REDES EMPRESARIALES Y ASOCIACIONES

ASOCIATIVIDAD DE EXPORTACION Y CONSORCIOS DE EXPORTACION Y CONSORCIOS DE

CALIDAD

PRESENTADO POR
FABIANA PATRICIA GOMEZ RODRIGUEZ

DOCENTE
EDUARDO SEQUEDA MACHADO

CORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR(CUN)

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DISTANCIA

SINCELEJO-SUCRE
2020
 INTRODUCCION

En el mundo actual vemos como las grandes empresas ocupan un lugar importante en

el mercado, todo este proceso se podría decir que empezó desde la Revolución

Industrial. La industria y el comercio tuvieron grandes transformaciones en cuanto a las

técnicas de producción, comercialización, desarrollo de los medios de transporte, el

aumento en la demanda de los nuevos productos, bienes y servicios que se dieron por

la generación de inventores de esta época, marcando un precedente importante que

ayudo a las nuevas generaciones de empresarios a desarrollar o buscar soluciones a

todas las necesidades de los consumidores, sumándole a todo esto la gran importancia

que tuvo la tecnología en todos estos procesos que han venido ayudando a las grandes

compañías a posicionarse en el mercado, siendo competentes e innovadoras.

Con la gran apertura de las nuevas fronteras surgieron nuevas oportunidades y grandes

alianzas comerciales con las grandes compañías occidentales y europeas,

presentándose como una oportunidad para las grandes empresas exportar sus

productos, dejando un lado las pequeñas y medianas empresas de lado, incluyendo a

todos los campesinos y productores de las regiones de un país, dando como resultado

consecuencias en los mercados locales para poder competir con las compañías

monopolistas.
Por todo lo anterior las pequeñas y medianas empresas (PYMES) unieron sus

esfuerzos con productores, artesanos, agricultores y distintas comunidades y regiones

de un país, formando cooperativas, asociaciones, gremios y consorcios, uniéndose en

un esfuerzo mutuo, buscando objetivos y metas en común, formando alianzas con

organizaciones que impulsan y fomentan la creación de sistemas productivos locales y

redes de empresas en todo el mundo, abarcando y compitiendo en mercados

nacionales e internacionales. Las PYMES han implementado nuevas tecnologías en

todos sus procesos productivos e industriales, esforzándose por ofrecer productos de

primera calidad, siendo el foco para grandes alianzas con diferentes países, como es el

caso de PROEXPORT COLOMBIA, Grupos CREA en Argentina que es una asociación

de consorcios regionales agrícolas, la ASI(Asociación Salvadoreña de Industriales).

OBJETIVOS

 General

Identificar las diferentes estrategias que han ayudado a las pequeñas y

medianas empresas (PYMES) a expandirse en los mercados nacionales e

internacionales a través de asociaciones, cooperativas y consorcios.

 Específico

 Analizar las ventajas y desventajas al momento de realizar una

asociación o consorcios.

 Las pequeñas y medianas empresas (PYMES), para ser

competidoras en los mercados nacionales e internacionales deben

ofrecer productos de excelente calidad que llamen la atención de

los grandes empresarios y lo más importante ´´El consumidor´´

 LA ASOCIATIVIDAD

La Asociatividad se puede definir como un mecanismo de cooperación entre empresas

pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su

independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un

esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.

La Asociatividad debe ser una herramienta utilizada por la pequeña y mediana empresa

para enfrentar la globalización.

La Asociatividad es aquella forma de romper con viejos paradigmas en los que se deja

de mirar hacia afuera y se esquematiza la interiorización de las empresas como factor

de asociación, con el fin de generar variaciones en la producción, organización y

comercialización de bienes y servicios.

Los principales actores de este cambio de visualización son las tecnologías y los

mercados. Dicho cambio se basa en la aplicación de nuevos elementos como la calidad

total, la reingeniería, las alianzas estratégicas, las redes, la misma Asociatividad, los

clusters y la colaboración en cadenas productivas. La Asociatividad ha sido la estrategia

más poderosa encontrada por las empresas de menor tamaño, para enfrentar tales

cambios y sobrevivir en una competencia desigual.

La Asociatividad es un proceso bastante complejo que abarca una considerable gama

de posibilidades, pero siempre persigue como objetivo fundamental unir fuerzas para

alcanzar el éxito conjunto.

Entre las características más resaltantes del concepto de Asociatividad se pueden

destacar las siguientes:

 Es un proceso de carácter voluntario o mutuo, ningún ente es obligado a

participar.

 Es una estrategia colectiva

 No excluye a ninguna empresa por el mercado en el que opera

 Permite resolver problemas conjuntamente, manteniendo la autonomía

gerencia de las empresas participantes.

 Puede adoptar diversas formas jurídicas y/organizacionales, tales como

alianzas estratégicas, franquicias, pools de compra, etc.

 Es exclusiva para la pequeña y mediana empresa

En función del objetivo que persigue el grupo, pueden generarse relaciones más o

menos duraderas. En el largo plazo, en algunos casos, la asociación puede concluir en

la formación de una empresa con personalidad jurídica y patrimonio propio, pero en

este caso, ya deja de ser un modelo asociativo.

Los objetivos principales de una Asociatividad estratégica son:

 Supervivencia y posterior crecimiento sustentable.

 Expandir mercados para amortizar gastos de investigación y desarrollo.

 Evitar el ingreso de competidores en las áreas dominadas por las empresas, y

mejorar la rentabilidad de los sectores a partir de su etapa madura, dentro de

lo posible.

 Evitar el sobre dimensionamiento de la oferta, ajustando en función de la

conquista de nuevos mercados.

Tipos de Asociatividad

La Asociatividad puede adoptar diversas modalidades, dependiendo del objetivo por el

cual se producen que van desde simples uniones para operaciones concretas hasta

uniones perdurables en el tiempo para operaciones recurrentes. En la práctica según

la profundidad y duración de la asociación, la relación puede ir desde la informalidad

hasta la constitución de figuras jurídicas específicas.

Los diferentes tipos de Asociatividad pueden agruparse atendiendo diversos tipos de

criterios, que se detallan a continuación:

Según las Fases del Proceso Empresarial:

Independientemente del tamaño y naturaleza de las empresas en todas ellas se lleva a

cabo un proceso que tiene por objeto la creación de un producto y/o servicio, que

abarca tres fases. Las cuales se mencionan a continuación:

 Fase de Diseño Producto o Servicio: Esta fase de diseño de los productos en las

empresas comprende tres etapas: la investigación que conduce a una

innovación, el desarrollo de esta innovación que eventualmente puede requerir la

elaboración de pruebas y ensayos, y el diseño definitivo del producto o servicio.

 Fase de Producción: se pueden establecer dos tipos de oportunidades para la

Asociatividad: un alrededor del producto y otra sobre el proceso.

 Fase de Comercialización: En la comercialización las actividades que pueden

ser sometidas a procesos de Asociatividad son:

  La recepción de los pedidos o las solicitudes.

 Los despachos o entregas de productos.

 El transporte de los productos.

 El servicio post-venta.

 En la investigación de mercados.

 Según las Funciones Básicas que Existen en cada Empresa

Independientemente del número de fases del proceso empresarial en las cuales la

empresa esté involucrada, siempre será necesario adelantar al menos seis funciones

básicas, a saber:
  El financiamiento de las actividades.

 El aprovisionamiento de los recursos físicos, principalmente la materia prima.

 La gestión de recursos humanos.

 La administración y control de los recursos.

 La gestión de calidad.

 La gestión tecnológica

Según el alcance de la Asociatividad

 Geográfico
  Sectorial

 Especializado

 Diversificado

 Integral

Según Las formas de Participación de los Actores

 Cada modalidad implica diversas formas de participación de los actores y genera

mayores o menores responsabilidades. Entre los Diferentes tipos de

Asociatividad estratégica tenemos:

 Subcontratación: Son relaciones verticales, entre los distintos eslabones de la

cadena de valor. En muchos casos, se trata de pequeñas o medianas empresas

que orientan su producción a clientes grandes.

 Alianzas Estratégicas: Son relaciones horizontales, entre empresas que

compiten en el mercado, pero que se unen y cooperan en ciertas actividades,

como pueden ser investigación y desarrollo, compras, comercialización, etc.

 Distritos Industriales: Son aglomeraciones regionales de un número de empresas

de una rama de la industria que se complementan mutuamente y cooperan de

manera intensiva para fortalecer la competitividad de la aglomeración.

 Núcleos Empresariales: Son equipos de trabajo formados por empresarios del

mismo rubro o de rubros diferentes con problemas a superar en común, que se

unen para compartir experiencias y buscar soluciones en conjunto.

 Redes de Servicios: Son grupos de personas de una misma profesión, pero con

diferentes especialidades, o un conjunto de instituciones que organizan un

 equipo de trabajo interdisciplinario para cubrir integralmente las necesidades de

potenciales clientes

 Pools de Compras: Son grupos de empresas que necesitan adquirir productos o

servicios similares y se reúnen con el objeto de aumentar el poder de

negociación frente a los proveedores

 Grupos de Exportación: Varias empresas de un mismo sector se agrupan para

encarar juntas un proyecto de exportación y cuentan con un coordinador que las

va guiando en el trazado de una estrategia que le permita al grupo colocar sus

productos en el exterior. En general, se logra reducir costos en aspectos que van

desde el armado del proyecto exportador y el acceso a la información sobre

mercados hasta la promoción y la comercialización. También les posibilita a los

integrantes del grupo mejorar la oferta, tener un mayor poder de negociación y

armar una imagen comercial fuerte frente a sus clientes.

Ventajas y restricciones de las Asociatividad

Ventajas
El modelo asociativo en general, sin dejar de lado la autonomía de las empresas

participantes, posibilita la resolución de problemas comunes, trayendo como ventajas

las siguientes:

 Resolver y enfrentar problemas de manera conjunta manteniendo la autonomía

de los participantes.

 Mejora la competitividad y la productividad, ya que permite:

 Economía de recursos

 Incorporación de Tecnología

 Aumento del Poder de negociación con clientes y proveedores

 Amplia la cobertura de la negociación

 Reducción de costos

 Mejora el posicionamiento en los Mercados

 Adopta diversas modalidades jurídicas, organizaciones y/o empresariales, es

decir que existen diferentes tipos de Asociatividad, tales como franquicias,

subcontratación, etc.

 Aprovecha las oportunidades, neutraliza las amenazas, pone a su disposición

sus fortalezas y disminuye sus debilidades.

 Promueve el uso y el desarrollo de la complementariedad.

 Amplia la cobertura de la promoción, más oportunidades

 Aprendizaje por intercambio de experiencias

 Se genera en las empresas y en los empresarios varios "Efectos

Secundarios":

 Mentalidad más abierta

 Mayor confianza

 Una Visón a más largo plazo

 Mayor integración
  Mayor positivismo

 Más dinamismo

 Restricciones de la Asociatividad

El proceso de Asociatividad implica cambiar los comportamientos históricos de los

entes participantes, y las pautas de funcionamiento que están fuertemente arraigadas, y

poner en marcha un proceso de creación de nuevas capacidades competitivas. Todo

esto no es fácil, requiere de una clara convicción y definición del proyecto, en su sentido

estratégico, por lo tanto, ante estas transformaciones, se dificulta el proceso asociativo:

Desventajas

 La falta de una cultura de cooperación entre empresas, es decir que no existe

entre los participantes una clara vocación de cooperación, sino más bien, un

grado de desconfianza.

 La inexistencia de un entorno institucional que estimule y soporte a la existencia

de mecanismos de cooperación
 La confusión del término con otros tipos de estrategias individuales y colectivas,

es decir que dentro del grupo no está definidas las reglas de la Asociatividad, ni

el tipo de cooperación que se propone.

 la falta de la difusión de las experiencias positivas, que sirvan como modelo a

seguir por los grupos asociativos.

 La falta de un grupo de gerencia profesional que mantenga la cohesión entre los

grupos asociativos y los ayude a lograr los objetivos propuesto por el grupo, de la

manera más eficiente.

 Los intereses no están alineados, es decir, que no existen intereses o proyectos

comunes dentro del grupo asociativos.

 No existe el suficiente clima de confianza y comunicación.

ASOCIATIVIDAD PARA LA EXPORTACIÓN: PROPUESTA DE UN MODELO DE

GESTIÓN Y SUS SECTORES POTENCIALES EN COLOMBIA

Puede resultar paradójico que se sugiera a las empresas que se organicen en modelos

asociativos para participar en el mercado internacional, justo en el momento en que la

crisis económica mundial continúa siendo un tema que suscita preocupación, las

relaciones comerciales con los principales socios comerciales continúan en observación

y el peso colombiano ha afectado la rentabilidad de la oferta exportable por su marcada

revaluación y, respecto al Tratado de Libre Comercio entre Colombia y Estados Unidos,

por lo pronto no se avizoran posibilidades de ser aprobado de manera definitiva y su

aprobación se define, en lo fundamental, en el Congreso de Estados Unidos antes que

en Colombia (Pulecio, 2005). No obstante, en la medida en que Colombia consolide y

fortalezca sus relaciones políticas y económicas con otros países y logre obtener el

crecimiento económico que se puede derivar de la aplicación de los acuerdos de libre

comercio suscrito, debe participar con empresas que por lo menos ofrezcan una

capacidad de producción significativa que solo lograrían integrándose en redes

productivas.

Entre los posibles beneficios que representan para las empresas el hecho de facturar

fuera de sus fronteras, y que se podrían cristalizar a través de modelos asociativos de

exportación, según el Fidecomiso Proexport Colombia, se pueden contar los

siguientes:

 Diversificar productos y mercados para afrontar la competencia internacional y la

situación de la economía nacional.

  Ganar competitividad mediante la adquisición de tecnología, know-how y

capacidad gerencial, obtenidas en el mercado.

 Hacer alianzas estratégicas con empresas extranjeras para reducir costos,

mejorar la eficiencia y diversificar productos.

 Disminuir el riesgo de estar en un solo mercado.

 Vender mayores volúmenes para utilizar la capacidad productiva de la empresa y

hacer economías de escala.

 Aprovechar ventajas comparativas y las oportunidades de mercados ampliados a

través de acuerdos preferenciales.

 Necesidad de involucrarse en el mercado mundial por la globalización de la

economía.

 Buscar mayor rentabilidad en los mercados internacionales y asegurar la

existencia de la empresa a largo plazo.

Es relevante tener en cuenta que las cadenas o clústeres existentes en Colombia, y en

general en los países andinos, se caracterizan por ser escasos, débiles e incipientes; se

basan en recursos naturales y carecen de un clima de negocios apropiado para su

desarrollo; generan productos de bajo valor agregado; utilizan mano de obra poco

calificada y cuentan con escasas empresas especializadas vinculadas con ellos (CAF,

2007). Las ventajas de la Asociatividad son evidentes cuando se aplican las economías

de escala. Sin embargo, el paso más difícil y decisivo en la construcción de

Asociatividad se presenta cuando las empresas no solamente comparten los costos,

sino también la información y el conocimiento. La confianza es la condición

indispensable para que las empresas compartan el conocimiento; la puesta en práctica

de la cadena es más compleja que enumerar sus beneficios y no existen recetas en

materia de Asociatividad (CAF, 2007).

Las empresas colombianas que se decidan por diseñar, implementar y participar en

esquemas de Asociatividad para atender mercados internacionales deben efectuar una

introspección que les permita conocerse cabalmente, tanto en sus posibles ventajas y

desventajas competitivas, con el objeto de identificar sus principales atributos y sus

limitaciones para luego incorporarse con mayor seguridad y convicción en las futuras

redes empresariales.

El modelo asociativo en general, sin dejar de lado la autonomía de las empresas

participantes, posibilita la resolución de problemas comunes tales como:

• reducción de costos

• incorporación de tecnología

• mejora del posicionamiento en los mercados

• acceso a mercados de mayor envergadura

 • capacitación de recursos humanos

• incremento de productividad

• acceso a recursos materiales y humanos especializados

• desarrollo de economías de escala

• disponibilidad de información

• captación de recursos financieros

• optimización de estándares de calidad

• desarrollo de nuevos productos

• ventajas competitivas

• mejora de las posibilidades de negociación con clientes y proveedores

Participar activamente en esquemas de Asociatividad exportadora acarrea como

principales beneficios para las empresas: Foguearse en contextos diferentes al local

que le permiten medir y reconocer su verdadero grado de productividad frente a

competidores de otros países; evaluar su real capacidad gerencial y organizacional

para adaptarse a nuevos modelos de gestión que impliquen trabajar a través de redes

empresariales y no como empresa individual; acceder a niveles de tecnología superior;

conocer su real capacidad de negociación desde el plano de gerenciar sus propios

costos y los costos compartidos dentro de la cadena asociativa para producir precios

atractivos y rentabilidades más consistentes.

Al diseñar e implementar esquemas de Asociatividad exportadora, que luego se

desarrollen con compromiso, seriedad y convicción, las empresas participantes podrían

superar y corregir las limitaciones a que se ven enfrentadas por su tamaño promedio,

como son su débil estructura financiera y bajo acceso a tecnología. Estas limitantes les

dificultan generar volúmenes de producción destacados y aplicar economías de escala,

lo que les impide generar precios unitarios competitivos. Con este esquema se les

facilitaría acceder a tecnologías más idóneas para obtener certificaciones de calidad,

requisitos comúnmente exigidos en los mercados internacionales.

Ejemplo exitoso de Asociatividad en Colombia

La práctica de procesos de Asociatividad de parte de más de 1.000 pequeñas y

medianas empresas pymes, que en Colombia se dedican a las artes gráficas, se ha

convertido en la clave de su éxito y del crecimiento económico.

Gracias al mencionado proceso, la Federación de Cooperativas de Impresores y

Papeleros de Colombia (Feimpresores) es hoy el segundo distribuidor de papeles

nacionales e importados en nuestro país. Su serie de logros no termina ahí, en la

actualidad es fuente de empleo para más de 40.000 personas. En cuanto a la

rentabilidad encontramos que las 1.000 empresas crecen a un promedio del 13 por

ciento anual. Así, Feimpresores, luego de 35 años de existencia, es un ejemplo de la

importancia de realizar procesos de Asociatividad. COMPROMISO SOCIAL Otra

característica que ha dejado huella en el campo social, independientemente del

volumen de empleos que generan a lo largo y ancho del país, es que la Federación

tiene un fuerte compromiso con la capacitación del factor humano y su desarrollo

empresarial, indicó Rodrigo Salazar Giraldo, director ejecutivo de Feimpresores. Por

ello han propiciado la creación de nuevas empresas, las exportaciones de artes gráficas

y realizado diferentes programas de capacitación. En los procesos académicos, la

Federación en conjunto con el Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena) y con

campañas propias ha desarrollado procesos académicos y formativos, especialmente

para la gente joven, en temas como las nuevas tendencias de la industria gráfica con

una variable dual, es decir, que se combina la teoría con la práctica, generando al

mismo tiempo nuevas plazas de empleo. En el fomento a las exportaciones, la

Federación ha logrado a través de Proexport que parte de las cooperativas asociadas

exporten libros e impresos de toda clase a Cuba, Centroamérica, Venezuela, Ecuador,

Estados Unidos y España, demostrando la capacidad de la industria nacional para

satisfacer necesidades en otros mercados externos. En el último congreso de las artes

gráficas, el modelo de esta Federación motivó el interés de países como: Chile,

Argentina y Brasil en donde se pretende replicar este exitoso ejemplo de economía

solidaria.
En el 2006 fueron galardonados por Acopi, por la Asociatividad, como empresa modelo

en Colombia, porque en el tema de las cooperativas se ha dedicado a fomentar la

responsabilidad social y ayuda a la comunidad. Una clara muestra de esta

característica es la creación del Centro de Acabado de Publicaciones, instalado en el

Valle del Cauca, en donde participan 40 mujeres desplazadas por la violencia, que han

recibido capacitación y formación para realizar su trabajo.

CONSORCIO

Un consorcio de exportación es una alianza voluntaria de empresas con el objetivo de

promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero y de facilitar la

exportación de sus productos mediante acciones conjuntas. Los miembros de un

consorcio comprenden que esa cooperación debe predominar con respecto a la

competencia a fin de tener acceso a mercados clave y a la tecnología más reciente. Se

puede considerar que el consorcio de exportación es un medio formal para la

cooperación estratégica de mediano a largo plazo entre empresas que sirve para

prestar servicios especializados a fin de facilitar el acceso a los mercados extranjeros.

La mayoría de los consorcios son entidades sin fin de lucro. Por lo general prestan

servicios exclusivamente a las empresas que son miembros de los consorcios. Por

cuanto las PYME pueden obtener mayores beneficios con su participación en un

consorcio, los miembros tienen en general un tamaño relativamente pequeño. En Italia

el 80% de las empresas que participan en un consorcio tienen menos de 50 empleados

(Federexport, 1998).

Los miembros de un consorcio de exportación conservan su autonomía financiera,

jurídica y de gestión. De esta manera las empresas pueden hacer cumplir sus objetivos

estratégicos agrupándose en una entidad jurídica separada que no implica la pérdida de

identidad de ningún miembro. Esto constituye la diferencia principal entre los consorcios

y otros tipos de alianzas estratégicas. De esta manera un consorcio difiere de una

fusión en el sentido de que todas las empresas participantes conservan su condición

jurídica inicial y la administración de cada empresa conserva su independencia.

Tampoco debe confundirse un consorcio con una cooperativa. Aunque ambos pueden

considerarse un tipo de asociación, los principios y la filosofía que unen a los miembros

de las cooperativas difieren considerablemente de los que impulsan a los miembros a

unirse en un consorcio.

Una cooperativa procura unir la fuerza de todos sus miembros a fin de aumentar su

capacidad de negociación y de hacer el mejor uso posible de los medios de que

dispone.

En el caso de un consorcio, por el contrario, las debilidades comunes de los miembros

constituyen el fundamento de la unión.

Existen consorcios de exportación no sólo entre empresas del sector manufacturero,

sino que se pueden hallar también en el sector de los servicios y entre los artesanos.
En Italia, el país que tiene mayor experiencia en materia de consorcios, los principales

sectores operacionales de los consorcios de exportación son:

• Planta, maquinaria e ingeniería

• Textiles, vestuario, productos de cuero, calzado

• Alimentos, vino, bebidas

• Productos químicos

• Madera y muebles

• Vidrios, cristales

• Industria de la construcción y sectores conexos

• Productos electrónicos, tecnología electrónica e instrumentos ópticos

• Joyería, joyería de confección.

El propósito de un consorcio es evidente: unir esfuerzos individuales para obtener un

mayor beneficio económico. En otros términos, el objetivo es lograr una mayor

competitividad según el criterio de que la unión hace la fuerza.

En Colombia la definición de consorcio la encontramos en la ley 80 de 1993, que

corresponde al estatuto general de contratación estatal, y que en su artículo 7 define el

consorcio en los siguientes términos:

«Cuando dos o más personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para

la adjudicación, celebración y ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente de

todas y cada una de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato. En

consecuencia, las actuaciones, hechos y omisiones que se presenten en desarrollo de

la propuesta y del contrato, afectarán a todos los miembros que lo conforman.» El

consorcio no es más una asociación de dos o más personas para desarrollar una

determinada actividad económica, donde los beneficios se distribuyen según la

participación que tiene cada empresa o persona que conforman la asociación.

Algunas características generales

De manera genérica, los consorcios están regulados legalmente por un contrato de

colaboración empresarial. A través de estos contratos los integrantes del consorcio se

asocian para participar en la actividad compartida por todos los miembros del mismo.
En la unión que representa el consorcio ninguna entidad individual pierde su

personalidad jurídica (por ejemplo, dos empresas que sean sociedades anónimas que

creen un consorcio continuarán siendo sociedades anónimas independientes).

Los contratos de consorcio son normalmente contratos de tipo asociativo, en los cuales

la asociación que se crea actúa compartiendo y complementando los recursos de cada

entidad. En este sentido, es importante subrayar que en los contratos que se

establecen deben especificarse cuáles son las prestaciones o servicios de cada uno de

los integrantes del consorcio.

Ejemplo de un consorcio en el sector turístico

Imaginemos una localidad cuya fuente principal de ingresos es el turismo. En ella los

distintos agentes económicos tienen interés en promocionar la zona para que sea

visitada por un mayor número de turistas. Ante esta circunstancia, los hoteleros, la

administración y las asociaciones de comerciantes deciden crear un consorcio con una

estrategia global.
Para ello, diseñan un plan estratégico basado en los siguientes apartados: actividades

ciudadanas en beneficio de la oferta turística, potenciando los mercados internacionales

que operan con el destino turístico y gestionando acciones que potencien la oferta

turística. Como se puede apreciar con este ejemplo, todos los sectores implicados

(públicos y privados) tienen objetivos comunes, por lo que la fórmula del consorcio

supone una alianza que pretende beneficiar a todos por igual.

CONSORCIO DE EXPORTACION

Un consorcio de exportación es una alianza voluntaria de empresas con el objetivo de

promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero y de facilitar la

exportación de esos productos mediante acciones conjuntas. Se puede considerar que

el consorcio de exportación es un medio formal para la cooperación estratégica de

mediano a largo plazo entre empresas que sirve para prestar servicios especializados a
fin de facilitar el acceso a los mercados extranjeros. La mayoría de los consorcios de

exportación son entidades sin fines de lucro y sus miembros conservan su autonomía

financiera, jurídica, de gestión y comercial. De esta manera, a pesar de participar en el

consorcio de exportación, las empresas miembros no ceden ningún control sobre sus

negocios hacia otras. Ésta es la diferencia principal entre los consorcios y otros tipos de

alianzas estratégicas.

Tipos de consorcios

 Según su objetivo

Promocionales: Alianza de empresas creadas para explorar mercados de

exportación determinados compartiendo costos de promoción y logísticos.

Se limitan a promover los productos de sus miembros y a ayudarlos a tener

acceso a los mercados extranjeros. Las empresas asociadas hacen las

exportaciones directamente.

Operacionales: Alianza de empresas con la intención de realizar actividades

de promoción comercial y organizar la venta de los productos de las empresas

participantes.
  Según su constitución

Monosectoriales: grupos de único sector, tienden a conocerse entre sí, y a

tener mayor conocimiento de los negocios de cada una, producen y venden

una gran cantidad de gama de productos relacionados o complementarios.

Ejemplo: consorcio de exportación de muebles

 Monoproducto: grupos conformados por empresas que producen un sólo

producto o servicio.

Ejemplo: consorcio de exportación de miel.

 Multisectoriales: Grupos conformados por empresas de varios sectores cuya

principal ventaja es la de ofrecer una mayor variedad de productos.

Ejemplo: gama completa de suministros de hotelería (ascensores, mobiliario,

decoración, iluminación y equipamiento de cocina).

 Regionales: Grupos conformados por empresas de una misma región. Suelen

tener objetivos locales concretos: por ejemplo, la promoción de productos

alimenticios típicos o de artesanías. Este tipo de consorcio suele surgir de

distritos industriales.

Servicios que los consorcios brindan a las empresas

 Servicios administrativos.

 Traducciones, interpretación y asesoramiento.

 Asistencia jurídica.

 Creación de un sistema común de información para difundir datos de

desarrollo de mercados.

 Asistencia en la tramitación de procedimientos de transporte y aduanas

 Establecimiento de vínculos con instituciones locales o nacionales.

 Servicios relacionados con la promoción de los productos de los miembros.

 Publicidad conjunta (catálogos, T.V., sitio web).

 Promoción, organización y coordinación de la participación colectiva en ferias

internacionales tanto en Italia como en el exterior.

 Participación de representantes de las empresas participantes en misiones

económicas y giras de exploración.

 Agasajo colectivo de posibles clientes.

 Creación de una marca registrada del consorcio y su apoyo mediante

actividades de promoción.

 Creación de planes colectivos de comunicación, promoción y

comercialización.

 Actividades de relaciones públicas.

 Servicios que van más allá de las meras actividades de promoción.

 Información sobre adelantos técnicos en los sectores de los miembros, por

ejemplo, revisando la prensa especializada.

 Organización de actividades y cursos de capacitación.

 Investigación de mercados.

 Introducción de normas de calidad.

 Determinación de los distribuidores y de los clientes.

 Establecimiento de una red común de distribución.

  Investigación de técnicas mejoradas de elaboración.

 Investigación y desarrollo de productos nuevos y mejorados reaccionando a

los cambios en las preferencias.

 Selección de proveedores de materias primas y definición de métodos

comunes de compra

Dificultades de exportación de las PYME

Establecer una presencia exitosa en mercados extranjeros es mucho más difícil que

hacerlo en los mercados internos. Las PYME suelen verse disuadidas de exportar por lo

complejo del negocio de exportación y los grandes riesgos que implica. Sin

conocimientos y preparación significativos, los intentos de exportar están condenados al

fracaso y pueden incluso poner en riesgo la estabilidad financiera de la empresa en su

conjunto. Las pruebas sugieren que en particular en las primeras etapas de la

exportación el porcentaje de fracasos es relativamente elevado. Para desarrollar los

mercados de exportación se necesitan conocimientos, esfuerzos y recursos financieros

significativos. Los mercados extranjeros tienen sus particularidades y requisitos

estrictos. No sólo abarcan la demanda de los consumidores, sino además las

obligaciones técnicas y regulatorias de los países receptores. Las empresas que

deseen exportar deben identificar los mercados extranjeros apropiados, ponerse en

contacto con los distribuidores locales y/o con los principales consumidores, aprender

acerca de las preferencias de sus clientes, adaptar la calidad y el precio del producto en

consecuencia, y darles la oportunidad de inspeccionar los productos y de presentar sus

pedidos. En muchos casos las empresas han de obtener certificación de que los

métodos de producción se ajustan a ciertas normas técnicas y ambientales. Finalmente,

es difícil lograr un nivel significativo de exportaciones sin ofrecer una variedad de

productos completa y coherente. Los conocimientos especializados necesarios y el

costo de hacer frente a esos problemas suelen superar la capacidad de las PYME

consideradas individualmente.

A fin de exportar con éxito, las empresas deben reunir ciertas condiciones básicas.

Entre ellas se incluyen:

 Toda la maquinaria necesaria para manufacturar un producto concreto

exportable

 Capacidad de producción y capital operacional para satisfacer los requisitos

de volumen de los compradores extranjeros;

 Tecnología para satisfacer las especificaciones de calidad de los mercados de

exportación;
  Cumplimiento de normas técnicas y ambientales, así como de la legislación

extranjera;

 Infraestructura de exportación;

 Exposición a mercados de exportación y medios para hacer investigación de

mercado;

 Técnicas eficaces de comercialización y creación de una imagen de los

productos exportados.

 Capacidad de comunicación y de negociación.

 Capacidad administrativa e instalaciones administrativas.

 Conciencia de los incentivos de exportación de los planes gubernamentales.

La mayoría de las empresas pequeñas, especialmente las de los países en desarrollo y

las economías emergentes, no reúnen esos requisitos, por lo que no cuentan con los

medios para establecer con éxito una presencia en los mercados internacionales.

Muchas PYME se administran como negocio familiar. Sus propietarios suelen usar

solamente métodos básicos de gestión, cuentan con recursos financieros y humanos

limitados y con frecuencia desconocen la demanda y las características de los

consumidores finales en los mercados extranjeros. En consecuencia, consideran con

razón que el riesgo de entrar en mercados extranjeros es elevado y no entienden que

los rendimientos que se pueden obtener justifican el tiempo, el esfuerzo y los gastos

que implica.

Principios básicos de consorcios de exportación

Antes de iniciar el proceso de establecimiento de un consorcio, los participantes deben

ser conscientes de tres condiciones subyacentes, que se deben cumplir para asegurar

el éxito.

 Objetivos claros: Es muy importante definir objetivos precisos y realistas,

porque determinarán las actividades que se prevean en el plan de

actividades, la elección de la forma jurídica del consorcio y, finalmente, la

contribución financiera de cada miembro. En consecuencia, los objetivos del

consorcio deben ser un reflejo de debates a fondo celebrados con las

posibles empresas participantes.

El éxito de las primeras actividades conjuntas es fundamental para la

continuación del proyecto. Se deben establecer solamente objetivos realistas,

si bien ambiciosos, a fin de fortalecer la motivación de los miembros para

participar en el consorcio. El logro de esos objetivos tendrá un efecto de

 demostración y preparará a los miembros para las futuras actividades

conjuntas. Más adelante, siempre se podrán agregar otras iniciativas, a

escala más grande.

 Establecimiento de un consenso: El establecimiento de un consenso es

uno de los principales factores que determinan el éxito de un consorcio. No

puede esperarse que los miembros establezcan de un día para otro la

confianza necesaria para coordinar eficazmente sus actividades. Sin

embargo, las operaciones de un grupo solamente pueden tener éxito cuando

éste es capaz de lograr un consenso y ha alcanzado cierto grado de

estabilidad interna (Welch y Joynt, 1987). En consecuencia, antes de que se

puedan realizar en forma eficaz actividades conjuntas ambiciosas en los

mercados extranjeros, es esencial que haya habido cierto proceso de

formación de un grupo en el que se haya creado solidaridad y los miembros

hayan podido conocerse mutuamente, además de enterarse de sus

necesidades y expectativas. Ello se puede lograr, por ejemplo, mediante

visitas recíprocas a las fábricas, reuniones grupales y cursos prácticos o

viajes colectivos.

 El factor tiempo: Durante la etapa de concepción, los posibles miembros

deben reconocer que el establecimiento de un consorcio exitoso y la

obtención de los beneficios concomitantes llevan tiempo. La experiencia

demuestra que, en general, establecer un consorcio requiere de 6 a 12 meses

 de preparación (en algunos casos incluso más), desde las conversaciones

iniciales entre las partes interesadas hasta la conclusión de todos los

procedimientos administrativos necesarios.

Los empresarios que establecen un consorcio deben también ser conscientes de que

no se pueden esperar ganancias inmediatas apenas realizadas las primeras actividades

conjuntas y de que el capital invertido no se recuperará rápidamente. En cambio, deben

considerar su contribución al capital del consorcio como una inversión a largo plazo.

Aunque se puedan lograr algunos resultados positivos poco después del

establecimiento de un consorcio, el verdadero impacto solamente se percibirá con el

tiempo. No es fácil acceder a los mercados extranjeros, pero con una gama adecuada

de productos y una estrategia clara de ingreso en los mercados, los esfuerzos se verán

finalmente coronados por el éxito.

¿Cuál sería la motivación de una empresa para integrarse en un consorcio?

Primordialmente las empresas que entran en esta iniciativa lo utilizan como un primer

acceso a la exportación con el objeto de incrementar sus exportaciones y potenciar su

oferta e imagen comercial. Podemos afirmar que los consorcios de exportación facilitan

la entrada a nuevos canales de comercialización, proporcionan mayor proximidad y una

relación más directa con el cliente logrando indirectamente un efecto sinergia que

beneficia a todas las empresas participantes, capacitándolas y haciéndolas más

competitivas tanto en los mercados domésticos como en los mercados internacionales.

Del mismo modo, se logra aportar un mayor valor al comprador internacional

incrementando el portfolio de productos con el que se presentaría una firma

individualmente.

Cada una de las empresas participantes conservarían su autonomía financiera, jurídica

y comercial, por norma general, una pequeña o mediana empresa que comienza su

incursión en mercados internacionales sólo tiene la capacidad financiera para poder

participar en dos o tres acciones de promoción internacional al año. Con el consorcio se

aumenta la visibilidad internacional de la empresa y su cercanía al cliente.

¿Qué características deben reunir las empresas consorciadas?

Las empresas participantes en este tipo de asociaciones deben reunir una serie de

características que hagan idónea su participación conjunta entre las que tenemos:

 Empresas homogéneas / productos o servicios complementarios

 Productos con una exportabilidad similar

 Mentalidad de resultados a medio plazo

  Idéntico canal de comercialización / segmento de mercado

 Mentalidad de Cooperación / Estrategia conjunta

¿Qué tamaño deben tener las empresas?

En relación al tamaño y al perfil de empresa, suelen ser empresas de reducido tamaño/

familiares, en la que la capacidad de decisión está concentrada en la gerencia y con

escasa experiencia en mercados internacionales.

Desde el planteamiento de una pequeña y mediana empresa las principales ventajas

que supone su ingreso en un consorcio podrían ser las siguientes:

 División de gastos / reducido coste para la empresa

 Predisposición a contratar profesionales competentes

 Mayor poder de negociación frente al cliente (incremento del portfolio de

productos)

 Posibilita el acceso a mercados difíciles

 Aprendizaje mutuo de las empresas para la internacionalización

 Aprovechamiento de sinergias empresariales

 Retos o dificultades de los consorcios por exportación

 Dificultad de definir una estrategia conjunta

 Competencia

 Decisiones de compromiso

 Sensación de pérdida de libertad para la empresa

 Posibles tensiones económicas y financieras entre las empresas participantes

¿Cómo comienza a funcionar un Consorcio?

En relación a los requisitos para su funcionamiento es muy importante que exista un

gerente cuyas funciones estarán delimitadas por el mismo grupo de empresas

participantes. De manera general sus funciones estarán vinculadas a tareas como la

venta y promoción de productos, organización de misiones y asistencia a ferias

internacionales, diseño de material publicitario, seguimiento de cartera de clientes, etc.

El sueldo de este gerente suele estar formado por un aporte fijo proporcional de cada

empresa al igual que un porcentaje de comisión por venta. A este respecto es clave

mencionar que cada una de las empresas participantes conservarían su autonomía

financiera, jurídica y comercial.

En conclusión, el consorcio de exportación podría ser una herramienta muy eficaz para

favorecer las exportaciones de la pequeña y mediana empresa en los países de la

región ya que posibilita la inclusión en mercados internaciones para empresas con

limitadas capacidades financieras, pero para su implantación generalizada sería

necesario un impulso de esta figura por parte de las autoridades gubernamentales

regionales para la consecución del objetivo de la internacionalización como motor

económico sostenible.

Por Antonio García Pinto, MBA y Master en Gestión Internacional de la PYME, ha

desarrollado su carrera profesional apoyando la internacionalización empresarial,

principalmente de la PYME, favoreciendo su capacitación y apertura a mercados

exteriores. Actualmente es consultor para la división de Integración y Comercio del BID

(Banco Interamericano de Desarrollo).

Casos exitosos de consorcios de exportación

Federexport: Federación italiana de consorcios de exportación

Se reconoce como uno de los principales antecedentes de la asociatividad al caso del

norte italiano, más precisamente en el noroeste de Italia, donde se han llevado adelante

desde la década de las sesenta experiencias exitosas en materia de cooperación

empresarial.

Una de ellas, los consorcios de exportación, surgen como consecuencia de la

necesidad de las pequeñas y medianas empresas de colocar sus productos en

mercados alternativos. Si bien esta expansión nace a partir de la conformación y auge

de redes de Pymes, es necesario hacer notar que se ha detectado también, una

importante participación del estado quien brinda su apoyo a través de beneficios

económicos y financieros.

En la actualidad existen cerca de 300 Consorcios para la Exportación que nuclean

aproximadamente 5000 empresas, gran parte de estos consorcios se encuentran

agrupados en una Federación denominada Federexport cuya sede se encuentra

radicada en Roma.

 300 consorcios de exportación en Italia

  120 asociados a Federexport

 Agrupan a más de 4.500 empresas (80.000 empleados)

 Más del 80% de las empresas adherentes no tiene más de 50 empleados

 Promedio de las exportaciones: 47% del total de la producción

 Exportaciones anuales promedio realizadas por las empresas adheridas al

sistema Federexport: 7% de las exportaciones

CASO EXITOSO DEL SALVADOR

ASI: Asociación Salvadoreña de Industriales

Un grupo de empresarios industriales unió esfuerzos y dio vida a una institución que

fomentara el crecimiento de la industria salvadoreña.

Un 12 de junio de 1958 surge la Asociación Salvadoreña de Industriales, ASI, quedando

legalmente inscrita el 6 de noviembre de ese mismo año.

Desde su inicio se buscó que la gremial fuera un órgano de consulta para las

instituciones del Estado en aquellos asuntos relacionados con la industria nacional y

para que cooperara con el Gobierno en todo lo que se relacione con el beneficio de la

industria y del país.

Organización y actividades

ASI representa los intereses de sus asociados que se dedican a actividades

industriales, así como las conexas o complementarias. Para poner en marcha todos los

servicios a la industria, ASI cuenta con el siguiente personal ejecutivo:

 Director Ejecutivo

 Gerencia de Inteligencia Industrial

 Gerencia de Bienestar Laboral

 Gerencia de Formación Empresarial

  Gerencia de Negocios

 Gerencia de Comunicaciones y Eventos

 Gerencia de Energía

Representatividad empresarial

 Velar por los intereses de los Asociados ante autoridades e instituciones a nivel

nacional e internacional.

 Relaciones empresariales y de negocios.

 Alianzas estratégicas con instituciones nacionales como INSAFORP, CONACYT,

Universidades, Organizaciones No Gubernamentales y Gremiales, para asegurar

mejores servicios de las mismas.

Nuestros clientes:

 Asociados

 Empresas Industriales

 Anunciantes

 Patrocinadores

 Gremiales y Organizaciones del Sector Privado

 Medios de Comunicación

 Universidades

 Instituciones de Gobierno

 Organismos Internacionales
Las actividades de la Asociación Salvadoreña de Industriales, están regidas por sus

estatutos aprobados por la Junta General de Asociados. Su máximo organismo es la

Junta General de Asociados quien elige a una Junta Directiva, la cual es integrada por

14 miembros y fungen por el período de un año.

Para la consecución de sus objetivos, la Junta Directiva se apoya en el trabajo de

diferentes comités y comisiones que forman parte de ASI.

ASI presentó el ranking de exportadores industriales

La Asociación Salvadoreña de Industriales, ASI, realizó la 9ª edición del Ranking de

Exportadores Industriales, documento elaborado por la Gerencia de Inteligencia

Industrial de la gremial, en el que da a conocer los sectores que más exportaron, las

cifras relevantes y un análisis del entorno económico con las exportaciones de El

Salvador y la región.

El Ranking de Exportadores Industriales reconoce el esfuerzo que realizan las

empresas salvadoreñas para posicionarse en Centroamérica y en todo el mundo,

destacando por su determinación, alto sentido de compromiso, visión, innovación y

espíritu emprendedor, con el que han logrado conquistar mercados internacionales con

mucho éxito.

“El Ranking es vital importancia para el sector industrial, ya que estamos demostrando

lo que siempre hemos dicho a lo largo de la historia de la ASI, que la industria es la

clave para lograr el desarrollo económico y social que requiere El Salvador. Podemos
decir, con toda propiedad que la industria se consolida como el motor de la economía y

lo seguirá siendo”, dijo Eduardo Cader, presidente de la Asociación Salvadoreña de

Industriales.

La gremial también presentó el análisis denominado: “Exportar: la solución para el

crecimiento de la Industria y de El Salvador”, en el que plantea, entre otros temas

relevantes, que la innovación es un determinante en el crecimiento económico, es por

ello que en el Ranking de Exportadores 2019 se destaca el esfuerzo de los industriales

por innovar, crear, producir productos que llegan a diferentes regiones del mundo.

La industria representa el 16 % del PIB, genera más del 23% del empleo formal,

además contribuye con el 18% de los ingresos tributarios del Estado. “Los empleos que

generamos constituyen una fuente estable de sustento para más de un millón y medio

de salvadoreños que dependen económicamente de quienes trabajamos en la

industria”, señaló Eduardo Cader.

La Industria siempre se ha mantenido como un eje fundamental para el crecimiento

económico del país. Para el 2017, el crecimiento económico fue de 2.3%, mientras que

la producción industrial creció en 3.4%. La implementación de políticas públicas

integrales para este sector debe considerar una estrategia de facilitación del comercio,

reducción de tramitología, seguridad jurídica y física, así como oportunidades para

innovar. Sobre todo, en un contexto donde los países de la región centroamericana se

han hecho notar, generando espacios para atracción de inversiones.

Para el 2018, el Fondo Monetario Internacional estimó un crecimiento económico de

Centroamérica por 2.8%. A excepción de Nicaragua, país que por las tensiones
políticas internas se ha afectado su desempeño, los demás países de la región

muestran un crecimiento económico por encima de lo que se registró para El Salvador.

Las estimaciones para Centroamérica en el 2019 son: Panamá con 6.8%; Costa Rica

sería 3.3%; Nicaragua con 1-0%; Honduras con el 3.6%, Guatemala, 3.4% y El

Salvador 2.3%

“LA INDUSTRIA CONTINÚA SIENDO EL MOTOR DE LA ECONOMÍA

SALVADOREÑA”. RANKING DE EXPORTADORES INDUSTRIALES 2018

El informe sectorial permite conocer los principales productos, las exportaciones y el

empleo que genera cada una de las ramas industriales. La ASI reconoce dentro del

Ranking al Top Ten de los Mayores Exportadores Industriales del país, las Empresas

más Dinámicas y los Top Ten de las principales empresas exportadoras a la Región

Centroamericana.

Las empresas que lideran el Ranking de Exportadores Industriales son:

 Mayor Exportador Industrial: Hanesbrands El Salvador, Ltda. de C.V.

 Empresa más dinámica: AVX Industries Pte. Ltd.

 Principal exportador a la Región Centroamericana: Kimberly Clark de

Centroamérica, Limitada de C.V.

 Textil y Confección: Hanesbrands El Salvador, Ldta. de C.V.

 Bebidas: Livsmart Américas, S.A. de C.V.

 Alimentos: Grupo Calvo

 Plásticos: Termoencogibles, S.A. de C.V.

 Papel, Cartón y Artes Gráficas: Kimberly Clark de Centroamérica, Limitada de

C.V.

 Farmacéutico: Laboratorios Vijosa, S.A. de C.V.

 Metalmecánica: Galvanissa

 Muebles: Indufoam

 Calzado: Duramas, S.A. de C.V.

 Banco que más apoya a la Industria: Banco Agrícola, S.A.

 CONSORCIO DE CALIDAD

El creciente interés de los consumidores por productos típicos y seguros y su

disposición a pagar un sobreprecio por los mismo, ha conllevado un sostenido

crecimiento del mercado para artículos certificados en base al origen geográfico tanto

en países desarrollados como en los de vías de desarrollo.

El surgimiento de esta nueva creciente demandada representa una oportunidad para

muchos productores y pequeñas y medianas empresas PYMES, ya que les ofrece la

posibilidad de acceder a mercados en los que la competencia de precio es menor, que

para productos estandarizados. Los operadores no tienen que crear un nuevo producto,

si no adaptar el ya existente a las exigencias de calidad de un segmento de mercado

alto y posicionarlo en el mercado.

Aumentar la calidad y popularidad de productos locales es una tarea ardua para

pequeñas empresas. La publicación de la ONUDI ´´La valorización de productos

tradicionales de origen: guía para la creación de un consorcio de calidad´´, detalla como

es el establecimiento de un consorcio de calidad puede representar una estrategia

eficaz para valorizar alimentos y artesanías típicos de una región y potenciar su

comercialización.

Los consorcios de calidad son alianzas voluntarias de productores individuales,

empresas o cooperativas de una misma cadena de valor con el objetivo de “crear” y

promover un producto de calidad de alto valor añadido.

La unión en torno a un mismo producto, en cuyo proceso de producción y/o

comercialización se encuentran involucrados todos los miembros, engendra relaciones

de dependencia multilaterales entre éstos. Los consorcios representan un medio formal

para la coordinación de dichas relaciones de dependencia y para la cooperación

estratégica a largo plazo, sin que se dé la necesidad de desarrollar una estructura de

integración jerarquizada.

El consorcio por lo general no desarrolla actividades comerciales; por lo tanto, los

miembros mantienen su autonomía financiera y jurídica, y conservan su libertad de

acción mercantil, técnica y de gestión en los márgenes fijados por el pliego de

condiciones común y, en su caso, del reglamento interno que se establezca.

Los consorcios de calidad pueden subdividirse básicamente en los dos tipos de

organizaciones que se exponen a continuación:

 El consorcio interprofesional: está integrado por miembros de diversos

eslabones de una misma cadena de valor como pueden ser los productores de

materias primas, los procesadores primarios, los procesadores secundarios y,

en ocasiones, hasta los mayoristas o minoristas. En Europa, los consorcios

interprofesionales son los que más extendidos están. (Reviron et al. 2009;

Barjolle et al. 2005).

  El consorcio profesional: está integrado sólo por los operadores de un mismo

eslabón de la cadena de valor. En la práctica este tipo de organización suele

estar formado por procesadores y suele surgir cuando el vínculo entre los

productores primarios y los transformadores de un producto dado es débil.

Muchas veces el consorcio profesional aparece en sectores, en los cuales una o

dos empresas dominan claramente el mercado.

Éstas, aun teniendo una cuota superior al 70%, tienen interés en colaborar con otras

unidades empresariales más pequeñas para llegar a acuerdos sobre la calidad del

producto y para fortalecer su posición en negociaciones con instituciones públicas.

No obstante, las experiencias recogidas en algunos casos de estudio parecen indicar

que los consorcios profesionales se enfrentan a menudo a problemas relacionados con

una débil gobernanza y una endeble organización. Cuando el pliego de condiciones del

consorcio incluye cláusulas que afectan a más de un eslabón de la cadena de

producción, se puede dar el caso de que un consorcio profesional se convierta en una

alianza interprofesional. En el caso del queso italiano Parmesano Reggiano, lo que

antes era un consorcio de procesadores se convirtió en su día en una organización

interprofesional más amplia para integrar también a los maduradores. (Reviron et al.

2009: 17; Paus 2008).

Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI)

Organismo creado por la resolución 2152 (XXI) del 17 de noviembre de 1996 de la

Asamblea General, como órgano subsidiario de la Asamblea, la Organización de las

Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) se ha convertido, a partir del 1ro

de enero de 1986, en una institución especializada del sistema de las Naciones Unidas,

como resultado de la entrada en vigor, el 21 de junio de 1985, del Acta constitutiva,

adoptada en Viena el 8 de abril de 1979.

Tres reformas sucesivas de la Organización fueron adoptadas durante las conferencias

generales de 1993, 1995 y 1997, orientadas a la racionalización de las estructuras y el

funcionamiento interno, así como a una mejor definición de las actividades, su sede

está localizada en Viena.

Objetivos

El objetivo principal de la ONUDI es de promover y acelerar el desarrollo industrial en

los países en desarrollo, a fin de contribuir a la instauración de un nuevo orden

económico internacional, basado en la cooperación a nivel global, regional y nacional,

así como a nivel sectorial.

La ONUDI cuenta con tres polos de actividades:

 La reducción de la pobreza mediante actividades productivas el desarrollo de las

capacidades comerciales, mediante la promoción de la inversión industrial y la

tecnología (política industrial, construcción de la capacidad institucional,

establecimiento de las normas de calidad y metrología, estadísticas industriales e

información industrial mediante la gestión de redes, en particular la información

relativa a las transferencias de tecnologías)

 La energía y el medio ambiente, mediante programas de apoyo a las estrategias

y tecnologías de desarrollo industrial ecológicamente sostenibles, incluida la

transferencia de tecnologías, y mediante la puesta a punto de normas y criterios

concernientes a estrategias y tecnologías de desarrollo industrial ecológicamente

sostenibles, así como la aplicación de los tratados internacionales concernientes

al medio ambiente.

 Últimamente se ha privilegiado una nueva orientación de los programas,

centrada, a la vez, en la demanda de los países mismos y la lógica del mercado

y, en diciembre de 1997, la Organización definió prioridades temáticas para las

 cuales esta pueda aportar una competencia verdaderamente específica

(promoción de las inversiones, reforzamiento institucional, agroindustrias,

industria limpia), con un acento en los países más pobres (África, en particular),

las agroindustrias y las PYME; se aprobó igualmente una amplia

descentralización.

CONSORCIOS DE CALIDAD CASOS EXITOSOS EN PERU

Visión

Ser la asociación gremial reconocida a nivel local e internacional por promover la

agricultura sostenible como fuente de crecimiento económico, bienestar social y

creación de empleo formal en el Perú.

Misión
Representar los intereses de los productores, procesadores y comercializadores

agroexportadores del Perú e impulsar su desarrollo a través del incremento de la

competitividad, la apertura de mercados y la mejora del marco jurídico.

Objetivos Estratégicos

 Promover e incentivar la producción y la agro exportación dentro de un marco

jurídico inclusivo y estable, contribuyendo a mejorar la competitividad del sector.

 Representar al sector agrario nacional ante instituciones públicas y privadas,

nacionales y extranjeras.

 Promover la búsqueda de consensos con otras instituciones en lo que se refiere

a la política agraria, fomentando la formación de gremios y empresas

agroexportadoras.

 Apoyar las negociaciones comerciales internacionales del país a fin de lograr la

ampliación de nuestros mercados, buscando evitar la afectación a los

productores nacionales en el mercado interno.

 Defender el patrimonio agrario y ecológico del país.

 Fomentar los programas de responsabilidad social en las empresas agrarias.

 Contribuir a la creación y difusión de la imagen del Perú como importante

proveedor mundial de productos agrícolas de calidad.

  Participar en múltiples ferias y eventos internacionales, promoviendo la

comercialización de la oferta agroexportable de las empresas productoras.

 Promover acuerdos con gremios de productores agrarios, en diferentes países

del mundo, que permita un mayor intercambio de conocimiento y experiencias

institucionales.

 Apoyar las negociaciones fitosanitarias del SENASA, ante las autoridades

sanitarias de los países que han firmado acuerdos comerciales con el Perú.

GREMIOS ASOCIADOS
 CONCLUSION

Después de haber realizado este trabajo, he analizado lo importancia que tienen los

mercados globales, la competencia y la lucha que tienen las grandes empresas y las

PYME para llegar y ocupar un mercado, estableciendo diferentes estrategias para

poder mantenerse y subsistir en este. La realidad es que estas pequeñas y medianas

empresas no dependen de ellas mismas, si no de unir fuerzas de equipos y aliarse con

organizaciones que apoyen este tipo de trabajo en conjunto, ayudando a sacar su mejor

potencial y capacidades de cada equipo para luchar por un objetivo en común.

Las buenas relaciones entre los miembros de las diferentes asociaciones, consorcios y

cooperativas serán esenciales para el funcionamiento eficaz de estas alianzas, además

deben estar dispuestos siempre a los grandes cambios de esta nueva era como lo es la

innovación en cuanto a sus productos de calidad, bienes o servicios, generando

rentabilidades y grandes ganancias.

BIBLIOGRAFIAS

https://www.fcecon.unr.edu.ar/web/sites/default/files/u16/Decimocuartas/Liendo,

%20Martinez_asociatividad.pdf

http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1909-30632010000200007

https://www.portafolio.co/economia/finanzas/ejemplo-exitoso-asociatividad-269934

https://www.gerencie.com/consorcios-y-uniones-temporales.html

https://actualicese.com/consorcio-a-que-hace-referencia-este-concepto/

https://www.definicionabc.com/economia/consorcio.php

https://connectamericas.com/es/content/consorcios-de-exportaci%C3%B3n-

%C2%BFuna-soluci%C3%B3n-pr%C3%A1ctica-para-exportar

https://es.slideshare.net/glynch3/consorcios-de-exportacin

https://industriaelsalvador.com/ranking-2019/

https://issuu.com/zarahzelaya/docs/ranking_2018_de_los_mayores_exporta

https://open.unido.org/api/documents/4789008/download/LA%20VALORIZACION

%20DE%20LOS%20PRODUCTOS%20TRADICIONALES%20DE%20ORIGEN.

%20GUIA%20PARA%20LA%20CREACION%20DE%20UN%20CONSORCIO%20DE

%20CALIDAD%20(23745.es)
“Estrategias Gerenciales para la Pequeña y Mediana Empresa”. Rosales, R. 1996.