Gestión de las Adquisiciones

VA N E S S A L I S S E TT E A C U Ñ A H E R E I R A
2020
 Presentación Vanessa Acuña
✓ Ingeniera electrónica de la Universidad del Norte, con Especialización en Gerencia de Empresas de
Telecomunicaciones de la Universidad de los Andes, Maestría en innovación del Tecnológico de Monterrey y
certificación PMP.
✓ Experiencia de más de 17 años en el sector de las telecomunicaciones trabajando en Gerencia de Proyectos
con equipos multidisciplinarios y multiculturales, coordinación de estudios de factibilidad de proyectos,
gestión de contratistas, y planeación y control presupuestal.
✓ Voluntario Capítulo PMI Caribe.
 Acuerdos del Módulo
• Horario 22 de Agosto: 8 am – 12 pm - Receso 20 min a las 10 am
1 pm – 5 pm – Receso 20 min a las 3 pm
• Sesiones de feedback (20 min por grupo)
Martes 1 Sep (6 – 8 pm)
Miércoles 2 Sep (6 – 8 pm)
• Preguntas – Aportes – participación en las actividades son bien recibidos
✓ Preguntas por el chat
✓ Para intervenciones orales levantar la mano

• Mantener el micrófono en silencio

• Dos talleres en clase que hacen parte de la Nota Final (10% cada uno)
✓ Tipos de contrato
✓ Negociación

• Medios de comunicación para Actividades grupales

• Trabajo Final Sábado 5 Sep hasta las 11:59pm (80%)
Agenda
1. Analicemos
2. Introducción a la Gestión de las Adquisiciones
3. Procesos de la Gestión de las Adquisiciones
4. Gestión de Contratistas
5. Contratos
6. Negociación
Analicemos

¿Qué aspectos de la gestión de las adquisiciones consideras

afecta una Pandemia?

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Introducción
 La Gestión de las Adquisiciones
Definición
En la guía del PMBOK® – Sexta edición (2017) se tiene:

• “ La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del
equipo del proyecto. ”
• “ Los procesos de Gestión de las Adquisiciones involucran acuerdos que describen la
relación entre dos partes – un comprador y un vendedor”
• “ El director del proyecto no necesita ser un experto capacitado en leyes y regulaciones de
gestión de adquisiciones, pero debería estar lo suficientemente familiarizado con el
proceso de adquisición para tomar decisiones inteligentes relativas a los contratos y las
relaciones contractuales. ”
• “Se espera que los PM mantengan relaciones con TODOS los Interesados del Proyecto, y un
Contratistas o Proveedor es un Interesado MUY importante.” Traducido de Marinelli (2017)
Relaciones del PM
Cliente
(como Comprador)

PM PM
(como Vendedor) (como Comprador)

Se debe transferir a los Contratistas los Contratista

compromisos adquiridos con los Clientes (como Vendedor)

Two Critical Project Relationships: as Buyer or Seller. (Fleming, 2003)

 Tendencias y prácticas emergentes
De acuerdo con la guía del PMBOK® – Sexta edición (2017), para la gestión de las adquisiciones
se encuentran:
• Avances en las herramientas para gestionar las fases de adquisiciones e implementación de
un proyecto, por ejemplo, herramientas en línea para contrataciones.
• Gestión de riesgos más avanzada: Trasladar riesgos a Contratistas, así como conceptos o
herramientas de nuestra propia gestión de riesgos.
• Cambios en los procesos de contratación. Megaproyectos, contratos internacionales con
múltiples contratistas de muchos países, uso de contratos marco.
• Logística y gestión de la cadena de suministro. Los elementos con plazo de entrega largo se
pueden adquirir antes de completar el diseño definitivo, con base a los requisitos
identificados en el diseño de alto nivel.
• Tecnología y relaciones de los interesados. Uso de tecnología para las comunicaciones con
los interesados, por ej. video conferencia, grabaciones en el lugar de ejecución.
• Contrataciones a prueba. Asignar a diferentes proveedores partes pequeñas de tu proyecto
con el fin de evaluarlos, antes de asignar las compras más críticas.
 ¿Has participado de un proceso de
contratación de productos o servicios o
resultados?
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 Universidad

Colegio

Empleo

Matrimonio
Contratos
Vivienda

Definición de requisitos, selección, formalización y ejecución

Proceso Compra de Vivienda

Construir

Comprar

Decisión Hacer o comprar Plan de la adquisición Vendedores potenciales

¿Con qué contamos? ¿Criterios de selección Búsqueda de opciones en
¿Lote, recursos, tiempo? (Nuevo/Usado, Precio, Ubicación, portales, inmobiliarias, agentes,
Tamaño, etc? conocidos

Selección Reuniones con Vendedores

Administración de contratos Formalización de Contrato Visitar los apartamentos
Recibo del inmueble, Promesa
Solicitud de Garantías Contrato de Compraventa
Procesos de la Gestión
de las Adquisiciones
 Gestión de las Adquisiciones
COMPRADOR VENDEDOR

CONTRATO

PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO Y CONTROL

PLANIFICAR LA EFECTUAR LAS CONTROLAR LAS

GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES
• Decisión Hacer/Comprar
• ¿Cómo se hará la adquisición?
• Tipo de contrato basado en el
riesgo que la empresa desea
asumir
ADQUISICIONES
• Proceso de selección
• Formalización del contrato
ADQUISICIONES
• Entregables acordes a los
términos contractuales
• Evaluación del desempeño del
Proveedor
Gestión de las adquisiciones

(PMI,2017)
Planificar la Gestión de las adquisiciones

(PMI,2017)
 Planificar la gestión de las adquisiciones
¿Qué es?
Según la guía del PMBOK® – Sexta edición (2017):
Es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el
enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
Beneficios clave
• Determinar si se requiere adquirir bienes y servicios de fuentes externas. Si es así permite
definir:
- ¿Qué?
- ¿Cómo?
- ¿Cuándo?
Decisión de Hacer o Comprar
Factores a considerar
✓ Tecnología disponible
✓ Experiencia
✓ Disponibilidad de recurso humano idóneo y
calificado
✓ Evaluación financiera de alternativas (CAPEX,
OPEX, VPN, TIR, tiempo de recuperación)
✓ Tiempo suficiente
✓ Certificaciones (calidad, alturas, seguridad,
técnicas)
✓ Relacionamiento
Ejercicio Decisión de Hacer o Comprar
Un director de Proyecto debe tomar una decisión de hacer o comprar. Desarrollar un software por
sí mismo le costaría a la compañía para la que trabaja unos US $50,000 más US $20.000 por
mantenimiento mensual. Mientras tanto, un vendedor le ofrece un software con un cargo de US
$25 por usuario (la compañía espera 450 usuarios mensuales) y un cargo de US $10.000 mensual
por mantenimiento. ¿Cuál es la mejor opción?

Desarrollo propio Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

CAPEX 50,000
OPEX (MES) 240,000 240,000 240,000
VPN 646,844

Comprar Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

OPEX (Anual) 255000 255000 255000
VPN 634,147
Enunciado del trabajo (SOW)
El SOW define el alcance dentro de cada adquisición, puede ser revisado según sea necesario durante el
proceso de adquisición y será incorporado en el contrato firmado. Debe describir todo el trabajo que se
requiere haga el Proveedor.

Características: Claro, completo y conciso

¿Qué puede incluir?

- Especificaciones de materiales
- Requisitos funcionales y/o de desempeño (reuniones, informes y comunicaciones)
- Cantidad deseada
- Niveles de calidad
- Criterios de aceptación
- Lugar de trabajo
- Servicios adicionales requeridos: soporte y mantenimiento una vez se finalice el proyecto
Estructura para la adquisición

Compras

Financiera Adquisición Legal

Técnico
Estructura Departamentos de Compras

Equipos Servicios Insumos

PMs PMs

Equipos Servicios
Compañía pequeña Compañía mediana Colombia Colombia

PMs

Multinacional
Caso: Proyecto modernización red eléctrica
Organización Requerimientos ¿Qué sucedió?

• 1 persona que gestiona • Duración proy. 3m • Solicitud de cotización

todas las compras • Compra 7 tableros de y selección de
• Sólo proveedores de fabricación especial Proveedor
elementos de • 4 sem. proyectadas • Negociación y contrato
fabricación estándar para su entrega • Diseño
• Ruta crítica del • Fabricación
proyecto
• Duración total:
7,6sem.

Importante conocer las políticas y procedimientos de la organización en el tema de las adquisiciones, así
como aquellos factores externos que pueden influir en el proceso, esto es, lo que se denomina activos de
los procesos de la organización y factores ambientales de la empresa
Tipos de contratos
Los tipos de contratos autorizados para uso dentro de una organización son
considerados activos de los procesos de la organización.
Consideraciones para escoger los tipos de contratos:
• ¿Qué se va a comprar (Producto o Servicio)?
• Grado de definición del alcance de la contratación
• Tiempo disponible para gestionar el contratista
• Disponibilidad de incentivos
• La economía
• Estándar de la industria en la que se está realizando la contratación

“El mejor tipo de contrato cumple con las necesidades de la adquisición específica, da
como resultado un riesgo razonable para el vendedor, y le proporciona a éste el mayor
incentivo para un desempeño eficiente.” MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep.
 Categorías de Tipos de contratos
Según el PMBOK® – Sexta edición (2017), existen 3 categorías de tipos de contratos:
Tipos de contratos Descripción Cuándo se usa

Precio Fijo Establece un precio total fijo 1) Se sabe con exactitud qué se quiere comprar
2) Se puede describir en detalle
3) No se prevén cambios significativos en el alcance

Costos Costo real del proyecto + 1) Alcance incierto.

Reembolsables honorarios del vendedor 2) Se esperan cambios significativos en el alcance

Tiempo y Materiales Pago por hora o por artículo 1) Alcance pequeño y por corto tiempo
2) Costo total desconocido
3) Antes de la ejecución no puede definirse el nivel de
esfuerzo requerido
4) Requerimiento de apoyo personal externo
5) Se crea rápidamente
 Contrato de Precio Fijo
Ventajas
• Las empresas tienen experiencia con este tipo de contratos
• El Comprador conoce el precio total desde el inicio
• El Vendedor tiene un fuerte incentivo de controlar los costos
• Requiere menos tiempo de gestión del Vendedor
Desventajas
Cuando el alcance no está lo suficientemente definido puede dar lugar a reclamos y disputas sobre
lo que está o no incluido en el contrato creando riesgos de sobrecostos y retrasos.
Otras consecuencias de escoger incorrectamente un contrato de precio fijo:
• El Vendedor se ve forzado a aceptar un alto nivel de riesgo
• Reservas elevadas en el precio para cubrir sus riesgos
• El Vendedor para aumentar sus ganancias puede cortar el alcance o alegar que el trabajo
solicitado no está dentro del alcance y que requiere una orden de cambio lo que genera
sobrecostos para el comprador.
Tipos de Contratos de Precio Fijo
PRECIO FIJO CERRADO (FFP) Valor del Contrato= $500.000.000
PRECIO FIJO + HONORARIOS CON INCENTIVOS (FPIF)
Incentivos relacionados con los costos, el cronograma o el desempeño técnico del vendedor.
Valor del Contrato= $500.000.000 + Incentivo que por cada semana que el proyecto termine
anticipadamente se paga un valor adicional de $10.000.000 al vendedor.
PRECIO FIJO + HONORARIO POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (FPAF)
Valor del Contrato= $500.000.000 + Bono por desempeño
Por cada semana que el desempeño sea superior al nivel planificado por más del 10%, se paga al
Proveedor un adicional de $10.000.000. Con una retribución máxima de $50.000.000
EL HONORARIO SE DETERMINA CON ANTELACIÓN Y SE DISTRIBUYE BASADO EN EL DESEMPEÑO
PRECIO FIJO + AJUSTE ECONÓMICO DE PRECIO (FPEPA)
Contrato de precio fijo que permite ajustes relacionados con cambios inflacionarios o cambios del
costo de productos específicos (ej. +IPC Contratos varios años, Cambio de % de IVA)
 Contrato de Costos Reembolsables
Ventajas
• Enunciado del trabajo más sencillo
• Se requiere de menos trabajo para definir el alcance respecto a un contrato de precio fijo
• Menores reservas por el riesgo que debe asumir el Vendedor

Desventajas
• Requiere auditar las facturas del Vendedor
• El vendedor tiene incentivos moderados para controlar los costos
• El precio total es desconocido
 Tipos de Contratos de Costos Reembolsables
CONTRATO DE COSTOS Valor del Contrato= Costo de la mano de obra y materiales. No hay ganancia.
COSTO + PORCENTAJE DE COSTOS (CPPC) Valor del Contrato= Costo + 5% del costo
COSTO + HONORARIOS FIJOS (CPFF)
Valor del Contrato= Costo más un honorario de $50.000
COSTO + HONORARIOS CON INCENTIVOS (CPIF)
Se determina previamente un estimado del costo total (costo objetivo), honorario objetivo y reparto de
desviaciones (ahorrros o sobrecostos)
Precio Final = Costo real + honorario variable
COSTO + HONORARIOS POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (CPAF)
Valor del contrato= Costo + honorario base + bono basado en el desempeño
EL BONO ES UNA POSIBLE RETRIBUCIÓN, NO PENALIZACIÓN
Quiz
Opciones todos los tipos de contratos vistos:
https://quizizz.com/
Join a game
Ejercicio de CPIF
Al inicio del contrato se estima un costo de US$300,000, un honorario objetivo de $35,000 y
un reparto de variaciones de 80/20 donde 80% corresponde al comprador y el 20%
corresponde al vendedor. Al finalizar el proyecto se tiene que los costos reales fueron de
US$290,000. Determine el precio final del contrato.

Desviación del costo= Costo objetivo – Costo real

Honorario Final = honorario objetivo + %Vendedor * Desviación del costo
Precio Final = Costo real + honorario final
Rpta: US$327,000
 Ejercicios de contratos de FPIF
Para este contrato se estima un costo objetivo de US$200,000 y un honorario objetivo de
US$30,000. El costo real acordado con el comprador fue de US$260,000. Se acordó al inicio del
contrato una relación porcentual por desviaciones del costo de (60/40). Adicionalmente el
comprador estableció un precio tope (ceiling price) de US$250,000. Calcule el honorario final,
el punto de asunción total (Point of Total Assumption) y el precio final
Precio tope (ceiling Price)
El precio más alto que está dispuesto a pagar el comprador
Punto de asunción total (PTA) - FPIF
Valor del costo por encima del cual el proveedor asume toda la pérdida de un sobrecosto.
PTA = (Precio tope – Precio objetivo) + Costo objetivo
% de reparto del Comprador

Rpta honorario final: US$6,000

Rpta PTA: US$233,333
Rpta precio final: US$250,000
Ejercicios de contratos de FPIF (Cont.)

Costo real 200000 220000 233,333 240000 250000 260000

Precio Final 230000 242000 250000 254000 260000 266000

A partir de este punto el precio final supera el

precio tope

• El precio más alto que un comprador está dispuesto a pagar es el precio tope.
• Un vendedor debe mantener los costos del contrato por debajo del PTA, de modo que se
asegure de recibir una ganancia
Riesgo según Tipo de contrato

Comprador

Riesgo

Vendedor

CPPC CPAF T&M FPIF

CPFF CPIF FPEPA FP

¿Quién asume más riesgo según el tipo de contrato – el comprador o el vendedor?

Costos reembolsable: Costos totales desconocidos para el comprador
Precio Fijo: Sobrecostos asumidos por el Proveedor
Métodos de selección de Proveedores
Según PMBOK®(2017):

• Menor costo: adquisiciones de carácter estándar o rutinario

• Resultados evaluación de Proveedores: Valor de la adquisición es bajo

• Resultados evaluación propuesta técnica: Por ejemplo, licitaciones públicas

• Balance entre costo y calidad - Funcionamiento: Riesgo y/o la incertidumbre

mayores

• Proveedor único: sólo cuando esté debidamente justificado

• Presupuesto fijo: Propuesta técnica mejor calificada que esté dentro del límite del
presupuesto.
 Plan de gestión de las adquisiciones
Puede incluir:
- Cómo se coordinará y e integrará el trabajo de las adquisiciones con el resto del proyecto (recursos,
cronograma, presupuesto y control)
- Cronograma de las actividades clave de la adquisición
- Métricas para gestionar contratos
- Roles y responsabilidades de los interesados, incluyendo el poder y restricciones del equipo del proyecto
cuando la organización cuenta con un departamento de compras
- Las restricciones y los supuestos que pueden afectar las adquisiciones planeadas
- Gestión de riesgos
- Garantías
Plan de compra y subcontrataciones

Equipo/ servicio Proveedor Fecha necesidad Costo estimado

a adquirir

Equipos MTERA Coriant 1- Abr – 2018 US$ 600,000

Construcción Sinergia 20-Mar-2018 US$ 80,000

redundancia fibra
Total US$ 680,000
Ejercicio Plan de compra y subcontrataciones

Equipo/ servicio Proveedor Fecha necesidad Costo estimado

a adquirir

Total

Elaborar un plan de compra y subcontrataciones con 5 ítems para … el Informe final o un

proyecto de su preferencia.
Documentos de las licitaciones

RFI
Solicitud de Información

RFQ RFP
Solicitud de Cotización Solicitud de Propuesta

“Los documentos de las adquisiciones deben ser lo suficientemente detallados para asegurar
respuestas coherentes y adecuadas, pero a la vez suficientemente flexibles para permitir
tener en cuenta posibles sugerencias de los vendedores sobre mejores formas de satisfacer
los mismos requisitos.” (Guía del PMBOK® – Sexta edición, 2017)
Criterios de selección de proveedores
Algunos criterios de selección incluyen:
• Estabilidad Financiera (Liquidez, endeudamiento, rentabilidad, solidez)
• Precio
• Experiencia y enfoques técnicos
• Nivel de calidad en proyectos anteriores
• Cumplimiento de cronograma en proyectos anteriores
• Certificaciones
• Propuesta técnica
• Fechas de entrega
Caso: Despliegue de redes para conectividad
nacional
Requerimientos Selección ¿Qué sucedió?

• Conectividad • Fabricante A: • Adjudicación

múltiples • Equipos Fabricante B
ubicaciones homologados • Instalación:
• Adquisición: • Más de 10 años Problemas
Equipos de de uso compatibilidad
telecomunicaciones • Fabricante B: • Operación: Daños
• Nuevo no soportados por
el Fabricante B
• Validación técnica
• Sobrecostos
• Criterios de
selección: costo +
calidad

El costo de un criterio de selección mal utilizado

 Ejemplo
Proyecto: Despliegue de redes (complementarias) de Transporte de Alta Velocidad, para
conectar 47 municipios colombianos que por sus características de ubicación geográfica no
tienen conectividad a la red de fibra óptica.
Criterios de evaluación Puntaje máximo
a. Cobertura 800
b. Calidad con extensión del servicio 100
c. Ingeniería e industrial nacional 100
Total 1.000

a. Cobertura: El diseño de la red del Proponente deberá contemplar que ésta pueda cubrir una mayor área del
territorio de las regiones de interés del proyecto.

b. Calidad con extensión del servicio: Extensión del Servicio después de terminar los (5) años de operación y
servicio obligatorios para la conectividad de Kioscos Vive Digital.

c. Puntaje por ingeniería e industria nacional: Certificación en la cual se compromete a vincular un mínimo del
setenta por ciento (70%) del recurso humano del proyecto, por concepto de mano de obra nacional.
Matriz de criterio de selección de proveedores
Vendedor A

Criterio Ponderación Calificación 1 - 100 Puntaje

Precio 40% 80 32

Estabilidad financiera 10% 70 7

Propuesta técnica 30% 100 30

Fecha de entrega 20% 20 4

Puntaje total 73
Criterios de selección de equipos
Vendedor A

Criterio Ponderación Calificación 1 - 100 Puntaje

40%

10%

30%

20%

Puntaje total
 Planeación del proceso de cumplimiento de
pólizas y garantías
Tipo Objeto Vigencia Estado de Intermedia Compañía Tomador Beneficiario Valor Comproban
garantía rio aseguradora prima + te de pago
Imptos de pólizas
Cumpli Amparar el pago Desde Vigente
miento de los perjuicios 04/17
derivados del Hasta
incumplimiento 04/18
de las
obligaciones
contenidas en el
contrato No.
XXX, cuyo objeto
es XXXX
Respons
abilidad
Civil
Efectuar las adquisiciones

Negociación
Plan para dirección del proyecto
Documentación de las adquisiciones

2.1 Reuniones con Proveedores 2.2 Selección de 2.3 Formalización de

Preguntas proveedor contrato

• Negociación: Se define como una discusión orientada para llegar a un acuerdo mutuo antes de firmar el
contrato. Debería estar dirigida por un miembro del equipo autorizado para firmar contratos. El Director
del Proyecto puede estar presente.
Gestión de Contratistas
Controlar las adquisiciones

De acuerdo con Rita Mulcahy (2018), el control de las adquisiciones involucra gestionar la
relación legal entre el comprador y el vendedor, y asegurarse que ambas partes realicen el
trabajo requerido en el contrato, y que cada contrato sea cerrado cuando se finalice o se
termine anticipadamente.

Comprador Vendedor

Medir el desempeño
respecto al contrato, a
otros documentos de las Completar el trabajo
adquisiciones y a los
planes de gestión
Controlar las adquisiciones

Liste qué considera debe hacerse en el proceso de controlar las adquisiciones:

 Controlar las adquisiciones
• Controlar la emisión de Pólizas
• Visitas técnicas de detalle antes del inicio de la obra (Vendedor)
• Acta de Inicio y Final
• Condiciones y requerimientos claros desde el principio:
- Disponibilidad, Frentes de trabajo, procedimientos de cambios, condiciones y restricciones físicas, desempeño
de los equipos, estándares y regulaciones
• Reuniones (periodicidad, asistentes, lugar de reunión):
- Control de avance de la obra con contratistas, coordinación de contratistas
• Medición del desempeño de los vendedores (actividades comenzadas, en curso o finalizadas,
costos incurridos o comprometidos, facturas pagadas)
• Asegurar que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales
• Evaluar si se requiere un cambio y si está dentro del alcance aprobado del proyecto
• Gestionar reclamaciones
• Entregables, liquidación (parcial, total)
• Revisar facturación
• Supervisión o Interventoría (interna – delegada)
• Manejo de problemas
• Calidad – gestión de no conformidades
• Garantizar disponibilidad de la información para el desarrollo del trabajo
• Garantizar permisos de acceso
• Cerrar los contratos
Herramientas
• El comprador mide, compara y analiza el desempeño de
Revisiones de desempeño calidad, recursos, cronograma y costos respecto a lo
que dice el contrato

• Inspecciones: Recorridos al sitio donde se desarrolla el

Inspecciones
proyecto o revisión de los entregables

• Identificación de variaciones del alcance, costo y

Análisis del valor ganado
cronograma de la línea base

• Determina si el desempeño está mejorando o

Análisis de tendencias
empeorando

• Desacuerdos en pagos, cambios realizados

Administración de reclamaciones • Pueden llegar a arbitramento o litigio. Procedimiento de
resolución de disputas establecidos en el contrato.
Cierre de las adquisiciones
“Tying up all the loose ends”
Las adquisiciones se cierran:
- Cuando un contrato se completa
- Cuando se termina un contrato antes de que el trabajo esté completo

Causas para terminar un contrato antes de completar el trabajo:

• Incumplimiento del contrato por parte del Vendedor
• Terminación por conveniencia del Comprador
Cierre de las adquisiciones

Liste qué considera debe hacerse durante el cierre de las adquisiciones:

Cerrar las adquisiciones
Verificación del producto • ¿El resultado de la adquisición es igual a lo que se pidió?

• Todas las reclamaciones, facturas y otros temas pueden ser

Negociaciones
manejados a través de negociaciones

Cierre financiero • Pagos finales y terminar los registros de costos

Auditoría de las adquisiciones • Revisar el proceso de las adquisiciones

• Asegurarse que todos los registros de las adquisiciones

Actualizar registros
estén completos y accesibles

Informe final de desempeño • Informe final de la adquisición y desempeño del Proveedor

• ¿Qué se hizo bien?¿Qué se hizo mal?¿Qué pudo haberse

Lecciones aprendidas
hecho mejor
• Archivar correos, cartas, conversaciones, recibos de pago,
Archivo de las adquisiciones
reportes, etc.
Casos Estudio …
Taller de análisis
Leer caso estudio y en una hoja realizar:
1. Descripción del caso
2. En general, identificación de qué se hizo bien (buenas prácticas)
3. Buenas prácticas en cuanto a gestión de contratistas.
Caso: Tubería Gas Natural Hong Kong
(PMI,2014) • En 2008, China continental y Honk Kong firmaron MOU
de cooperación energética (gas natural).
• En 2012, proyecto de construcción de tubería que
interceptaría tubería en China para llevar gas a Hong
Kong.

Retos
• Regulatorios
• Comunicaciones, varios idiomas.
• Requerimientos ambientales.
• Limitaciones físicas: oleoducto submarino de 20km.
• Área de alto tráfico marítimo.

Medidas
• Proceso de gestión de cambios riguroso.
• Documentación en varios idiomas.
• Visitas a sitio diarias por parte del PM.
• Recorridos programados y no programados.
• Inspecciones a tareas críticas de los terceros, como la
soldadura de tuberías.
Marco legal de la
contratación en
Colombia
Marco de la contratación estatal en Colombia

La normatividad aplicable a los contratos que celebren las entidades estatales es:

❖ La Constitución Política de Colombia

❖ El Estatuto General de Contratación de la Administración Pública o Ley 80 de 1993
❖ Las Leyes 1150 de 2007 y 1474 de 2011
❖ Los Decretos 019 de 2012 y el 1510 de 2013
❖ Decreto 1082 de 2015
❖ Código civil y código de comercio colombiano.

Además la Ley 80 establece que a la contratación estatal le son aplicables las disposiciones
comerciales y civiles pertinentes en aquellas materias no reguladas por la misma.
 Tipos de Contratos Estatales
Artículo 32. Ley 80 de 1993

1. Contrato de Obra: Construcción, mantenimiento, instalación y, en general, para la realización de

cualquier trabajo material sobre bienes inmuebles.
2. Contrato de consultoría: Estudios necesarios para la ejecución de proyectos de inversión,
diagnóstico, prefactibilidad o factibilidad de proyectos, asesorías técnicas, interventoría, gerencia de
proyectos, ejecución de diseños, planos, anteproyectos y proyectos.
3. Contrato de prestación de servicios: Actividades relacionadas con la administración o
funcionamiento de la entidad. Estos contratos sólo podrán celebrarse con personas naturales cuando
dichas actividades no puedan realizarse con personal de planta o requieran conocimiento
especializados.
4. Contrato de concesión: Otorgar a un concesionario la prestación, operación, explotación u operación
total o parcial de un servicio público, o la construcción, explotación y conservación de una obra o
bien destinados al servicio o uso público, a cambio de una remuneración que puede consistir en
derechos, tasa, tarifas, valorización o participación en la explotación.
5. Encargos fiduciarios y fiducia pública con las sociedades fiduciarias autorizadas por la
Superintendencia Bancaria: administración o el manejo de los recursos vinculados a los contratos
que las entidades celebren
 Modalidades de selección
• Licitación: Las entidades estatales efectuarán la selección de los contratistas, por regla general, a
través de licitación pública, con excepción de los casos que se enmarcan dentro de alguna de las
causales contempladas en las demás modalidades de selección (Ley 1150 de 2007).
• Selección abreviada: modalidad de selección objetiva prevista para aquellos casos en que por las
características del objeto a contratar, las circunstancias de la contratación o la cuantía o destinación
del bien, obra o servicio, puedan adelantarse procesos simplificados para garantizar la eficiencia de la
gestión contractual. Ej. La adquisición de bienes y servicios de características técnicas uniformes y de
común utilización, la contratación de menor cuantía, la celebración de contratos para la prestación de
servicios de salud, la contratación por declaratoria de desierta de la licitación, entre otros.
• Selección de Mínima Cuantía: La entidad estatal adelantará el procedimiento de mínima cuantía para
la adquisición de bienes, servicios y obras, cuyo valor no exceda el 10% de la menor cuantía tomando
como base el presupuesto de la entidad.
• Contratación directa: Ej. Urgencia manifiesta, Contratos o convenios interadministrativos, los
contratos para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas, entre otros
• Concurso público de méritos: Servicios de consultoría
Etapas del proceso contractual
1. Etapa Precontractual → planeación del proceso: estudios previos, aviso de
convocatoria, pre-pliegos de condiciones y pliegos definitivos.
2. Etapa Contractual que comprende la celebración, perfeccionamiento, legalización y
ejecución del contrato, así como el seguimiento a su cumplimiento;
3. Etapa pos contractual que hace referencia a la liquidación del contrato.
 Pasos licitaciones públicas
1. Estudios y documentos previos
2. Obtener el certificado de disponibilidad presupuestal
3. Elaborar los pliegos de condiciones: Requerimientos técnicos, término, procedimientos, reglas,
presupuesto, forma de pago, garantías, minuta del contrato
4. Publicación aviso convocatoria en el SECOP – Colombia compra eficiente
5. Publicación de los proyectos de pliegos en el SECOP
6. Observaciones y sugerencias al proyecto de pliegos y apreciaciones de la entidad al respecto
7. Resolución o Acto Administrativo de apertura del proceso
8. Publicación de los pliegos definitivos en el SECOP.
9. Audiencia de aclaración de pliegos
10. Presentación de ofertas
11. Evaluación de las propuestas
12. Adjudicación en audiencia dentro del plazo previsto en los pliegos
13. 16. Publicación en el SECOP acta de audiencia y resolución de adjudicación
Secop
https://www.youtube.com/watch?v=MVxGGl9hJsI&t=3s
Tipos de acuerdos contratación privada

NDA (Non Disclosure Agreement) • Contrato de Confidencialidad

LOI (Letter of Intent) • Acuerdo de Intenciones o Precontrato

MOU (Memorandum of • Establece los acuerdos entre las Partes

Understanding) Pre-acuerdos

MOA (Memorandum of • Reglas del juego de un esfuerzo de cooperación

Agreement) entre organismos gubernamentales

MA (Master Agreement) • Contrato Marco

SLA (Service Level Agreement) • Contrato de Calidad de Servicio

• Contiene cantidad, precio y condiciones de pago, entre otra

Orden de compra información
Términos y Condiciones de un Contrato

Remuneración y
Objeto Vigencia
forma de pago

Obligaciones de Cambios Cesión

las Partes contrato Terminación

Anexos Técnico
Confidencialidad Económico O&M Pólizas
SISO Calidad

Cláusulas Resolución de
Multas
relevantes conflictos

Un contrato debe establecer claramente los entregables y los resultados esperados, incluida cualquier transferencia
de conocimiento del vendedor al comprador. Todo aquello que no esté en el contrato no puede exigirse
legalmente.
Negociación
Negociación
https://www.youtube.com/watch?v=OaEw7ZFs5sU&t=257s
https://youtu.be/qTGJ7ckp83o
 PREPARACIÓN
Es un factor clave para tener éxito en una negociación
Preparación
La preparación involucra 3 pasos:

1. Auto-evaluación
2. Evaluación de la contraparte
3. Evaluación de la situación
Target point o aspiration point
¿Qué quiero?
Target point = Resultado ideal = Optimismo irreal
Ej. Mi Casa. Venta de Apartamento. Target point = COP 260.000.000
Pueden surgir 3 problemas:
1. The Underaspiring negotiator: Expectativas muy bajas. “La maldición
del ganador”
2. The Overaspiring negotiator: Expectativas muy altas y se rehúsa a
hacer concesiones.
3. The Grass-is-greener negotiator: No sabe lo que quiere pero de
seguro no es lo que la otra parte está dispuesta a ofrecer o quiere lo
que la otra parte no quiere ceder.
BATNA
• ¿Cuál es mi alternativa para alcanzar un acuerdo?
• Costo de oportunidad de no hacer una transacción.
• Las opciones que posees si no llegas a alcanzar un acuerdo durante una negociación.
• Determina el punto en el cual un negociador se prepara para levantarse de la mesa de
negociación.
• Best Alternative To a Negotiated Agreement (BATNA), y en español Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado (MAAN)
Ej. Mi Casa. BATNA = COP 205.000.000
• No es estático, es dinámico. Puede ser menos o puede ser más.
• Siempre se debe buscar mejorar el BATNA. Una estrategia es la regla “falling in love”: Un
negociador no debe enamorarse de una casa, un trabajo o de un conjunto de circunstancias. Es
mejor identificar 2 o 3 opciones de interés. Ej.
- Oferta laboral 1 – Indefinido – COP5M – con viajes internacionales
- Oferta laboral 2– Indefinido – COP4.5M – sin viajes – proyecto interesante

• Sólo debe cambiar con hechos objetivos y evidencia

Reservation point
Reservation point = Cuantificación del BATNA respecto a otras
alternativas
¿Qué me deben ofrecer de modo que sea tan atractivo como mi BATNA?
Está basado en la investigación, no la esperanza.
Ej. Mi Casa
Reservation point = COP 190.000.000
60% de contado
Mis intereses
• No sólo enfocarse en el dinero
• Ej. Mi Casa: Valor a pagar, forma de pago, pago de impuestos.
Identificar alternativas para cada interés
Salario Días de vacaciones Bono anual
COP 2.000.000 23 COP 0
COP 2.500.000 15 COP 750.000
COP 1.500.000 15 COP 5.000.000
Identificar propuestas equivalentes
Salario Días de vacaciones Bono anual Salario anual
COP 2.000.000 23 COP 5.000.000 29.000.000
COP 2.500.000 15 COP 0 30.000.000
COP 1.500.000 15 COP 750.000
Auto evaluación
Algunos elementos a considerar:
• ¿Qué quiero? (Fijar un objetivo)
• ¿Cuál es mi mejor alternativa para alcanzar un acuerdo? (BATNA)
• ¿Cuál es mi punto de reserva?
• ¿Qué me interesa negociar?
• ¿Qué alternativas tengo?
• ¿Qué combinaciones de alternativas me interesan?
La contraparte
• El jugador o grupos de jugadores en una negociación
• Hidden table: No están presentes en la mesa de negociación
• Monolítico: Si los integrantes de la contraparte están de acuerdo en
cuanto a sus intereses
• Intereses, posiciones y BATNA de la contraparte. INVESTIGAR,
INVESTIGAR E INVESTIGAR
Evaluación de la contraparte
Algunos elementos a considerar:
• ¿Quien es la contraparte?
• ¿Quiénes participan de la mesa de negociación?
• ¿Son monolíticos?
• ¿Cuáles son sus intereses y posiciones?
• ¿Cuál es el BATNA de la contraparte?
La situación
• Negociación única: lanchas paseos Cartagena
• Repetitiva: Negociación precio mega de Internet cada 2 años
• Largo plazo: Reputación del negociador es conocida
• Tipos de conflictos:
- Conflicto de consenso: Acuerdo de opinión referente a ideas, opiniones o
creencias
- Competencia de recursos escasos: tiempo, responsabilidades, ganancias

• Necesidad o oportunidad: Búsqueda de empleo

• Influencia a otras negociaciones: crear precedente
• Restricciones de tiempo: fechas tope, costos relacionados con el tiempo.
Evaluación de la situación
Algunos elementos a considerar:
• ¿La negociación es única, repetitiva o de largo plazo?
• ¿La negociación involucra recursos escasos, conflictos o ideologías, o ambos?
• ¿La negociación es por necesidad o por oportunidad?
• ¿Cómo puede influenciar otras negociaciones?
• ¿Hay restricciones de tiempo?
Y para concluir …
“¿Hasta cuando harás esa plana?

#eldeloszapatosrojos (Alvarez, 2017)

Referencias
• Fleming, Q. 2003. Project Procurement Management: Contracting, Subcontracting,
Teaming.
• Alvarez, M. 2017. Innovación & Negocios Digitales.
• PMI. 2014. Case study. Hong Kong Natural Gas Pipeline.
• PMI.. Case study.
• PMI. 2017. PMBOK® – Sexta edición.
• Portafolio. 2017. Recuperado de:
http://www.portafolio.co/economia/infraestructura/en-un-ano-debera-estar-listo-el-
tunel-de-la-linea-507376
• Semana. 2016. Recuperado de: http://www.semana.com/nacion/articulo/tunel-de-la-
linea-invias-anuncio-una-nueva-licitacion/507889
• Mulcahy, Rita. 2018. PMP® Exam Prep.
GRACIAS
VANESSA LISSETTE ACUÑA HEREIRA
VANESSA_ACUNA_HEREIRA@HOTMAIL.COM
Trabajo Plan de gestión de las adquisiciones Sem 2 - 2020
I. Descripción del proyecto (Puntaje 0.2)
a) Breve descripción del proyecto (no más de media hoja)
II. ¿Qué? (Puntaje 1)
a) Identificar lista de lo que se va a comprar, a través de Análisis de Hacer – Comprar.
Justifique la decisión utilizando los factores presentados en clase.
III. ¿Cuándo? (Puntaje 1)
a) En el cronograma del proyecto incluir las actividades clave de la adquisición para las
compras más críticas a realizar. Identificarlas para facilitar su visualización.
IV. ¿Cómo? (Puntaje 2)
a) Descripción de criterios de selección
b) Matriz de criterios de selección de proveedores / equipos (según aplique) para cada una de
las adquisiciones a realizar.
c) Tipos de contrato a utilizar para cada adquisición. Explique su decisión.
d) Las restricciones y los supuestos que pueden afectar las adquisiciones planeadas
V. Resumen (Puntaje 0.5)
a) Plan de compra y subcontrataciones (tabla revisada en clase)
b) Explicar cómo se controlará el trabajo de las adquisiciones (en lo que se refiere a efectuar y
controlar las adquisiciones).
El 0.3 restante corresponde a una calificación subjetiva del profesor relacionada con la calidad, la
coherencia de las diferentes partes del trabajo y rigurosidad del trabajo realizado.
Citas y referencias formato APA.

Correo: vanessa.acuna@unisimon.edu.co