03/05/2020

(Cambiar imagen según el tema)

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Valoración cuantitativa

TEMARIO

TEMA 1
Entorno

TEMA 2
Fuerzas externas

TEMA 3
Metodología de análisis

1
 03/05/2020

MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – ÁNÁLISIS DE ENTORNO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

De negocios
Funcionales
Corporativas
Diagnostico Global
externo

Visión
Metas
Misión Estrategias
(LP)
Valores

Diagnostico Herramienta
Diseño
Interno Estructuras
Indicadores
Generales

FORMULACION
Fred R. David y Forest R. David (2017)

ESTRATEGIA - ENTORNO

Estrategia Adaptación
planeada a cambios
• Proceso formal
Estrategia real
• Reacciones
• Decisiones
• Ajustes

2
 03/05/2020

ANÁLISIS DE ENTORNO Ó AUDITORÍA EXTERNA

Identificar y
evaluar las
tendencias y los
eventos que
rebasan el control
de una compañía
individual.

Fred R. David y Forest R. David (2017)

ANÁLISIS DEL ENTORNO - PROPÓSITO

Identificar Evitar Reducir

antes que se sorpresas riesgo al
convierta en estratégicas implantar
patrón y la estrategias.
competencia
lo identifique

Variables claves que ofrezcan respuestas susceptibles a implementación

Fred R. David y Forest R. David (2017)

3
 03/05/2020

ORGANIZACIÓN ATENTA AL ENTORNO

Estudio del entorno

Vigilancia del
entorno
Empresa

Inteligencia
Competitiva

PENSAMIENTO SISTÉMICO PARA ANALIZAR EL ENTORNO

Estudia el todo para

poder comprender
las partes

Ma. Teresa Martínez P. (2013)

4
 03/05/2020

DEFINICIONES: INDUSTRIA – SECTOR - SEGMENTO

INDUSTRIA
SECTOR
Grupo de compañías
que ofrecen SEGMENTO
Grupo de industrias
productos o servicios estrechamente
que satisfacen la Grupos de clientes
relacionadas que existe en el
misma necesidad
mercado, se
diferencian por
atributos individuales
y demanda específica

Hill. Jones. Schilling (2015)

FUERZAS EXTERNAS

Macroentorno
Macroeconómicas Políticas y legales

Competidores

Proveedores Clientes
Globales Sociales

Medios de Entidades
comunicación Financieras
Grupos de interés

Microentorno
Demográficas
Tecnológicas

Hill. Jones. Schilling (2015)

10

5
 03/05/2020

FUERZAS EXTERNAS - MACROENTORNO

Macroeconómicas Políticas y legales

Globales Sociales

Tecnológicas Demográficas

Hill. Jones. Schilling (2015)

11

FUERZAS EXTERNAS - MACROENTORNO

• Cambios afecta a la • Cambios crean infinidad • Cambios en las

salud y el bienestar de posibilidades para la características de la
general de una nación o aparición de nuevos población: edad, género,
la economía regional. productos. raza, clase social,
preferencias.

Macroeconómico Tecnológico Demográfico

• Crecimiento económico • Cambios en las • Cambios en las leyes y

de otros países crean costumbres sociales y reglamentos
enormes mercados los valores
nuevos para bienes y
servicios.

Global Social Político y legal

Hill. Jones. Schilling (2015)

12

6
 03/05/2020

FUERZAS EXTERNAS - MICROENTORNO

Competidores

Proveedores Clientes

Medios de Entidades
comunicación Financieras
Grupos de interés

13

FUERZAS EXTERNAS - MICROENTORNO

• Entidades formales • Marco regulatorio • Personas con • Empresas que

especializadas en ministerial o local necesidades y deseos compiten directa o
proporcionar que legisla con que podrían adquirir indirectamente con
financiamiento para relación a actividades los bienes o servicios la empresa con
actividades directamente de la empresa bienes o servicios
empresariales relacionadas con la similares o sustitutos
empresa
Instituciones Gobierno o
Clientes Competidores
Financieras Sector

• Entidades que • Instituciones o • Empresas

proporcionan personas que especializas en
materia prima, influyen o se ven proveer servicios de
insumos y equipo influidas por las información y
para el desarrollo de actividades de la comunicación
las actividades empresa
Grupos de
Medios de
Proveedores interés
comunicación
especial

14

7
 03/05/2020

ENTORNO – ANÁLISIS EXTERNO Y EL EFECTO EN LA ORGANIZACIÓN

Posible efecto en la organización

• Etapas Alta Media Baja

• Rastreo Alta Prioridad Prioridad Prioridad

% Ocurrencia
alta media media
• Supervisión
• Pronostico Media Prioridad Prioridad Prioridad
• Evaluación alta media baja

Baja Prioridad Prioridad Prioridad

media baja baja

• MATRIZ DE PRIORIDAD DE SITUACIONES

15

ENTORNO – METODOLOGÍA DE ANÁLISIS

1. Valorar naturaleza del

entorno: incertidumbre
2. Identificar fuerzas
competitivas clave
3. Identificar posición
competitiva
4. Plantear posibles
escenarios
5. Identificar
oportunidades y POSICIÓN
amenazas
ESTRATÉGICA

16

8
 03/05/2020

1. VALORAR NATURALEZA DEL ENTORNO: Incertidumbre

SIMPLE COMPLEJO

Incertidumbre
Baja incertidumbre
baja – moderada

ESTABLE Análisis histórico Análisis

pronósticos descentralizado

Incertidumbre
Alta incertidumbre
Alta – moderada
INESTABLE Planificación de Experiencias
escenarios Y aprendizaje

Laura Huamán y Franklin Rios (2011)

obtenido de Daft (1998)

17

ENTORNO – INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

GRADO DE COMPLEJIDAD
INCERTIDUMBRE - GRADO DE CAMBIO

SIMPLE COMPLEJO
1. Entorno estable y 1. Entorno estable y previsible
previsible 2. Muchas variables,
2. Pocas variables desiguales y permanentes
ESTABLE

3. Componentes parecidos y 3. Gran necesidad de

permanentes
4. Necesidad mínima o básica
de conocimientos
profundos de las variables
1. Entorno dinámico e
impredecible
2. Pocas variables, algunas
INESTABLE
conocimientos profundos de
las variables
1. Entorno dinámico e
impredecible
2. Muchas variables,

similares pero en cambio desiguales y en cambio

continuo continuo
3. Necesidad mínima o básica 3. Gran necesidad de
de conocimientos conocimientos profundos de
profundos de las variables las variables

Laura Huamán y Franklin Rios (2011)

obtenido de Daft (1998)

18

9
 03/05/2020

2. IDENTIFICAR FUERZAS COMPETITIVAS CLAVE

Convergencia
Competencia
mercados
global
globales

Influencia Estrategias
gobiernos Ámbito globales
competitivo
de la
industria

Influyen en la naturaleza de una industria o mercado.

19

3. IDENTIFICAR POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

a) Diamante de Porter

b) Industria o sector :
cinco fuerzas

c) Dinámica
competitiva

d) Grupo estratégico

20

10
 03/05/2020

a) POSICIÓN COMPETITIVA - DIAMANTE DE PORTER

Gobierno Estrategia
Estructura y
rivalidad de las
empresas

Condiciones de Condiciones de
los factores la demanda

Industrias
relacionadas y de
apoyo Azar

Michael Porter ( 2007)

21

b) FUERZAS EXTERNAS – MICROENTORNO – Fuerzas de Porter

Riesgo de ingreso
de Competidores
potenciales

Poder de negociación Poder de negociación

de proveedores De compradores
Rivalidad
compañías
establecidas

Amenaza Poder de Proveedores

de sustitutos complementadores

Hill. Jones. Schilling (2015)

basado en Teoría de M. Porter

22

11

ENTORNO – MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
• Compañías que no están
compitiendo en la industria
pero podrían hacerlo.
• Barreras: economía de
escala, lealtad de merca,
ventaja en costos, costo de
cambio, regulación.
Competidores
Potenciales
• Organizaciones que
suministran insumos.
• Poder del proveedor,
capacidad para incrementar
precios.
• Proveedores débiles,
capacidad para bajar
precios
Poder de
negociación de
proveedores
23
c) DINÁMICA COMPETITIVA - COMPONENTES
Participan como
COMPETIDORES
• Dinámica competitiva
• Acciones y respuestas competitivas desarrolladas por todas las
empresas que compiten en un mercado
24
03/05/2020
• Luchan para quitarse • Consumidores individuales
participación de mercado. o distribuidores.
•Lidian con precios, diseño •Poder del comprador, exige
de producto, gastos de productos y servicios de
publicidad y promoción, mejor calidad y bajo precio.
ventas directas, servicios de • Compradores débiles se
apoyo. puede elevar precios y
disminuir calidad.
Rivalidad Poder de
compañías negociación de
establecidas compradores
• Productos de otras • Compañías que venden
empresas pueden satisfacer productos que agregan
necesidades similares de valor (complementan) para
nuestros clientes. satisfacer mejor las
necesidades.
Sustitutos Complementarios
Hill. Jones. Schilling (2015)
basado en Teoría de M. Porter
¿Porqué?
• Para lograr una posición de
ventaja en el mercado
RIVALIDAD
COMPETITIVA
• Con un comportamiento
competitivo
¿Cuál es el resultado?
• Con acciones competitivas
¿Cómo? • Con respuestas competitiva.
¿Cuál es el resultado?
Hitt & Ireland (2008), adaptado de Chen (1996)
12
 03/05/2020

d). GRUPO ESTRATÉGICO

Compañías que siguen

estrategias similares a
su grupo de empresas.

Tienden a ver productos

de una como sustitutos
directos de las otras.

Los diferentes grupos

estratégicos tienen
relaciones diferentes con
cada fuerza competitiva.

Hill. Jones. Schilling (2015)

25

GRUPOS ESTRATÉGICOS - EJEMPLO BCP - PERSONAS

Exclusivos Banca
ENALTA
Productos

Banca
Variados
Premium

Estándar Banca
Clásica

Bajo Medio Alto

Ventajas
Elaboración propia fuente: Hill. Jones. Schilling (2015)

26

13
 03/05/2020

3. IDENTIFICAR POSICIÓN COMPETITIVA - MODELO RIVALIDAD COMPETITIVA

IMPULSORES
RIVALIDAD ENTRE LAS
ANÁLISIS COMPOTAMIENTO
EMPRESAS
COMPETITIVO COMPETITIVO
RESULTADOS:
• Probabilidad de ataque:
• Mercado común • Reconocimiento • Incentivo
• Similitud de • Motivación primer jugador • Posición en el
recursos • Capacidad • Tamaño de la mercado
organización • Desempeño
• Calidad financiero
• Probabilidad de
respuesta:
• Tipo de acción
• Reputación
• Dependencia
de mercado

RETROALIMENTACIÓN

Hitt & Ireland (2008), adaptado de Chen (1996)

27

IDENTIFICAR POSICIÓN COMPETITIVA

Compañías de diferentes
grupos aplican
estrategias diferentes

Un mismo grupo
La empresa puede pasar
constituyen
de un grupo estratégico
competidores
a otro
inmediatos

La empresa puede
pertenecer a más de un
grupo estratégico

28

14
 03/05/2020

4. PLANEAR ESCENARIOS

Genera planteamientos posibles de

distintos futuros potenciales de
una organización basados en
la agrupación de las principales
influencias del entorno y de
los generadores de cambio sobre
los que existe alto nivel de
incertidumbre.

• Condiciones
Largo plazo
Número de factores clave limitado.
Supuestos.
Elevado grado de incertidumbre con
respecto a las influencias

29

ESCENARIO INDUSTRIAL

• Descripción • Posibles cambios en

pronosticada del futuro variables generales o globales
probable de una industria y especificas
especifica. • Impacto en entorno especifico
PROCESO • Supuestos sobre variables o
factores
• Plantear escenarios para la
industria
• Fuentes de ventaja
competitiva para cada
escenario
• Selección de escenario con
mayor posibilidad de
ocurrencia

30

15
 03/05/2020

ATENCIÓN SELECTIVA EN LA PRÁCTICA

• No hay conocimiento
perfecto: simplificar es
importante
• Atención selectiva:
comprender y decidir sobre
lo relevante
• Modelos de análisis,
experiencia y conocimiento
colectivo
• Cambiar el sesgo de mas
amenazas que
oportunidades: actitudes
• Construir visión estratégica
a partir de visiones
funcionales o especializadas

31

AMBIENTES COMPETITIVOS

1. Sectores emergentes.
2. Mercados de alta velocidad.
3. Sectores en etapa de
madurez.
4. Sectores paralizados o en
declive.
5. Sectores Fragmentados
6. Sectores internacionales

Hill. Jones. Schilling (2015)

32

16
 03/05/2020

Sectores Emergentes
• El éxito requiere una osada actitud emprendedora,
buena disposición para ser pionero y correr riesgos , una
idea intuitiva de lo que le agrada a los compradores, una
respuesta rápida a las nuevas tendencias y un oportuno
diseño de estrategias.

Sectores de alta velocidad

• La experiencia, rapidez, agilidad, innovación,

oportunismo, flexibilidad de recursos son capacidades
organizacionales críticas

Hill. Jones. Schilling (2015)

33

ENTORNO

Sectores en etapa de madurez

• El énfasis estratégico debe darse en medidas que
incrementen la eficiencia y preserven las utilidades:
recorte de línea de productos, mejora en métodos de
producción, reducción de costos, esfuerzos en promoción de
ventas, expansión a nivel internacional y adquisición de
empresas en dificultades

Sectores paralizadas o en declive

• Requiere la búsqueda de uno de tres enfoques
competitivos: el enfoque en segmentos del mercado en
crecimiento dentro de la industria, la diferenciación con
base en una mejor calidad y una frecuente innovación del
producto, o transformarse en un producto de bajo costo.
Hill. Jones. Schilling (2015)

34

17
 03/05/2020

Sectores Fragmentados
• Los competidores por lo común disfrutan de una amplia
libertad estratégica para buscar una ventaja competitiva
basada en costo, diferenciación o enfoque. Incluso es factible
su alianza para atraer en forma conjunta al mercado. No existe
una preponderante. Son generalmente pequeñas y medianas.

Mercados Internacionales
• Buscar nuevos clientes
• Necesidad competitiva de lograr costos más bajos.
• Aprovechar las fortalezas de sus competencias, capacidades
y recursos.
• Obtener valiosos recursos naturales en otros países.
• Repartir su riesgo a lo largo de una base de mercado mas
amplia.

Hill. Jones. Schilling (2015)

35

5. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Oportunidades Amenazas
Aprovecha condiciones de su entorno Surgen cuando las condiciones ponen
para formular e implementar en peligro la integridad y rentabilidad
estrategias que le sirven para ser más de la compañía
rentable.

Hill. Jones. Schilling (2015)

36

18
 03/05/2020

METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO

• MATRIZ EFE. EVALUACIÓN

Método DE FACTORES EXTERNOS
clásico • AUTOR: F. DAVID

• MATRIZ DE ANALISIS Y
DIAGNOSTICO EXTERNO
Valoración (MADE)
cuantitativa • AUTOR: RIOS Y HUAMAN
(UPC)

Fred R. David y Forest R. David (2017)

Laura Huamán y Franklin Ríos (2011)

37

MÉTODO CLÁSICO: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Proceso
Factores externos
Ponderación

Clasificación

Puntuación
ponderada

clave 1. Elabore lista de 20 factores claves

2. Asigne a cada uno valor de
Oportunidades ponderación de impacto a industria
entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy
1 importante). Total debe ser igual 1.0
3. Asigne a cada factor una clasificación
2 de 1 a 4 tanto para oportunidades
como amenazas. Donde 4=respuesta
Amenazas superior, 3=encima de estándar, 2
promedio y 1=deficiente.
3 4. Multiplique ponderación para
determinar puntuación ponderada.
4 5. Sume puntuaciones.

➢ Puntuación 4 significa que la organización está respondiendo extraordinariamente bien

a las oportunidades y amenazas existentes.
➢ Puntuación 2.5 es el promedio.
➢ Puntuación 1 indica que las estrategias no están ayudando a capitalizar las
oportunidades ni evitando las amenazas.
Fred R. David y Forest R. David (2017)

38

19
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MÉTODO CLÁSICO – MATRIZ EFE – EJEMPLO GLORIA

FACTORES EXTERNOS Ponderación Clasificación Valor

Item OPORTUNIDADES
1 Proyecto de ley para desarrollo ganadería lechera 0.03 4 0.12
2 Perú consume 87 lts año personas vs 120 recomendada por FAO 0.05 4 0.20
3 Feria de mejores propuestas tecnológicas para industria láctea 0.09 4 0.36
4 PBI del país es estable 0.06 3 0.18
5 Crecimiento de intolerantes a la lactosa 0.01 3 0.03
5 Crecimiento de demanda externa de lácteos 0.12 3 0.36
7 Perú país ganadero de buena calidad 0.15 4 0.60
AMENAZAS
8 Importación de insumos en polvo frena producción 0.06 2 0.12
9 Pocos competidores nacionales en lácteos 0.09 3 0.27
10 Impacto económico por pandemia coronavirus 0.04 1 0.04
11 Precios elevados de alimentos de ganado 0.12 2 0.24
12 Supervisión de cumplimiento norma-etiquetado 0.10 1 0.10
13 Productores buscan mejores precios 0.08 2 0.16
TOTAL 1.00 2.78

Elaboración propia aess

Fuente: Fred R. David y Forest R. David

39

VALORACIÓN CUANTITIVA: MATRÍZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)

E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Indicador de Diagnóstico Externo: 0.13 100.00%
I
Organización: GLORIA LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 13
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 E. General Jurídico Proyecto de ley para desarrollo ganadería lechera x x x x 3.85% 1 0.0385
2 E. Especifico Productos Sustitutos Importación de insumos en polvo frena producción x x x x 6.41% -1 -0.0641
Perú consume 87 lts. Año persona vs 120 6.41% 1 0.0641
E. General Social x x x
3 recomendada por FAO
Feria de mejores propuestas tecnológicas para 10.26% 1 0.1026
E. General Tecnológico x x x x
4 Industrai láctea
5 E. General Económico PBI del país es estable x x x 7.69% 1 0.0769
Rivalidad de 10.26% 1 0.1026
E. Especifico Pocos competidores nacionales en lácteos x x x
6 Competidores
7 E. Especifico Poder de los Clientes Crecimiento de intolerantes a la lactosa x x x 1.28% 1 0.0128
8 E. General Económico Impacto económico por Pandemia Coronavirus x x x 5.13% -2 -0.1026
9 E. Especifico Poder de los Proveedores Precios elevados de alimentos de ganado x x x 11.54% -1 -0.1154
10 E. General Jurídico Supervisión de cumplimiento de normas-etiquetado x x x 12.82% -1 -0.1282
11 E. General Económico Crecimiento de demanda externa de lácteos x x x 12.82% 2 0.2564
2.56% -1 -0.0256
E. Especifico Poder de los Proveedores Productores buscan mejores precios x x x
12
13 E. General Económico Dificultad de transporte de ganaderías a fábrica x x x 8.97% -1 -0.0897

Elaboración propia aess

Fuente: Laura Huamán y Franklin Rios (2011)

40

20
 03/05/2020

VALORACIÓN CUANTITIVA: MATRÍZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)

PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Suma Total: 78 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 78

n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Proyecto de ley para desarrollo ganadería
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1
1 lechera 3 3.85%
Importación de insumos en polvo frena
1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0
2 producción 5 6.41%
Perú consume 87 lts. Año persona vs 120
1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0
3 recomendada por FAO 5 6.41%
Feria de mejores propuestas tecnológicas
1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1
4 para Industrai láctea 8 10.26%
5 PBI del país es estable 6 7.69% 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1

Pocos competidores nacionales en lácteos 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1

6 8 10.26%
7 Crecimiento de intolerantes a la lactosa 1 1.28% 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto económico por Pandemia
8 4 5.13% 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0
Coronavirus
9 Precios elevados de alimentos de ganado 9 11.54% 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0
10 Supervisión de cumplimiento de normas- 10 12.82% 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1
Crecimiento de demanda externa de
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0
11 lácteos 10 12.82%
12 Productores buscan mejores precios 2 2.56% 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
Dificultad de transporte de ganaderías a
0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1
13 fábrica 7 8.97%

Elaboración propia aess

Fuente: Laura Huamán y Franklin Rios (2011)

41

VALORACIÓN CUANTITIVA: MATRÍZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: 0.09 ENTORNO FAVORABLE Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES: 0.74 19 de marzo de 2020
AMENAZAS: -0.65
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Perú país ganadero de buena calidad 0.3077 41.58% OPORTUNIDAD Neutro 0
2 Crecimiento de demanda externa de lácteos 0.2051 27.72% OPORTUNIDAD Negativo -1
3 Supervisión de cumplimiento de normas-etiquetado -0.2051 31.56% AMENAZA Muy negativo -2

Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización:

N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final Indicador
1 Económico 0.2692 -0.07692 0.1923 Independencia: (0, 0.7)
2 Jurídico 0.0256 -0.20513 -0.1795 Dependencia: (0.7, 1)
3 Poder de los Proveedores 0.3077 -0.20513 0.1026

Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:

N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final
1 Producto 0.7436 64.44% -0.4103 35.56% 1.1538
2 Precio 0.3974 53.45% -0.3462 46.55% 0.7436
3 Plaza 0.6538 72.86% -0.2436 27.14% 0.8974
4 Promoción 0.1154 23.68% -0.3718 76.32% 0.4872

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Plaza Promoci Total 20% Factores I
51% ón
2%
Oportunidades: 6 2 0.51 INDEPENDIENTE
Amenazas: 7 2 0.69 INDEPENDIENTE

Analisis de Resultados:
Empresa está respondiendo a las oportunidades que le brinda el mercado. Sin
Producto
40% embargo su calificación es baja porque se presentan múltiples amenazas
Precio
7%

Elaboración propia aess

ORGANIZACIÓN ANALIZADA: GLORIA LIMA,
Fuente: Laura 19 de marzo y
Huamán de Franklin
2020 Rios (2011)

42

21
 03/05/2020

BIBLIOGRAFÍA

DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos de administración

estratégica. Décimo quinta edición en español- Pearson
Education de México, S.A. de CV.,2017 - Capítulo 3 (Pag. De 59
a 87)
HILL. Charles, JONES Gareth, SCHILLING Melissa –
Administración estratégica: teoría y casos. Un enfoque
integral. 11ª. Edición. CENGAGE Learning – México 2015.
Capítulo 2 (Pag. Del 43 al 72) Capítulo 6 (Pag. De 178 al 207)
HUAMAN, Laura y RIOS, Franklin – Metodología para implantar
la estrategia: diseño organizacional de la empresa – Segunda
edición – Universidad Peruana de ciencias aplicadas (UPC) -
Perú – 2011. Capítulo 2 (Pag. De 82 al 164)

43

PREGUNTAS…

Si, luego del estudio de este material, tienes dudas

sobre alguno de los temas, ingresa al Aula Virtual y
participa en el foro de dudas académicas de la
unidad.

44

22

Continúa con las actividades
propuestas en la sesión
45
03/05/2020
Material producido por la
Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas
Autor:
Laura Huamán Pulgar Vidal
Actualizado Ana Senmache
Sarmiento
COPYRIGHT © UPC 2020
– Todos los derechos
reservados
23