Creación de empresas III

Semestre 6
Fascículo No. 6

Tabla de contenido
Desarrollo organizacional
Definiciones
Desarrollo organizacional (DO)
Un modelo de desarrollo organizacional
Premisas de cambio
Guía de factores para el diagnóstico
Enfoque empresarial
Resumen
Bibliografía recomendada
Párrafo nexo
Autoevaluación formativa
Desarrollo organizacional

El presente fascículo, está desarrollado tomando en cuenta un concepto más

humanista acerca de la empresa, su recurso humano y su actividad. Es indudable
que en el momento actual, las empresas atraviesan profundas crisis de cultura
organizacional debido a que los planes y programas dirigidos al recurso humano
son escasos, puesto que está por encima la supervivencia de la empresa en el
cambiante mercado.

En ningún momento podemos ignorar que el recurso humano es el que da vida

propia a nuestras empresas y que sin él, no tendremos mayores probabilidades de
crecer y desarrollarnos en el mercado.

Los planes o programas de Desarrollo Organizacional, tienen como objeto

primordial ayudar a los representantes a planificar el cambio en la organización y
la gestión del personal que desarrollará el compromiso, la coordinación y la
competencia requeridas para llevar a cabo estos procedimientos. El Desarrollo
Organizacional implica un profundo cambio puesto que los agentes de cambio que
lo aplican pretenden, por lo general, lograr una mejoría profunda y realmente
duradera.

A este respecto Warner Burke aporta lo siguiente: “Entiendo por cambio

fundamental, en contraposición a la solución de un problema o a la mejoría de un
procedimiento, que algún aspecto significativo de la cultura de una organización
nunca volverá a ser el mismo”.

Por otra parte, y como se verá en el desarrollo del fascículo, se introducen

profundos cambios en los valores de la organización, prefiriendo siempre la
cooperación en la generación del conflicto, el autocontrol por encima del control
institucional y la dirección de tipo democrático y participativo en lugar de las
estructuras autocráticas y de estricta intervención.
Indicadores de logro

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

• Define claramente el concepto de Desarrollo Organizacional.

• Comienza a implementar un modelo de Desarrollo Organizacional al interior de
su empresa.
• Determina algunas premisas de cambio en su organización.
• Detecta algunos factores de cambio y desarrollo organizacional en su empresa.
• Da un enfoque más realista al desarrollo organizacional en su unidad
productiva.

Definiciones

El desarrollo de la organización DO, constituye una de las áreas de estudio y

práctica más aplicada en la empresa actual. Algunas de las definiciones que se
relacionan a continuación se deben tener en cuenta para comprender este aspecto
de vital importancia en su aplicación al interior de nuestras empresas. El
desarrollo organizacional, es definido por algunos autores como:

• “Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde

arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de
inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando
conocimientos de las ciencias del comportamiento”. Beckhar 1969.

• “Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la

finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios”. Venis 1969.
• “Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una
corporación de una situación que constituye una excelencia”. Blake y Mouton
1969.

• “El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las

organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para
alcanzar sus objetivos”. Gordon Lippitt 1969.

• “Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de

diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de
comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la
planeación en la organización”. Hornstein, Burke y coeditores, 1971.

• “Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización

que pasa: de un estado que evita examinar los procesos sociales
(especialmente toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado
que institucionaliza y legitima este examen; y de un estado que se resiste a la
innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la
adaptación a los cambios necesarios día tras día”. Friedlander y Brawn, 1974.

• “Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento

al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos autoanalíticos y de
reflexión”. Schmuk y Miles, 1971.

• “Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos,

tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados”. De Faria Mello ,1996.
El Desarrollo Organizacional, debe ser un proceso dinámico y continuo de
cambios planeados, a partir de diagnósticos realistas de situación, utilizando
estrategias, métodos e instrumentos que tiendan a optimizar la interacción entre
personas y grupos para lograr un constante perfeccionamiento y renovación de
sistemas abiertos técnico-económico-administrativos de comportamiento; de tal
manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegure así la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

Figura 6.1 El desarrollo organizacional busca lograr cambios sustanciales en el

comportamiento humano.

El Desarrollo Organizacional, requiere de una visión global de sus directivos y de

la empresa en su conjunto, enfoque de sistemas abiertos, compatibilidad con las
condiciones del medio externo, un contrato consciente y responsable del recurso
humano, además del desarrollo de potencialidades de personas, grupos,
subsistemas y sus relaciones, tanto internas como externas y la
institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.
El Desarrollo Organizacional, implica desarrollar un sistema de valores realmente
humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa),
adaptación, evolución y/o renovación; esto es planear cambios que, aunque fueran
tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán, en últimas,
análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.

El Desarrollo Organziacional, no es (no debe ser):

• Un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario).

• Solución de emergencia para un momento de crisis.
• Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información.
• Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales
normales.
• Iniciativa sin continuidad en el tiempo.
• Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada.
• Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables.
• Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.
• Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventaja a costa de otras personas.
• El proceso conducente a explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o
grupos.
• Un medio para lograr que todos queden contentos.
• Algo que termine siempre en un final feliz.

Desarrollo organizacional (DO)

El desarrollo organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y

organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las constantes fuerzas
que impone el cambio. Una de las definiciones de Desarrollo Organizacional es la
de Richard Beckhard: “Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización,
(c) administrado desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud
de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la
organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta”.

Figura 6.2 Al aplicar conceptos y programas de desarrollo organizacional, no se

pretende "talar" las ideas creativas y renovadoras.

Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica
administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio de personal en una
organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El
término clave es cambio. Las diferentes intervenciones pueden comprender
desde la instrumentación de cambios en el diseño de las plantas, hasta proveer al
personal de las experiencias necesarias para que crezca en su puesto de trabajo,
o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.

De acuerdo con la definición de Beckhard, el desarrollo organzacional involucra un

cambio planeado porque este requiere de la realización de diagnósticos
sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos
para llevar a cabo los objetivos propuestos.
Cubre a la organización, porque involucra el sistema entero. Beckhard enfatiza en
el hecho que el sistema no personifica a la organización entera, pero puede
referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una semi
independiente planta o una organización multiplantas; dado que el desarrollo
organizacional es un amplio sistema, la alta administración debe tener la
responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.

Como ejemplo de su aplicación, Gould Electronics instrumentó un programa de

desarrollo organizacional cuando la compañía hizo el cambio de la antigua
producción en línea de baterías hacia la manufactura de alta tecnología de
componentes. Los diferentes recursos tuvieron que ser reubicados y los
empleados se beneficiaron aprendiendo enteramente nuevos sistemas técnicos.

Observación
Como conclusión, podemos decir que una nueva cultura puede ser estimulada por
los componentes propios de la antigua concepción de empresa, de productos o
servicios que han necesitado históricamente de una lenta toma de decisiones, y de
pocas modificaciones rápidas, al desarrollo de una línea de productos y servicios
que requiere de veloces ajustes. En otras palabras, cada individuo debe
adecuarse al “nuevo orden de las cosas”.

Un modelo de desarrollo organizacional

Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados. El modelo que

se presenta a continuación, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de
planes experimentales anteriores. Este nuevo tipo de plan piloto contempla siete
pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la
evaluación.
• Identificación del problema. Una persona clave en la organización porque
siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por
un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender
con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar
movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o
carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos del desarrollo organizacional
deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con
lo ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más
rápido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la
necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.

• Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas

personas íntimamente familiarizadas con procesos de cambio organizacional
comúnmente son “utilizados” como agentes de cambio. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un
empleado que hace parte de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos agentes de
cambio, tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr
entender claramente a la empresa. Este entendimiento demanda la
colaboración y apertura de todos y cada uno de los involucrados.

• Integración de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa, usualmente, es

responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios y
datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y
efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta
es seguida por entrevistas semiestructuradas, y es complementada con
cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en
los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, “esta
secuencia permite un efecto embudo, cambiando el énfasis en observaciones
generales a mediciones específicas y diagnóstico”. La participación es
 especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de
evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de
instrumentación del cambio; de este modo, la opinión del grupo es la base del
proceso de desarrollo.

• Retroalimentación. Tomando en cuenta que el desarrollo organizacional es

un esfuerzo de mutua colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados
al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo
seleccionado, de manera que las personas clave involucradas reciban la
información. Esta retroalimentación está especialmente diseñada para ayudar
al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de
unidades particulares en las cuales el consultor se encuentre trabajando. El
consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles.
Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez,
ocultar datos si considera que el cliente no está preparado para ellos o la
información pudiera hacer que el cliente adopte una posición defensiva.

• Diagnóstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o

grupo discute la retroalimentación y decide si existe un problema real que
necesita resolverse. Este proceso tiene que reunir los diferentes esfuerzos
realizados por el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El
cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las posibles soluciones que
habrán de ser implementadas. Schein, anota que el fracaso en la construcción
de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un
diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente a
veces, “no está dispuesto a creer el diagnóstico o aceptar la prescripción... yo
sospecho que muchas empresas tienen sus cajones llenos de informes de
consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones, las cuales no han
sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el “paciente”.
 En este punto, el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio
para ser atendido. Por ejemplo, una situación de un empleado de alto nivel
que aparece como el problema, puede cambiar; al respecto, después de
exhaustivos análisis, llega a ser obvio que él no había tomado la suficiente
capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse de manera
adecuada. Al cambiar la posible solución, ésta tendrá un costo mayor de lo
que parecía en la definición del problema.

• Acción. Como paso siguiente, el consultor y el cliente, de común acuerdo en ir

más allá, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al
comienzo del proceso de “romper el hielo”. La acción que deberá tomarse
depende en gran medida del problema en la cultura de la organización y en el
tiempo y costos que habrán de asumirse para su desarrollo e implementación.

• Integración de datos después de la acción. Dado que el desarrollo

organizacional es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación
de datos después que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el
líder puede monitorear, medir y determinar los efectos producidos por las
acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un
nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal
cualidad del modelo de Desarrollo Organizacional es que se vuelve cíclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el consultor y su cliente de cuya
relación exitosa dependerá la implementación efectiva de la estrategia de
cambio.

Observación
Podemos notar, al aplicar este tipo de modelos, que el Desarrollo Organizacional
presenta un comportamiento de constante cambio, innovación y desarrollo tanto
del recurso humano como de la empresa en general.
Actividad 6.1
El grupo en su conjunto deberá investigar y exponer otras técnicas de desarrollo
organizacional que contrasten (Comparar) con la expuesta en el presente
fascículo.

Figura 3.3 Los modelos también se pueden desarrollar a través de programas de

software especializados.

Premisas de cambio

Las premisas o señales de cambio que a continuación se presentan, brindan una

idea general de cómo afecta o se percibe el cambio al interior de la organización:
• Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa, la afecta en su
totalidad, se perciba o no, por sus integrantes.
• El cambio es un reto tanto humano como técnico.
• Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y favorecer el ajuste de cada
uno de los integrantes a las nuevas circunstancias.
• Aunque cada cual percibe el cambio de manera personal, es común que los
individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo,
generándose reacciones grupales ante el cambio.
• Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al
estado o situación anterior, percibiendo como una mejor forma de ser y/o hacer
las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto, alienta una
“contrapresión” del grupo.
• Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la
gente no cuenta con elementos suficientes para ver claramente que sus
beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo
tanto, cada cambio deberá basarse en análisis del tipo costo / beneficio que
tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por
suficiente información para el personal.
• Entre los implicados en el cambio existen diversos niveles de tolerancia al
estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de
tolerancia puede afectar la salud física y psicológica de los individuos.
• El hecho que un grupo cuente con personas muy bien preparadas, altamente
creativas o muy inteligentes, no necesariamente significa que el grupo
comprenderá y aceptará de mejor manera el cambio. A veces, sucede lo
contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los
motivos de su resistencia al cambio.
• Si los altos directivos, como promotores del cambio, logran que sus
colaboradores participen activamente en el proceso, lograrán niveles de
apertura y colaboración muy superiores a los que obtendrían si únicamente se
 limitaran a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implementación del cambio.
• Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre
dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho
cambio.

Guía de factores para el diagnóstico

En el momento para el cual nos enfrentamos a procesos de cambio e innovación,

es importante determinar los factores inevitables que facilitan el diagnóstico y que
guían el proceso de cambio en las organizaciones. La tabla siguiente resume
algunos de estos factores:

SUBSISTEMA FACTORES PARA EL DIAGNOSTICO

Relaciones con Demandas, pensiones, oportunidades, fuentes, (gobierno,
el medio mercados, competidores, etcétera). Respuestas
exterior correspondientes. Relaciones con otros sistemas. Imágenes
por públicos. Entrada de recursos (búsqueda, obtención),
Salidas (ventas, distribución, etcétera): Productos y servicios.
Metas / Misión, Planeación estratégica. Objetivos, metas. Ejecución.
Objetivos
Por resultados De estrategias, tácticas. Políticas y directrices, prioridades.
Resultados: cantidad, calidad, tiempos, etcétera. Índices,
ganancia, participación en el mercado, etcétera. Economía,
finanzas, contabilidad.
Estructura Estructuras formales de la organización. Normas y
Administrativa procedimientos sobre previsión, planeación, organización,
coordinación, control. Informaciones, Sistemas, Comunicación
formal. Administración de personal y de recursos. Proceso de
decisión. Amplitud de control. Generalización /
 SUBSISTEMA FACTORES PARA EL DIAGNOSTICO
Descentralización / Delegación. Sistemas formales de
estímulos, recompensas, castigos. Descuentos, salarios,
beneficios complementarios.
Tareas Planes y programas de trabajo. División del trabajo: tareas,
flujo de trabajo. Actividades, desempeño, producción.
Atribuciones, responsabilidades. Solución de problemas,
métodos y prácticas.
Tecnología Ecología, factores físicos ambientales. Equipos, tecnología,
procesos, instalaciones, espacio, distribución.
De Cultura, clima, valores, actitudes. Relaciones funcionales y
comportamiento personales. Colaboración, competencia, conflictos.
humano Necesidades, aspiraciones, expectativas. Estilos de gerencia,
liderazgo, grupos, equipos. Motivación, satisfacción, moral,
rotación de personal, disciplina, ausentismo, accidentes,
comportamiento. Competencias: interpersonales, técnicas,
administrativas. Estructuras informales, comunicación informal.
Incentivos, recompensas, castigos informales. Participación,
interés por burocratización. Uso potencial de recursos
humanos.

Tabla 6.1 Guía de factores para el diagnóstico del cambio y desarrollo

organizacional
Actividad 6.2

El grupo debe analizar su empresa, resumiendo en una tabla los factores de

diagnóstico que tienen mayor peso en su desarrollo organizacional.

Figura 6.4 El estudio del cambio y el desarrollo organizacional son una labor de
equipo.
Enfoque empresarial

Cuando hablamos de un proceso de cambio, puede haber diferencias

significativas en el momento en que éste se lleva a cabo en una empresa
fabricante de productos o en otra generadora de servicios, especialmente cuando
se toma en cuenta su orientación empresarial o de negocio.

Cuando la orientación es inapropiada, indefinida o confusa, la organización no

logra su propósito, los conflictos funcionales se acentúan, y el negocio se halla en
constante caos. Como resultado, no solamente se padece de tiempos perdidos, la
inefectividad prevalece, y el desarrollo económico es severamente disminuido;
también la fuente de innovación se circunscribe a una orientación unidireccional.
Esto significa que el cambio de rumbo de la empresa tendrá como única forma de
retroalimentación aquellas amenazas u oportunidades provenientes de su
enfoque.

De esta manera, si su orientación está dada por la producción, serán los

requerimientos de la planta o maquinaria los determinantes del cambio. Si la
orientación es hacia las ventas, el interés por mejorar se hará en aquellas tareas
inherentes a dicho proceso. Si el punto es la tecnología, se buscará la innovación
aunada a la investigación y desarrollo como áreas claves. Si es el aspecto
financiero, se propiciará todo aquello que desencadene la optimización de las
inversiones, y finalmente, si la orientación está dada hacia el mercado, será
prioritaria la búsqueda de liderazgo, la penetración en nuevos segmentos de
mercado y la guerra comercial en contra de la competencia.

A continuación, se indican (a manera de puntos de referencia), las características

de cada una de estas orientaciones.
Orientación a la producción

• La planta de producción es considerada la razón de ser del negocio.

• La orientación y el énfasis están en la manufactura de productos.
• Poca atención se brinda a la mercadotecnia y la planeación de productos.
• La empresa centra sus esfuerzos en la reducción de costos, sacrificando la
calidad del producto, su desarrollo y el servicio al cliente.
• Existe la tendencia de basarse sólo en el precio y el costo, ignorándose
tendencias como el valor y la competitividad.
• El papel de la organización de ventas es vender y la empresa se concreta a
producir.

Orientación a las ventas

• El énfasis se encuentra centralizado en el volumen y no en el beneficio.

• El punto de vista es que el consumidor es indiferente a los costos del negocio.
• Existe una marcada tendencia a establecer una tenue línea entre las
verdaderas necesidades y carencias, y la planeación de productos a ofrecer.
• Precio, crédito y políticas de servicio tienden a relajarse.
• La producción se desborda al ser influida por estimaciones optimistas fuera de
lugar.
• La guía de mercado dada por ingeniería y manufacturas son comúnmente
inadecuadas.

Orientación tecnológica

• El énfasis se centra en insumos e ingeniería de por sí, con poco

reconocimiento de consideraciones económicas.
• El criterio de mercado es guiado por los diferentes insumos y su desarrollo es
inadecuado o inexistente.
• El producto se considera responsabilidad de la dirección técnica, pretendiendo
influir en el mercado con pocos productos.
• Existe una marcada tendencia a sobrevalorar la ingeniería de producto,
satisfaciendo inclinaciones internas casi siempre caprichosas, más allá de las
verdaderas necesidades del consumidor o sus expectativas de pago.
• Es básico desarrollar productos y las decisiones son tomadas con frecuencia
entre ingeniería y manufactura, sin la participación de mercadotecnia.
• Se busca innovar sin evaluar el impacto en las necesidades de los clientes.

Orientación financiera

• El énfasis está en hacer crecer el margen de utilidades.

• Los presupuestos y proyectos frecuentemente son planes de negocios.
• Ser eficiente y mejorar la efectividad son tan sólo algunos criterios más de
administración.
• Precio, costo, crédito, servicio, y otras políticas están basadas en el análisis
económico y en una falta de realismo de mercado.
• Los negocios no están enfocados al consumidor y el mercado, pero, no
obstante se consideran y cuentan.

Orientación al mercado

• El enfoque se halla en “el nicho de mercado”, competidores y distribución.

• Un sistema de inteligencia comercial monitorea constantemente el mercado y
sus conclusiones tienen un gran peso específico en las demás decisiones.
• Se reconoce que el cambio es inevitable, pero manejable en el campo del
negocio.
• El negocio impulsa una estrategia de comercialización planificada y creativa
tomando en cuenta el producto.
Orientación hacia la calidad total

• La empresa se enfoca hacia la satisfacción de los requisitos de calidad del

cliente.
• Existe el compromiso de la Dirección General y de la Alta Gerencia de divulgar
e infundir los valores de la calidad total en toda la empresa.
• Todos los empleados participan en el mejoramiento de los procesos de trabajo
con el apoyo y respaldo de los niveles superiores.
• La gerencia mantiene un espíritu adaptable y abierto.
• Los sistemas administrativos propician la toma de decisiones basadas en
hechos.
• Existe participación de los proveedores para el mejoramiento conjunto y
continuo de los productos y servicios.

Figura 6.3 El desarrollo organizacional es también una inversión que hace la

empresa.
Observación
Ante estas directrices, es fácil concluir que una mezcla de dos tendencias como
mínimo o tomar lo que se considere mejor de cada una, sería lo ideal. No
obstante, el concepto y la aplicación del cambio para la Calidad Total va mucho
más allá; al buscar tanto el mejoramiento integral de todas las áreas de una
empresa, como del personal que la compone y sus proveedores, pretende lograr
como resultado final la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes.

Actividad 6.4

Tomando en cuenta el campo de desarrollo de la empresa (actividad comercial), el

grupo debe aplicar las características anteriores en su organización e investigar
nuevos elementos que contribuyan al desarrollo de una verdadera estrategia de
desarrollo organizacional.

Resumen

En este fascículo se ha buscado desarrollar conocimientos acerca de la

importancia del Desarrollo Organizacional en las actuales estructuras
empresariales como un aporte a la “humanización” del trabajo al interior de
nuestras organizaciones.

Como se ha expuesto en anteriores fascículos y módulos, buscamos

constantemente que el empresario moderno comprenda y dé valor a la verdadera
importancia del recurso humano en su organización. A través del módulo, hemos
conocido los recursos humanos, su importancia, y algunas técnicas básicas para
su constante mejoramiento e integración con la empresa.
Por otra parte, es igualmente importante diseñar algunas formas o procedimientos
que nos acerquen un poco más a la realidad de nuestros recursos humanos y sus
necesidades más latentes. Finalmente, brindamos algunos aspectos básicos en
los cuales podemos mejorar el Desarrollo Organizacional, teniendo en cuenta la
tendencia y orientación hacia el mercado que tiene nuestra empresa.

Bibliografía recomendada

Kreitner Robert, Kinicki A. Comportamiento de las organizaciones. Madrid -

España: Mc Graw Hill, 1997.

Toro A. Fernando, Cabrera H. Motivación para el trabajo. Medellín – Colombia:

Ediciones Gráficas Ltda.

Phillips Nicola. Nuevas técnicas de gestión. Barcelona – España: Ediciones

Folio. 1994.

Thurbin Patrick. La empresa capaz de aprender. Barcelona – España: Ediciones

Folio, 1994.

Sheldon G. Peter. La dirección ante situaciones de crisis. Barcelona - España:

Ediciones Folio, 1994.

Nexo

Este fascículo ha pretendido siempre mostrar una nueva perspectiva de la

empresa y el empresario, una perspectiva con enfoque humanista y de desarrollo
del recurso humano, pues consideramos que es el activo más importante en
cualquier empresa.
En ningún momento pretendemos que se cambien de tajo las costumbres
administrativas tradicionales; por el contrario, estamos plenamente convencidos
que el cambio se construye día tras día y su implementación es una constante
tanto del ser humano como de todo lo que lo circunda, incluyendo su concepto de
empresa.

Para el siguiente fascículo, denominado “Gestión y Calidad”, se buscará entregar

algunas herramientas básicas que complementan todo lo desarrollado en este
fascículo, puesto que al hablar de aplicación de conceptos de calidad total,
debemos ser concientes que promulgamos un cambio de hondas repercusiones
culturales y sociales.
 Autoevaluación formativa

Al finalizar este módulo, cada grupo de trabajo deberá desarrollar mediante el uso
de las herramientas expuestas en este fascículo, un modelo de “Desarrollo
Organizacional” para su propia empresa.