentalmente el tiempo de

producción o también llamado el lead time de la producción, es decir existe
mayor celeridad en la atención de los lotes de producción después que estos
hayan sido generados. Tomando los 20 últimos lotes de producción de la
planta sin rediseño de procesos se ha obtenido los siguientes tiempos de
producción que se ilustra en la tabla N° 31 teniendo un promedio de 22.5 horas
del lead time.

Tabla N° 31. Tiempo de producción por lote situación actual.

Nro Sabor de Producción Tiempo de
Presentación
Lote bebida (Unidades) producción (horas)
1 500ml Kola 75000 23,18
2 500ml Oro 62400 24,20
3 500ml Fresa 31200 12,80
4 500ml Naranja 50400 17,00
5 500ml Piña 27600 18,63
6 500ml Kola 67200 22,20
7 500ml Oro 62400 20,00
8 500ml Kola 50400 25,00
9 500ml Limon 58800 19,00
10 500ml Naranja 50400 19,20
11 1000ml Kola 67200 29,70
12 1000ml Piña 28800 17,60
13 1000ml Fresa 33600 18,00
14 1000ml Oro 67200 29,00
15 1000ml Kola 84000 32,00
16 1000ml Naranja 54000 23,80
17 1000ml Oro 67200 29,00
18 1000ml Limon 75600 32,00
19 1000ml Kola 50400 22,20
20 1000ml Fresa 33600 16,40
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia

155
Los resultados del lead time se compara con los 20 nuevos lotes de
producción con rediseño del sistema productivo cuyos resultados se
perfecciona con la simulación del escenario 02 obteniendo los siguientes
resultados que se muestra en la siguiente tabla N° 32, teniendo un promedio
de 16.6 horas de lead time.

Tabla N° 32. Tiempo de producción por lote del escenario 02.

Nro Sabor de Producción Tiempo de
Presentación
Lote bebida (Unidades) producción (horas)
1 500ml Kola 75000 17,12
2 500ml Oro 62400 14,80
3 500ml Fresa 31200 8,22
4 500ml Naranja 50400 12,20
5 500ml Piña 27600 7,32
6 500ml Kola 67200 15,90
7 500ml Oro 62400 14,70
8 500ml Kola 50400 14,36
9 500ml Limon 58800 14,44
10 500ml Naranja 50400 12,28
11 1000ml Kola 67200 23,32
12 1000ml Piña 28800 11,10
13 1000ml Fresa 33600 13,98
14 1000ml Oro 67200 23,74
15 1000ml Kola 84000 29,06
16 1000ml Naranja 54000 19,12
17 1000ml Oro 67200 23,76
18 1000ml Limon 75600 26,24
19 1000ml Kola 50400 17,90
20 1000ml Fresa 33600 12,02
Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia
Si comparamos los promedios veremos que existe una disminución de 5.9
horas en promedio en los 20 lotes de producción es decir una mejora del
26.2%

156
 Estos resultados expresados en un cuadro comparativo se muestran en la
figura N° 55.

Impacto en el Lead Time

35,00

30,00

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Lead Time (Antes) Lead Time (Despues)

Figura N° 55. Impacto en el Lead Time.

Fuente: Empresa AJEPER S.A. Huancayo – Elaboración propia

En el cuadro anterior se observa una clara disminución en el tiempo de

producción por lo que se comprueba la mejora del modelo propuesto.

4.6 IMPACTO ECONÓMICO DE LA IMPLEMENTACIÓN.

La aplicación del Lean Manufacturing permitió una reducción horas para el

escenario 02, es decir, habrá mayor tiempo para la producción. Dado que se
realizan 2 cambios de a través del rediseño en la línea productiva, por lo que
mensualmente, se tendrá 12 horas adicionales disponibles para la elaboración
de ambas presentaciones de bebidas gasificadas, según el plan de la
producción. En la Tabla N° 33 se presenta el listado de costos a incurrir para
la implementación de las mejoras.

157
 Tabla N° 33. Costos de la implementación de las mejoras.
Item Frecuencia Costo
Plan de capacitación de Anual 1200.00
operarios
Tanque mezclador y Única vez 30000.00
gasificador
Marcas para fijar alturas Única vez 100.00
Mantenimiento de Semestral 50.00
marcas
Elaboración de manuales Única vez 1500.00
de procesos
Revisión de manuales de Anual 500.00
procesos
33350.00
Fuente: Empresa AJEPER Huancayo – Elaboración propia

Considerando las 50 horas mensuales de parada de planta, la producción

mensual actual por cada presentación se muestra en la Tabla N° 34.

Tabla N° 34. Producción mensual primer caso.

Total %
Horas Botellas
Presentación horas Tiempo Botellas/mes
disponible / hora
disponible asignado
500ml 320 40% 128 4500 576000
1000ml 30% 96 3000 288000
Fuente: Empresa AJEPER Huancayo – Elaboración propia

Con la aplicación del Lean Manufacturing, se logra reducir los tiempos y se

optimiza la planta en un 26%, el impacto en la producción se muestra en la
Tabla N° 35.

Tabla N° 35. Producción mensual segundo caso.

Total %
Horas Botellas
Presentación horas Tiempo Botellas/mes
disponible / hora
disponible asignado
500ml 399 40% 160 4500 720000
1000ml 30% 120 3000 360000
Fuente: Empresa AJEPER Huancayo – Elaboración propia

158
Con la aplicación del LM, se logra reducir los tiempos por optimización de
planta en un 26%, el impacto en la producción se muestra en la Tabla N° 36.

Tabla N° 36. Análisis Costo Beneficio.

Año 1 Año 2 Año 3 Total
Costo(S/.) 33350.00 1800.00 1800.00 36950.00
Beneficio(S/.) 259200.00 259200.00 259200.00 777600.00
Razón 0.12 0 0 0.05
Fuente: Empresa AJEPER Huancayo – Elaboración propia

Como se puede apreciar, la razón de recuperación de la inversión es 0.12, es

decir que se logra implementar las mejorar y recuperar los costos incurridos
en un tiempo corto, menor a un mes.

159
 CONCLUSIONES
1. La influencia del diseño de procesos sobre el desempeño del sistema se
observa que con un 0.66 correlación de Pearson se demuestra la
hipótesis. Se ha alcanzado a un 88% de utilización de recursos del
sistema productivo de AJEPER SA en el segundo escenario.
2. El rediseño de procesos ha permitido incrementar la eficiencia en un 11
% y .26% de eficacia por lo que se demuestra las hipótesis específicas.
3. El rediseño de procesos es parte de la metodología Lean Manufacturing
tiene por objetivo optimizar los procesos mediante la reducción de costos,
el aumento de la producción, y el incremento de la calidad del producto;
este enfoque están basadas las mejoras propuestas ante los problemas
más relevantes determinados en el diagnóstico de la situación actual de
la empresa.
4. En el caso de las propuestas de mejora para el cambio de formato, el
impacto se ve reflejado en el incremento del tiempo para la elaboración
de bebidas carbonatadas ya que habrá 6 horas disponibles de horas
hombre y horas máquina para la producción, las cuales antes eran horas
improductivas o utilizadas para realizar las actividades del cambio de
formato. Al traducir en cifras dicho impacto, el tiempo de recuperación en
menos de dos meses del primer año de implementación, mientras el
margen o beneficio percibido por el aumento de ventas supera
largamente a los costos incurridos por la implementación de las mejoras;
se calcula que dicho beneficio es de S/. 259200.00 anuales.
 RECOMENDACIONES
1. Se recomienda realizar capacitaciones referentes a Lean Manufacturing
y Buenas Prácticas de Manufactura al personal de todos los niveles de la
empresa, de manera que puedan concientizarse de la importancia de la
eliminación de desperdicios para el incremento de la producción y los
demás beneficios que suponen las buenas prácticas de manufactura.
2. Se recomienda también formar círculos de calidad con el objetivo de
buscar causas y soluciones si en una jornada se presenta un punto fuera
de los límites de control establecidos, así como también, de dar iniciativas
para la mejora continua. El círculo de calidad deberá estar conformado
por el Jefe de Producción, los supervisores y dos operarios de cada turno,
de modo que haya sinergia en las reuniones las cuales deberán tener una
frecuencia quincenal.
3. Se debe evaluar la posibilidad de automatizar las actividades de cambio
de formato y hacer un análisis costo beneficio de esta posible
implementación, tomando en cuenta que, de ser factible reducir más los
tiempos de preparación de máquinas, se podría aprovechar mejor la
capacidad de la planta.
4. Los operarios líderes de cada máquina deberían elaborar manuales de
procesos u hojas de instrucción para la preparación de la planta para el
cambio de formato, de manera que se busque la estandarización de
métodos y procedimientos de la planta.
 BIBLIOGRAFÍA

1. BONILLA, Elsie, DÍAZ, Bertha, KLEEBERG, Fernando y NORIEGA María

Teresa. 2010 Mejora continua de los procesos: herramientas y técnicas.
Primera Edición. Lima: Fondo Editorial Universidad de Lima.
2. CASANOVAS, August y CUATRECASAS, Luis. 2011 Logística Integral: Lean
Supply Chain Management. Primera Edición. Barcelona: Profit Editorial.
3. CHANG, Richard 1999 Las Herramientas para la mejora continua de la
Calidad. Volumen 2. Buenos Aires: Editorial Granica.
4. CHANG, Richard Y. 1996 Mejora Continua de Procesos: Guía Práctica para
mejorar procesos y lograr resultados medibles. Primera edición. Barcelona:
Ediciones Granica S.A.
5. CHASE, Richard, ALQUILANO, Nicholas y JACOBS, Robert. 2000.
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Editorial Prentice Hall Iberia.
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ANEXOS
 AJE PERU
Planta Huancayo

FICHA DE OBSERVACIÓN 01

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FICHA DE OBSERVACIÓN 02
 AJE PERU
Planta Huancayo

FICHA DE OBSERVACIÓN 03

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 AJE PERU
Planta Huancayo

FICHA DE OBSERVACIÓN 04

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