Evaluación de las distintas formas de evaluación de opciones

de distribución
Pregunta de distribución
Cuál es la ruta óptima para llevar mis productos a su
destinatario final
ALMACENES
… puntos de almacen, centros de distribución, cross docks y
hubs. Quizas estemos frente a una red global y somos una
parte de esta
Materiales físicos fluyen a través de la cadena –
incrementando su valor
El proceso entero se dispara con una órden de compra
COMPRAS Y PROCURA: Estos procesos buscan la mejor
(Logística 1)
forma de abastecer de recursos a la empresa
ERPs permiten compartir y planificar eficientemente através
Procura
de la Cadena de Suministro
 Conseguir proveedores
Los proveedores deben gestionar perfectamente todos los
 Asegurar el abastecimiento de materias primas
materiales y procesos para entregar el servicio
 Asegurar efectividad de costos de compras
CADENA DE SUMINISTRO:
 Planear para asegurarnos ante contigencias
es el nombre que se le otorga a todos los pasos involucrados
 Administrar y diseñar contratos a largo plazo
en la preparación y distribución de un elemento para
 Administrar proceses de adquisiciones
su venta, es decir, es el proceso que se encarga de la
Compras
planificación o coordinación de las tareas a cumplir,
 Administrar el día a día con los compradores
para poder realizar la búsqueda, obtención y transformación
 Administrar transacciones de compras
de distintos elementos, de esta forma poder comercializar
 Administrar contratos a corto plazo
un producto para que el mismo sea de fácil acceso
 Administrar la calidad y entrega de proveedores
al público.
MATERIAS PRIMAR – BIENES ENTRANTES
Objetivo de una cadena de suministro: Debe ser maximizar
Los productos comprados son bienes entrantes. Estos son
el valor total generado.
materias primas
La importancia de las decisiones en una cadena de
Retos de procura
suministro
 Donde lo compro
• Debe ser maximizar el valor total generado.
 Cuanto compro
• El valor que una cadena de suministro genera es la
 Como maximice calidad
diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y
 Como maximice la efectividad de costo
los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición
 Como reduzco mis costos de compra y retención de bienes
de éste.
 Como consigo el mejor trato
Fases de decisión de una cadena de suministro
PRODUCCION O CONVERSION
1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro
Las materias primas se procesan para generar productos con
• Como estructurar la cadena de suministro para los
valor agregado
siguientes años
Preguntas de producción
• Decide cómo será la configuración de la cadena, que
Como garantizo que solicitaré las materias primas necesarias
procesos serán desarrollados en que etapa conforme a
Como minimizo costos para cumplir con la demanda de
los objetivos de la empresa
productos
2. Planeación de la cadena de suministro
Se puede reasignar los productos para reducir costos
• Decisiones sobre el siguiente trimestre o semestre
WIP
• Definición de las políticas que gobernarán las
Stocks de productos en proceso deben ser considerados
operaciones a corto plazo
para el inicio de cada proceso productivo
3. Operación de la cadena de suministro
Preguntas sobre WIP
• Decisiones semanales o diarias
Podemos re diseñar el producto para reducir costos de
• Decisiones sobre ordenes individuales de los clientes.
producto en proceso (WIP)
EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTROS:
BIENES TERMINADOS – BIENES SALIENTES
 Rio tinto
El término de los procesos productivos proporciona bienes
 Zara: La principal característica de Zara es que repone sus
terminados que deben ser almacenados
productos dos veces a la semana, y por lo que debe tener
Preguntas
una cadena de suministro muy bien estructurada y
Como organizo los almacenes de los bienes de salida
definida. Para ello, al final de cada jornada el gerente o
RED DE DISTRIBUCION
responsable de cada tienda debe enviar por vía
 electrónica el volumen de ventas que se ha producido en
ese día para cada producto. Además tiene un almacén de
tres millones de metros cuadrados donde todos los
productos están perfectamente clasificados por tipo de
producto, color, talla,… y con una tecnología
perfectamente coordinada, de manera que, cruzando los
resultados de venta de cada tienda y las existencias que
tienen en el almacén, pueden empaquetar y tener
preparados en los camiones todos los pedidos de manera
rápida y eficaz. Los productos se queda en el almacén
solamente unas pocas horas siendo el proceso de llegada
y entrega casi automático.
 Toyota: es muy amplia y con especificaciones exactas
para poder conseguir las mejores expectativas del cliente,
utilizan diversos métodos, como: la aplicación del
esquema v4L, que este genera conciencia a nivel de su
sistema, utiliza la metodología Kaizen, etc. El
departamento de compras es responsable de contratar a
los fabricantes de las partes y los componentes y debe
trabajar muy estrechamente con ingeniería y calidad.
Toyota ve la cadena de suministro como un conjunto de
proceso muy amplio e integral que debe ser diseñado
para funcionar de forma cohesiva. Promover el trabajo en
equipo multifuncionales garantiza que todas las partes
internas y externas colaboren para lograr la mejora
continua, tanto en los procesos como en las operaciones.
 amazon
ENFOQUES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
1. Enfoque de mapa: Se dibujan flujos geográficos para
conocer el origen de socios locales-internacionales.
Distancias, diferencias horarias, identificación de contextos
socio-políticos.
2. Enfoque del diagrama simple: Los procesos se dividen en
series de ciclos, cada uno realizado en la interfase entre dos
etapas sucesivas de una cadena de suministro
3. Enfoque de procesos: Cuatro ciclos principales:
1) Ciclo del pedido del cliente
2) Ciclo de reabastecimiento
3) Ciclo de producción
4) Ciclo de abastecimiento
No todos los ciclos se dan en todas las Cadenas de
Suministro (CS)
3.1. Sistemas push -pull: Dependiendo del tiempo de
ejecución del proceso con relación a la demanda del cliente
-Pull: la ejecución es iniciada en respuesta a la orden del
cliente (reactive-reactiva)
-Push: la ejecución es iniciada en anticipación a las ordines
del cliente (speculative-especulitiva)
-Híbrido: Push-pull y Pull-push
-El límite Push/pull: separa los procesos push de los pull
Tipos de Costos logísticos:
• Costes que suponen las existencias
• Costes de almacén.
• Costes de distribución o transporte
• Costos de logística inversa
¿Qué es un costo?
Es el valor monetario de los consumos de factores que
supone el ejercicio de una actividad económica destinada a
la producción de un bien, servicio o actividad
¿Qué es un activo?
Activo es un sistema construido con bienes y servicios, con
capacidades funcionales y operativas que se mantienen
durante el desarrollo de cada actividad socio-económica
específica
¿Qué es un pasivo?
En contabilidad financiera, mientras el activo comprende los
bienes y derechos financieros de la empresa, que tiene la
persona o empresa, el pasivo recoge sus obligaciones, es
decir, es el financiamiento provisto por un acreedor y
representa lo que la persona o empresa debe a terceros,
como el pago a bancos, proveedores, impuestos, salarios a
empleados, etc.
COSTOS QUE SUPONEN LAS EXISTENCIAS
Costo de contratación/compra
-Costo de tramitación
-Costo de seguimiento
-Costos varios
Costo de quiebre de stock cliente, junto con cualquier servicio de seguimiento y una
-Costo de gestión de pedidos pendientes especificación que indique si estos procesos se llevarán a
-Costo por pérdida de venta cabo de manera interna o se subcontratarán (Chopra 2008).
Costo de posesión de inventarios
-Costos Financieros
-Costos de almacenamiento
-Costos de riesgos
-Costos de seguros
COSTOS QUE SUPONEN LOS ALMACENES
Costo de las instalaciones del almacén
-Estanterías
-Activos de almacenamiento
-Mantenimiento a elementos de almacén
Costos de espacio
-Alquiler, depreciación
-Impuestos
-Obras de mantenimiento
-Seguros
Costo de recursos QUE ES AJUSTE ESTRATÉGICO
-Costo humano El ajuste estratégico significa que ambas estrategias deben
-Costo técnico tener alineadas sus metas. Se refiere a la congruencia entre
COSTOS QUE SUPONE EL TRANSPORTE las prioridades del cliente que la estrategia competitiva
Costos fijos espera satisfacer y las capacidades de la cadena de
-Licencias (dependiendo del contrato) suministro que la estrategia de la misma desea construir.
-Amortización de compra El éxito como el fracaso de una compañía está
-Administración estrechamente unido a las siguientes claves:
Costos variables 1. La estrategia competitiva y todas las estrategias
-Combustible funcionales deben ajustarse para formar una estrategia total
-Repuestos coordinada.
-Obras de mantenimiento 2. Las diferentes funciones de una compañía deben
-Conductores estructurar en forma apropiada sus procesos y recursos para
Costos ocultos que sean capaces de ejecutar estas estrategias de manera
-Obsolescencia exitosa.
-Devoluciones 3. Tanto el diseño de toda la cadena de suministro como la
COSTOS QUE SUPONEN LA LOGISTICA INVERSA función que cumplirá cada etapa deben estar alineados para
Costos de re transporte apoyar la estrategia de la cadena.
-Transportar a puntos temporales ¿CÓMO SE LOGRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO?
-Transportar a fábrica 1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de
-Transportar a destino correcto suministro
Costos de re almacenamiento 2. Entender las capacidades de la cadena de suministro
-Alquiler de otro almacén 3. Lograr un ajuste estratégico
-Costos de movilización OTROS TEMAS QUE AFECTAN EL AJUSTE ESTRATÉGICO
-Costos de re empaque • Múltiples productos y segmentos de clientes
-Costos administrativos • Ciclo de vida de un producto
Costos de reprocesamiento • Globalización y cambios competitivos a través del tiempo
-Costos de proceso EXPANSIÓN DEL ALCANCE ESTRATÉGICO
-Costos indirectos • El alcance del ajuste estratégico se refiere a las funciones
ESTRATÉGIA COMPETITIVA dentro de la empresa y las etapas a lo largo de la cadena de
• define, en relación con sus competidores, el grupo de suministro que conciben una estrategia integrada con un
necesidades del cliente que ésta busca satisfacer con sus objetivo común.
productos y servicios (Chopra 2008). • En un extremo, toda operación dentro de cada área
ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO funcional concibe su propia estrategia independiente, con el
• determina la naturaleza de la obtención de las materias objetivo de optimizar su desempeño individual.
primas, el transporte de los materiales desde y hacia la • En el extremo opuesto, todas las áreas funcionales de
compañía, la fabricación del producto u operación para todas las etapas de la cadena de suministro idean una
proporcionar el servicio y la distribución del producto al estrategia conjunta con el objetivo común de maximizar las
utilidades de la misma. En este caso el alcance del ajuste
estratégico se extiende a toda la cadena de suministro.
FORMAS DE LOGRAR UNA EXPANSIÓN DE ALCANCE
1. Alcance intraoperaciones: la vista de minimizar el
costo local
El alcance más limitado sobre el cual se considera el
ajuste estratégico es una operación dentro de un
área funcional en el interior de una compañía.
2. Alcance intrafuncional: la vista de minimizar el costo
funcional
Se intentaron alinear todas las operaciones dentro
de una función.
3. Alcance interfuncional: la vista de maximizar la PRINCIPALES ÁREAS DE PLANEACIÓN
utilidad de la compañía
La importancia de extender el alcance del ajuste
estratégico y a linear la estrategia a través de todas
las funciones dentro de la empresa.
4. Alcance intercompañía: la vista de maximizar el
superávit de la cadena de suministro
Maximizar las utilidades de la compañía.
5. Alcance intercompañía ágil
Habilidad de una empresa para lograr el ajuste
estratégico cuando la sociedad con las etapas de la
cadena de suministro cambia con el tiempo.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
La creación de la estrategia corporativa inicia con una clara SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE CANAL ADECUADA
expresión de los objetivos de la empresa. El resultado será
una lluvia de ideas acerca de las posibles opciones para una
estrategia de nicho.
ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
• Para las áreas funcionales de la empresa, el plan
corporativo luego se divide en sub planes, como el de
marketing, producción y logística.
• Respecto a la ubicación de cadena de suministros, estas
decisiones incluyen la ubicación de almacenes, el
establecimiento de políticas de inventarios, el diseño de
sistemas de ingreso de pedidos y la selección de las formas
de transporte.
Una estrategia logística cuenta con tres objetivos:
1. La reducción de costos, dirigida hacia lograr minimizar los
costos variables asociados con el desplazamiento y el MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA ESTRATEGIA
almacenamiento. Una vez que se planearon y pusieron en práctica las
2. La reducción de capital, dirigida hacia la minimización del estrategias de cadena de suministros, los directivos desean
nivel de inversión en el sistema logístico. La maximización conocer si éstas funcionan.
del rendimiento sobre los activos logísticos es la motivación Para comprobarlo son útiles tres mediciones:
detrás de esta estrategia a) Flujo de efectivo: Es el dinero que genera una estrategia.
3. La mejora del servicio, los ingresos dependen del nivel Ejemplo: Liberación de inventario (reducción) convierte el
proporcionado del servicio de logística. activo en efectivo
PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE b) Ahorros: Se refieren al cambio en todos los costos
SUMINISTROS relevantes asociados con una estrategia. Estos ahorros
contribuyen a las utilidades del periodo del negocio.
Ejemplo: Una mejora en respuesta a través de los canales de
servicio genera ahorro.
c) Rendimiento sobre la inversión: Indica la eficiencia con la
que se utiliza el capital. Las buenas estrategias deberán
mostrar un rendimiento mayor o igual al rendimiento
esperado sobre los proyectos de la compañía. Ejemplo: ROI
(Returns on investment) en business case

Ejemplos del diseño de la distribución:

-wallmart
-eleven
-amazon
-dell
-apple Número de instalaciones vs. Costos de inventario
EL PAPEL DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE Conforme el número de instalaciones de una cadena
SUMINISTRO. aumenta, el inventario y los costos resultantes también se
1. La distribución se refiere a los pasos a seguir para mover y incrementan.
almacenar un producto desde la etapa del proveedor hasta
la del cliente.
2. Afecta de manera directa tanto los costos de la cadena
como la experiencia del cliente.
3. Se emplea para lograr una variedad de objetivos de la
cadena de suministro que van desde un bajo costo hasta una
gran capacidad de respuesta.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE UNA RED DE Número de instalaciones vs. Costo de transporte
DISTRIBUCIÓN. Al incrementar el número de ubicaciones de almacenes,
1. Las necesidades del cliente que se satisfacen disminuye el promedio de distancia hacia el cliente
2. El costo de satisfacer las necesidades del cliente haciéndola una fracción más pequeña del total de la
De esta manera, la compañía debe evaluar el impacto sobre distancia que viaja el producto.
el servicio al cliente y el costo mientras compara las
diferentes opciones de redes. Las necesidades del cliente
que se satisfacen influyen en los ingresos que, junto con el
costo, deciden la rentabilidad de la red de entregas.
• medidas que influyen en la estructura de la red de
distribución:
1. Tiempo de respuesta
2. Variedad de producto
3. Disponibilidad del producto
4. Experiencia del cliente Número de instalaciones vs Costo de las instalaciones
5. Tiempo para llegar al mercado (time to market) Los costos de las instalaciones disminuyen conforme el
6. Visibilidad del pedido número se va reduciendo.
7. Retornabilidad
• Cambiar el diseño de la red de distribución afecta los
siguientes costos de la cadena de suministro:
1. Inventarios
2. Transporte
3. Instalaciones y manejo
4. Información
Tiempo de respuesta vs. Costo de instalaciones
Las compañías que se enfocan en clientes que toleran un
Costos logísticos vs. Tiempo de respuesta
tiempo de respuesta más largo necesitan pocas instalaciones
Los costos totales de logística son la suma de los costos de
que pueden estar lejos de los clientes. De esta manera
inventario, transporte e instalaciones de la red de la cadena
pueden enfocarse en incrementar la capacidad de cada
de suministro. Conforme el número de instalaciones se
ubicación. En contraste, las compañías que se enfocan en
incrementa, el costo total de logística primero disminuye y
clientes que valoran un tiempo de respuesta corto necesitan
luego aumenta.
muchas instalaciones cercanas a ellos y de baja capacidad
OPCIONES DE DISEÑO PARA UNA RED DE DISTRIBUCIÓN
Decisiones clave al diseñar una red de distribución:
1. ¿El producto se entregará en la ubicación del cliente o
será surtido en un sitio predeterminado?
2. ¿El producto irá a través de un intermediario (o ubicación
intermedia)?
Almacenaje con el fabricante con envío directo y
Diseños de distribución para llevar los productos de una
consolidación en tránsito.
fábrica al cliente:
A diferencia del envío directo bajo el cual cada producto del
1. Almacenaje con el fabricante con envío directo.
pedido se embarca de manera directa desde su fabricante al
2. Almacenaje con el fabricante con envío directo y
cliente final, la consolidación en tránsito combina piezas que
consolidación en tránsito
provienen de diferentes ubicaciones, de manera que el
Estrategias de Distribución
cliente obtiene una sola entrega.
 Envío Directo
En la mayoría de los casos, los costos de transporte son
 Atravéz de puntos intermedios
menores que los del envío directo, debido a que la
Almacenaje con el fabricante con envío directo
consolidación tiene lugar en el centro del transportista antes
El producto se envía en forma directa del fabricante al
de entregar al cliente, aunque se requiere de una mayor
consumidor final, evitando al minorista. La información fluye
coordinación
del cliente, vía el minorista, al fabricante, y el producto se
envía directamente de éste a los clientes.
La gran ventaja de la entrega directa es la habilidad de
centralizar los inventarios con el fabricante. Éste puede
agregar demanda a lo largo de los minoristas que provee.
Como resultado, la cadena de suministro es capaz de
proporcionar un alto nivel de disponibilidad de producto con
bajos niveles de inventario (total).

MODELO DIFERENTE: ALMACENAJE CON EL

FABRICANTE/DISTRIBUIDOR CON RECOLECCIÓN POR PARTE
DEL CLIENTE
En este enfoque, el inventario se almacena en el almacén del
fabricante o distribuidor y los clientes colocan sus pedidos
en línea o por teléfono y luego viajan a los puntos
designados para surtir su mercancía.

COMERCIO ELECTRÓNICO Y LAS REDES DE DISTRIBUCIÓN
Como en las redes de distribución consideradas
anteriormente, empezamos estudiando de qué manera el
comercio electrónico afecta los elementos del servicio al
cliente, tales como el tiempo de respuesta, la variedad de
productos, la disponibilidad, la experiencia del cliente, el
tiempo para llegar al mercado, la visibilidad y la
retornabilidad.
• Impacto del comercio electrónico en el servicio al cliente
1. Tiempo de respuesta a los clientes
2. Variedad de producto
3. Disponibilidad del producto
4. Experiencia del cliente
5. Menor tiempo para llegar al mercado
6. Visibilidad del pedido
7. Retornabilidad
• Impacto del comercio electrónico en costos
1. Inventarios
2. Transporte
3. Instalaciones y manejo
4. Información
MODELOS PARA LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES Y
LA ASIGNACIÓN DE CAPACIDAD.
La meta del gerente al ubicar las instalaciones y asignar la
capacidad debe ser maximizar la rentabilidad total de la red
de la cadena de suministro resultante y, al mismo tiempo,
proporcionar a los clientes la capacidad de respuesta
apropiada.
Los ingresos provienen de la venta de productos, mientras
que los costos proceden de las instalaciones, mano de obra,
transporte, materiales e inventarios.
Los gerentes usan los modelos de diseño de la red en dos
situaciones diferentes. Primero, estos modelos se emplean
para decidir los sitios donde se establecerán las instalaciones
y la capacidad que se le asignará a cada una.
FASE II: MODELOS DE OPTIMIZACIÓN DE REDES
El gerente considera la demanda regional, aranceles,
economías de escala y los costos agregados de los factores
para decidir las regiones en las cuales se ubicarán las
instalaciones.
La ventaja de tal método es que disminuye los costos de
transporte y ayuda a evitar los aranceles que pueden ser
impuestos si el producto es importado de otras regiones.
La desventaja de este método es que las dimensiones de las
plantas se determinan para satisfacer la demanda local y
pueden no explotar del todo las economías de escala
FASE III: MODELOS DE GRAVEDAD EN LOCALIZACIÓN
El gerente identifica las ubicaciones potenciales en cada
región donde la compañía ha decidido establecer una planta.
Como paso preliminar, es necesario que el gerente
identifique la localización geográfica de los posibles sitios
considerados, empleando este modelo.
Los modelos de gravedad suponen que tanto los mercados
como las fuentes de suministro pueden ubicarse como
puntos sobre un plano. Todas las distancias se calculan como
la distancia geométrica entre dos puntos en el plano.
También suponen que los costos de transporte crecen
linealmente con la cantidad embarcada.
FASE IV: MODELOS DE OPTIMIZACIÓN DE REDES
El gerente decide sobre la ubicación y asignación de la
capacidad de cada instalación. Además de esto, debe decidir
sobre cómo asignar los mercados a las instalaciones.
Esta asignación debe tomar en cuenta las restricciones de
servicio al cliente en términos del tiempo de respuesta. Las
decisiones sobre asignación de la demanda pueden
modificarse con regularidad, conforme los costos cambian y
los mercados evolucionan.
Al diseñar la red, tanto las decisiones de ubicación como
asignación deben de tomarse de manera conjunta.
GLOBALIZACION: Proceso por el que las economías y
mercados, con el desarrollo de las tecnologías de la
comunicación, adquieren una dimensión mundial, de modo
que dependen cada vez más de los mercados externos y
menos de la acción reguladora de los Gobiernos.
La cadena de suministros se puede volver global al trasladar
operaciones a lugares con costos más bajos
LA DECISIÓN DE LOCALIZAR EXTERNAMENTE
(OFFSHORING): Costo Total
• Una cadena de suministros se vuelve global por la
reducción de costos al trasladar la producción a países de
costos bajos.
• Algunas compañías no se han beneficiado debido a:
 Se enfocan sólo en el costo unitario en vez del costo
total.
  Ignoran los factores de riesgo crítico.
• La localización externa reduce los costos de de mano de
obra y fijos, pero incrementa el riesgo, los costos de los
fletes y el capital de trabajo.
FLEXIBILIDAD, ENCADENAMIENTO, CONTENCIÓN
• Flexibilidad de un nuevo producto: habilidad de una
empresa de introducir con rapidez productos nuevos al
mercado. Es necesaria cuando la tecnología cambia a un
ritmo rápido. Ejem: industria farmaceútica.
• Flexibilidad combinada (Mix flexibility): capacidad de
producir una variedad de productos en un corto periodo. Los
clientes son impredecibles (Clientes impredecibles). Ejem:
ropa en tiendas-malls.
• Flexibilidad del volumen: capacidad de una empresa de
operar con rentabilidad a diferentes niveles de producción.
Ejem: acero

FLUJOS DE EFECTIVO DESCONTADOS

• Las decisiones sobre el diseño de la cadena deben ser
evaluadas como una secuencia de flujos de efectivo durante
el tiempo que estarán en vigor.
• El análisis del flujo de efectivo descontado (FED) evalúa el
valor presente de cualquier flujo de efectivo futuro y
permite a la administración comparar dos flujos de efectivo
en términos de su valor financiero.
• El análisis del FED se basa en la premisa fundamental de
que “un dólar hoy vale más que un dólar mañana”, ya que
puede ser invertido y ganar un rendimiento adicional. Esta
premisa proporciona la herramienta básica para comparar el
valor relativo de los flujos de efectivo futuros que llegarán
durante diferentes periodos

ÁRBOLES DE DECISIÓN.
• El árbol de decisión es un dispositivo gráfico que se emplea
para evaluar las decisiones bajo incertidumbre. Los árboles
con flujo de efectivo descontados se emplean para evaluar
las decisiones de diseño de la cadena de suministro dada la
incertidumbre en precios, demanda, tipos de cambio e
inflación
Un gerente debe de tomar diferentes decisiones cuando
diseña la red:
• Si se pasa por alto la incertidumbre, un gerente siempre
firmará contratos a largo plazo (ya que por lo general son
más baratos) y evitará toda flexibilidad de la capacidad
(debido a que es más cara).
• Sin embargo, tales decisiones pueden perjudicar a la
compañía si la demanda o los precios futuros no están
pronosticados al momento de tomar la decisión.