Diseño de Procesos. RPV. 2019 - 2020 PDF

Diseño de Procesos.
2019 - 2020
Diseño
de Procesos
Autor: Ricardo Pizarro Verástegui
Docente TP
Dpto. de Diseño y Producción Industrial

Por favor,
APAGAR sus celulares…!
Gestión de la calidad.
DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui
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2019 - 2020

Coffee Break
10:10 – 10:20 horas
 ric.pizarrov@gmail.com Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

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2019 - 2020
«Vosotros, pues, sed perfectos como es perfecto vuestro Padre celestial».

Mateo 5, 48
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2019 - 2020
Temas
 Unidad 1: La Organización y los Procesos.

 Unidad 2: Diseño de Procesos.
 Unidad 3: Documentación de los Procesos
 Unidad 4. Seguimiento y Medición de los Procesos.
 Unidad 5: Mejora Continua de los Procesos.
Unidad 1
LA ORGANIZACIÓN Y LOS PROCESOS
1.1 Fundamentos sobre las Organizaciones.

1.2 Fundamentos sobre los Procesos.
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1.1 Fundamentos sobre las Organizaciones.

1.1.1 Organización
Conjunto de actividades:
▪ Estructurales; e,
▪ Integradas,
bajo relaciones de interdependencia, conformando un sistema social.

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Esto implica – necesariamente- que una organización es (a la vez) 1/:

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1.1.2 Administración
Proceso para :
✓ integrar los recursos disponibles:
▪ humanos;

▪ materiales;
▪ técnicos;
▪ monetarios;
▪ infraestructura; y, tiempo.
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……y, para:

✓ usar de manera efectiva los recursos;
✓ integrar las actividades tecnológicas: y,
✓ establecer un sistema dirigido el logro de objetivos.
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1.1.3 Sistema
Conjunto de entidades (componentes/subsistemas):
▪ organizadas;
▪ interactivas; e,

▪ interdependientes,
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…..dentro de los límites identificables de su entorno (supra - sistema ambiental).
«…es un todo organizado y unitario »

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El concepto de sistema tiene relación con “holística”
✓ El todo (…sistema) no sólo es la suma de sus partes, y sólo puede ser explicado
únicamente como una totalidad.

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El concepto de sistema es:
✓ Contrario al “elementarismo”, que considera al total como la suma de sus partes

individuales.

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El concepto de sistema se…
✓ Fundamenta en la interdependencia e integración de las partes constituyentes de un

sistema.

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1.1.4 Cultura
Conjunto de:
 Principios,
 Valores,

 Creencias…..
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….e importantes entendimientos que los miembros de un grupo social tiene en común.

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La Cultura Organizacional, también es:

 un sistema de principios y valores compartidos, y
 creencias que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los
sistemas de control de una empresa….para producir normas de comportamiento.

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Lo cual, necesariamente, implica:
“diferentes culturas para diferentes organizaciones”

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En resumen, la cultura organizacional es:
“un contexto social que influye sobre los modos como se comportan y
relacionan las personas”

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Modelamiento del Cambio Autor: Ricardo Pizarro Verástegui
Cultural Organizacional
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“Lo más seguro que ocurrirá de ahora en

adelante y en futuro es el constante
movimiento hacia la generación de nuevos

paradigmas: el cambio”
Ricardo Pizarro Verástegui
Departamento de Tecnología Digital y Gestión – TDG
TECSUP
Febrero, 2017
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1.2 Fundamentos sobre los Procesos.

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1.2.1 Proceso
 «Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para

proporcionar un resultado previsto.»
(ISO 9000: 2015)

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Esquema General de los Procesos – ISO 9001: 2015

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 «Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de

valor para el cliente»
(Hammer, Michael – Champy, James, 1993)

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 «Serie de actividades relacionadas entre sí, que convierten insumos en productos»

(Maganelli, Raymond – Klein, Mark M.. 1994)

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1.2.2 Relación: Organización - Proceso

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Unidad 2
DISEÑO DE PROCESOS
2.1 Introducción.

2.2 Identificación de los Procesos que Afectan la Calidad.
2.3 Mapa de Procesos.
2.4 Descripción de los Procesos.
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2.1 Introducción

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2.1.1 Introducción
Una metodología importante para la gestión de los procesos será la que integre las
recomendaciones hechas por las normas ISO Serie 9000.
Para lo cual se debe hacer lo siguiente:

1° Identificar los procesos de la organización.
2° Diseñar cada proceso, implantarlo
3° Proceder a su revisión y mejora
Si se realiza todo esto, podemos decir que disponemos de un sistema de gestión basado
en procesos.
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2.1.2 Normas Serie ISO 9000: 2015
Las Normas Internacionales ISO – Serie 9000, contienen una metodología importante para
la gestión por procesos y cuenta con conceptos, definiciones, requisitos y directrices
(lineamientos y/o recomendaciones) de las Normas
ISO 9000:

Sistemas de Gestión de la Calidad – Conceptos y
Vocabulario;
ISO 9001:
Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos; y
ISO 9004:
Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la
Mejora del Desempeño.
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2.2 Identificación de los Procesos que Afectan la Calidad

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2.2.1 Aspectos Básicos
Los procesos ya existen dentro de las organizaciones, lo que se debe hacer es identificarlos y
gestionarlos de manera apropiada.
En esta labor deben participar los responsables de cada proceso, y deben analizar :

▪ ¿cómo influyen unos en otros?
▪ ¿cómo se orientan hacia la consecución de los resultados? Gestión de la calidad.
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Hay diversas técnicas y herramientas de gestión para que las organizaciones realicen la
identificación de los procesos, como :
✓ Lluvia de ideas,

Trabajo en equipo (dinámicas), etc.
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En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia del rol de los líderes de la
organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la
organización, así como para garantizar la alineación con la misión establecida.

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2.2.2 Principales Factores para Identificar y Seleccionar Procesos
 Afectan al grado de satisfacción del cliente, porque de ellos depende en gran medida, la
capacidad para cumplir con sus necesidades y expectativas.
 Están relacionados con la capacidad de la organización para suministrar productos y

servicios conformes.

 El cumplimiento de la misión de la organización, el progreso hacia la visión y la consecución
de sus objetivos estratégicos dependen en gran medida de ellos.
 Involucran un alto porcentaje de los recursos de la organización y, como consecuencia, su

optimización y eficiencia tienen un peso muy relevante en la consecución de resultados
competitivos.
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Ejemplo Caso BCP:

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En este modelo, las empresas deben organizarse para

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«La calidad debe incorporarse dentro de cada diseño y cada proceso»

Dr. Kaoru Ishikawa

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El objetivo de diseñar productos y servicios es satisfacer a los clientes cumpliendo con sus
necesidades y expectativas reales o anticipadas. Esto resalta la competitividad e la
organización.
Ello significa que:

El diseño de productos y servicios
empieza y termina con el cliente
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2.2.3 Preguntas para Identificar y Clasificar los Procesos
 ¿Cuán importante es este proceso para el cliente?  Impacto en el cliente.
 ¿Puede arreglarse este proceso?  Índice de cambio.

 ¿Cuán deteriorado se encuentra el proceso?  Condición de rendimiento.
 ¿Qué importancia tiene para la organización?  Impacto sobre la organización.
 ¿Cuáles son los recursos disponibles?  Impacto sobre el trabajo.

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2.2.4 ¿Cómo se Identifican los Procesos
Existe un método denominado “ponderado”, el que consiste en asignar puntajes a los siguientes
criterios:
Impacto en el cliente

Susceptibilidad al cambio
Desempeño
Impacto en la empresa
Donde:
1= Poco impacto
5= Alto impacto
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Identificación Ponderada de los Procesos
Ejemplo:P
VARIABLE CATEGORÍAS
TOTAL
IMPACTO EN EL SUSCEPTIBILIDAD AL IMPACTO EN LA
NOMBRE DEL PROCESO DESEMPEÑO

CLIENTE CAMBIO EMPRESA
COMERCIALIZACIÓN 5 3 2 4 14
RECEPCIÓN DE PEDIDOS 2 3 3 3 11
COMPRAS 3 2 2 3 10
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 5 4 2 5 16
MANTENIMIENTO 2 3 1 4 10
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 3 3 3 5 14

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Una vez identificados y seleccionados los procesos, debemos elaborar un gráfico donde
podamos leer la secuencia e interacciones de dichos procesos.
Tener claro los objetivos y metas de la organización

CONTROLES CONTROLES
MONITOREO MONITOREO
ENTRADAS PROCESO A SALIDAS

ENTRADAS PROCESO B
RECURSOS
ENTRADAS PROCESO C SALIDAS ENTRADAS PROCESO D SALIDAS
CONTROLES CONTROLES
MONITOREO MONITOREO
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2.3 Mapa de los Procesos

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2.3.1 Conceptualización
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es

precisamente a través de un mapa de procesos
El mapa de procesos:

Representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión
Da una visión global de la organización
Auto explicativo
Para su elaboración y a fin de facilitar su interpretación, se agrupan los diferentes procesos

identificados.
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El mapa de procesos:
 Representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de

gestión

Da una visión global de la organización
 Auto - explicativo
Para su elaboración y a fin de facilitar su interpretación, se agrupan los diferentes procesos

identificados.
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2.3.2 Mapa de Procesos: Tradicional
Es la forma más utilizada para hacer un mapa de procesos, considera tres grupos:
» Procesos Estratégicos:

proporcionan directrices, lineamientos a los procesos claves.
» Procesos Claves o Fundamentales:

son la razón de ser en una organización, generan un impacto al cliente creando valor para
éste.
» Procesos de Soporte:
son aquellos que dan apoyo a los procesos fundamentales para que puedan ejecutarse
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Mapa de Procesos: Esquema General

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Ejemplo: Taller de Reparación de Autos

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Ejemplo: Planta de Producción

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Ejemplo: Laboratorio de Ensayos

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2.3.2 Mapa de Procesos ISO 9001: 2015
Es un mapa simplificado, se puede observar de manera clara los procesos de medida, análisis
y mejora.

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Mapa de Procesos del Sistema Integrado

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2.3.3 Mapa de Procesos: IDEF
IDEF (Integration Definition for Function Modeling) es una metodología utilizada en

organizaciones relacionadas con la defensa y en industrias de alta tecnología

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Se utiliza para:
✓ Elaborar un modelo funcional, es decir, una

representación estructurada de funciones,
actividades o procesos del sistema a modelar.

✓ IDEF0 representa en diagramas (hojas A4).
✓ En cada uno de ellos hay representados entre 3 y

6 procesos (en forma de cajas).
✓ Cada proceso de un diagrama se puede

desplegar creando otro diagrama de nivel
inferior que lo explique también entre 3 y 6
procesos.
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Cada proceso puede estar interconectado

mediante flechas:
▪ Las que entran por el lado izquierdo de la

caja se denominan “entradas”;

▪ Las que salen por el lado derecho se
denominan “salidas”;
▪ Las que entran por el lado superior se

denominan “controles”; y,
▪ Las que entran por el lado inferior, se

denominan “recursos”.
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2.3.4 Ventajas de Usar Mapa de Procesos
Entre las principales ventajas de los mapas de procesos, se encuentran:
Identifica los procesos que existen en la organización, como es su despliegue y como

se relacionan entre sí.

Establece los límites de gestión y las características y parámetros básicos de cada
proceso, de acuerdo a un único criterio.
Facilita la identificación de responsabilidades referenciadas a procesos y la

elaboración del cuadro de mando de indicadores
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Los mapas de procesos les permiten a las organizaciones identificar sus procesos y
reconocer sus secuencias e interacciones, pero no permite saber como son los procesos “por
dentro” y como se transforman las entradas en salidas. También, propicia y permite “describir”
los procesos.

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2.4 Descripción de los Procesos

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2.4.1 Aspectos Básicos para Describir Procesos
Describir los procesos tiene por finalidad determinar los criterios y, principalmente, los
métodos que permitan garantizar la debida comprensión de las actividades
consideradas en los mismos, de tal manera que los aspectos relacionados a su desarrollo y
control se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz.

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Podemos describir procesos a través de diferentes documentos:
▪ Fichas de caracterización,
▪ Diagrama de relaciones,
▪ Diagrama de bloques,

▪ Diagramas de flujos normalizados,
▪ Procedimientos diversos,
▪ Indicadores, etc.
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2.4.2 Preguntas Clave a Resolver
Las siguientes preguntas son la clave básica para describir procesos:
▪ ¿Qué hacer?
▪ ¿Por qué (o, para quiénes) hacer?

▪ ¿Dónde hacer?
▪ ¿Cuándo hacer?
▪ ¿Cómo hacer?
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Unidad 3
DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS
3.1 Principales Documentos Asociados a los Procesos.

3.2 Fichas de Procesos.
3.3 Diagrama de Flujo (Flujogramas).
3.4 Procedimientos.
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3.1 Principales Documentos Asociados a los Procesos

3.1.1 Cuestiones Previas.
3.1.2 Documentos Básicos Relacionados a los Procesos.
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3.1.1 Cuestiones Previas
Uno de los elementos más importantes que existen en las organizaciones son los documentos
que describen sus procesos y/o subprocesos, sean éstos estratégicos, operativos o de soporte
(apoyo).

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La razón fundamental para la existencia de éstos elementos es registrar (en forma más o
menos detallada) los aspectos fundamentales que determinan su funcionalidad y/o
operatividad dentro de un determinado contexto en el tiempo.

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3.1.2 Documentos Básicos Relacionados a los Procesos
Seguidamente, se presentan un listado de los principales documentos asociados al registro de los

procesos y de sus desempeños:
▪ Fichas de Proceso;
▪ Diagramas de Flujo;

▪ Procedimientos;
▪ Instrucciones de Trabajo;
▪ Registros.
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En ese sentido, es importante tener presente que –dependiendo de sus objetivos,

estructura y cultura- las organizaciones determinan, desarrollan y controlan los documentos
aplicables, que tienen relación directa y/o indirecta con sus procesos.

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Mapa de Procesos

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Analizando los Procesos del Mapa
P1 P2 P3
P4

A1 A2 A3
Todo proceso está conformado por actividades.

T1 T2
Ciertas actividades están conformadas por tareas.
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3.2 Fichas de Procesos

3.2.1 Conceptualización.
3.2.2 Información Mínima en la Ficha de Procesos.
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Los datos necesarios para la gestión de un proceso, pueden estar indicados en algún tipo
de formato, al que podemos denominar:
FICHA DE PROCESO (o, Ficha de Caracterización del Proceso)

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3.2.2 Información Mínima en la Ficha de Procesos
La información mínima que debe contener una ficha de proceso depende de la complejidad de
los procesos, por lo cual puede ser variada y debe ser determinada por la organización.
En términos generales, la fichas contienen:

▪ Objetivo,
▪ Alcance,
▪ Responsable,
▪ Clientes,
▪ Proveedores,
▪ Entradas,
▪ Salidas,
▪ Resultados,
▪ Indicadores,
▪ Frecuencia de control, etc.
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Ficha de Procesos (Esquema General)

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Ficha de Procesos
(Modelo 1)
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Ficha de Procesos
(Modelo 2) Gestión de la calidad.
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3.3 Diagrama de Flujo (Flujogramas)

3.3.2 Diagrama de Flujo: Usos.
3.3.3 Diagrama de Flujo: Procedimiento.
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Es una representación gráfica de los pasos que seguimos para realizar un proceso
(secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones, etc.). Parte de una entrada
(inicio), y después de realizar una serie de acciones, se llega a una salida (fin).

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Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos.
ACTIVIDAD

es un rectángulo que designa una actividad. Dentro de cada rectángulo
se incluye una breve descripción de cada actividad.
DECISIÓN
es un rombo, como señal de un punto en el proceso en el que hay que
tomar una decisión, a partir de él, se ramifica en dos o más vías el camino
que se puede seguir. La vía tomada depende de la respuesta a la pregunta
que aparece dentro del rombo.
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SUBPROCESO

es un rectángulo con “dos bandas laterales” que designa una sub-
actividad. Dentro de cada rectángulo se incluye una breve descripción de
cada sub-actividad (sub-proceso).
BASE DE DATOS
es un cilindro corto, como señal de un punto en el proceso en el que se
almacena información y/o datos.
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TERMINAL
es un óvalo que identifica sin ninguna ambigüedad, el principio o el
fin de un proceso, según la palabra dentro del símbolo.

DOCUMENTO
representa un documento generado por el proceso, y es donde se
almacena información relativa a él.
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LINEAS DE FLUJO
representa una vía del proceso, que conecta elementos: actividades,
decisiones, documentos, etc.

CONECTOR
es un círculo que se utiliza para indicar continuidad del diagrama de flujo. Se
utiliza cuando el diagrama abarca dos o más hojas y se desea hacer
referencia a alguna actividad anterior o posterior a la que se está
describiendo, o cuando físicamente una actividad está relativamente lejos de
ella y no se desea utilizar una flecha.
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Símbolos de los
Diagrama de Flujo de
Operaciones Industriales
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Ventajas del Diagrama de Flujo

Entre las ventajas destacan las siguientes:
✓ Proporcionan un esquema visual del proceso que facilita su comprensión global.

Facilitan la comunicación.
✓ Facilitan la formalización y sistematización de los procesos.
✓ Definen con precisión la secuencia de actividades, por lo que se eliminan falsas

interpretaciones o equívocos.
✓ Se pueden realizar de cualquier proceso que se lleve a cabo en la organización.

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3.3.2 Diagrama de Flujo: Usos
Los diagramas de flujo son útiles para describir procesos en desarrollo o en diseño, y
pueden aplicarse:
✓ Para diseñar o desarrollar una descripción formal de un proceso en el contexto de sistema de

gestión (calidad, ambiente, seguridad, salud, información, responsabilidad social, etc.).
✓ Para identificar los aspectos clave de un proceso e determinar los indicadores de desempeño
y/o control que se requieran para sus mediciones.
91
✓ Para conocer la ubicación de los más probables problemas y determinar las medidas o
acciones correctivas y/o de mejora.
✓ Para identificar una serie de actividades que se omiten (por error o desconocimiento) una serie

de actividades significativas para el buen desempeño de un proceso.
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3.3.3 Diagrama de Flujo: Procedimiento
En general, los pasos a seguir en la elaboración del diagrama de flujo son los siguientes:
1. Identificar y definir el proceso que se representará por un diagrama de flujo.

2. Identificar y definir la primera entrada (input).
3. Identificar y definir la primera actividad.
4. A partir del punto anterior, desplegar el flujograma usando los símbolos más sencillos. Si se está
en una etapa preliminar en la elaboración de flujograma se debe usar “bloques”, por lo cual se
llamará “Diagrama de Bloques”.
5. Identificar y definir la última actividad.
6. Identificar y definir la última salida (output).
7. Elaborar la versión definitiva (final) del flujograma (diagrama de flujo).
93
3.4 Procedimientos

3.4.2 Contenido de los Procedimientos.
3.4.3 Diagrama de Flujo: Procedimiento.
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Manera especificada de realizar una actividad.

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3.4.2 Contenido de los Procedimientos
Forma especificada (verbal y/o escrita) para llevar a cabo una actividad o un proceso. Se utiliza,
principalmente, para describir con detalle:
1. Objetivo;

2. Alcance;
3. Términos y definiciones;
4. Responsables;
5. Contenido (procedimiento);
6. Documentos y/o Referencias;
7. Anexos y/o Formatos.
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2019 - 2020

Procedimiento
(Modelo 1)
97
Unidad 4
MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS
4.1 Introducción.

4.2 Respecto de los Indicadores de Desempeño.
4.3 Proceso de Medición - Seguimiento. Gestión de la calidad.
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2019 - 2020
4.1 Introducción

4.1.1 Aspectos Básicos.
4.1.2 Razones para Implementar Indicadores.
99
4.1.1 Aspectos Básicos
El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia

de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los
resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.

100
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2019 - 2020
4.1.2 Razones para Implementar Indicadores
No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en

procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de
procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.

101
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está
obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se
deben orientar las mejoras. La información sobre el resultado o el comportamiento de un
proceso, se traduce en el poder gestionar con datos y hechos.

102
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“El proceso que no se mide, no puede ser mejorado"

103
4.2 Indicadores de Desempeño

4.2.1 Conceptualización de Indicadores.
4.2.2 Características de los Indicadores.
4.2.3 Tipos de Indicadores.
4.2.4 Gestión de los Indicadores.
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4.2.1 Conceptualización de Indicadores
Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de
una actividad, en un periodo determinado.

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Los indicadores expresan datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente
la evolución de un proceso o de una actividad. Por lo general, representan
cuantitativamente las características de calidad o del desempeño. Generalmente, está
asociado a un método de cálculo, traducido a una expresión matemática.

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La finalidad de los indicadores, es conocer la capacidad y la eficacia del proceso.

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La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con determinados

requisitos; mientras que la eficacia del proceso se refiere a los resultados esperados y/o
suficientes conforme los resultados previstos y/o planificados

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4.2.2 Características de los Indicadores
Es altamente recomendable que un indicador tenga o cumpla con algunos requisitos

básicos o características que le permitan cumplir con su(s) fin(es).
Por lo tanto, un indicador debe –por lo menos- ser:

Objetivo
Cuantificable
Verificable
Que agregue valor
Comprensible
Comunicados y divulgados
Establecidos en consenso
Reflejo del compromiso asumido
109
4.2.3 Tipos de Indicadores
Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de control para el cual
obtienen información del sistema.

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2019 - 2020
Así, los indicadores pueden ser de:

 Eficiencia
▪ Se enfocan en el control de los recursos.
▪ Evalúan la relación entre los recursos y su grado de uso por parte de los procesos del

sistema.
Ejemplo: nivel de desperdicio.
111
 Eficacia
▪ Si se enfocan en el control de los resultados. Evalúan la relación entre la salida del
sistema y el valor esperado del sistema.
Ejemplo: indicadores de calidad; de satisfacción, etc.

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2019 - 2020
 Otros (….por función),
Existen muchos criterios para determinar y agrupar los indicadores:

▪ Indicadores financieros,
▪ Indicadores de clientes,

▪ Indicadores de personal,
▪ Indicadores de producción, etc.
113
Modelo de Indicador - 1

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57
2019 - 2020

115
4.2.4 Gestión de Indicadores
Los miembros de un equipo de trabajo para el desarrollo de determinados procesos, juntamente

con su coordinador (líder) deben determinar y establecer Factores Críticos de Éxito (FCE)
que deben ser monitoreados regularmente con la finalidad de garantizar el cumplimiento
de los objetivos establecidos y al de la misión de la organización.

116
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El equipo del propio proceso al establecer los FCE debe basarse no solo en la experiencia que
tiene en el propio proceso, sino debe basarse en la documentación o información
disponible respecto al establecimiento de necesidades y expectativas del cliente y
también a la información disponible sobre quejas y reclamos, así como estudios de
mercado.

117
Cada FCE debe reflejar –bajo diversas formas de medición- lo que denominamos
INDICADORES DE GESTIÓN, los cuales deben poseer las características que fueron antes
establecidas (objetivo, cuantificable, verificable, que agrega valor, comunicados y divulgados,
establecidos en consenso y que reflejen compromiso).

118
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2019 - 2020
4.3 Proceso de Medición - Seguimiento

4.3.1 Proceso de Medición.
4.3.2 Proceso de Seguimiento.
4.3.3 Relación: Feedback - Metas.
119
4.3.1 Proceso de Medición
Conjunto de actividades debidamente normalizadas y/o validadas con la finalidad de

medir el comportamiento y las tendencias más que los datos puntuales, la uniformidad
en las mediciones es de importancia vital

120
60
2019 - 2020
Es necesario elaborar un formato para el registro de los valores de los indicadores logrados por
los procesos de medición:

▪ Indicador de Gestión (Nombre)
▪ Objetivo (fin del indicador y qué mide)
▪ Definición (incluye forma de cálculo y unidades)
▪ Origen de los datos (fuente de datos)
▪ Responsable (de la toma de datos)
▪ Periodicidad de registro
▪ Metas
121

122
61
2019 - 2020
PROCESO: ENTREGA DE PEDIDOS
OBJETIVO: Alcanzar un 95% de pedidos entregados en menos de 30 d ías durante el 2006.
INDICADOR: % de pedidos entregados en menos de 30 días.

FORMA DE CÁLCULO: N° de pedidos entregados antes de 30 días / to tal

FUENTES DE INFORMACIÓN: Registro de pedidos entregados
SEGUIMIENTO: Gráfica semanal
ENTREGA DE PEDIDOS
ENTREGADOS ANTES DE
98.0
97.0
% DE PEDIDOS
96.0
30 DÍAS
95.0
94.0
93.0
92.0
91.0
90.0
89.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
SEMANAS
ACCIONES PARA LOGRAR OBJETIVO RESPONS. PLAZO RECURSOS
Comprar un vehículo DC Set.2006 US$15000
Reasignación de rutas de reparto JL Ago. 2006 2 semanas
Charla informativa al personal FV Jul. 2006 1 hora/todos
123
4.3.2 Proceso de Seguimiento
El proceso de medición incluye el seguimiento y comparación con las metas. De acuerdo a

ello, podemos llegar a los siguientes resultados:
1. La meta fue establecida muy alta porque de una forma consistente no se esta
cumpliendo, por lo que debe ser revisada;

2. La meta es superada, donde probablemente la meta fue establecida sin tener en cuenta
que debe ser retadora.
124
62
2019 - 2020
4.3.3 Relación: Feedback - Metas
Proceso de retroalimentación y análisis de las metas logradas, con la finalidad de

mejorar y para establecer nuevos niveles de metas “más retadores”.

125

Es esta fase, ya no se consideran sólo los aspectos
técnicos sino los aspectos administrativos del
proceso (costos de no calidad, medición de la
satisfacción del cliente, etc.)
126
63
2019 - 2020
Unidad 5
MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
5.1 Kaizen: Concepto del Enfoque Original.

5.2 Círculo de Shewhart para la Mejora de los Procesos.
5.3 Relación: PDCA - SDCA.
127

128
64
2019 - 2020

129
5.1 KAIZEN: Concepto del Enfoque Original

5.1.1 Kaizen: El Enfoque Japonés (Original).
5.1.2 Kaizen: Una Aproximación Conceptual.
5.1.3 La Esencia de la Mejora
5.1.4 El Enfoque de Procesos y la Mejora.
130
65
2019 - 2020
5.1.1 Kaizen: El Enfoque Japonés (Original)

En japonés, Kaizen = Mejora.
En occidente, Kaizen = Mejora Continua
131
Como un enfoque filosófico, procura siempre (constante) elevar el desempeño de:

▪ Todas las personas (gerentes + trabajadores +
otras partes interesadas)
▪ Todos las actividades, procesos, productos y

servicios, componentes tecnológicos,….entre otros.
132
66
2019 - 2020
▪ La filosofía kaizen asume que nuestra forma de vida debe mejorar constantemente.
▪ Como sistema constituye un conjunto de métodos, instrumentos y herramientas

que debidamente integrados e interrelacionados permiten una mejora constante en el
desempeño de diversos indicadores.

133
▪ Ocasiona un gasto relativamente pequeño.
▪ Es un concepto natural y obvio para muchos japoneses

134
67
2019 - 2020

KAIZEN
= MEJORA
El kaizen constituye un enfoque de sentido común y

de bajo costo para el mejoramiento
135
5.1.2 Kaizen: Una Aproximación Conceptual
Mejoramiento (Kaizen) es la actividad para introducir cambios importantes en el

procedimiento de trabajo a fin de lograr resultados mucho mejores que los actuales y
es una acción que se toma para salir del estado actual de las cosas.

136
68
2019 - 2020
Si bien el trabajo actual esta bajo control, esta actividad consiste en:
✓ Fijar una meta en uno o dos niveles superiores al nivel actual para una mayor superación;
✓ Planificar;

✓ Ejecutar;
✓ Verificar los resultados; y,
✓ Tomar las medidas necesarias (girar el PDCA), para lograr la meta.
137
5.1.3 La Esencia de la Mejora
En nuestro entorno existen diversos problemas y retos:
▪ Bajar costos,
▪ Reducir los gastos,

▪ Aumentar las ventas,
▪ Desaparecer los productos defectuosos,
▪ Elevar la productividad, etc., …etc.

138
69
2019 - 2020
Si ordenamos estos problemas y retos, éstos pueden ser sintetizados y clasificados en

los tres tipos de problemas que aparecen en el cuadro siguiente:
Problemas Tipo Detalle Ejemplo

Problemas que teóricamente Errores, productos defectuosos,
Problemas cero pueden dejarse en cero reclamos
Es deseable que disminuyan, pero Costos gastos administrativos,

teóricamente es imposible dejarlos plazos de entrega
Problemas de reducción
en cero
Es deseable que aumenten, pero Ventas, volumen de producción

teóricamente es imposible
Problemas de aumento
incrementarlos ilimitadamente
139
El Problema del “CERO”

Aquellos donde la situación ideal es la reducción a cero
Ejemplos:


▪ Defectos
▪ Fallas
▪ Errores
▪ Quejas
▪ Reclamos
▪ Desperdicios
140
70
2019 - 2020
El Problema de “INCREMENTO”
Aquellos procesos donde todo aumento en su nivel es deseable.
Ejemplos:

Alto
▪ Ventas
▪ Participación de mercado VACIO
▪ Rendimiento
▪ Nivel de satisfacción
▪ Rentabilidad Estado
Venta En que
debería
estar
Objetivo
Estado
Bajo Actual
Problema de Aumento
141
El Problema de “REDUCCIÓN”
Aquellos procesos donde toda disminución es deseable, pero hay un mínimo nivel
necesario.
Ejemplos:

Alto
▪ Costos VACIO
▪ Inventario
▪ Tiempo de entrega
Gasto Estado
Actual
Objetivo Estado
En que
Bajo debería
estar
Problema de Disminución
142
71
2019 - 2020
5.1.4 El Enfoque de Procesos y la Mejora
Si se tiene en cuenta que un proceso es una secuencia de actividades que están

destinadas a alcanzar un resultado, …..

143
…….entonces, ….. …….. la mejora es 5/:
Niveles Niveles
Superiores de Superiores de
Desempeño Desempeño
de los procesos de personas (naturales y jurídicas)

5/. Pizarro V., Ricardo. 2005.
144
72
2019 - 2020
La Norma ISO 9000: 2015, en su numeral 2.3.5 aborda el concepto de mejora desde varios
aspectos:
▪ declaración,

▪ base racional,
▪ beneficios clave, y
▪ acciones posibles
…pero, no lo define ni conceptualiza en forma directa.
145
5.2 Círculo de Shewhart para la Mejora

5.2.1 Círculo de Shewhart: Conceptualización.
5.2.2 Planificar.
5.2.3 Ejecutar.
5.2.4 Verificar.
5.2.5 Actuar.
146
73
2019 - 2020
5.2.1 Círculo de Shewhart: Conceptualización
Inicialmente diseñado por el Sr. Walter A. Shewhart en 1931, y años más tarde se populariza en
el Japón gracias a la contribución del Dr. Edward Deming.

Medidas Diseño
ACTUAR PLANEAR
Auditoria
Producción
Inspección EJECUTAR
VERIFICA
147
5.2.2 Planificar (P)
▪ Identificar el proceso que se quiere mejorar;

▪ Establecer los objetivos de mejora;
▪ Detallar las especificaciones de los resultados

esperados;
Medidas Diseño
▪ Definir los procesos necesarios para conseguir estos ACTUAR PLANEAR
objetivos, verificando las especificaciones;
▪ Determinar las metas para el desempeño; y, Auditoria
Producción
▪ Selección de indicadores apropiados para la VERIFICA
evaluación del desempeño.
148
74
2019 - 2020
5.2.3 Ejecutar (D)
Uso de datos e información que incluye:

▪ Recolección de datos relevantes para los indicadores
elegidos;

▪ Análisis y conversión de datos en información que
describa el desempeño de la organización; Medidas Diseño
ACTUAR PLANEAR
▪ Evaluación de la información que describa el
desempeño de la organización en comparación con
Auditoria
los criterios de desempeño ambiental de la misma; Inspección
Producción
EJECUTAR
VERIFICA
▪ Informe y comunicación de la información que
describa el desempeño de la organización.
▪ Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
▪ Documentar las acciones realizadas
149
5.2.4 Verificar (C)
Revisión y verificación comparando los resultados obtenidos con lo planificado, considerando:
▪ La rentabilidad y beneficios alcanzados;

▪ Relación con los objetivos y las especificaciones

de inicio; Medidas Diseño
ACTUAR PLANEAR
▪ El nivel de desempeño en diferentes áreas;
▪ Si los criterios e indicadores usados fueron Auditoria
adecuados; y, Producción
VERIFICA
▪ Documentar las conclusiones
150
75
2019 - 2020
5.2.5 Actuar (A)
▪ Analizar la variabilidad encontrada
▪ Investigar la causa real

Reflejar hallazgos encontrados en la siguiente etapa :
Medidas Diseño
o Modificar los procesos según las conclusiones del ACTUAR PLANEAR
paso anterior para alcanzar los objetivos sobre la
base de las especificaciones iniciales, si es necesario; Auditoria
Producción
o Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el VERIFICA
paso anterior ; y,
o Registrar y/o documentar –paso a paso- la actuación
(desempeño) del proceso.
151
5.3 Relación: PDCA - SDCA

5.3.1 El Ciclo PDCA.
5.3.2 El Ciclo SDCA.
5.3.3 Actividad de Control.
5.3.4 Relación: PDCA - SDCA
152
76
2019 - 2020
5.3.1 El Ciclo PDCA
Es el conjunto de etapas y actividades con el objetivo de mejorar los procesos actuales.

ACT PLAN
(Actuar) (Planificar)
CHECK DO
(Verificar) (Hacer)
153
5.3.2 El Ciclo SDCA
Es el conjunto de etapas y actividades con el objetivo de “standarizar” (normalizar) y

estabilizar los procesos actuales. Está relacionado al mantenimiento de los procesos.
STANDARD Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

ACT (Actuar)
(Normar)
CHECK DO
(Verificar) (Hacer)
154
77
2019 - 2020
5.3.3 Actividad de Control
Es la actividad para seguir manteniendo el buen estado y buenos resultados actuales y se

denomina también Control de Mantenimiento.
▪ Se Ejecuta (D) el trabajo cotidiano de acuerdo al estándar (S), luego se Verifica (C) si el
resultado fue bueno o no, y si es bueno se debe continuar el procedimiento actual del

trabajo.
155
▪ Si el resultado no es bueno, se toman, las acciones (A) para corregir el procedimiento

actual

Se denomina girar el Ciclo de Control, o girar
el ciclo PDCA.
156
78
2019 - 2020
En tal sentido:
▪ Si la organización decide modificar sus estándares, bajo la premisa del mejoramiento continuo,
implica entrar de nuevo en el proceso de girar el ciclo PDCA

▪ Así tenemos que tomados en conjunto, los ciclos PDCA – SCDA se van turnando en el
proceso general del mantener-mejorar
157
Esto implica, necesariamente, plantearse las siguientes preguntas:
▪ ¿Qué sucedió?

¿Por qué no se siguió el standard?
▪ ¿Tenemos un standard?
▪ En standard que tenemos, ¿es el requerido por el

mercado y/o clientes?
▪ ¿Es necesario, revisar y/o modificar el standard?

158
79
2019 - 2020
5.3.4 Relación: PDCA - SDCA
Y, cuando se han realizado las mejoras de los procesos, es necesario –nuevamente- preguntar:

Sí resultados es (-)
ACT (Actuar)
STANDARD ACT PLAN
(Normar) (Actuar) (Planificar)
CHECK DO CHECK DO
(Verificar) (Hacer) (Verificar) (Hacer)
Sí resultados es (+)
¿El proceso está estabilizado?
159
CICLO DE CONTROL (MANAGEMENT CYCLE)

Esquema
Básico de la
Mejora
160
80
2019 - 2020
Aprendizaje
Muchas gracias a todos Ustedes, por su excelente
decisión y plena disposición para participar,
aprender y aportar en el presente curso, porque

juntos estamos construyendo el futuro del país.
Atentamente,
Prof. Ricardo Pizarro Verástegui
rpizarrov@tecsup.edu.pe
TECSUP.
Lima, Perú.
2019
161
81

Diseño de Procesos. RPV. 2019 - 2020 PDF

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Dpto. de Diseño y Producción Industrial

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

 ric.pizarrov@gmail.com Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

«Vosotros, pues, sed perfectos como es perfecto vuestro Padre celestial».

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

© El contenido del presente material académico relacionado al

Por lo cual, está terminantemente prohibido reproducirlo o

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

El autor deja constancia que la base de la modalidad del curso y

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

 Unidad 1: La Organización y los Procesos.

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

 Unidad 3: Documentación de los Procesos

 Unidad 4. Seguimiento y Medición de los Procesos.

 Unidad 5: Mejora Continua de los Procesos.

1.1 Fundamentos sobre las Organizaciones.

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

1.1 Fundamentos sobre las Organizaciones.

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

Esto implica – necesariamente- que una organización es (a la vez) 1/:

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

✓ integrar los recursos disponibles:

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

✓ integrar las actividades tecnológicas: y,

✓ establecer un sistema dirigido el logro de objetivos.

Conjunto de entidades (componentes/subsistemas):

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

…..dentro de los límites identificables de su entorno (supra - sistema ambiental).

«…es un todo organizado y unitario »

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

El concepto de sistema tiene relación con “holística”

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

El concepto de sistema es:

✓ Contrario al “elementarismo”, que considera al total como la suma de sus partes

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

El concepto de sistema se…

✓ Fundamenta en la interdependencia e integración de las partes constituyentes de un

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

La Cultura Organizacional, también es:

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

Lo cual, necesariamente, implica:

“diferentes culturas para diferentes organizaciones”

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

DISEÑO DE PROCESOS. Versión 2019 - 2020. Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui

En resumen, la cultura organizacional es:

Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

Modelamiento del Cambio Autor: Ricardo Pizarro Verástegui

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