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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Postgrado
Maestría en Ciencias de la Gestión Económico Empresarial
Determinación del Modelo de Gestión para un Parque

Tecnológico en la ciudad de Arequipa
Autor: Ing. Erick Fernando Vizcardo Fernández
Para optar el Grado de Maestro en Ciencias de la Gestión

Económico Empresarial
Lima, 2013
1
Agradecimientos
A mi madre, porque no puedo expresar con palabras todo lo que significa para
mí.
2
Indice
Agradecimientos ................................................................................................. 2
Indice .................................................................................................................. 3
Introducción ........................................................................................................ 4
Planteamiento Metodológico .............................................................................. 6
Capítulo I: Datos Generales ............................................................................. 30
Capítulo II: Determinación de las Industrias Objetivo ....................................... 36
Capítulo III: Benchmarking Parque Tecnológico .............................................. 39
Capítulo IV: Benchmarking Incubadora de Empresas de Base Tecnológica.... 64
Capítulo V: Modelo para la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica .... 79
Capítulo VI: Modelo para el Parque Tecnológico ............................................. 84
Conclusiones .................................................................................................... 97
Recomendaciones ............................................................................................ 99
Bibliografía ..................................................................................................... 100
Links y aplicativos de fuentes diversas........................................................... 102
3
Introducción
En el mundo de los desarrolladores de software, una de las industrias de mayor

crecimiento mundial en las últimas décadas, son conocidos tres países, como
casos emblemáticos en el desarrollo de la industria, conocidos como las 3I:
India, Israel, Irlanda. Solo esta industria tecnológica significa para estos países
un porcentaje muy importante de su PBI, sin tomar en cuenta otro tipo de
industrias de tecnología desarrolladas en estos países. 3I han seguido un largo
camino para lograr desarrollar sus capacidades de innovación y tecnología.
Parte de ese camino fue la implantación de Polos o Parques de Negocios y
Tecnológicos, más de 20 en la India (únicamente de Tecnologías de la
Información), 8 en Irlanda de todo tipo de tecnologías (sobre una población de
aproximadamente 5 millones) y aproximadamente 20 en Israel también de todo
tipo de tecnologías (sobre una poblacion de aproximadamente 8 millones).
Pero, que es un Parque Tecnológico. Usaremos la definición de la IASP
(Asociación Internacional de Parques Científicos) de Parque Tecnológico es la
siguiente: “Un Parque Tecnológico es una organización gestionada por
profesionales especializados, cuyo objetivo fundamental es incrementar la
riqueza de su comunidad promoviendo la cultura de la innovación y la
competitividad de las empresas e instituciones generadoras de saber
instaladas en el parque o asociadas a él. Por tal fin, un Parque Tecnológico
estimula y gestiona el flujo de conocimiento y tecnología entre universidades,
instituciones de investigación, empresas y mercados; impulsa la creación y el
crecimiento de empresas innovadoras mediante mecanismos de incubación y
de generación centrífuga (spin-off), y proporciona otros servicios de valor
añadido así como espacio e instalaciones de gran calidad.”
A pesar que la Ley Marco de Ciencia y Tecnología establece que las
universidades, gobiernos regionales y empresas deben promover la creación
de parques tecnológicos, no se ha creado a nivel regional ningún Parque
Tecnológico. Los esfuerzos de las autoridades políticas y universitarias de la
Región Arequipa en este sentido, no han logrado cuajar aún ningún Parque
Tecnológico Regional. Existen esfuerzos de entidades privadas y públicas al
respecto, los que se reseñará en el presente trabajo.
4
Uno de los impedimentos para concretar el Parque Tecnológico es, sin duda, el
modelo de gestión a aplicar para el Parque de la ciudad de Arequipa. Teniendo
en cuenta las características propias de nuestra idiosincrasia y las mejores
prácticas a nivel mundial es que el presente trabajo pretende proponer un
modelo viable para este necesario Parque.
Este trabajo tiene como finalidad traer a consideración de las autoridades
nacionales y regionales las enormes ventajas que tiene el modelo de Parques
Tecnológicos como catalizador de la tecnología y la innovación como
mecanismos estratégicos de desarrollo y que aprovecha las capacidades y
potencialidades ya existentes o en proceso de formación en la Región
Arequipa.
Su importancia radica en ofrecer un acercamiento a una experiencia exitosa en
otras latitudes y determinar las posibilidades de construir nuestra propia
experiencia en Parques Tecnológicos.
Es evidente que el impacto que tendría en la sociedad tendría un efecto

multiplicativo dada la inmensa capacidad nacional de entrepreneurship de los
peruanos y de los arequipeños, donde destacamos en un segundo puesto a
nivel mundial. Una muestra de este índice podemos verlo en la inmensa
cantidad de emprendimientos que se registran todos los años a nivel nacional y
regional.
5
Planteamiento Metodológico
1. Descripción del Problema:
El problema básicamente radica en establecer el modelo de gestión de un

Parque Tecnológico en la ciudad de Arequipa. Asimismo, determinar la
relación que el Parque tiene que tener con la incubadora de Empresas de
Base Tecnológica (EBT).
El Standford Research Park, que opera desde el año 1951, se puede
considerar como el primer parque tecnológico a nivel mundial. A partir de
este parque tecnológico se consolidó el hoy muy importante y conocido
conglomerado tecnológico de Silicon Valley. Este conglomerado generó
386000 empleos de alta tecnología con lo que se sitúa primero en los
Estados Unidos en este tipo de empleos. Silicon Valley tiene la más alta
concentración de trabajadores de alta tecnología con 285,9 trabajadores de
cada 1000 empleos del sector privado. Asimismo, posee el más alto nivel
promedio de salarios para empleos de alta tecnología situándose en USD
144800 al año. Esta región es la más grande zona fabricante de alta
tecnología en Estados Unidos.
En un entorno más cercano el caso de Uruguay es emblemático. Este país
produce más ganancias por software que Brasil, Chile y Argentina sumados.
Montevideo muestra los resultados de su Parque de Negocios y Tecnología
Zonamerica, cuyas actividades significan el 2,7 del PBI nacional uruguayo.
Cabe resaltar que existen 6 parques tecnológicos en este país sobre una
población de alrededor de 4 millones de habitantes.
Los resultados esperados de la implantación de un Parque Tecnológico en
la ciudad de Arequipa son:
Reducción de la brecha tecnológica.
Generación de empresas y empleos tecnológicos.
Mejorar de la economía regional y nacional, generando un cluster
especializado en tecnología.
La existencia de profesionales universitarios de las universidades de la
ciudad de Arequipa: Universidad Nacional de San Agustin, Universidad
Católica de Santa María, Universidad Católica San Pablo, Universidad Alas
6
Peruanas, Universidad Tecnológica del Perú así como la Universidad ESAN
que dicta cursos de postgrado en tecnologías de información otorga el
necesario capital humano para las operaciones del Parque Tecnológico.
2. Formulación del Problema:
Problema General:
¿Por qué es necesario un modelo de Gestión para un Parque Tecnológico
en la ciudad de Arequipa?
Problemas Específicos:
¿Qué Industrias Objetivo tendría un Parque Tecnológico en la ciudad de
Arequipa?
¿Cuál es el modelo de gestión para una Incubadora de Empresas de Base
Tecnológica operando en el Parque Tecnológico en la ciudad de Arequipa?
¿Cuál será es el modelo de gestión para el Parque Tecnológico en la ciudad
de Arequipa?
¿Cuál sería la estrategia inicial de negocios que se implantaría en el Parque
Tecnológico de la ciudad de Arequipa?
3. Justificación:
Este trabajo tiene como finalidad traer a consideración de las autoridades

nacionales y regionales las enormes ventajas que tiene el modelo de
Parques Tecnológicos como catalizador de la tecnología y la innovación
como mecanismos estratégicos de desarrollo y que aprovecha las
capacidades y potencialidades ya existentes o en proceso de formación en
la Región Arequipa.
Su importancia radica en ofrecer un acercamiento a una experiencia exitosa
en otras latitudes y determinar las posibilidades de construir nuestra propia
experiencia en Parques Tecnológicos.
Es evidente que el impacto que tendría en la sociedad tendría un efecto
multiplicativo dada la inmensa capacidad nacional de entrepreneurship de
los peruanos y de los arequipeños, donde destacamos en un segundo
7
puesto a nivel mundial. Una muestra de este índice podemos verlo en la
inmensa cantidad de emprendimientos que se registran todos los años a
nivel nacional y regional.
4. Objetivos:
Objetivo General:
Determinar la necesidad de un modelo de Gestión para un Parque
Tecnológico en la ciudad de Arequipa.
Objetivos Específicos:
Determinar las industrias objetivo de un Parque Tecnológico en la ciudad de
Arequipa.
Determinar un modelo de gestión para una Incubadora de Empresas de
Base Tecnológica operando en el Parque Tecnológico en la ciudad de
Arequipa.
Determinar un modelo de Gestión para el Parque Tecnológico en la ciudad
de Arequipa.
Determinar la estrategia inicial de negocios que se implantaría en el Parque
Tecnológico de la ciudad de Arequipa.
5. Marco de Referencia
5.1. Antecedentes Internacionales

a) ONDÁTEGUI, Julio César, Parques Científicos y Tecnológicos:
Los Nuevos Espacios Productivos del Futuro, Universidad
Complutense, España, 2001.
Este trabajo aborda el fenómeno de los Parques Tecnológicos
desde sus orígenes hasta la actualidad.
La primera parte plantea los antecedentes (polos de los años
sesenta) y la difusión de los proyectos tomando la referencia del
modelo americano.
En la segunda parte, dada la proliferación de iniciativas y
situaciones reales, se propone una definición que sirve para
8
analizar el concepto mediante nuevos espacios productivos como el
PT, la incubadora, el tecnopolo y la tecnópolis. Aunque parten de
objetivos similares, la experiencia a escala internacional es
diferente.
b) ONDÁTEGUI, Julio César y SÁNCHEZ HERNÁNDEZ, José Luis,
Parques Científicos y Tecnológicos: de la planificación a la
evaluación, Universidad de Salamanca, España, 2004.
Propone una metodología de evaluación de los Parques Científicos
y Tecnológicos, utilizando como punto de partida los objetivos
planteados para cada uno de estas infraestructuras.
Esta metodología no plantea solo la evaluación del nivel de
actividad de los parques y de los impactos derivados de sus
operaciones, sino además para servir como herramienta de apoyo a
la gestión, para potenciar sus fortalezas y corregir sus debilidades.
c) ZULUAGA VIDAL, Diego Fernando, Bechmarking como
herramienta de evaluación y diagnóstico de sistemas de
innovación, I Congreso Iberoamericano de Ciencia, Tecnología,
Sociedad e Innovación, México, 2006.
Explora una aproximación adicional a la problemática de medición y
evaluación de desempeño de un Sistema Nacional de Innovación
por medio del benchmarking.
A partir de un marco teórico general, se revisan los ajustes,
adaptaciones y consideraciones principales que habría que tener en
cuenta para aplicar el benchmarking a los Sistemas Nacionales de
Innovación y a sus distintos componentes en todos los niveles y se
proponen las bases de una aproximación metodológica sencilla de
utilizar, flexible y que permite el análisis en distintos niveles de
especificidad.
5.2. Antecedentes Nacionales

a) HERRERA ESPINOZA, Nemesio, Los Parques Tecnológicos en el
Perú, Lima, Abril de 2008.
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Determina resultados de la necesidad de implantar Parques
Tecnológicos en el Perú como motor del desarrollo de la tecnología
y la investigación.
Se determina la necesidad de evaluar a nivel de factibilidad
preliminar los parques tecnológicos de:
Parque Tecnológico Centro Oriental.
Parque Tecnológico Los Andes.
Parque Tecnológico de la Macroregión Sur.- Este parque se
ubicaría en la Región Arequipa.
Parque Tecnológico Nor-Oriental.
b) CUADROS VARGAS, Ernesto, MistiSoft: un parque tecnológico
con calidad de exportación, Arequipa, Agosto de 2007.
Realiza un análisis de factibilidad para el desarrollo de un Parque
Tecnológico de Software en la Región Arequipa.
Diseña una propuesta del funcionamiento del futuro Parque
Tecnológico.
Determina, inclusive, las capacidades físicas y la ubicación del
mencionado Parque.
c) SAENZ JIMENEZ, Guillermo, Estudio de Factibilidad para la
Instalación de una Incubadora de Empresas de Base
Tecnológica en Arequipa, Arequipa, 2006.
Realiza un análisis de factibilidad para el desarrollo de una
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica en Arequipa.
Diseña dos posibles modelos operativos para la Incubadora:
Como Proveedora de Servicios.
Como Accionista de las Empresas incubadas.
La conclusión principal del estudio es que el proyecto es viable pero
altamente riesgoso, principalmente, porque las infraestructuras
físicas, administrativas y de soporte de servicios, como un Parque
Tecnológico no están consolidadas.
d) CALIENES RIVERA, Fernando, Gobierno Regional Arequipa,
Proyecto de Inversión Pública: Construcción de Modelos de
Gestión para el Desarrollo de Capacidades de Innovación
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Tecnológica, Competitividad y Cadenas Productivas en la
Región Arequipa, Arequipa, 2009.
Diseña un Parque Tecnologico ubicado en el distrito arequipeño de
Paucarpata. En el modelo de gestión propuesto se centraliza las
actividades del Parque para ser gestionado por el Gobierno
Regional directamente. Se enumera y propone los distintos edificios
que serían construidos
Las industrias que fomentaría el Parque serían:
Agroalimentación y Biotecnología
Energías Renovables y Medio Ambiente
Ingeniería de Materiales y Mecatrónica
Biónica
Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones
Tecnologías sociales
El proyecto es inscrito en el Sistema Nacional de Inversiones
Públicas, SNIP, con codigo 115379 en 2009. Desafortunadamente
se le quita viabilidad económica el mismo año, por lo que el
proyecto está en fase de difusión y reformulación.
5.3. Marco Teórico
A fin de entender los temas a desarrollar en esta tesis, es bueno manejar

los siguientes términos:
5.3.1. Cluster:
El concepto de cluster o agrupación industrial ha suscitado un elevado
interés académico, económico y político desde la última década del siglo
pasado.
Definiciones de cluster industrial:
“Un cluster es un grupo de empresas interconectadas e instituciones
relacionadas en un determinado campo, que se encuentran próximas
geográficamente, y que están vinculadas a través de elementos
comunes y complementariedades.” Porter (1998a).
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“El concepto más general de cluster sugiere en el sentido menos
estricto: una tendencia de las empresas dedicadas a actividades
similares a colocalizarse, aunque sin tener una presencia
particularmente importante en un área geográfica.” Crouch y Farell
(2001).
“Un cluster es utilizado de forma muy sencilla para representar
concentraciones de empresas que son capaces de producir sinergias
debido a su proximidad geográfica y a la existencia de
interdependencias entre ellas, a pesar de que su peso en el empleo total
no sea preponderante ni incluso relevante.” Rosenfeld (1997).
“Los clusters económicos no sólo tienen que ver con sectores e
instituciones de apoyo, sino que tienen que ver con ellos tanto en cuanto
sean más competitivos debido a las relaciones que establecen entre
ellos.” Feser (1998).
“Definimos un cluster innovador como un amplio número de empresas
industriales o de servicios que tienen un alto nivel de colaboración,
habitualmente a través de una supply chain, y operando bajo similares
condiciones de mercado.” Simmie y Sennett (1999).
“Los clusters pueden ser caracterizados como redes de empresas muy
interdependientes (que incluyen proveedores especializados)
relacionadas entre sí a través de una cadena de producción de valor.”
Roelandt y Den Hertag (1999).
“El popular término cluster está fundamentalmente ligado a esta
dimensión local o regional de las redes… La mayoría de las definiciones
comparten el concepto de cluster como una red localizada de
organizaciones especializadas, cuyos procesos productivos están
estrechamente vinculadosa través del intercambio de bienes, servicios
y/o conocimiento.” Van der Berg et al (2001).
Para el autor, la definición de Rosenfeld es la más aproximada a la
realidad de los clusters nacionales.
5.3.2. Transferencia Tecnológica:

La transferencia de tecnología es un mecanismo de propagación de
capacidades, normalmente entre países, instituciones o empresas con
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diferente nivel de desarrollo. La transferencia puede ser de objetos
técnicos y artefactos, así como de conocimientos y habilidades.
El objetivo de las colaboraciones para transferencia tecnológica es el
impulsar el desarrollo y crecimiento de los diversos sectores de la
sociedad mediante el acceso al conocimiento y experiencia de los
grupos de investigación, innovación y desarrollo tecnológico.
Los objetivos específicos de la transferencia tecnológica son:
Transferir conocimiento y habilidades a los sectores educativo y
productivo tanto público como privado.
Impulsar el desarrollo, formación y capacitación de excelencia de los
integrantes de las diversas organizaciones e instituciones.
Incrementar el interés por las actividades de investigación y
formación académica en el sector productivo de la región.
Generar nuevos espacios de inversión para el sector privado en las
áreas de innovación tecnológica.
Los proyectos de transferencia tecnológica impulsan la competencia
y los beneficios económicos de las instituciones y organizaciones.
5.3.3. Fábrica de Software:

Una fábrica de software es una empresa de la industria del software
cuya misión es el desarrollo de software para sus clientes de acuerdo a
los requerimientos específicos que aquel le solicita.
Típicamente una fábrica de software tiene como su principal fuente de
ingreso la venta de proyectos de desarrollo de software, como así
también la venta de horas hombre de desarrollo de software.
Generalmente, la propiedad intelectual de las aplicaciones informáticas
desarrolladas le pertenece al cliente.
Por lo general, la fábrica de software tiene ingresos adicionales por los
servicios asociados que brinda a los clientes a los que les desarrolla las
aplicaciones informáticas, tales como el mantenimiento, la capacitación,
la actualización, el despliegue, el soporte, etc.
5.3.4. Robótica:
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La robótica es la ciencia y la tecnología de los robots. Se ocupa del
diseño, manufactura y aplicaciones de los robots. La robótica combina
diversas disciplinas como son: la mecánica, la electrónica, la informática,
la inteligencia artificial y la ingeniería de control. Otras áreas importantes
en robótica son el álgebra, los autómatas programables y las máquinas
de estados.
5.3.5. Capital de Riesgo:

El capital de riesgo es una forma de financiar empresas que están
naciendo y que no tienen un historial que permita confiar en sus
resultados o tener la seguridad de que se recibirán retornos por el dinero
que se le preste.
Por ese motivo, los inversionistas que ponen su dinero en fondos de
capital de riesgo, buscan empresas que puedan crecer rápidamente y
que tengan modelos de negocios innovadores (por lo tanto, que
aseguren un buen rendimiento una vez que empiecen a funcionar) y que,
además, estén en una etapa temprana de desarrollo. Cuando un Fondo
de Riesgo invierte en una empresa, se transforma en dueña parcial o
accionista de ésta.
Una vez que el valor de la empresa se ha incrementado lo suficiente, los
fondos de riesgo se retiran del negocio consolidando su rentabilidad. Las
principales estrategias de salida que se plantean para una inversión de
este tipo son:
Venta a un inversionista estratégico.
IPO (Oferta pública inicial) de las acciones de la compañía.
Recompra de acciones por parte de la empresa.
En los últimos años ha sido también muy frecuente la venta a otra
entidad de capital riesgo.
El capital riesgo opera valorando el plan de negocio de los proyectos que
les presentan los emprendedores mediante Comités de Inversión, que
analizan la conveniencia de entrar en el accionariado de esas empresas.
5.3.6. Incubadora de Empresas:
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Una Incubadora de Negocios es una entidad que pone a disposición de
empresas – que usualmente están en las primeras etapas de
funcionamiento - un “ambiente protegido” para facilitar su inserción en el
mercado a objeto de aumentar su probabilidad de sobrevivencia durante
el primer año.
Así, las incubadoras de empresas son ambientes que estimulan la
creación y protegen el desarrollo de nuevas empresas pero siempre
durante un período de tiempo limitado.
Los procesos de incubación surgen de la constatación que un porcentaje
muy significativo de proyectos (sobre el 90%) no sobrevive a su primer
año de vida. Si bien hay varias razones que explican este porcentaje,
hay consenso en que la principal razón es la carencia de experiencia de
los emprendedores en la creación de nuevos negocios.
5.3.7. Benchmarking:
A continuación se presentan algunas definiciones de Benchmarking:
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.” Kearns, 1993.
“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria
que conducen a un desempeño excelente.” Camp, 1993
“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar
nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y
prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la
excelencia.” Karlöf y Östblom, 1993.
En el mismo año de 1993 Watson sugiere que el benchmarking es un
concepto en evolución que ha sido desarrollado desde 1940 y se dirige
hacia formas más sofisticadas. Sugiere que han existido 5 generaciones:
a) “Ingeniería Reversa”, que estaba orientada al producto, comparando
sus características, funcionalidad y rendimiento con las ofertas
competitivas en el mercado. Algunos clasifican a las metodologías
pioneras de Xerox (Camp) en esta generación.
b) “Benchmarking Competitivo”, que incluye comparaciones de
procesos con las de los competidores.
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c) “Benchmarking de Procesos”, que estuvo basada en la idea que el
aprendizaje también puede ser aprovechado por compañías que no
pertenecen a la misma industria. Por lo tanto, se hace menos
restrictiva la compartición de información, mientras que se va hacia
una creciente naturaleza no competitiva de los estudios. Sin
embargo, al mismo tiempo, se requiere un entendimiento más
profundo para entender las similitudes entre los procesos, los que en
su superficie pueden parecer diferentes.
d) “Benchmarking Estratégico”, que incluye un proceso sistemático de
evaluar opciones, implementar estrategias y mejorar el rendimiento
entendiendo y adoptando estrategias exitosas desde socios externos.
Es típico de esta perspectiva los desarrollos continuos de largo plazo
y el objetivo de hacer cambios fundamentales en este proceso.
e) “Benchmarking Global”, que toma lo fundamentado por la generación
anterior y la convierte en global.
En el año 1995 Karlöf y Östblom utilizan el término Benchlearning, el
cual se refiere a un cambio cultural en los esfuerzos de las compañías
para llegar a ser organizaciones que aprenden. Las organizaciones
pueden mejorar su efectividad desarrollando competencias y habilidades
y aprendiendo como cambiar actitudes y prácticas.
La idea de aprender de otros estuvo acompañada de la idea de aprender
con otros. Prado en 2001 describe las redes de negocios y su
experiencia en compartir calidad. El tamaño de las compañías puede
variar y también sus industrias de origen, pero pueden tener el mismo
problema. Esto abrió la puerta a una nueva definición de benchmarking
llamada “Benchmarking de redes”.
Cuando el benchmarking se expandió de contexto desde el sector
privado hacia los sectores púbico y semi-público aparecieron nuevos
desafíos. La naturaleza básica de los servicios públicos no es competir
entre sí, sino que han sido establecidas para proveer de la mejor manera
posible servicios públicos tanto eficaz como eficientemente. En estos
casos el enfoque estará más en la cooperación que en la competición.
La necesidad de soluciones orientadas al futuro, los cambios
estructurales en los negocios y la emergencia de las organizaciones de
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los sectores públicos refuerzan la idea de que el “benchmarking de
redes” será un nuevo tipo de benchmarking en el futuro.
Figura 1. Las diferentes generaciones benchmarking. Fuente: Kyrö (2003),

modificado de Ahmed y Rafiq (1998).
El método de Benchmarking establecido por Robert Camp contiene las

siguientes fases y especificaciones:
5.3.7.1. Fase de Planeación:
5.3.7.1.1. Identificar que se va a someter a benchmarking
5.3.7.1.2. Identificar compañías comparables
5.3.7.1.3. Determinar el método para recopilación de datos y
recopilar los datos: Utilizando fuentes como:
5.3.7.1.3.1. Información interna
5.3.7.1.3.2. Información de dominio público
5.3.7.1.3.3. Búsqueda e investigaciones originales
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5.3.7.1.3.4. Visitas directas en la ubicación
5.3.7.2. Fase de Análisis:
5.3.7.2.1. Determinar la brecha de desempeño actual: Puede
arrojar tres posibles resultados:
5.3.7.2.1.1. Brecha negativa
5.3.7.2.1.2. Operaciones en paridad
5.3.7.2.1.3. Brecha positiva
5.3.7.2.2. Proyectar los niveles de desempeño futuros:
Utilizando estadísticas como:
5.3.7.2.2.1. Productividad histórica
5.3.7.2.2.2. Brecha de benchmarking
5.3.7.2.2.3. Productividad futura
5.3.7.3. Integración:
5.3.7.3.1. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener
aceptación
5.3.7.3.2. Establecer metas funcionales
5.3.7.4. Acción:
5.3.7.4.1. Desarrollar planes de acción: Los pasos específicos
a realizar son:
5.3.7.4.1.1. Especificación de la tarea
5.3.7.4.1.2. Poner en orden la tarea
5.3.7.4.1.3. Asignación de las necesidades de recursos.
5.3.7.4.1.4. Establecimiento del programa.
5.3.7.4.1.5. Determinación de las responsabilidades.
5.3.7.4.1.6. Resultados esperados.
5.3.7.4.1.7. Supervisión.
5.3.7.4.2. Implementar acciones específicas y supervisar el
progreso.
5.3.7.4.3. Recalibrar los benchmarks
5.3.7.5. Madurez
5.3.8. Factores Críticos de Éxito de los Parques Tecnológicos

De acuerdo a Marcelo Molina los Factores Críticos de Éxito para un
Parque Tecnológico son:
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5.3.8.1. Los sectores de especialización:
Pese a que es deseable un cierto grado de diversificación sectorial
para alcanzar objetivos mínimos de ocupación, la especialización o
mayor presencia uno o dos sectores productivos da una mayor
visibilidad y capacidad al Parque a nivel regional, nacional y mundial.
En general, se detecta la necesidad de especializarse en alguno de
los sectores en que, por antecedentes o capacidad de
posicionamiento, se es más fuerte, favoreciendo la concentración de
empresas y con ello la sinergia entre ellas.
5.3.8.2. Liderazgo y participación en la gestión:
La relación con las instituciones es otro de los puntos destacados
para la configuración de las condiciones de éxito de un Parque
Tecnológico. El apoyo institucional que un Parque recibe viene a
significar el nivel de consenso alcanzado en relación a la necesidad
del Parque Tecnológico en el área dónde se ubica. La cooperación
es pues un elemento clave en el éxito de un proyecto como este.
Mediante esta cooperación e integración institucional entre la
Administración, la Universidad y la empresa, es posible la articulación
de las bases que conforman la sociedad hacia el desarrollo de una
economía basada en el conocimiento.
El éxito de cualquier iniciativa de carácter estructurante, con la
participación de múltiples agentes y con objetivos más allá de los que
pueda fijar el propio mercado, requiere un amplio acuerdo entre las
instituciones implicadas en su desarrollo. El grado de apoyo de estas
deberá estar en consonancia con los objetivos estratégicos del
Parque:
– Lo más normal es que las Universidades lideren o sean parte
sustancial de las iniciativas cuando el perfil científico y tecnológico
sea importante.
– Por su parte, el apoyo estatal será necesario en aquellos casos que
se quiera desarrollar un gran polo de atractivo más internacional y se
quiera replicar el modelo a otras iniciativas.
19
– El apoyo de las entidades locales resulta de gran interés en
aquellos proyectos en que exista más de una iniciativa por región y/o
se requiera agilizar la parte urbanística.
5.3.8.3. El papel de la Universidad:
La presencia de la Universidad como promotor, socio y/o usuario de
las instalaciones favorece la transferencia tecnológica hacia las
empresas y actúa como importante reclamo para la instalación de
estas. Una de las principales demandas de las empresas que se
instalan en un Parque Tecnológico es tener acceso fácil y rápido a
personal cualificado y a centros e instituciones de I+D universitarios.
La Universidad realiza pues un papel muy importante como
proveedor de infraestructuras y servicios tecnológicos a precios
atractivos y condiciones competitivas.
Respecto al papel de la Universidad se extraen tres conclusiones:
– En primer lugar, la Universidad suele ejercer de socio promotor en
aquellos proyectos más científicos, en los que los servicios de I+D, y
especialmente los de investigación, son el eje central de la oferta de
Parque, por encima de los propios espacios para empresas e
instituciones.
– Además, en los Parques más tecnológicos, tanto regionales como
internacionales, la presencia de instalaciones de la Universidad
(educativas y de transferencia tecnológica) también es muy
beneficiosa, ya sea por sumar un usuario más o por el complemento
que supone en cuanto a recursos formativos, acceso a capital
humano y la masa investigadora asociada a los distintos
departamentos.
– Sea cual sea el modelo de Parque la tendencia actual más
evidente es la de tratar de atraer e incrementar la presencia de la
Universidad en la actividad de los Parques: bien como miembro de
su comité de dirección, con unas instalaciones propias y/o con la
presencia en determinados servicios.
5.3.8.4. Infraestructuras de transferencia de tecnología
Una de las grandes diferencias entre un Parque Tecnológico y un
espacio productivo convencional es su capacidad para fomentar la
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transferencia de tecnologías e innovaciones hacia el sector
empresarial. La existencia de una mínima red de centros
tecnológicos, institutos de investigación e incubadoras es clave para
el éxito del proyecto.
Para garantizar el papel del Parque como plataforma de transferencia
de tecnologías, el Parque debe diseñar y desarrollar una estrategia
propia para garantizar una mínima oferta de infraestructuras de
transferencia de tecnologías:
– Atraer centros tecnológicos, públicos y privados, en el caso
europeo, o laboratorios / institutos o centros de investigación en
Norte América, es sin duda una acción prioritaria para cualquier
Parque. En todo caso, la capacidad de cada caso para posicionarse
dependerá de múltiples factores: si es o no el primer Parque de la
zona, el nivel de desarrollo de la red de centros tecnológicos
regionales, los incentivos y políticas de atracción y traslado, etc.
– Además, resulta de gran interés para todo Parque disponer de un
espacio para emprendedores, vivero de empresas o incubadora, que
facilite el surgimiento de spin-off y nuevas empresas de base
tecnológica en el Parque. Este servicio puede prestarlo directamente
el Parque o a través de un tercero: promoción económica local
fundación universidad-empresa, etc.
5.3.8.5. La estrategia comercial y modelo de negocio
Resulta crítico concretar la política comercial del Parque en la
instalación de una, dos o tres empresas “tractoras”, empresas que
por su peso y notoriedad son capaces de atraer a otras compañías
(proveedoras o de la misma competencia). En segundo lugar,
establecer una adecuada relación entre nivel de servicios e ingresos
por alquileres es clave en la estrategia comercial y financiera de cada
proyecto.
Dentro del modelo de negocio se pueden destacar dos factores de
especial relevancia en correcto desarrollo de las distintas iniciativas:
– En primer lugar, la estrategia comercial se verá muy beneficiada
por la capacidad de atraer alguna empresa “tractora” que por tamaño
y notoriedad ayude a la promoción del Parque entre proveedores y
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también competidores. Este es un aspecto importante en cualquier
Parque, pero especialmente crítico en la medida que el tamaño del
parque va en aumento: a mayor número de hectáreas a comercializar
mayor necesidad de empresas “gancho”.
– En segundo lugar, un modelo de negocio sostenible será aquel que
garantice una mínima recuperación de la inversión inicial durante los
primeros años y que, a su vez, genere ingresos corrientes suficientes
para cubrir sus necesidades financieras derivadas de una mínima
estructura de gestión.
5.3.9. Spin-Off
Spin-off (también llamada salpicadura) es un término anglosajón que se
refiere a un proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún
de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una
división subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en
una empresa por sí misma.
Los spin-off incluyen:
Una rama diversificada de una compañía más grande. Por lo
general los accionistas de la empresa matriz o madre, reciben
acciones de la nueva compañía en la misma proporción, de modo
que la propiedad del holding permanece inalterable.
Una empresa nueva formada por miembros de un centro de
investigación, como puede ser una universidad. La finalidad es la
transferencia de conocimiento con un ámbito de aplicación ideal
para el sector I+D, por lo que gracias a esto ofrece a los
investigadores la posibilidad de llevar a la práctica empresarial
sus proyectos
Los productos civiles que son el resultado de la investigación
militar o gubernamental también se conocen como derivajes
El proyecto del que nace el "spin-off" se conoce a veces como proyecto
matriz. Un ejemplo de proyecto matriz institucionalizado son las
incubadoras de empresas.
5.3.10. Razones para establecer un Parque Tecnológico

22
De acuerdo al trabajo de Ernesto Cuadros-Vargas las razones para
establecer un Parque Tecnológico en la Región Arequipa son las
siguientes:
5.3.10.1. Generar nuevos puesto de empleo
Uno de los mayores beneficios de los Parques Tecnológicos es que
los puestos de empleo son altamente calificados. Además, al tratarse
de tecnologías dedicadas a la exportación se podría tener ingresos
compatibles a los que se perciben a nivel internacional.
En estas condiciones resultaría más rentable producir en Perú y
vender en USA o Europa que irse a vivir allá a producir lo mismo. El
costo de vida que tenemos en Perú en general y en Arequipa en
particular se convertiría recién en una ventaja comparativa. Sin una
industria competitiva no es posible atraer capitales extranjeros. Uno
de los pasos es tener talento concentrado, formando un cluster con
una localización específica: el Parque Tecnológico de la ciudad de
Arequipa.
5.3.10.2. Aumento de las exportaciones
Internacionalmente nuestro país es reconocido por áreas
tradicionales como la artesanía, minería y por nuestro legado incaico.
En el caso particular de la región Arequipa se vive una extraordinaria
situación económica coyuntural donde se registran ingentes ingresos
económicos por los altos precios de los commodities. Sin embargo,
hay que reconocer que el 85% de las exportaciones regionales
provienen de los sectores primarios o tradicionales: pesca, minería y
agricultura. Esta situación nos hace extremadamente vulnerables a la
volatilidad de los commodities.
El Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa permitiría que la
balanza comercial de nuestras exportaciones tenga nuevos
componentes que incluyen muchas ventajas comparativas.
Asimismo, se contribuye a la diversificación de la cartera exportadora
de la región y a disminuir la dependencia de los commodities.
5.3.10.3. Dinamizar la economía de la región
El hecho de crear nuevos puestos de empleo, altamente
remunerados y con un alto componente de valor agregado, genera
23
mayor movimiento de capital por parte de la población. Al haber
mayor dinero disponible, la gente tiene mayor poder adquisitivo y
compra más. Este círculo daría inicio a una nueva economía de
mercado basada principalmente al desarrollo de tecnología en
nuestra región, ya que activaría el spin-off que suele tener este tipo
de proyectos.
Esta generación de nuevos empleos impediría, en buena medida, la
migración de capital humano especializado al extranjero o a la capital
de la república.
5.3.10.4. Ser un punto atractivo para la inversión extranjera
El hecho de tener un clúster empresarial concentrado en un punto en
común, en un Parque Tecnológico, provoca que los ojos del mundo
giren hacia nosotros. Esto sucedió con las gigantes Google y Yahoo
que instalaron en 2005 fábricas de software en Belo Horizonte-Brasil
y Santiago de Chile, respectivamente.
En ambos casos la razón de la inversión fue que ambas ciudades ya
contaban con centros de investigación en Ciencias de la
Computación a cargo de renombrados académicos, el Dr. Berthier
Ribeiro Neto de la Universidad Federal de Minas Gerais-MG Brasil y
el Dr. Ricardo Baeza de la U de Chile en Santiago de Chile.
5.3.11. Sistema Nacional de Innovación

El concepto de SNI apareció hacia mediados de los ochenta en el
contexto de los debates acerca de política industrial en Europa.
Desde entonces, el concepto se ha fortalecido y su influencia ha sido
cada vez mayor. Varios organismos supranacionales han absorbido o
usado el concepto como parte integral de su perspectiva analítica,
entre ellas la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), la Unión Europea, y, más recientemente, el
Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional.
La idea central del concepto de SNI radica en que el entendimiento
creciente del proceso de innovación ha dado lugar a un enfoque
sistémico de la misma, donde prevalece el aprendizaje interactivo por
parte de los diversos actores inmersos en el proceso (empresas,
24
instituciones gubernamentales, universidades, centros de
investigación y desarrollo, entidades de financiamiento, etc.), y se
considera esencial la existencia de relaciones de doble vía fuertes y
saludables entre estos actores. El entendimiento sistémico de la
innovación ha dado entonces especial importancia tanto al estudio
teórico de la innovación, como a la implementación de sistemas
nacionales de innovación que constituyan una base sólida para el
desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación en los países
que además sean factor determinante para el desarrollo económico y
social.
Una definición bastante difundida del concepto SNI es “aquel
conjunto de instituciones que de manera conjunta e individual
contribuyen al desarrollo y difusión de nuevas tecnologías. Estas
instituciones proporcionan el marco en el interior del cual los
gobiernos forman e implementan políticas para influenciar el proceso
de innovación. Como tal, es un sistema de instituciones creadas para
crear, almacenar y transferir el conocimiento, las habilidades y los
artefactos que definen nuevas tecnologías. El elemento de
nacionalidad proviene no sólo del dominio de la política tecnológica
sino también de elementos de lengua y cultura compartida, las cuales
dan cohesión sistema, y del enfoque nacional de otras políticas,
leyes y regulaciones que condicionan el ambiente innovador”.
5.4. Marco Legal
5.4.1. Ley 28303, Ley Marco de Ciencia, Tecnología e Innovación

Tecnológica, 2004:
En esta ley se define la importancia de la descentralización de los

esfuerzos de CTeI para lo cual se permite a los Gobiernos Regionales la
creación de organismos o instancias de CTeI.
Asimismo, en el artículo 31 se fomenta la creación de Parques

Tecnológicos.
25
En la sexta disposición complementaria da un plazo de 180 dias
naturales para la elaboración del primer Proyecto Piloto de Parques
Tecnológicos.
5.4.2. Decreto Supremo 032-2007-ED: Texto Único Ordenado de la

Ley Marco de Ciencia, Innovación y Tecnología, 2007:
A partir de este decreto se crea el Plan Nacional de Ciencia, Tecnología

e Innovación Tecnológica para el Desarrollo Productivo y Social
Sostenible 2009-2013.
En este plan el Quinto Objetivo: “Contar con la infraestructura y el

equipamiento que se requiere para poner en marcha los programas y
proyectos de CTeI.” Dentro de las estrategias figuran:
Fomentar la creación y funcionamiento de parques científicos y

tecnológicos.
Fomentar la creación de incubadoras de base tecnológica.
Fomentar la creación de empresas de base tecnológica.
Asimismo, dentro de las áreas y líneas de acción priorizadas figuran:
Tecnologías de Información y Comunicación:

o Mejoramiento de la calidad de los productos de software.
o Desarrollo de sistemas computacionales (software y hardware)
para mejorar la calidad de los servicios e información de las
organizaciones públicas y privadas.
o Desarrollo de sistemas para la gestión, optimización,
automatización y control de procesos productivos.
o Desarrollo de la electrónica, robótica, sistemas embebidos e
inteligencia artificial.
o Tecnologías de la información para el desarrollo de nuevos
productos (e-learning, juegos electrónicos, edificios inteligentes,
etc).
o Desarrollo de computación visual, multimedia y realidad virtual.
o Aplicaciones de simulación.
26
o Aplicaciones para el mejoramiento de las comunicaciones
(satelitales, radio y televisión digital, inalámbricas, redes de
banda ancha y redes avanzadas, etc).
o Computación grid y de alta performance.
5.4.3. Proyecto de Ley 3261-2008, Ley para la Promoción e
Implementación de Parques Tecnológicos y/o Científicos, 2008:
El Proyecto define el alcance de la participación de los gobiernos locales

y regionales a través de la cesión de bienes muebles e inmuebles.
Asimismo, exoneraba del proceso del SNIP a los Proyectos de Parques
Tecnológicos y Científicos.
Autorizaba a las universidades e institutos superiores tecnológicos

nacionales a asociarse con empresas o personas jurídicas a fin de
constituir Parques Tecnológicos. Asimismo, les permite invertir hasta un
20% del canon que perciban para las actividades de los Parques
Tecnológicos.
Fomentaba la participación de la empresa privada otorgando hasta el

100% de deducciones de impuestos para productos logrados por el
Parque.
Define la administración de los Parques Tecnológicos, siempre que

estos tengan componentes de inversión públicos.
6. Hipótesis:
Hipótesis General:
Es necesario un modelo de Gestión para un Parque Tecnológico en la
ciudad de Arequipa.
Hipótesis Específicas:
El Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa tendrá la siguiente industria
objetivo:
Tecnologías de Información.
27
El modelo europeo de Incubadora de Empresas de Base Tecnológica es el
modelo de gestión para el Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa.
El modelo norteamericano es el modelo de gestión para un Parque
Tecnológico en la Región Arequipa.
La captación de una empresa “tractora” que por tamaño y notoriedad ayude
a la promoción del Parque es la estrategia de Negocio del Parque
Tecnológico de la ciudad de Arequipa.
7. Materiales:
Útiles de escritorio
Computadora
Software de Oficina
Impresora
Financiamiento: Autofinanciado
8. Métodos:
El Método a utilizar para realizar esta investigación será utilizando técnicas

de Benchmarking, más no el proceso completo ya que este implica la pre-
existencia de la organización. En este caso se necesita determinar
únicamente el mejor modelo a aplicar para el Parque Tecnológico en la
ciudad de Arequipa por lo que se llevarán únicamente a cabo los siguientes
pasos de la metodología benchmarking:
Identificar que se va a someter a benchmarking.
Identificar organizaciones comparables
Recopilación de datos
Comunicar los hallazgos del benchmarking
28
9. Matriz de Consistencia:
Tipo Problemas Objetivos Hipótesis

¿Por qué es necesario un modelo de Determinar la necesidad de un modelo de
General Gestión para un Parque Tecnológico en la Gestión para un Parque Tecnológico en la Es necesario un modelo de Gestión para un
ciudad de Arequipa? ciudad de Arequipa. Parque Tecnológico en la ciudad de Arequipa.
¿Qué Industrias Objetivo tendría un El Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa
Parque Tecnológico en la ciudad de Determinar las industrias objetivo de un tendrá la siguiente industria objetivo:
Arequipa? Parque Tecnológico en la ciudad de Arequipa. Tecnologías de Información
¿Cuál es el modelo de gestión para una Determinar un modelo de gestión para una
Incubadora de Empresas de Base Incubadora de Empresas de Base El modelo europeo de Incubadora de Empresas de
Tecnológica operando en el Parque Tecnológica operando en el Parque Base Tecnológica es la alternativa para el Parque
Tecnológico en la ciudad de Arequipa? Tecnológico en la ciudad de Arequipa. Tecnológico de la ciudad de Arequipa.
Específicos
¿Cuál será es el modelo de gestión para El modelo norteamericano es el modelo de gestión
el Parque Tecnológico en la ciudad de Determinar un modelo de Gestión para el para un Parque Tecnológico en la Región
Arequipa? Parque Tecnológico en la ciudad de Arequipa. Arequipa.
La captación de una empresa “tractora” que por
¿Cuál sería la estrategia inicial de Determinar la estrategia inicial de negocios tamaño y notoriedad ayude a la promoción del
negocios que se implantaría en el Parque que se implantaría en el Parque Tecnológico Parque es la estrategia de Negocio del Parque
Tecnológico de la ciudad de Arequipa? de la ciudad de Arequipa. Tecnológico de la ciudad de Arequipa.
29
Capítulo I: Datos Generales
1. Modelos de Gestión de Parques Tecnológicos:
Las tecnópolis en Europa no empezaron a emerger hasta que no se crearon las

agencias de desarrollo regional, de gestión gubernamental, que comenzaron a
promover parques en las comunidades, con el fin de impulsar las regiones. El
modelo difiere bastante del americano que “son parques que suelen estar
promovidos exclusivamente por universidades y con una orientación hacia la
rentabilidad económica más acusada que en Europa”.
De acuerdo a Mian, se presentan las siguientes diferencias entre los Parques
Tecnológicos norteamericanos y europeos:
En el caso norteamericano:
• Existencia de conocimiento base y capital de emprendimiento.
• Socios exitosos
• Existencia de empresas altamente exitosas a nivel mundial
• Antecedentes de provisión de servicios exhaustivos y administración
profesional.
• Esfuerzos de establecer redes globales
• Pioneros en la comercialización de la tecnología producida en las
universidades.
• Compromiso directo de la Organización de Parques Tecnológicos, en la
propiedad de las incubadoras y las operaciones.
En el caso europeo:
• Existencia de conocimiento base y una emergente cultura de
emprendimiento.
• Socios en evolución
• No visibilidad de empresas altamente exitosas a nivel mundial
• En desarrollo la provisión de servicios exhaustivos y administración
profesional (en la mayoría de los casos)
• Emulación del acercamiento universitario.
• Crecimiento de la colaboración internacional.
30
• Tecnopolis: dueño y operador dedicado privado.
• Compromiso de investigación y desarrollo global.
2. Entorno Competitivo de la Región Arequipa:
2.1. Información general de la Región Arequipa:
Tiene una ubicación estratégica en el país que lo conecta con más del 40%
del país, y por vía aérea y marítima, con el mundo. Cuenta con 1.14
millones de habitantes, la mayoría de ellos viven en las zonas altas.
La Región de Arequipa tiene un nivel educativo superior a la media

nacional, lo que la convierte en una de las regiones con más cuantificación
laboral en el país. Tiene una tasa de analfabetismo del 4,9%, inferior a la
nacional media y el 10% de la población tiene estudios superiores, ya que
cuenta con cinco universidades y algunas más en proceso de creación, así
como varios programas a distancia de las principales universidades de la
capital de la República, especialmente para los postgrados.
Tiene 8 provincias, de las cuales las más desarrolladas por el volumen de

sus contribuciones son Arequipa, Caylloma e Islay, donde se localiza el
puerto de Matarani.
La Región Arequipa está ubicada al suroeste del Perú, frente al Océano

Pacífico con 528 kilómetros largo de litoral. Debido a esa ubicación, es el
centro comercial de la zona sur del país, que incluye los departamentos de
Apurímac, Cusco, Madre de Dios, Moquegua, Puno y Tacna; y, es parte del
corredor turístico del sur peruano, lo que significa que está interconectado
con el 40% del país, y encaramada sobre un repecho o cuesta en la
Cordillera de los Andes. Limita al noreste con Ica y Ayacucho; por el norte,
con Apurímac y Cusco; por el este, con Moquegua y Puno; por el sudoeste,
con el Océano Pacífico.
Superficie: 63.345,39 km2".

Latitud sur: 14º 36´ 6".
31
Longitud oeste: Entre meridianos 71º 59´ 39" y 75º 5´ 52".
Densidad demográfica: 17 hab./km².
Altitud de la capital: 2.335 msnm
Provincias: 8.
Distritos: 108.
Clima: Templado y relativamente seco; su temperatura varía
entre los 21°C y los 10°C. De enero a marzo tiene lluvias
moderadas. El sol brilla casi todos los días del año.
Arequipa es la segunda región con el mayor Producto Bruto Interno (P.B.I.)

a nivel nacional.
Figura 2. Evolución del PBI de la Región Arequipa.

Fuente: INEI
La Secretaría Técnica del Consejo Nacional de la Competitividad elabora el

Indice de Competitividad Regional – Perú Compite. En este índice, medido
para el año 2008 y publicado en octubre de 2009 la Región Arequipa ocupa
el segundo lugar a nivel nacional después de Lima.
32
2.2. Posición Geográfica:
Figura 3. Localización de la Región Arequipa en el Perú y Sudamérica.

Fuente: Dr. Ernesto Cuadros-Vargas
2.3. Comunicaciones:
La red de carreteras de la Región Arequipa incluye la Panamericana. El

trayecto Arequipa – Matarani está totalmente asfaltado y además cuenta
con una línea ferrocarrilera, por lo que la interconexión carretera y
ferrocarrilera del puerto de Matarani con la ciudad de Arequipa es completa.
Arequipa cuenta con un aeropuerto comercial administrado por CORPAC

S.A., de 2.98 km. de superficie asfaltada. El máximo avión permitido es el
B575 – 200. A fines de este año se daría en concesión el mencionado
aeropuerto, cuya concesionaria está obligada por contrato a su
mejoramiento para agregarle capacidades de carga.
En cuanto a la infraestructura portuaria, la Región cuenta con el puerto de

Matarani, que ha sido el primer puerto otorgado en concesión al sector
33
privado y actualmente es administrado por la empresa privada TISUR del
grupo Romero. El Puerto de Matarani se ha consolidado como uno de los
puertos multipropósito de la costa Pacífico Sur, convirtiéndose en la mejor
alternativa de integración Atlántico - Pacífico.
2.4. Composición Empresarial:
La composición empresarial de la Región Arequipa se caracteriza porque el

91. 67% de empresas son micro empresas, el 6.9% pequeñas empresas y
1.43% son medianas y grandes. Se estima que hay 80,000 mil
microempresas, en el estudio realizado por profesores de la Facultad de
Economía de la UNSA para la Región, en el año 2002.
3. Creación FONCYC:
El Proyecto BID PE-0203 “Programa Perú-BID de Ciencia y Tecnología” es

un proyecto multisectorial del Estado Peruano, orientado a diseñar un
mecanismo de financiamiento de proyectos de ciencia, tecnología e
innovación orientados a elevar los niveles de competitividad del país. Este
proyecto cuenta con la colaboración del Banco Interamericano de
Desarrollo-BID, a través de recursos no reembolsables provenientes del
Fondo Especial Japonés administrado por el BID.
El Fondo Nacional para la Ciencia y la Competitividad, FONCYC, será

constituido como una entidad autónoma de derecho privado sin fines de
lucro y de interés público con la finalidad de administrar los fondos del
Programa de Ciencia y Tecnología, recibidos tanto del Préstamo BID como
del Estado Peruano.
La función primordial del FONCYC será recibir solicitudes de acuerdo a los

formularios y reglas preacordadas por el Consejo del FONCYC y el BID,
preevaluarlas en cuanto a su elegibilidad, enviarlas a evaluar a los entes
definidos por el Consejo de acuerdo a los flujogramas de proceso
preestablecidos, instruir a un eventual fiduciario para entregar los recursos
si se aprueban las solicitudes, supervisar la adecuada ejecución de los
proyectos, y entregarle al Consejo información. El FONCYC será una
34
administradora de flujos de información y recursos financieros, y sus labores
deben serán evaluadas en términos de:
3.1. La calidad de la atención a los usuarios.

3.2. La rapidez y transparencia de sus flujos de proceso, tanto de
información como de dinero.
3.3. La calidad y oportunidad de la información que le provee al Consejo y al
Banco.
3.4. La labor de promoción de los recursos del Fondo, especialmente en el
sector productivo.
3.5. La calidad de las preevaluaciones de los proyectos provenientes del
sector productivo.
3.6. La realidad e imagen de transparencia, confiabilidad y vigilancia de la
calidad que se genere en la comunidad empresarial, académica y
gubernamental.
35
Capítulo II: Determinación de las Industrias Objetivo
1. Software:
El proyecto Mistisoft, del Dr. Ernesto Cuadros Vargas, halla factible la

implementación de un Parque Tecnológico de Software en la ciudad de
Arequipa. Este proyecto se concluyó en el año 2007.
La Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa alberga una
Cátedra CONCYTEC. La cátedra CONCYTEC sirve de base para los
futuros Parques Tecnológicos Regionales, ya que es un distintivo que se
asigna a una unidad de posgrado que persigue la generación de capital
humano. La cátedra de la UNSA está orientada a proyectos de
tecnologías de información. Esta Cátedra está vigente desde el año
2008.
En la ciudad de Arequipa, la industria del software, se trata de una
industria en proceso de consolidación, cuyos antecedentes y estudios la
certifican con factibilidad para desarrollar en un Parque Tecnológico
ubicado en la ciudad de Arequipa, por lo que no abundaremos en la
determinación de factibilidad para esta industria basándonos en el
estudio realizado por el Dr. Ernesto Cuadros Vargas.
2. Robótica:
Como se mencionó en el capítulo anterior la industria de software será la

industria aglutinante del parque ya que se trata de una industria en
proceso de consolidación.
La robótica es una tecnología que tiene un mercado creciente, que se
calcula alcanzará un monto de 55 000 millones de dólares americanos
para el 2015. En el año 2008 alcanzó los 19 000 millones de dólares
americanos.
En la actualidad, los robots de mayor venta y rentabilidad mundial son
los robots de uso industrial. La IFR (Federación Internacional de
36
Robótica) estima que existen casi dos millones de robots industriales
activos en el mundo.
A nivel nacional, aún se están dando los primeros pasos en esta
tecnología, básicamente a nivel estudiantil universitario, donde destacan
los concursos nacionales universitarios de robots que normalmente se
realizan de manera anual, dentro de los que destacan:
o Torneo de Robótica UNMSM, Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Lima.
o Concurso de Robots PUCP, Pontificia Universidad Católica del Perú,
Lima.
o Concurso Peruano IEEE (Instituto Mundial de Ingenieros Eléctricos y
Electrónicos) de Robótica UNI, Universidad Nacional de Ingeniería,
Lima
o Robotmanía UPC, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima.
o Kanturobot, UNE, Universidad Nacional de Educación La Cantuta,
Lima.
o Roboticuss, USS, Universidad Señor de Sipán, Chiclayo.
o Olimpiada Robótica FOINTEC, UNSLG, Universidad Nacional San
Luis Gonzaga, Ica.
o Olimpiada Robótica UNA, Universidad Nacional del Altiplano, Puno.
o Torneo de Robótica UNSAAC, Universidad San Antonio Abad del
Cusco, Cusco.
o Intercon UNSA, Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa
o Intibot UCSM, Universidad Católica de Santa María, Arequipa.
Es preciso notar que estos dos últimos concursos se desarrollan en la
ciudad de Arequipa, mientras que el total organizado en la Macroregión
Sur alcanza a 4.
La robótica como tecnología tiene un fuerte componente de software
tanto para el tema de control de mecanismos como para la solución de
“problemas” durante el funcionamiento del robot. Por lo que las
industrias establecidas en el Parque desarrollarían fuertes sinergias con
las industrias de software establecidas.
Adicionalmente, para el organismo nacional de fomento, el CONCYTEC,
la robótica forma parte del rubro de las Tecnologías de Información y
37
Comunicación, por lo que el apoyo estatal también puede derivarse para
esta industria. De esta manera la industria de la robótica podría
considerarse como un spin-off de las actividades principales del Parque
Tecnológico.
Indudablemente será una industria que tendrá que madurar aún más, sin
embargo, es conveniente porque ofrece un enorme mercado creciente a
nivel nacional y mundial
3. Conclusiones:
De esta manera se concluye que existe una industria consolidada y con buenas
perspectivas de crecimiento como es:
Tecnologías de Información
Mientras que una nueva industria de un crecimiento potencial enorme y que

tiene fuertes sinergias con la industria base indicada, de la cual se puede
considerar un spin-off, y que puede crecer bajo el influjo del Parque
Tecnológico es:
Robótica
Esto no invalida, que - más adelante - se incluyan otras tecnologías,

especialmente aquellas sobre las que se puede desarrollar grandes sinergias
con la industria objetivo de la Tecnología de la Información.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta la característica de enfoque de los

Parques Tecnológicos, por lo que si la nueva tecnología a fomentar es muy
disímil de la industria de las Tecnologías de Información, o no pueda
considerarse como un spin-off, sería conveniente plantearse la creación de un
nuevo Parque Tecnológico para el fomento de esta nueva industria.
38
Capítulo III: Benchmarking Parque Tecnológico
Para este estudio, se realizarán las siguientes actividades del proceso de

benchmarking, utilizando el método de Robert Camp, ya que el proceso
completo implica la pre-existencia de la organización a compararse:
Identificar que se va a someter a benchmarking.

Identificar organizaciones comparables
Recopilación de datos
Comunicar los hallazgos del benchmarking
1. Identificar que se va a someter a benchmarking
1.1. Composición accionaria

1.2. Localización
1.3. Medios de transporte
1.4. Tamaño físico
1.5. Infraestructura
1.6. Servicios generales
1.7. Servicios financieros
1.8. Sectores industriales
1.9. Modelo de Negocios
1.10. Fuentes de ingresos
1.11. Relación con incubadora de negocios
1.12. Resultados en la economía
1.13. Estrategia inicial de Negocios
2. Identificar organizaciones comparables
Se han identificado Parques Tecnológicos élite a nivel mundial, que

representen el modelo norteamericano y el modelo europeo. Además, por la
cercanía geográfica, social, de idiosincrasia y metodológica se seleccionó un
Parque Tecnológico exitoso en Sudamérica.
39
El tomar un Parque Tecnológico que no represente un “best-in-class” a nivel
mundial, pero que sea de un entorno similar al nuestro e igualmente exitoso en
su entrono, va de acuerdo con los lineamientos planteados por Diego Zuluaga,
en trabajo realizado para la OEI (Organización de Estados Iberoamericanos):
En términos de ciencia, tecnología e innovación se presentan brechas
inmensas entre los distintos países y regiones, y las mejores prácticas de los
más desarrollados pueden no generar los mismos resultados para los más
atrasados, o ser simplemente inviables para ellos. Además, cada país o región
debe ser consecuente con su modelo y trayectoria de desarrollo, y la
comparación de prácticas con países o regiones con distintos modelos de
desarrollo puede ser irrelevante. Deben tenerse en cuenta también las
condiciones socioculturales específicas de los países que también influyen en
la efectividad de las distintas prácticas. Una recomendación general es incluir
en los estudios países con condiciones de desarrollo y características
socioculturales similares.
Esta última recomendación, si bien rompe los paradigmas clásicos del

benchmarking, aparece bastante sensata, pues resulta apropiada para nuestra
realidad comparar las realidades con otro país sudamericano.
Asimismo, utilizando el criterio de Marcelo Molina, el estudio de benchmarking

pretende utilizarse para la generación de una nueva entidad. En este punto
también se rompe un paradigma clásico del benchmarking dado que fue creado
para la comparación de organizaciones existentes.
Otra consideración tomada en cuenta es que los 3 Parques Tecnológicos

estudiados poseen la industria de las Tecnologías de la Información dentro de
su enfoque.
Los parques Tecnológicos seleccionados son:
2.1. Stanford Research Park, Silicon Valley, California, Estados Unidos

de América:
Después de la Segunda Guerra Mundial, el Dr. Frederick Terman,

profesor de la Universidad de Stanford, consideró que una vasta zona
sin utilizar de la tierra de la universidad sería perfecta para el desarrollo
40
inmobiliario y estableció un programa para incentivar a los estudiantes
egresados a quedarse allí, proveyéndoles de capital riesgo. Uno de los
principales éxitos en la historia del programa fue que logró convencer a
dos egresados: William Hewlett y David Packard. Hewlett-Packard
llegaría a convertirse en una de las primeras firmas tecnológicas que no
estaban directamente relacionadas con la NASA o la Marina
estadounidense.
En 1951 el programa fue expandido de nuevo, creando el Stanford

Industrial Park (que posteriormente cambió de nombre a Stanford
Research Park), una serie de pequeños edificios industriales que eran
alquilados a muy bajo costo a compañías técnicas. Hacia mediados de
los 50 la estructura de lo que posteriormente permitiría la creación de "el
valle" se encontraba en una etapa ascendente gracias a los esfuerzos
de Terman.
Se considera al Stanford Research Park, como el Primer Parque

Tecnológico de la Historia.
2.2. Parque Tecnológico de Andalucía, España:
El Parque Tecnológico de Andalucía (PTA) en Málaga remonta sus

inicios a 1988, año en que se formaliza un acuerdo entre la Junta de
Andalucía y el Ayuntamiento de Málaga, con el compromiso para la
creación del Parque Tecnológico.
2.3. Parque Tecnológico y de Negocios Zonamerica, Uruguay:
Nacido en 1990 y marcado por un sostenido crecimiento, Zonamerica se

convirtió rápidamente en referente de innovación y calidad. A lo largo de
esta historia ha demostrado su versatilidad y competitividad albergando
desde servicios de logística hasta consultoras, desarrolladores de
software, biotecnología, empresas financieras, servicios compartidos y
call centers.
3. Recopilación de datos
41
3.1. Stanford Research Park
3.1.1. Composición accionaria
El SRP es de propiedad de la Universidad de Stanford.
3.1.2. Localización
El SRP está localizado en la ciudad de Palo Alto, adyacente al

campus de la universidad de Stanford a 35 kilómetros al sur de la
ciudad de San Francisco, la localización del Parque en Silicon
Valley provee un fácil acceso a un vasto clúster de negocios, con
oportunidades de educación y culturales disponibles en Stanford, en
Silicon Valley y en toda el área de la Bahía de San Francisco.
42
Figura 4. Mapa de la zona de la Bahía de San Francisco. Fuente: Autoridad del
Aeropuerto de San Francisco.
3.1.3. Medios de transporte
El Parque está situado de manera cercana a los aeropuertos de

San José (32 Km.), el aeropuerto internacional de San Francisco
(35 Km.) y el aeropuerto de Palo Alto. Tiene acceso a las autopistas
280 (con una salida directa) y 101. Se encuentra a 50 Km. del
puerto de San Francisco. Asimismo, el Stanford Research Park
tiene una conexión ferrocarrilera.
3.1.4. Tamaño físico
43
Este parque se construyó sobre un área de 700 acres
(aproximadamente 284 hectáreas).
3.1.5. Infraestructura
Como institución el Stanford Research Park no posee

infraestructura propia. Sin embargo, brinda acceso a la diversa
infraestructura que posee la Universidad de Stanford.
Las empresas instaladas son libres de construir su propia

infraestructura en el área que hayan negociado con Stanford
Management Company, quien administra los bienes raíces del
Parque.
3.1.6. Servicios generales
En 1954, se instituyó The Honors Cooperative Program, hoy

conocido como el “coop”, para permitir a los empleados a jornada
completa de las compañías obtener títulos universitarios estudiando
en un régimen de media jornada. Las primeras compañías firmaron
acuerdos de cinco años en los cuales establecían que pagarían el
doble de la matrícula por cada estudiante para cubrir gastos.
Asimismo, el Stanford Research Park brinda los siguientes servicios

en coordinación con la Universidad de Stanford, a las empresas
tecnológicas que deseen utilizar sus instalaciones:
Auspicio de proyectos de investigación conjunta con las facultades

de la Universidad y los alumnos.
 Reclutamiento de graduados de la Universidad de Stanford

para los requerimientos de personal de las empresas del
Parque.
 Coordinación de seminarios y workshops que encaminen el
intercambio de información técnica.
 Pasantías a los estudiantes en las empresas instaladas en
el Parque.
44
 Posibilidad de invitar a las facultades para conformar
directorios corporativos.
 Mantener a las facultades como consultores.
 Consultoría con la Oficina de Tecnología de Stanford.
3.1.7. Servicios financieros
El crecimiento del Parque se vio potenciado por el surgimiento de la

industria de capitales de riesgo en Sand Hill Road que fundó Kleiner
Perkins en 1972; la disponibilidad de estos capitales estalló tras el
éxito de 1,3 billones de dólares por la OPA de Apple Computer en
diciembre de 1980.
Asimismo, el Stanford Research Park brinda servicios de leasing

para las compañías de tecnología con interés en instalarse en el
Parque.
3.1.8. Sectores industriales

En el parque se desarrollan principalmente empresas de los
sectores tecnológicos de:
 Electrónica
 Aeroespacial
 Biotecnología
 Hardware
 Software
3.1.9. Modelo de Negocios
El esquema operativo utilizado por el Stanford Research Park
favorece la instalación de empresas de tecnología. Ofrece las
fuertes ventajas académicas, de recursos humanos y sinérgicas de
la Universidad de Stanford y las empresas ya instaladas para el
apoyo de nuevos negocios a instalarse.
Sin embargo, en sus inicios se limitó a prestar todas las facilidades
que la Universidad (que ya es mucho tratándose de una
Universidad tan prestigiosa y reconocida) podía brindar, y
posteriormente facilidades de leasing inmobiliario, más no ayuda
económica directa.
45
Es de notar que los ingresos del Parque Tecnológico se destinan a
fortalecer académicamente la Universidad, reclutando y reteniendo
docentes de altísimo nivel académico, con lo que mantienen su
principal ventaja competitiva.
Figura 5. Modelo de Negocio del Stanford Research Park. Fuente: Elaboración Propia.
3.1.10. Fuentes de ingresos

La principal fuente de ingresos del Stanford Research Park
corresponde a los alquileres de los espacios del Parque
Tecnológico, los cuales son usualmente otorgados en cesión a
largo plazo a las empresas ubicadas en sus dominios.
Una fuente secundaria de ingresos son los servicios brindados por
la Universidad con capital humano especializado propio de la
Universidad.
46
3.1.11. Relación con incubadora de negocios
Como tal, el SRP no posee ninguna organización que sirva de
Incubadora de empresas. Sin embargo, existen organizaciones de
este tipo en el Valle, pertenecientes a otras universidades y
organizaciones.
3.1.12. Resultados en la economía
El Stanford Research Park se puede considerar como la semilla que
dio origen al conglomerado conocido mundialmente como Silicon
Valley.
En 2008, Silicon Valley fue el tercer conglomerado de alta
tecnología de EEUU, en cuanto a cantidad de empleos, detrás del
Área Metropolitana de Nueva York y de Washington. Sin embargo,
considerando toda el área de la Bahía de San Francisco la cifra de
386000 empleos de alta tecnología lo sitúa primero en ese país.
Silicon Valley tiene la más alta concentración de trabajadores de
alta tecnología con 285,9 trabajadores de cada 1000 empleos del
sector privado. Asimismo, posee el más alto nivel promedio de
salarios para empleos de alta tecnología situándose en USD
144800. Esta región es la más grande zona fabricante de alta
tecnología en Estados Unidos.
3.1.13. Estrategia inicial de Negocios
Conscientes, los creadores del SRP, del enorme potencial de spin-
off generado por las actividades de investigación de la Marina
estadounidense y la NASA en la zona y dado el enorme prestigio de
los egresados de la universidad, es que genera un programa
inmobiliario para incentivar a los egresados a quedarse allí,
proveyéndoles de capital-riesgo, así como facilidades en el uso de
los recursos tanto tangibles como intangibles de la Universidad.
47
Figura 6. Concentración de empresas tecnológicas en Silicon Valley en California,
Estados Unidos de América. Fuente: Organización de Silicon Valley On-line
3.2. Parque Tecnológico de Andalucía

Los accionistas del Parque Tecnológico de Andalucía son:
Junta de Andalucía (51%)
Ayuntamiento de Málaga (34%)
Unicaja (15%)
48
El parque se localiza a 13 Km. de la ciudad de Málaga, importante
ciudad mediterránea española, en la región de Andalucía de donde
hereda su nombre.
Figura 7. Ubicación del Parque Tecnológico de Andalucía. Fuente: Parque Tecnológico

de Andalucía.

El Parque Tecnológico de Andalucía se ubica a 6 Km. del
Aeropuerto Internacional. Está conectada con una autopista o
autovía en el argot español. Asimismo, la ciudad de Málaga alberga
al puerto de Málaga, uno de los más importantes del Mediterráneo
español.
El Parque se ubica sobre una zona de 186 hectáreas en la zona de
Campanillas, Málaga ciudad, con una próxima ampliación de 100
hectáreas adicionales.
El Parque Tecnológico cuenta con la siguiente infraestructura propia
dentro de los límites del Parque:
49
Edificio Administrativo.
Central fotovoltaica
Hotel
Edificio del Centro de Apoyo al Desarrollo Empresarial
(CADE)
Edificio de la Incubadora de Empresas (BIC-Euronova)
Edificio del Centro de Empresas cuya función es ser “nido”
de las empresas incubadas
Edificio de Módulos Tecnológicos
Edificio de Servicios Compartidos
Edificios de Contenedores de Empresas cuya función es
proveer de instalaciones a empresas cómodas y a bajo
precio.
Edificio del Centro Tecnológico de Industrias Auxiliares.
Edificio del Centro de Formación Ocupacional
Asimismo cuenta con infraestructura auxiliar como:
o Zonas verdes y de esparcimiento
o Servicios Médicos
o Guardería Infantil
o Seguridad electrónica
o Helipuerto
Las empresas instaladas son libres de construir su propia
infraestructura en el área que hayan adquirido o alquilado al Parque
Tecnológico de Andalucía.
50
Figura 8. Urbanización del PTA. Fuente: Parque Tecnológico de Andalucía

Alquiler de Salas de reuniones
Alquiler de Salón de Exposiciones
Alquiler de Sala Multimedia
Seguridad y control de accesos
Acceso a cajeros automáticos
Servicios de guardería
Alquiler del Centro de Formación
Orientación Laboral
Acceso al portal de empleo
Mantenimiento General de las instalaciones
Revista IDEA del Parque Tecnológico de Andalucía
Redes de telecomunicaciones
Alquiler de Helipuerto
Otros establecimientos comerciales de gestión privada
El PTA, como tal, no brinda servicios de tipo financiero a las
empresas que se instalan en sus predios más allá del
asesoramiento para que puedan acceder a diversas ayudas para
obtener financiación (subvenciones o prestamos reembolsables)
para el desarrollo de proyectos de I+D+i, la contratación de
personal especializado o la financiación de infraestructuras
científico tecnológicas.
51
 Agroalimentación
 Biotecnología
 Electrónica
 Energía y Medio Ambiente
 Software
 Telecomunicaciones
 Medicina
El Parque Tecnológico de Andalucía tiene mucha relación con su
Incubadora de Negocios, para la que está destinada gran parte de
sus infraestructuras y procedimientos.
Al respecto ha diseñado un modelo conocido como Desarrollo
Empresarial Continuo, el cual reseñaré en profundidad en el
apartado de benchmarking de la Incubadora de Empresas.
52
Figura 9. Modelo de Negocios del Parque Tecnológico de Andalucía. Fuente: Elaboración
Propia.

Los principales ingresos del parque son:
Alquiler de diferentes instalaciones y terrenos de acuerdo a
los requerimientos de la empresa.
Adquisición o alquiler por 75 años de un terreno en el
Parque. Las parcelas van de 2500 m2 a más de 50000 m2.
Alquiler de las infraestructuras especializadas
Concesiones comerciales en el área del Parque
Prestación de servicios conexos
Como ya habíamos mencionado, el Parque Tecnológico de
Andalucía tiene una fuerte relación con su Incubadora de Negocios
en lo que podríamos definir como su principal actividad.
53
La facturación anual en 2008 de las empresas instaladas en el PTA
alcanzó los 1588 millones de euros, con un total de 13640
empleados en 509 empresas e instituciones instaladas en sus
predios.
Al lanzamiento del Parque Tecnológico de Andalucía acompañó
una gran empresa “tractora” del sector electrónico: Hughes
Microelectronics, la cual contaba con tecnología pionera en España
en el sector de la fabricación electrónica. Esta gran empresa atrajo
progresivamente otras más lo que originó la concentración actual de
empresas de tecnología en el Parque.
3.3. Parque Tecnológico y de Negocios Zonamerica

Zonamerica tiene un accionariado totalmente privado.
Zonamérica se ubica a las afueras, al noreste, de la ciudad Vieja de
Montevideo.
El parque está situado a 9 Km. del Aeropuerto Internacional de
Carrasco y cercano al puerto ubicado en la ciudad de Montevideo.
Se encuentra a menos de una hora, por vía aérea, de Buenos Aires
- Argentina y Porto Alegre – Brasil. Asimismo, se ubica en la vera
de la autopista de la Ruta 8 de Uruguay.
Zonamerica está emplazada en un entorno de 92 Hectáreas
parquizadas.
Toda la infraestructura del Parque ha sido desarrollada por
Zonamerica entre la que se cuenta:
Edificio de Aduana y Control de Inventarios
Edificio Administrativo
Centro de Negocios
54
18 edificios de Negocios, que suman alrededor de 100 000
metros cuadrados, con una excelente conectividad e
infraestructura tecnológica para el desarrollo de las
actividades empresariales de los giros de Negocios
establecidos en el Parque como:
o Desarrollo de Software
o Logística
o Biotecnología
o Call Centers
Policlínica
Edificio de Servicios, con restaurantes y otras empresas de
servicios conexos instalados en el Parque.
Figura 10. Plano del Parque Zonamerica. Fuente: Parque Tecnológico y de Negocios
Zonamérica.
55
La competitividad que ofrece Zonamerica se apoya, entre otras
cosas, en la variedad de servicios y la infraestructura del parque,
que permiten evitar grandes inversiones iniciales en estructuras
propias para los clientes que desean instalarse en los predios del
Parque.
Estos servicios son:
Alquiler de salas de reuniones

Servicio de videoconferencia
Soporte técnico
Co-location (Datacenter)
Business Center
Servicios para los Negocios de Tecnologías de Información como:
Conexión al NAP de las Américas

Fibra óptica en las instalaciones del Parque
Seguridad Informática
Hosting de Aplicaciones
Respaldo de Información
Venta de Hardware y Software
Desarrollo de Software
Web hosting
Correo Electrónico
Servicios para los Negocios de Biotecnologías como:
Servicios especiales de laboratorios

Suministros fraccionados
Servicios de suministro por cañería (gases, aire comprimido,
vacíos, etc.)
Almacenamiento a temperaturas de refrigeración
Laboratorio de biología molecular
Biomarket
Diseño de Laboratorios
56
El sector logístico de Zonamerica cuenta con una completa
infraestructura diseñada para alojar depósitos de mercaderías y
plantas industriales con el mayor nivel de eficiencia. Su ubicación la
convierten en un punto estratégico para la instalación de centros de
distribución regionales.
Para otras necesidades, logísticas o administrativas existen una

variedad de servicios compartidos especialmente diseñados para
bajar los costos de las operaciones. Entre ellas:
Logísticas:
o Control y gestión de inventarios, monitoreo de stock y flujo
de inventario.
o Balanza para camiones.
o Verificación de mercaderías para movimientos de entrada y
salida del parque.
o Plazas de estacionamiento techado.
o Personal y maquinaria para descarga y estiba.
o Seguridad y vigilancia.
o Control de incendios con terminal de bomberos.
o Agentes de seguros.
o Servicios bancarios.
o Auditorias.
o Limpieza y mantenimiento.
Administrativas:
o Custodia y traslado de archivos y cintas magnéticas
o Servicios de consultoría
o Entrenamiento ejecutivo
o Selección de personal
o Outsourcing
Como tal, Zonamerica, no ofrece servicios financieros a los clientes

que deseen ubicarse en el Parque.
57
Al estar amparado bajo la ley de Zona Franca de la República
Uruguaya, Zonamerica ofrece a sus usuarios amplios beneficios
fiscales que incluyen:
Libre operación de todo tipo de actividades comerciales,

industriales y de servicios.
Exoneraciones fiscales y de tasas
Exoneraciones de aportes a la seguridad social para el
personal extranjero (en un máximo del 25% del personal)
Libre repatriación de capital y dividendos
Zonamerica cuenta con 40 financieras en sus instalaciones,

conformándose un verdadero cluster de negocios ideal.

 Software
 Biotecnología
Sin embargo, es de notar, que siendo Zonamerica un parque de
Negocios y Tecnología, posee como clientes empresas de sectores
que no son de innovación tecnológica como Consultoras, Servicios
Financieros, Logística, Call Centers y Auditoras.
El esquema operativo de Zonamerica básicamente tiene su
fortaleza en el arriendo de la infraestructura y servicios a las
empresas que se integren al parque bajo la premisa de brindar
TODA la infraestructura necesaria para el funcionamiento de dichas
empresas.
58
Figura 11. Modelo de Negocios del Parque Tecnológico y de Negocios Zonamérica.
Fuente: Elaboración Propia

La principal fuente de ingresos de Zonamérica corresponde a:
Alquiler de diferentes instalaciones de acuerdo a los
requerimientos de la empresa.
Prestación de servicios especializados, destacándose una
variedad de servicios tecnológicos principalmente en los
rubros de logística, tecnologías de información y
comunicaciones.
Sobre la Incubadora de empresas de base tecnológica, está a cargo
de Fundación Zonamerica, por lo que está incrustada dentro del
Parque. Reseñaremos más extensamente sus funciones en el
benchmarking de la Incubadora de Negocios.
59
Las actividades de este parque, fundado en 1987, significan el 2,7
del PBI nacional uruguayo. En Zonamerica hay unas 215 empresas
vendiendo servicios de diversa índole, empleando a cerca de 7500
personas.
Hay que recordar que el Parque Tecnológico y de Negocios
Zonamerica se convirtió a partir de la Zona Franca de Montevideo.
Dado que en la Zona Franca de Montevideo ya existían empresas
instaladas, a los que se proveía inicialmente de servicios con poca
innovación tecnológica como de tipo logístico, es que se decide
brindar toda una nueva serie de servicios de base tecnológica de la
industria de las Tecnologías de la Información, no sólo para servir a
las empresas instaladas sino para atraer a nuevos potenciales
clientes.
Se puede decir que, el brindar servicios tecnológicos especializados
de base tecnológica fue el momento en que se convierte de una
Zona Franca corriente en un Parque Tecnológico.
60
4. Comunicar los hallazgos del benchmarking
Parque Tecnológico Composición Accionaria Localización Medios de Transporte Área del Parque
1. Palo Alto en Silicon Valley,
Privado 1. Cercanía a 2 Aeropuertos
Stanford Research cercanía a ciudad de San
100% de la Universidad de 2. Cercanía a Puerto 284 hectáreas
Park Francisco (35 Km.)
Stanford 3. Ferrocarril
2. Acceso directo a autopista
De Gestión Autónoma
1. Campanillas, cercanía a
Parque Tecnológico Junta de Andalucía (51%) 1. Cercanía a Aeropuerto
ciudad de Málaga (13 Km.) 186 hectáreas
de Andalucía Ayuntamiento de Málaga (34%) 2. Cercanía a Puerto
2. Acceso directo a autopista
Unicaja (15%)
Parque de Negocios y 1. Afueras de la ciudad de

Accionistas diversos Sociedad 1. Cercanía a Aeropuerto
Tecnología Montevideo 92 hectáreas
Privada en forma de S.A. 2. Cercanía a Puerto
Zonamerica 2. Acceso directo a autopista
Cuadro 1. Hallazgos de Benchmarking de Parques Tecnológicos Primera Parte. Fuente: Elaboración Propia.
61
Parque Tecnológico Infraestructura Servicios Generales Servicios Financieros
1. Facilidades estudios universitarios
2. Fuerte sinergia con las facultades de la Universidad
Stanford Research Administrativos: De la Universidad para brindar servicios de consultoría, coaching, asesoría Capitales de Riesgo
Park De las Empresas: Terrenos. Libertad de colegiada, etc. privados consolidados,
construcción y uso de las áreas arrendadas 3. Fuerte énfasis en capacitación, captación y desarrollo ajenos a la gestión del
Profusión de Areas Verdes de capital humano Parque
Administrativos: Propia del Parque 1. Arriendos de Infraestructura Tecnológica

De las Empresas: Terrenos y Edificios hasta 2. Arriendos de Infraestructura Operativa hasta niveles Capitales de Riesgo
Parque Tecnológico niveles intermedios de especialización. intermedios compuestos por la UE y
de Andalucía Libertad de construcción y uso de las áreas 3. Servicios para los trabajadores del Parque privados, gestionados por
arrendadas y/o vendidas 4. Servicios de apoyo organizativo, operativo y el Parque mediante su
Profusión de Areas Verdes financiero a las nuevas empresas y entrepreneurs incubadora de Negocios
1. Arriendos de Infraestructura Tecnológica

2. Arriendos de Infraestructura Operativa hasta niveles
Parque de Negocios y especializados
Tecnología Administrativos: Propia del Parque 3. Servicios para los trabajadores del Parque
Zonamerica De las Empresas: Edificios, en diferentes 4. Servicios altamente especializados para las industrias
niveles de especialización incluyendo de los rubros establecidos
altamente especializados 5. Servicios altamente especializados en los rubros de Capitales de Riesgo en
Profusión de Areas Verdes logística y distribución consolidación
Cuadro 2. Hallazgos de Benchmarking de Parques Tecnológicos Segunda Parte. Fuente: Elaboración Propia.
62
Relación con Incubadora Estrategia Inicial de Negocios
Parque Tecnológico Ventaja Competitiva Fuentes de Ingresos EBT
Captar a los científicos
Rentas de los terrenos del Parque egresados de la Universidad,
Stanford Research
El CAPITAL HUMANO de Tecnológico No es propia. Existen proveyéndoles espacio físico,
Park
primer orden que existe en Servicios brindados con capital incubadoras privadas que no uso de los recursos de la
la Universidad humano de la Universidad gestiona el Parque Universidad y capital-riesgo.
Rentas de los terrenos e
infraestructura del Parque
La INTEGRACION con la Tecnológico
Parque Tecnológico de INCUBADORA DE Venta de terrenos del Parque
Andalucía EMPRESAS que apoya a las Tecnológico BIC-Euronova:
empresas desde su Servicios brindados a las empresas Fuertemente relacionada Captación de una gran empresa
nacimiento hasta su en cuanto a apoyo organizativo, con la organización del “tractora” a fin de atraer otras
consolidación operativo y financiero Parque empresas importantes.
Los SERVICIOS
TECNOLOGICOS Rentas de la infraestructura del
Parque de Negocios y ALTAMENTE Parque Tecnológico Fundación Zonamerica: Prestación de servicios de base
Tecnología ESPECIALIZADOS y Servicios altamente especializados Es de notar que se toma tecnológica altamente
Zonamerica secundariamente la para las empresas tecnológicas como una actividad especializados a las empresas ya
INFRAESTRUCTURA Servicios conexos de logística y secundaria o de proyección posicionadas en la Zona Franca
ESPECIALIZADA distribución social de Montevideo.
Cuadro 3. Hallazgos de Benchmarking de Parques Tecnológicos Tercera Parte. Fuente: Elaboración Propia.
63
Capítulo IV: Benchmarking Incubadora de Empresas de Base
Tecnológica
Para la incubadora de Negocios el Análisis de Benchmarking es el siguiente:
1. Identificar que se va a someter a benchmarking

1.1. Servicios generales
1.2. Capital
1.3. Esquema operativo
1.4. Relación con los Parques Tecnológicos
2. Identificar organizaciones comparables
Se han identificado Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica élite a nivel

mundial, que representen el modelo norteamericano y el modelo europeo. En
línea con los parques seleccionados se escogió o la Incubadora relacionada
con el Parque o en su defecto una en su área de influencia.
Las Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica seleccionados son:
2.1. San Jose Bio-Center, Silicon Valley, California, Estados Unidos de

América:
El San Jose Bio-Center es una instalación con facilidades tecnológicas
de punta que proveen a los negocios servicios e infraestructura de clase
mundial de alto potencial en la ciencia de la vida, nanotecnología y
tecnología de limpieza. Las empresas tienen acceso a una lista extensa
de productos, servicios y equipamiento que le permite crecer y
convertirse en negocios exitosos.
La misión de San Jose Bio-Center es proveer a los emprendedores de
los recursos, contactos y experiencia que necesitan para comercializar
su tecnología.
2.2. BIC Euronova, (BIC, Bussines Incubator Center, Parque
Tecnológico de Andalucía, España:
Bic Euronova, el Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI) de
Málaga, es una empresa formada por capital público y privado, fundada
64
en 1991 por iniciativa de la Comisión de las Comunidades Europeas,
para apoyar la creación de PYMES innovadoras, impulsar la puesta en
marcha de nuevas actividades innovadoras en las PYMES existentes y
a las Administraciones Públicas.
2.3. Fundación Zonamerica, Parque Tecnológico y de Negocios
Zonamérica, Uruguay:
Fundación Zonamerica es una Organización No Gubernamental sin
fines de lucro, creada en 2002 con la misión de contribuir al desarrollo
de la sociedad uruguaya basado en la aplicación del conocimiento
Organiza sus actividades dentro de 4 áreas. Para efectos de analizar el
funcionamiento de la Incubadora revisaremos únicamente el área de
Formación Empresarial que apunta a desarrollar capacidades
empresariales en jóvenes y adultos jóvenes, mediante:
Capacitación, asesoramiento y participación en la red de
emprendedores.
Desarrolla un programa de incubación de negocios basados en
ciencia, tecnología e innovación, denominado CENBÍO,
orientada al fomento de PYMEs biotecnológicas.
3. Recopilación de datos
3.1. San Jose Bio-Center
3.1.1. Servicios Generales
La Incubadora de San Jose Bio-Center posee las siguientes
instalaciones:
Laboratorio de Química
Laboratorio de Biología
Instalaciones para cultivo de muestras y tejidos
Equipamiento común para laboratorios
Instalaciones de Refrigeración
Instalaciones de Incubación Biológica
La Incubadora de San Jose Bio-Center brinda los siguientes
servicios:
Servicios de Soporte de Laboratorio
65
Servicios de Oficina
Servicios de Negocio, entre los que destacan:
o Base de Datos de mentores, con conocimientos de
aproximadamente 50 expertos en regulación,
finanzas, marketing, desarrollo, etc. Este acceso es
gratuito para los emprendedores.
o Salas de exposición multimedios
o Presentaciones personales e individuales (por
empresa) con inversionistas potenciales
pertenecientes a:
 Fondos de Capital de Riesgo
 Fondos ángeles
 Fundaciones
 Donaciones
o Presentaciones personales a socios y colaboradores
potenciales
o Presentaciones personales a consejeros legales,
regulatorios, financieros, impositivos, marketing, etc.
o Asesoría legal gratuita
o Consejería contable y, a través de proveedores
tercerizados, contabilidad, aseguramiento, planillas y
otros servicios.
Servicios Opcionales
3.1.2. Capital
Los Capitales de Riesgo o Venture Capitals están bien
desarrollados en los EEUU donde se calcula que existen unos 30
mil millones de dólares disponibles, gestionadas por unas 400
empresas de administración de venture capitals, por lo que se trata
de una industria altamente desarrollada.
Existen otras formas de obtener capital, mucho menos utilizadas,
como:
Inversionistas Ángeles: Los inversores ángel son una
fuente privada de inversión de dinero, que generalmente
se usa para ayudar al crecimiento de una prometedora
66
empresa y a satisfacer su potencial. Los ángeles cumplen
con una necesidad de capital que no puede ser satisfecha
por los préstamos bancarios o los medios privados de los
propietarios actuales.
Fundaciones: Existen fundaciones privadas que gestionan
fondos para determinado tipo de proyectos de
investigación y negocio de su particular interés.
Donaciones
3.1.3. Esquema Operativo
Figura 12. Esquema Operativo de la Incubadora San Jose Bio-Center. Fuente:

Elaboración Propia
3.1.4. Relación con los Parques Tecnológicos

Ninguna. Los Parques Tecnológicos son otro tipo de organización
en el Modelo Norteamericano de Parques Tecnológicos.
3.2. BIC – Euronova
67
Promueve la generación endógena de riqueza y empleo, mediante
el asesoramiento profesional y competitivo a los emprendedores,
para la creación de empresas innovadoras, a las PYMEs ya
existentes, para el desarrollo de nuevas actividades innovadoras y a
las Administraciones Públicas. Brinda los siguientes servicios:
Área de Creación de Empresas:
o Actuaciones: Captación de proyectos que incluye acciones
de promoción, orientación y motivación, dirigidas a detectar
ideas, proyectos y promotores empresariales innovadores.
o Selección de Ideas empresariales innovadoras: A través de
diferentes herramientas, se evalúan las ideas
empresariales, seleccionando aquéllas que posean un
mayor grado de innovación, madurez y viabilidad
empresarial.
o Asesoramiento: Mediante tutorías personalizadas dirigidas
a los empresarios/emprendedores. Se incluyen contenidos
formativos, asesoramiento en la gestión, marketing,
consultoría y tecnología, debates, foros, base de datos,
guías de trámites para la creación de empresas,
herramientas, etc. Es necesario materializar la planificación
empresarial en un Plan de Empresa. Para ello, BIC-
Euronova dispone de una potente herramienta en soporte
informático preparada para el asesoramiento y tutorización
telemática en la elaboración del Plan de Empresa.
o Formación: La finalidad básica es la formación de
emprendedores y empresarios, La misión de la oferta
formativa de BIC-Euronova es dotar a los emprendedores
de las herramientas y conocimientos adecuados para crear
y gestionar una empresa, con las mayores garantías de
éxito, transmitiendo una imagen innovadora y de calidad en
todas sus actuaciones.
Área de Incubación:
68
o Alquiler de locales modulares y naves para uso industrial
y/o de servicios empresariales.
o Alquiler de servicios logísticos: Salón de actos, sala de
conferencias, salas de reuniones, servicio de telefonía,
servicio de limpieza, alquiler de todo tipo de medios
audiovisuales, audioconferencia, mobiliario, etc.
o Servicios administrativos e informáticos.
o Servicio de tutorización permanente: Todas las empresas
instaladas tienen asignado un tutor personal
permanentemente, durante el periodo de estancia, para
cualquier consulta y asesoramiento que necesiten.
o Servicio de información permanente: BIC-Euronova,
suministra información que se actualiza constantemente
sobre noticias y novedades empresariales, legislativa,
información sobre ayudas y subvenciones, ferias y
exposiciones, internacionalización y cooperación
empresarial, innovación y tecnología, ofertas formativas,
convenios de colaboración y, en general, todo aquella
información que pueda aportar una ayuda rápida y eficaz,
adaptada a las necesidades de las empresas instaladas.
Área de Consultoría de Empresas:
o Asesoría de Gestión Integral Permanente: Ofrecer la
posibilidad de incorporar a sus necesidades continuas de
gestión nuestros profesionales. BIC-Euronova, le asegura
la asistencia y apoyo de más de 800 expertos en toda
Europa, capacitados en diversas disciplinas.
o Estrategia de Negocio:
 Colaborar en la valoración de empresas y negocios,
en los procesos de análisis y planificación para
conseguir optimizar y rentabilizar el uso de sus
recursos, aprovechar las oportunidades de negocio y
estrategias alternativas, en función del atractivo del
mercado y de la posición competitiva de la empresa.
69
 Ayuda en la elaboración del plan de empresa,
establecer y cuantificar sus objetivos, controlar, medir
y dirigir su crecimiento.
o Asesoramiento Comercial: Evaluación de la eficacia y
eficiencia global de la función de marketing, realización de
estudios de mercado para conocer tendencias de la
demanda y evaluar la posición competitiva de la empresa.
o Asesoramiento Financiero:
 Colaboración en la realización de proyecciones
financieras y estudios de viabilidad.
 Realización de estudios sobre costes, índices
económicos y financieros, análisis de punto muerto,
precio de venta, etc.
 Análisis e identificación de fuentes de financiación y
ayuda a la Dirección para desarrollar estrategias de
financiación, evaluar el riesgo y el coste de las
diferentes alternativas, así como establecer el
equilibrio óptimo de endeudamiento de la empresa.
 Ayuda en la elaboración de presupuestos de tesorería
y su seguimiento.
 Análisis de procedimientos y sugerencias a la
Dirección para efectuar una adecuada gestión de los
recursos financieros, aumentar el cash flow, cumplir
con los requerimientos de pago, mejorar las
relaciones con los bancos y optimizar el resultado
financiero.
o Asesoramiento Administrativo del Negocio
 Asesoramiento y definición de la política que optimice
la carga fiscal, informando sobre los cambios
permanentes en la normativa fiscal y regulaciones.
 Colaboración en los procesos contables de la
empresa. Establecimiento de sistemas de cierre
mensual para conocer la información de forma rápida
y eficaz, análisis e interpretación de los resultados,
70
supervisión del cierre anual para obtener estados
financieros representativos y fiables, análisis de los
sistemas de control interno, diseño e implantación de
mejoras.
o Gestión de Subvenciones
 Asesoramiento completo sobre todas las ayudas
contempladas en los fondos europeos otorgadas a la
Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía, a
través de la Subvención Global y otros organismos.
 Ley de Incentivos Regionales, plan de competitividad
para PYMES, I+D, Subvenciones a la Calidad y Medio
Ambiente, etc.
 Decreto de Ayuda a la Instalación en el Parque
Tecnológico de Andalucía (PTA).En todos los casos,
se establece un seguimiento exhaustivo y permanente
que incluye la presentación de los expedientes.
3.2.2. Capital
En España existe un esquema mucho más sofisticado de obtener
financiamiento teniendo varias instancias antes de llegar a los
capitales de riesgo:
Subvenciones EIBTs: Otorgado por el Gobierno Español a
las Empresas Innovadoras de Base Tecnológica, que
financian más del 50% de la empresa.
Inversionistas ángeles.
Fondo NEOTEC: Fondo de Capital de Riesgo
perteneciente al Fondo Europeo de Inversiones destinado
a las PYMEs tecnológicas españolas.
Sociedades Regionales de Promoción: Los cuales otorgan
capitales de riesgo y préstamos participativos a las
empresas innovadoras. Los préstamos participativos
tienen las siguientes características:
o Financiamiento de hasta un 75% de la inversión
o Plazos a varios años con periodos de carencia
71
o Tipo de interés ligado a la evolución económica
empresa
Capital de Riesgo: Se estima que existen unos 3500
millones de euros en España gestionados por unas 120
entidades de capital de riesgo.
El Parque Tecnológico de Andalucía ha desarrollado un modelo
conocido como Modelo de Desarrollo Empresarial Continuo:
Preincubadora Incubadora
Nido
CADE BIC-Euronova
Contenedor Parcela
Figura 13. Esquema de funcionamiento del Parque Tecnológico de Andalucía. Fuente:

Parque Tecnológico de Andalucía.
Preincubadora: El proceso de preincubación es aquel que

va desde que un emprendedor tiene una idea para crear
una empresa hasta que esta se constituye. En el PTA
participan en esta etapa, además del emprendedor, la
Universidad de Málaga y el Centro de Apoyo al Desarrollo
Empresarial, que es un organismo de apoyo dentro del
organigrama del propio Parque.
Incubadora: En esta etapa están las empresas que están
comenzando su desarrollo. A estos se les oferta todo tipo
de servicios empresariales tanto en aspectos formativos y
gerenciales como de marketing y mercado. En el PTA
participan en esta etapa, además del emprendedor BIC-
Euronova.
Nido: Edificios (de oficinas y naves) totalmente terminados
y con todos los servicios disponibles que normalmente se
72
ofrecen en régimen de alquiler a las empresas que se
instalan en el PTA.
Contenedor: Edificios de usos múltiples bien de oficinas o
de naves industriales que se construyen sin terminar. Se
ofrecen con la urbanización exterior de la parcela donde
se ubican y las conexiones de servicios a pie de edificio y
normalmente no tienen terminado ni el suelo ni el techo, ni
las instalaciones interiores. El promotor es el PTA.
Parcela: Adquisición o alquiler por 75 años de un terreno
en el PTA. Las parcelas van de 2500 m2 a más de 50000
m2.
Figura 14. Esquema Operativo de la BIC (Bussines Incubator Center) – Euronova del
Parque Tecnológico de Andalucía. Fuente: Elaboración Propia.

La relación de BIC-Euronova es directa, tal es así que no se puede
comprender el esquema total del funcionamiento del PTA sin
entender el esquema operativo de su incubadora.
3.3. Fundación Zonamérica

73
El programa CENBIO ofrece los siguientes servicios para las
empresas del rubro de biotecnología:
Actividades de capacitación y difusión.
Encuentros entre los sectores productivos y de innovación.
Conformación de grupos universidad-empresa, para la
preparación de proyectos de I+D e innovación, así como de
transferencia tecnológica.
Asistencia para la negociación y diseño de acuerdos
Orientación pro-negocios: respuesta a las consultas iniciales y
asesoramiento a investigadores, estudiantes y emprendedores
interesados en la aplicación de proyectos científico-tecnológicos
para su aprovechamiento comercial.
Pre-incubación de emprendimientos de base tecnológica:
asistencia técnica para la evaluación de factibilidad de los
proyectos y la evaluación de planes de negocios.
Incubación de empresas de base tecnológica: asistencia y
acompañamiento a la creación y fortalecimiento de iniciativas
empresariales basadas en innovaciones. La ubicación en el
Parque es deseable pero no excluyente.
Búsqueda de financiamiento: asistencia profesional para el
acceso a diversas modalidades de financiamiento de
emprendimientos tecnológicos.
La fundación Zonamerica además de las funciones de formación
empresarial brinda otros servicios como:
Innovación Tecnológica
o Charlas, talleres y cursos de especialización.
o Consorcios de I+D entre empresas y grupos académicos.
o Promueve la identificación de oportunidades en nuevas
áreas del conocimiento.
Medio Ambiente
o Fomentar la clasificación y el reciclaje de residuos dentro
del Parque empresarial Zonamérica, a través del Programa
ECOZONA.
74
o Contribuir a mejorar el entorno natural y las condiciones
ambientales para los residentes de la región metropolitana
entorno a Zonamérica.
Social
o Oportunidades de trabajo y fuentes de ingresos, tanto en
empleos como micro emprendimientos.
o Creación y fortalecimiento (incubación) de organizaciones
de la Sociedad Civil.
o Fomentar la Responsabilidad Social, empresarial y
ciudadana, de las personas y empresas que operan en
Zonamérica.
3.3.2. Capital
En el mercado uruguayo de Capitales de Riesgo figura como única
administradora Prosperitas Capital Partners, que administra un
fondo de aproximadamente 100 millones de dólares.
Existen programas estatales de financiamiento como el Programa
de Desarrollo Tecnológico y la Corporación Nacional para el
Desarrollo cuyos montos de financiamiento no exceden los 30 mil
dólares.
75
Figura 15. Esquema Operativo de Fundación Zonamérica en el Parque de Negocios y
Tecnología Zonamérica. Fuente: Elaboración Propia.

La relación con el parque es lateral, pues si bien forma parte de la
estructura de Zonamérica no es vinculante con el Parque pudiendo
optar el emprendedor por localizarse fuera del Parque una vez
incubada la empresa.
76
4. Comunicar los hallazgos del benchmarking
Incubadora de Negocios Servicios Generales Capital

1. Servicios de Soporte de Laboratorio con infraestructura de punta
Fondos de Venture Capitals bastante
2. Servicios de Oficina
desarrollados: +/- 30 mil millones de dolares
3. Servicios de Negocio:
San Jose Bio-Center administrados.
* Base de Datos de mentores
Formas secundarias: Inversionistas ángeles,
* Presentaciones personales con inversionistas
Fundaciones, Donaciones.
* Presentaciones personales con socios, colaboradores y consejeros
1. Area de Creación de Empresas:

* Captación de Proyectos y selección de ideas innovadoras En España existe un esquema más sofisticado
* Asesoramiento y formación con tutoría personalizada de financiamiento:
2. Area de Incubación: 1. Subvenciones EIBTs
* Alquiler de infraestructura básica 2. Inversionistas ángeles
BIC - Euronova
* Servicios administrativos e informativos 3. Fondo de Riesgo Estatal
3. Area de Consultoría de Empresas: 4. Préstamos Participativos
* Estrategia de Negocio 5. Capital de Riesgo: +/- 3500 millones de
* Asesoramiento de Gestión Integral, Comercial, Financiero y euros administrados
Administrativo y Gestión de Subvenciones
Solo brinda incubación para empresas de biotecnología:

1. Actividades de difusión y capacitación y relaciones con las Existe una Administradora de Capitales de
universidades Riesgo que administra +/- 100 millones de
Fundación Zonamérica 3. Pre-incubación: Asistencia técnica para Plan de Negocios dólares.
4. Incubación: Asistencia y acompañamiento a creación y Existen 2 programas de financiamiento estatal
fortalecimiento de empresas limitados
5. Búsqueda de Financiamiento
Cuadro 4. Hallazgos de Benchmarking de Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica Primera Parte. Fuente: Elaboración Propia.
77
Incubadora de Negocios Esquema Operativo Relación Parque Tecnológico
El interés económico principal de la incubadora es poder
vender los servicios especializados y renta de
San Jose Bio-Center Ninguna
infraestructura especializada. Asimismo prestan
servicios de negocios a la impresa incubada.
Enmarcado dentro del modelo del Parque: Modelo de

Desarrollo Empresarial Continuo.
El interés económico de la incubadora es vender los Relación Directa, ya que forma
servicios de negocios o alquilar infraestructura básica. parte esencial de las operaciones
BIC - Euronova
Es de notar que aparece un actor que no aparece en el del Parque y del Modelo de
modelo americano: El Tutor que acompaña a la empresa Desarrollo Empresarial Continuo
incubada desde que nace hasta que abandona la
Incubadora
Es una organización sin fines de lucro. Relación Lateral, pues la empresa

Su interés consiste en brindar servicios administrativos puede optar por continuar su
Fundación Zonamérica
para la creación y fortalecimiento de las empresas crecimiento fuera del Parque
innovadoras de tecnología. Tecnológico
Cuadro 5. Hallazgos de Benchmarking de Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica Segunda Parte. Fuente: Elaboración Propia.
78
Capítulo V: Modelo para la Incubadora de Empresas de Base
Tecnológica
Para la elaboración del Modelo para la Incubadora de Base Tecnológica

tomaremos como base el modelo europeo, que contiene un elemento que se
torna esencial en un contexto como el peruano en general y el arequipeño en
particular: EL TUTOR.
Esta figura aparece esencial dado que los conocimientos de negocios aún no
se encuentran difundidos de manera profunda en la población de la cual
provendrán los innovadores.
Asimismo, al estar enmarcado dentro del esquema operativo del Parque

Tecnológico le dará una fuerte identidad y sentido de pertenencia dentro del
mismo.
1. Antecedentes
En el Perú existe una Asociación de Incubadoras de Empresas. Esta tiene
17 asociados, entre las que figuran dos Universidades y un Instituto
Superior, privados, arequipeños:
Universidad Católica de Santa María.
Universidad Católica San Pablo.
Instituto del Sur, a través del Centro de Emprendimiento de
Negocios.
Asimismo, existen varios organismos de apoyo a la incubación de empresas
tanto en el ámbito privado como estatal como:
CID-AQP, Programa de Competitividad, Innovación y
Desarrollo de la Región Arequipa.
INDSOFTAQP, Grupo de Apoyo al Desarrollo de la Industria
de Software de Arequipa
2. Servicios Generales
2.1. Área de Búsqueda de Oportunidades
Las principales funciones del Área de Búsqueda de Oportunidades de la
Incubadora serían:
79
Detección, tanto a nivel local, nacional y mundial, de
Oportunidades de Negocio en los rubros empresariales a los
que se dedica el Parque.
Difusión de los hallazgos, fundamentalmente a las
Universidades, Colegios Profesionales, Cámara de Comercio e
Industria y otros estamentos locales tanto académicos como
de negocios, establecidos en la ciudad de Arequipa.
Captación de proyectos e ideas empresariales innovadoras,
identificando a los posibles emprendedores.
Establecer los convenios necesarios a nivel nacional e
internacional para la Transferencia Tecnológica requerida para
los emprendimientos y concretar las Oportunidades de
Negocio.
Detección, tanto a nivel local, nacional y mundial, de
Oportunidades de Financiamiento para los emprendimientos.
2.2. Área de Incubación de Negocios
Las principales funciones del Área de Incubación de Negocios son las
siguientes:
Asignación de un tutor con skills acordes a la naturaleza del
proyecto captado.
Determinación de la factibilidad del proyecto incubado.
Desarrollo conjunto con el emprendedor del Plan de Negocios.
Mantener una Base de Conocimientos, para uso de los
emprendedores.
Presentaciones personales e individuales con potenciales
inversionistas.
Asistencia en la creación de la empresa.
2.3. Área de Consultoría de Empresas
Las principales funciones del Área de Consultoría de Empresas son las
siguientes:
Captación y selección de personal para la empresa.
Asesoría de Gestión Integral Permanente: Financiero,
Administrativo, Contable, etc.
80
Asesoría en los ajustes de la estrategia de Negocio.
Gestión de subvenciones.
Orientación en temas legales como:
o Patentes
o Acuerdos empresariales
o Contratos
o Otros
Orientación en temas de negocios generales como:
o Subvenciones
o Cooperación Internacional
o Otros
3. Capital
En el Perú no existen muchas fuentes de financiamiento para las EBTs.
Entre estas destacan:
Fondos de Riesgo: Existen 3 empresas administradoras de fondos de
riesgo con una cartera aproximada de 300 millones de dólares. Cabe
destacar que solo una de las SAFI (Sociedades Administradoras de
Fondos de Inversión) no se dedica a los rubros de PYMEs o
empresas de innovación de base tecnológica.
FONCYC: Financia proyectos de innovación tecnológica. Creada en
convenio entre el Gobierno y el Banco Interamericano de Desarrollo.
4. Esquema Operativo
Destacando el espíritu de fomento de la Incubadora esta no cobrará los
servicios prestados, sino hasta que la empresa haya conseguido
financiamiento y se encuentre establecida.
De otro lado, la integración de la Incubadora con el Parque Tecnológico da
garantías a los inversionistas de que sus fondos se utilizan correctamente
para los propósitos que fue desembolsado.
81
Figura 16. Esquema Operativo de la Incubadora de Negocios de Base Tecnológica del
Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa. Fuente: Elaboración Propia.
5. Relación con el Parque Tecnológico

La relación con el Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa será
directa, pues estará enmarcado dentro de las actividades económicas del
Parque Tecnológico.
82
6. Resumen de Modelo Propuesto
Incubadora de Negocios Servicios Generales Capital Esquema Operativo Relación Parque Tecnológico
El interés económico principal de la
1. Área de Búsqueda incubadora es vender los servicios
1. Fondos de SAFIs
de Oportunidades especializados de Negocios a las
Incubadora de Negocios de (Sociedades Relación Directa, ya que forma
2. Área de Incubación proyectos de empresas incubadas.
Base Tecnológica del Administradoras de parte esencial de las
de Negocios: Se utiliza Como el pago se produce después del
Parque Tecnológico de la Fondos de operaciones del Parque y es
la figura del TUTOR. financiamiento de la empresa incubada
ciudad de Arequipa Inversión) otra línea de Negocio del mismo
3. Área de Consultoría existe un alto interés en lograr la
2. Fondo FONCYC
Empresarial incubación de la mayor cantidad de
proyectos.
Cuadro 6. Resultado del Benchmarking de Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica del Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa.
Fuente: Elaboración Propia.
83
Capítulo VI: Modelo para el Parque Tecnológico
Para la elaboración del Modelo para el Parque Tecnológico tomaremos como

base el modelo europeo, sin embargo, tomaremos algunas especificaciones
tanto de Zonamerica como de la Incubadora San Jose Bio-Center.
Además de los puntos estudiados en el estudio de benchmarking

consideraremos la estrategia de negocios inicial, que es pertinente, dado que
se trata del lanzamiento de una entidad nueva.
1. Composición accionaria
Todos los modelos estudiados son de gestión privada y autónoma. Esto no
implica que no se puedan establecer asociaciones de negocios público-
privados como en el caso del modelo europeo.
Por la extensión de los terrenos y la habilitación urbana de los mismos, es
bastante probable, que deban formar parte del accionariado los gobiernos
locales tales como la Municipalidad Provincial de Arequipa y/o el Gobierno
Regional Arequipa.
2. Localización
El parque debe situarse a una distancia máxima de 30 Km. de la ciudad de
Arequipa. Asimismo, parte de su perímetro debe estar situado de manera
frontal a la carretera Panamericana o Interoceánica (IIRSA Sur) de manera
imprescindible.
Hay que tomar en cuenta que en la actualidad se está construyendo la
autopista de salida de la ciudad de Arequipa que partiendo del distrito de
Cerro Colorado va hasta la zona de la Joya, es decir, desde la ciudad hacia
la carretera Panamericana y/o el puerto de Matarani, reduciendo el tiempo
de entrada/salida de la ciudad, así como servir para el tramo
correspondiente de la Interoceánica Sur.
3. Medios de transporte
El Parque deberá estar situado a una distancia máxima de 30 Km. del
Aeropuerto Internacional Rodríguez Ballón. Es deseable que se encuentre
84
lo más cercano posible al puerto de Matarani y contar con tendido
ferrocarrilero.
Asimismo no podrá alejarse demasiado del casco urbano de la ciudad, ya
que de otra manera las Universidades e Institutos Tecnológicos Superiores
quedarían muy alejados, siendo la presencia de estas instituciones vital
para las operaciones del Parque.
4. Tamaño físico
Dada la envergadura del Proyecto se recomienda una extensión inicial de
150 hectáreas, en una zona que pueda considerar una ampliación hasta
300 hectáreas.
Son fundamentales los servicios de habilitación urbana e industrial (agua
potable, electricidad doméstica e industrial, desagüe), dotación de servicios
de telecomunicaciones avanzados como Banda Ancha, de preferencia con
fibra óptica. Asimismo, es deseable contar con agua de regadío para
“parquizar” el terreno del Parque Tecnológico.
Figura 17. Mapa vial de la Provincia de Arequipa. Fuente: Ministerio de Transportes y

Comunicaciones.
85
Figura 18. Mapa político de la Provincia de Arequipa. Fuente: Wikipedia.
Figura 19. Vista satelital de la zona de la ciudad propuesta para el Parque Tecnológico de
la ciudad de Arequipa. Fuente: Google Earth.
86
Considerando los 3 puntos previos y superponiendo el plano vial y político se
puede deducir que los distritos más viables para la localización del Parque son:
Cerro Colorado, más allá de la zona de Cono Norte, cuenta en contra

con inadecuados servicios urbanos. Sin embargo, cuenta a su favor con
una enorme cercanía a la nueva autopista Arequipa – La Joya, así como
al creciente Parque Industrial de Río Seco. La universidad más cercana
a esta zona es la Universidad Católica de Santa María y la más alejada
es la Universidad Alas Peruanas, sin embargo, las distancias no son
considerables y se puede establecer buenas rutas de transporte a la
zona. Asimismo, tendrá cercano el futuro Centro Empresarial de la
ciudad, proyecto desarrollado por Quimera Holding Group en la zona de
Challapampa.
Figura 20. Vista Satelital del distrito de Cerro Colorado. Fuente: Google Earth.
87
Yura, en contra su localización un poco más lejana del puerto de
Matarani y del caso urbano de la ciudad. A su favor tiene que cuenta con
agua de regadío, en su zona tradicional, que sería fundamental para la
parte paisajística del Parque Tecnológico. La universidad más cercana a
esta zona es la Universidad Católica de Santa María y la más alejada es
la Universidad Alas Peruanas. Siendo alejado, sería preciso implementar
una mejor conectividad con la ciudad por vía terrestre. Asimismo, queda
en el trazado de la carretera Interoceánica. El conglomerado Gloria
posee en la zona la fábrica de cementos Yura.
Figura 21. Vista Satelital del distrito de Yura. Fuente: Google Earth.
Tiabaya, la rehabilitación de la carretera Arequipa – Tiabaya –

Panamericana (ruta departamental AR-113) da al distrito buena
conectividad con esta última carretera. A su favor tiene que cuenta con
agua de regadío, que sería fundamental para la parte paisajística del
Parque Tecnológico. La universidad más cercana a esta zona es la
Universidad Católica de Santa María y la más alejada es la Universidad
Católica San Pablo. Las distancias no son considerables con el casco
88
urbano de la ciudad y se puede establecer buenas rutas de transporte a
la zona.
Figura 22. Vista Satelital del distrito de Tiabaya. Fuente: Google Earth.
Uchumayo, en contra, en ciertas zonas no hay abastecimiento de

servicios urbanos. A su favor tiene que cuenta con agua de regadío, que
sería fundamental para la parte paisajística del Parque Tecnológico. La
universidad más cercana a esta zona es la Universidad Católica de
Santa María y la más alejada es la Universidad Alas Peruanas. Las
distancias si bien son considerables con el casco urbano de la ciudad,
se puede establecer buenas rutas de transporte a la zona, siendo por
otro lado abastecidas por la actual carretera Panamericana, lo que le da
buena conectividad con el actual Parque Industrial de la ciudad.
89
Figura 23. Vista Satelital del distrito de Uchumayo. Fuente: Google Earth.
5. Infraestructura
El parque debería tener la siguiente infraestructura mínima:
Edificio Administrativo
Edificio de Infraestructura para Software Factories
Edificio de Servicios de Oficina compartidos
Edificio de Servicios de Tecnología de Información especializados
Edificio para la Incubadora de Negocios
Tanto para las empresas que se instalen o las incubadas se deben ofrecer
las siguientes opciones:
Venta de Terrenos
Alquiler a Largo Plazo de Terrenos
Libre construcción de infraestructuras
Construcción a pedido de infraestructura especializada
6. Servicios generales
El parque Tecnológico debe brindar los siguientes servicios:
90
Servicios Tecnológicos Especializados:
o Hosting de aplicaciones
o Respaldo de Información
o Web hosting
o Datacenter
o Laboratorio de Mecatrónica
 Diseño
 Manejo y Programación
 Integración
 Procesos Robóticos
 Simulación Off-line
 Control Robótico
Servicios Empresariales Especializados:
o Seguridad informática
o Desarrollo de software
o Logística de material y equipamiento especializados
o Outsourcing
o Entrenamiento y capacitación
o Telecomunicaciones avanzadas
o Venta de software y hardware especializado
o Servicio Técnico
7. Modelo de Negocios
91
Figura 24. Modelo de Negocios Propuesto para el Parque Tecnológico de la ciudad de 8
Arequipa. Fuente: Elaboración Propia.
8. Fuentes de ingresos
Las principales fuentes de ingresos del Parque Tecnológica de la ciudad de
Arequipa serían:
Alquiler de diferentes instalaciones de acuerdo a los requerimientos
de la empresa.
Diseño y construcción de infraestructuras a solicitud de las empresas
en el Parque.
Prestación de servicios especializados, destacándose una variedad
de servicios tecnológicos principalmente en los rubros tecnologías de
información y comunicaciones.
Venta de terrenos
Incubadora de Negocios
92
9. Relación con incubadora de negocios
La relación con la Incubadora de Negocios de Base Tecnológica será
directa, pues estará enmarcado como otra Línea de Negocio del Parque
Tecnológico.
10. Estrategia de Negocios inicial

Dado que la ciudad de Arequipa cuenta aún con pocos investigadores
posicionados en empresas de innovación tecnológica de élite mundial en el
rubro de las Tecnologías de la Información, no puede tomarse como
estrategia principal, la captación de este personal. Sin embargo, puede
implementarse como una estrategia secundaria.
Existe una concentración de empresas industriales tanto en el Parque
Industrial de Arequipa, como en el Parque Industrial de Río Seco. Sin
embargo, hay que tomar en cuenta que la mayoría de estas empresas
poseen su propia infraestructura tecnológica en el rubro de Tecnologías de
la Información. Considero que puede implementarse como otra estrategia
secundaria.
En cuanto a captar una empresa “tractora” de grandes dimensiones, se ve
mucho más factible. Estas posibles empresas pueden ser:
BCP, Banco de Crédito del Perú, que posee su Centro de Desarrollo
de Software en la ciudad de Arequipa.
Caja Municipal de Arequipa, que posee su Centro de Desarrollo
también en la ciudad de Arequipa.
También es una posibilidad a considerar el atraer una gran empresa de
Lima, aprovechando la calidad de los recursos humanos de la ciudad de
Arequipa, los bajos costos comparativos y la diferencia de costo de vida.
Estas grandes empresas podrían ser, entre otras:
GMD, Graña y Montero Digital.
Novatronic.
Cosapisoft.
Quipu Data
Lolimsa.
93
También es una posibilidad a considerar el atraer una gran empresa
multinacional, afincada en la ciudad de Lima, aprovechando la calidad de
los recursos humanos de la ciudad de Arequipa, los bajos costos
comparativos y la diferencia de costo de vida. Sin embargo, esta tarea
puede ser bastante complicada, ya que la mayoría brindan servicios
especializados a empresas capitalinas, sin embargo, es posible
descentralizar algunos servicios que estas empresas brindan en la ciudad
de Arequipa como los de Software Factory. Las grandes empresas
multinacionales instaladas en la capital son, entre otras:
IBM.
Accenture.
Tata.
Everis.
94
11. Resumen de Modelo Propuesto
Composición Accionaria Localización Área del Parque Infraestructura Servicios Generales
Posible ubicación en los Administrativos: Propia del Parque 1. Arriendos de Infraestructura

distritos de: 150 hectáreas De las Empresas: Edificios, en tecnológica altamente especializada
Se presume asociación
Tiabaya con posibilidad de diferentes niveles de especialización 2. Arriendos de Infraestructura
público privada, por la incluyendo altamente especializados Operativa hasta niveles especializados
Uchumayo ampliar a 300
extensión de los terrenos Libertad de construcción en terrenos 3. Servicios altamente especializados
Cerro Colorado hectáreas
Yura vendidos/arrendados para las industrias de los rubros
Profusión de Áreas Verdes establecidos
Cuadro 7. Resultado del Benchmarking de Parques Tecnológicos para el Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa. Primera Parte. Fuente:
Elaboración Propia.
95
Estrategia Inicial de
Servicios Generales Ventaja Competitiva Fuentes de Ingresos Relación con Incubadora EBT Negocios
Estrategia principal:
Captación de empresa
“tractora” de gran volumen
1. Arriendos de Infraestructura y notoriedad.
tecnológica altamente Estrategias secundarias:
especializada Captar científicos
2. Arriendos de Infraestructura Rentas de la infraestructura del arequipeños con
Operativa hasta niveles Los Servicios Parque Tecnológico incentivos de
especializados Tecnológicos Servicios altamente localización.
3. Servicios altamente altamente especializados para las Incubadora de Negocios de Base Brindar servicios
especializados para las especializados y la empresas tecnológicas Tecnológica: especializados a
industrias de los rubros Infraestructura Incubadora de Negocios Fuertemente relacionada con la empresas consolidadas
establecidos especializada Venta de Terrenos organización del Parque de la Región
Cuadro 8. Resultado del Benchmarking de Parques Tecnológicos para el Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa. Segunda Parte. Fuente:
Elaboración Propia.
96
Conclusiones
1. Es importante determinar un modelo de gestión para el Parque Tecnológico,

porque este determina también la viabilidad del Negocio, además de definir
lineamientos de políticas de fomento de partes de los entes
gubernamentales de todo nivel.
2. Las industrias objetivo del Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa
propuestas son:
Software
Robótica
3. Dado que la robótica aún no es una industria consolidada en la ciudad de
Arequipa, vale la pena certificar su factibilidad de incluirla en el Parque
Tecnológico.
4. El modelo operativo europeo para la Incubadora de Negocios de Base
Tecnológica resulta el mejor modelo para el Parque Tecnológico de la
Región Arequipa. Con algunas ligeras modificaciones de espíritu y
captación de ingresos ha sido adoptado por el autor para ser utilizado en el
Parque.
5. En cuanto al modelo de Gestión igualmente resulta ser muy similar al
modelo “uruguayo” del Parque de Tecnología y Negocios Zonamerica. A
pesar de que pueda parecer contradictorio a primera vista, esto obedece a
una sencilla razón: Como región, entre más retrasados tecnológicamente
estemos y menos posibilidades financieras tengamos, mayor será la
especialización de los servicios e infraestructura que podamos arrendar, ya
que conseguirla es definitivamente prohibitivo para un emprendedor por sus
propios medios.
6. A este modelo se han agregado la venta de terrenos (del modelo europeo) y
la incubadora de negocios (del modelo europeo) como líneas de negocio del
parque para complementar sus ingresos.
7. En cuanto a los participantes del Negocio se anticipa que estos podrían ser
el Gobierno Regional Arequipa y/o la Municipalidad Provincial de Arequipa,
esto debido a la extensión de los terrenos. Sin duda, debe tener
participación la empresa privada, principalmente para el desarrollo de la
97
infraestructura física y equipamiento del Parque Tecnológico de la ciudad de
Arequipa. Sin ninguna duda, debe participar alguna o más de una, en
consorcio, de las universidades que ya están consolidadas en la Región
Arequipa.
8. La gestión del Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa debe ser
autónoma.
9. Dentro de la misión del Parque debe figurar una mayor articulación de las
universidades con el empresariado y las autoridades locales y regionales,
ya que estas relaciones son mayormente laterales en el Perú en general y
en Arequipa en particular.
10. Conviene recordar que los esfuerzos de Parques Tecnológicos son de largo
plazo, lo que tendrán que tener en cuenta tanto los inversionistas como los
distintos stakeholders del Parque Tecnológico de la ciudad de Arequipa.
11. La mejor estrategia inicial es captar una empresa “tractora” al Parque
Tecnológico de la ciudad de Arequipa, la que por su tamaño y notoriedad
atraería a las instalaciones del mismo otras empresas de tamaño grande.
En el caso específico de Arequipa existen dos empresas con un Centro de
Desarrollo de tamaño mediano/grande en la ciudad de Arequipa, las que
pueden convocadas. También existe la posibilidad de incentivar empresas
instaladas en la capital para estos propósitos.
98
Recomendaciones
1. Es preciso densificar las posibilidades de financiamiento para las empresas

innovadoras de Base Tecnológica, ya que son escasas. Al respecto,
emulando el sistema europeo de innovación el Gobierno Central debería
establecer un fondo de riesgo similar al NEOTEC español.
2. Asimismo, dentro de las posibilidades de financiamiento, los gobiernos
regional y provincial podrían participar mediante los llamados préstamos
participativos otra vez del modelo europeo.
3. Se debe fomentar el mercado de los capitales de riesgo. Sin embargo, es
de notar que siendo más grande que el uruguayo en teoría otorga más
opciones de financiamiento que éste.
4. Es necesario aprovechar la actual coyuntura nacional, de crecimiento
económico acelerado, para poder establecer iniciativas de desarrollo
tecnológico. De otro modo, en momentos más complicados posiblemente se
torne más complicado emprender iniciativas de este tipo.
5. Se ve factible más adelante incluir otras tecnologías al portafolio del Parque,
sin embargo, se recomienda esperar la madurez del mismo para analizar
esta factibilidad.
6. Se recomienda promover facilidades impositivas desde el Gobierno. El
modelo uruguayo también basa su éxito en las exoneraciones tributarias
con las que cuenta el Parque.
7. Se recomienda analizar la posibilidad de crear fondos de inversión de
capital riesgo provenientes de los gobiernos locales y regionales.
99
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102
xxii. Escuela Politécnica Superior de Ingeniería de Gijón, Universidad de
Oviedo, España, http://www.etsiig.uniovi.es
xxiii. Fundación Zonamerica, Uruguay, http://www.zonamerica.org
xxiv. Prosperitas Capital Partners, Administración de Fondos de Riesgo,
Uruguay, http://www.prosperitascp.com
xxv. Asociación Peruana de Incubadoras de Empresas PERUINCUBA,
Perú, http://www.peruincuba.net
xxvi. Valinvest, Sociedad Administradora de Fondos de Inversión, Perú,
http://www.valinvest.net
xxvii. Access – SEAF, Sociedad Administradora de Fondos de Inversión,
Perú, http://www.access-seaf.com
xxviii. MTC, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Perú,
http://www.mtc.gob.pe
xxix. Municipalidad Provincial de Arequipa,
http://www.muniarequipa.gob.pe
xxx. KUKA Robots Ibérica, España, http://www.kuka-robotics.com
xxxi. AT Wireless, España, http://www.at4wireless.com
xxxii. MEF, Ministerio de Economía y Finanzas, Perú,
http://www.mef.gob.pe/
xxxiii. Google Earth, USA.
xxxiv. Skyscrapercity, USA, http://www.skyscrapercity.com/
xxxv. IEEM, Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo,
Universidad de Montevideo, Uruguay, http://socrates.ieem.edu.uy/
103

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Facultad de Ciencias Económicas

Maestría en Ciencias de la Gestión Económico Empresarial

Determinación del Modelo de Gestión para un Parque

Autor: Ing. Erick Fernando Vizcardo Fernández

Para optar el Grado de Maestro en Ciencias de la Gestión

En el mundo de los desarrolladores de software, una de las industrias de mayor

Es evidente que el impacto que tendría en la sociedad tendría un efecto

1. Descripción del Problema:

El problema básicamente radica en establecer el modelo de gestión de un

2. Formulación del Problema:

Este trabajo tiene como finalidad traer a consideración de las autoridades

5.1. Antecedentes Internacionales

5.2. Antecedentes Nacionales

5.3. Marco Teórico

A fin de entender los temas a desarrollar en esta tesis, es bueno manejar

5.3.2. Transferencia Tecnológica:

5.3.3. Fábrica de Software:

5.3.5. Capital de Riesgo:

5.3.6. Incubadora de Empresas:

Figura 1. Las diferentes generaciones benchmarking. Fuente: Kyrö (2003),

El método de Benchmarking establecido por Robert Camp contiene las

5.3.8. Factores Críticos de Éxito de los Parques Tecnológicos

5.3.10. Razones para establecer un Parque Tecnológico

5.3.11. Sistema Nacional de Innovación

5.4. Marco Legal

5.4.1. Ley 28303, Ley Marco de Ciencia, Tecnología e Innovación

En esta ley se define la importancia de la descentralización de los

Asimismo, en el artículo 31 se fomenta la creación de Parques

5.4.2. Decreto Supremo 032-2007-ED: Texto Único Ordenado de la

A partir de este decreto se crea el Plan Nacional de Ciencia, Tecnología

En este plan el Quinto Objetivo: “Contar con la infraestructura y el

Fomentar la creación y funcionamiento de parques científicos y

Asimismo, dentro de las áreas y líneas de acción priorizadas figuran:

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El Proyecto define el alcance de la participación de los gobiernos locales

Autorizaba a las universidades e institutos superiores tecnológicos

Fomentaba la participación de la empresa privada otorgando hasta el

Define la administración de los Parques Tecnológicos, siempre que

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2. Entorno Competitivo de la Región Arequipa:

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