Gestion Del Cronograma 6 0 PDF

Gerencia de Proyectos
Gestión del Cronograma
®
Pr
Gestión del cronograma
La Gestión del cronograma del proyecto incluye los

procesos requeridos para administrar la finalización del
proyecto a tiempo.
Gestión del cronograma
 Proporciona orientación
sobre cómo se planificará,
definirá, documentará,
verificará, gestionará y
Niveles de Costo y Personal

controlará el Fases Intermedias
CRONOGRAMA DEL Fase Inicial Fase Final
PROYECTO
SyC
P
I C
Tiempo
Estimación
Planificar la Definición de Secuencia de la Desarrollo del Control del
gestión del las ACT de las ACT duración de Cronograma Cronograma
cronograma las ACT
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Proceso 6.1:
Planificar la Gestión
del Cronograma
Gestión del cronograma del proyecto
Proceso 6.1
PLANIFICAR LA
GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
Proceso de establecer las

políticas, los procedimientos y
la documentación necesarios
para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar
el cronograma del proyecto.
Planificar la gestión del cronograma
.1 Entradas .2 Técnicas y .3 Salidas

herramientas
1. Plan para la Dirección 1. Juicio de expertos. 1. Plan para la gestión

del proyecto. 2. Análisis de datos. del cronograma.
• Plan para la 3. Reuniones
gestión del
alcance.
• Enfoque de
desarrollo
2. Acta de constitución
del proyecto.
3. Factores ambientales
de la empresa.
4. Activos de los
procesos de la
organización
Plan para la Dirección del Proyecto

• Plan de gestión del alcance
• Enfoque de desarrollo (enfoque de programación, técnicas de
estimación, técnicas para controlar el cronograma)
Acta de Constitución del Proyecto
• Cronograma de hitos que influirá en la gestión del cronograma.
Factores Ambientales de la Empresa
• Cultura y la estructura de la organización
• Disponibilidad de recursos del equipo y la disponibilidad de
habilidades y recursos físicos.
• Software de programación.
• Base de datos comerciales.
Activos de los Procesos de la Organización
• Herramientas de monitoreo e información.

• Información histórica y repositorio de lecciones aprendidas.
• Herramientas de Control del cronograma.
• Políticas, procedimientos y guías existentes formales o informales.
• Plantillas y formularios
Juicio de expertos
 Aporta una perspectiva valiosa sobe el entorno y de proyectos similares.
 Se debe utilizar un tipo de juicio, sobre la base de la experiencia en un área de
aplicación, en una área de conocimiento, en una disciplina, en una industria etc.
Análisis de datos
 Planificación Gradual.
 Análisis de Alternativas
 Métodos de revisión del Desempeño del Cronograma.
Reuniones
 Reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión del cronograma.
Plan de gestión del CRONOGRAMA
 Desarrollo del modelos de programación del proyecto.

 Duración de las liberaciones y las iteraciones
 Nivel de exactitud
 Unidades de medida
 Enlaces con los procedimientos de la organización.
 Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
 Umbral de control.
 Reglas para la medición del desempeño (EVM)
 Formatos de los informes.
Proceso 6.2:
Definir las Actividades
 Es el proceso de identificar y documentar las acciones especificas que

se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.
 Entradas
 Plan de gestión del Cronograma
 Línea base del Alcance
• Entregables, restricciones y asunciones del proyecto.
 Factores Ambientales de la Empresa
• Cultura y la estructura de la organización
• Información comercial de dominio público.
• Sistemas de información para la Dirección de Proyectos.
 Activos de los Procesos de la Organización
• Base de conocimientos de lecciones aprendidas.
• Procesos estandarizados.
• Plantillas.
• Políticas, procedimientos y guías existentes formales o informales.
Definición de las Actividades
Herramientas y Técnicas
Descomposición
 Subdivide paquetes de trabajo en componentes más pequeños (actividades) y más
fáciles de manejar.
 La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT pueden desarrollarse
de forma secuencial o de forma concurrente.
 Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete realizan esta definición.
Planificación Gradual
 Técnica iterativa en la cual el trabajo a realizar en el corto plazo se planifica a
detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior.
 Forma de elaboración progresiva.
 En función del ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar descrito en
diferentes niveles de detalle.
Juicio de Expertos
Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en desarrollo de
enunciados del alcance, EDT y cronogramas.
Salidas
Lista de Actividades
 Lista completa de todas las actividades del cronograma.
 Incluye identificador de la actividad y descripción del alcance del trabajo.
 Las actividades son componentes del cronograma pero no son componentes del
EDT (WBS).
Atributos de la Actividad
 Incluyen:
Identificador, Códigos, Descripción, Predecesoras/sucesoras, Relaciones lógicas,
Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos, Fechas impuestas,
Restricciones/asunciones. Pueden incluir: Persona responsable, Zona geográfica,
Tipo de actividad
Lista de Hitos
 Identifica todos los hitos.
 Indica si el hito es obligatorio u opcional.
Salidas
Solicitudes de cambio
 Una vez que las líneas bases del proyecto han sido definidas, la elaboración
progresiva de los entregables en actividades puede revelar trabajo que inicialmente
no formaba parte de las líneas bases del proyecto. Esto puede generar solicitudes
de cambio a través del proceso de Realizar el control integrado de cambios.
Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto

Incluyen:
• Línea base del cronograma.
• Línea base de costos.
Proceso 6.3:
Secuenciar las
Actividades
Secuenciar las Actividades
 Implica identificar y documentar las relaciones entre las actividades del

proyecto.
 Definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia
teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
 Debe realizarse a lo largo de todo el proyecto.
 Entradas
 Plan de gestión del cronograma (6.1.3.1.)
 Enunciado del Alcance del Proyecto (5.3.3.1)
 Lista de Actividades (6.2.3.1.)
 Atributos de la Actividad (6.2.3.2.)
 Lista de Hitos (6.2.3.3.)
 Registro de supuestos (4.1.3.2)
 Factores Ambientales de la Empresa
• La normativa gubernamentales o industriales.
• El sistema de información para la Dirección de Proyectos.
• La herramienta de planificación.
• Los sistemas de autorización de trabajo de la organización.
 Activos de los procesos de la organización (2.1.4)
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

• Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar
actividades mediante Nodos que se vinculan gráficamente mediante
una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que
deben ser ejecutadas.
 Las actividades son representadas en los nodos. Mayormente usado

en software de administración de proyectos, como Primavera, MS-
Project.
 Tipos de relaciones: Fin a inicio, Inicio a Inicio, Fin a Fin e Inicio a
Fin.
Ejemplos: Una actividad sucesora no puede
Tarea A: Hornear Torta (Recurso 1)

FS comenzar hasta que haya
Tarea B: Decorar Torta (Recurso 1)

A=4 B=3 concluido
predecesora
una actividad
SS Una actividad sucesora no puede

Tarea A: Supervisar decorado (Maestro) A=4 B=3 comenzar hasta que haya
Tarea B: Decorar torta (Recurso 1) comenzado su actividad
predecesora.
FF Una actividad sucesora no puede
Tarea A: Decorar torta (Recurso 1) A=4 B=3 finalizar hasta que haya concluido
Tarea B: Supervisar decorado (Maestro) una actividad predecesora.
Tarea A: Decorar torta (Recurso 1) SF Una actividad sucesora no puede

Tarea B: Supervisar decorado (Maestro) A=4 B=3 finalizar hasta que haya empezado
una actividad predecesora.
Determinación de dependencias
 Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo.: Son aquellas dependencias
inherentes a la naturaleza del trabajo a ser realizado. Suponen frecuentemente
limitaciones físicas. Ejemplo: Construir las columnas antes de poner el techo
 Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o experiencia: Son
aquellas establecidas por el equipo de gerencia del proyecto. Deben usarse con
cuidado y deben documentarse debidamente pues pueden limitar posteriores opciones
de programación. Pueden responder a mejores Prácticas. Ejemplo: Aprobar el acta
de proyecto antes de empezar la planeación del proyecto.
 Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto: Son aquellas que
implican una relación entre actividades del proyecto con actividades que no son del
proyecto. Ejemplos: Empezar a usar el sistema depende de la entrega del computador
por el proveedor.
 Internas: implican de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general
bajo control del proyecto. Ejemplo: si el equipo no puede probar una máquina que
mientras no la haya ensamblado.
Aplicación de Adelantos y Retrasos

 Adelanto: es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede
anticipar con respecto una actividad predecesora.
Ejemplo: En una relación Fin-Inicio en un proyecto para la construcción de
un nuevo edifico de oficinas, puede planificarse el comienzo de la
preparación del terreno (tarea 2) dos meses antes de la fecha programada
para completar la lista de tareas pendientes (tarea 1).
Aplicación de Adelantos y Retrasos

 Retraso: es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa
con respecto a una actividad predecesora.
Ejemplo: en una relación de Inicio-Inicio un equipo de redacción técnica
puede comenzar a editar el borrador de un documento extenso (tarea 2)
quince días después de haber comenzado a escribirlo (tarea 1).
Salidas
Diagramas de Red del Cronograma del
Proyecto
 Representaciones esquemáticas de las actividades
del cronograma y las relaciones lógicas entre ellas.
 Se puede llevar a cabo en forma manual o utilizando
un software de gestión de proyectos.
 Se adjuntar un resumen escrito con la :
Metodología básica utilizada.
Secuencias poco comunes utilizadas.
Actualizaciones a los documentos del

proyecto
• Lista de Actividades
• Atributos de las Actividades
• Lista de Hitos
• El registro de supuestos y
restricciones
Proceso 6.4:
Estimar la Duración de
las Actividades
Estimar la duración de las Actividades
 Involucra:
 Estimación de la cantidad de periodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.

 Establecer la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada
una de las actividades

 Entradas
 Plan de Gestión del Cronograma (6.1.3.1).
 Línea base del alcance (5.4.3.1).
 Lista de Actividades (6.2.3.1.).
 Atributos de la Actividad (6.2.3.2.).
 Lista de hitos (6.2.3.3).
 Registro de lecciones aprendidas(4.4.3.1).
 Registro de supuestos(4.1.3.2).
 Calendarios de recursos(9.2.1.2).
 Estructura de desglose de recursos (9.2.3.3).
 Asignaciones del equipo de proyecto(9.3.3.1).
 Requisitos de recursos(9.2.3.1).
 Registro de riesgos(11.2.3.1).
 Entradas
 Bases de datos de estimación de duraciones y otros de referencia.
 Métricas de productividad
 Información comercial publicada
 Ubicación de los miembros del equipo
 Activos de los Procesos de la Organización
 Información de duración histórica.
 Calendario del proyecto.
 Políticas de estimación. ¿Qué son las Métricas?
 Metodología de planificación
 Lecciones aprendidas Son ratios recolectados a lo largo del
tiempo por las organizaciones con alto
grado de madurez en Project
Management y que se basan en
resultados de proyectos reales.
Ejemplos de Métricas
Por ejemplo para proyectos TI pueden ser :

• Líneas de código por módulo,
variables, documentos, etc.
• Puntos de Función.
• Factores de productividad
por:
•Diseño.
•Codificación.
•Pruebas.
•Documentación, etc.
Métricas de un proyecto previo
Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business

Informe de Métricas del Proyecto
Dimensiones Globales del Proyecto
Tiempo calendario elaboración del curso = 66 días Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Tamaño del Silabo = 17 págs.
Tiempo días útiles elaboración del curso = 47 días Módulos = 4 Tamaño del Contenido Mod, Unid, y Preg. = 119 págs.
Tiempo horas efectivas elaboración del curso = 226.2 hr.s. Unidades = 12 Tamaño promedio de Lecturas = 5 págs.
Tiempo horas efectivas documentación previa = 67 hr.s. Lecturas para discusión en foro = 4 Tamaño promedio de Casos = 5 págs.
Tiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hr.s. Casos para resolver = 4
Sesiones de chat = 4
Cuadro de Métricas Generales
Tipo de Entregable Entregable Descripción del Trabajo Tamaño de los Recursos Métrica Observaciones
Entregables empleados
Revisión de Documento base 1.1.1 Lectura completa de libros 320 pág. 18 hr. 0.0562 hr./pág.
1.1.2, 1.1.3, 1.1.4 Sondeo y lectura resumida 1201 pág. 45 hr. 0.0374 hr./pág.
1.2.1 Lectura de ppt's 80 pág. 2 hr. 0.0250 hr./pág.
1.2.2 Lectura de white papers 30 pág. 2 hr. 0.0666 hr./pág.
Diseño del Curso 2.1, 2.2 Syllabus incluyendo Progr. Activ. 17 pág. 16 hr. 0.9411 hr./pág. Se deben programar y estimar juntos
Desarrollo de Contenidos 3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1 Desarrollo contenido de Unidad 83 pág. 104 hr. 1.2530 hr./pág. Falto incluir la parte común inicial x 10 pág.
3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas 49 pág. 20 hr. 0.4081 hr./pág. Se deben estimar y programar separados
3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3 Desarrollo de preguntas 52 preg. 19.2 hr. 0.3692 hr./pág.
Métricas de un proyecto revio
Cuadro de Métricas Detalladas
Fase Entregable Descripción del Trabajo Tamaño del Recurso Métrica Observaciones
Entregable empleado
1.0 Lecturas
1.1 Libros
1.1.1 Place to Space Lectura de libros 330 págs. 18 hr. 0.0545 hr./pág. Lectura completa
1.1.2 Start Right in e-business Lectura de libros 320 págs. 10 hr. 0.0313 hr./pág. Sondeo y Lectura resumida
1.1.3 e-business 2.0 Lectura de libros 506 págs. 15 hr. 0.0296 hr./pág. Sondeo y Lectura resumida
1.1.4 Business process management Lectura de libros 375 págs. 20 hr. 0.0533 hr./pág. Sondeo y Lectura resumida (e-book)
1.2 Documentos complementarios
1.2.1 PDF E-business Lectura de documentos 80 págs. 2 hr. 0.0250 hr./pág. PDF de un ppt
1.2.2 Documentos Meta Group Lectura de documentos 30 págs. 2 hr. 0.0666 hr./pág. White papers
2.0 Diseño del curso
2.1 Syllabus Elaboración de syllabus 11 págs. 8 hr. 0.7272 hr./pág.
2.2 Programación de Actividades Elaboración de programa de activ. 6 págs. 8 hr. 1.3333 hr./pág.
3.0 Desarrollo de Contenidos Esta partición de entregables no considera
3.1 Módulo 1 la 1a parte (común) del contenido x 10 pág.
3.1.1 Unidad 1
3.1.1.1 Contenidos Unidad 1 Desarrollo de contenido de unidad 8 págs. 8 hr. 1.0000 hr./pág.
3.1.1.2 Caso 1 y Lectura 1 Desarrollo de caso y lectura 6 págs. + 4 págs. 4 hr. 0.4000 hr./pág. Se desarrollo pero se anuló del alcance
3.1.1.3 Banco de Preguntas Desarrollo de preguntas 6 preg. 4 hr. 0.6666 hr./preg
Estimación la Duración de las Actividades
Juicio de Expertos
 Este juicio guiado por información histórica debe usarse cuando
sea posible.
 Miembros individuales del equipo también pueden aportar.
Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y
arriesgadas.
muy importante para la estimación…..

Estimación la Duración de las Actividades -
Estimación Análoga
 Utilizar duración real de una actividad del cronograma anterior como
base de duración para una actividad futura.
Estimación Paramétrica
 Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio
de productividad.
Estimación por Tres Valores (PERT)

 Más probable. t(m)
 Optimista. t (o)
 Pesimista. t (p)
 Tiempo esperado t(e) t(e)= (t(o)+t(m)+t(p))/3

Estimación Ascendente
La estimación ascendente es un método para la estimación de la
duración o el costo del proyecto mediante la suma de las
estimaciones de los componentes del nivel inferior en la EDT/WBS.
Análisis de alternativas
Se utiliza para comparar distintos niveles de capacidad o
habilidades de los recursos; técnicas de compresión; y decisiones
de construir, alquilar o comprar relativas a los recursos.
Técnicas grupales de toma de decisiones

Enfoques grupales como tales como tormentas de ideas, técnicas
Delphi o técnicas de grupo son útiles para involucrar a los
miembros del equipo en la mejora de la exactitud de la estimación.
Análisis de Reserva
 Reservas para contingencias o reservas de tiempo o colchón.
 Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una
cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis
cuantitativo de riesgos.
 La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse o
eliminarse cuando haya información más precisa.
Salidas
Estimaciones de la Duración de la Actividad

 Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables
necesarios.
 Incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles.
 Ej.: 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma
durará por lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días
laborables por semana).
Actualizaciones a los documentos del proyecto
 Atributos de la Actividad
 Supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimación
 Registro de lecciones aprendidas.
Salidas
Base de las estimaciones

 Documentación de todos los supuestos realizados
 La documentación de todas las restricciones conocidas.
 La documentación de los riesgos individuales del proyecto que influyen en
esta estimación
Proceso 6.5:
Desarrollar el
Cronograma
Desarrollo del Cronograma
 Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto.
 Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duración y de recursos para crear una
línea base.
 Continúa a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión
cambia y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen o emergen.
 Entradas
 Plan de Gestión del Cronograma (6.1.3.1)
 Línea base del alcance(5.4.3.1).
 Lista de actividades (6.2.3.2)
 Atributos de las actividades(6.2.3.2.)
 Registro de supuestos (4.1.3.2).
 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto (6.3.3.1.)
 Requisitos de recursos (9.2.3.1.)
 Calendarios de Recursos (9.2.1.2.)

 Entradas
 Registro de Riesgos
Contiene supuestos y restricciones que pueden causar un

impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.
 Asignaciones del equipo del proyecto
Especifican que recursos se asignan a cada una de las actividades.
 Factores Ambientales de la empresa
Se considera la herramienta de planificación que puede utilizarse para el
desarrollo del cronograma.
 Activos de los procesos de la organización
 Metodología de planificación
 Calendario del proyecto
Análisis de la Red del Cronograma

 Técnica global que se utiliza para generar el modelo de programación del
proyecto, emplea:
Método de ruta critica.
Optimización de recursos.
Técnicas de modelado
Método de la Ruta Crítica

 Se utiliza para estimarla mínima duración del proyecto y determinar el nivel de
flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del
modelo de programación
 Calcula fechas teóricas de inicio y fin, temprano y tardío.
 No considera limitaciones de recursos.
 Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.

Inicio Término
Duración
Temprano Temprano
#. Nombre de la Actividad
Inicio Término
Holgura
Tardío Tardío
45
Técnica de Optimización de Recursos

Nivelación de Recursos: Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha
sido analizado por medio del método del camino crítico. Se usa para abordar
situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos,
necesarios sólo en ciertos momentos o para mantener el uso de recursos en
un nivel constante.
 Estabilización de recursos: ajusta las actividades de un modelo de

programación, de modo que las necesidades de recursos del proyecto no
excedan de ciertos límites de recursos predefinidos. Al contrario de la
nivelación de recursos , en el equilibro de recursos la ruta crítica del proyecto
no se modifica y la fecha de finalización no se puede retrasar.
Ánalisis de Datos
 Análisis “¿Qué pasa si...?”: Se realizan análisis de la red del
cronograma usando el modelo del cronograma para calcular
diferentes escenarios. Sus resultados se pueden usar para evaluar la
viabilidad del cronograma en condiciones adversas y preparar los
planes de contingencia y respuesta.
Simulación: supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto

con diferentes conjuntos de suposiciones.
Adelantos y Atrasos (Leads y Lags)

 Son refinamientos que se aplican durante el análisis de la red del
cronograma para desarrollar un cronograma viable a través del ajuste
del momento de comienzo de las actividades sucesoras.
 Los adelantos se utilizan sólo en determinadas circunstancias para
adelantar una actividad sucesora con respecto a una actividad
predecesora.
 Los retrasos se utilizan solo en determinadas circunstancias cuando
los procesos necesitan que transcurran un determinado lapso entre
predecesoras y sucesoras sin que esto afecte al trabajo o los
recursos.
Compresión del cronograma

 Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del
proyecto con el objetivo de cumplir con las restricciones del
cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.
 Intensificación (Crashing): utilizada para acortar la duración del

cronograma con el menor incremento de costo posible mediante la
aportación de recursos. Ejemplo aprobación de horas suplementarias.
 Ejecución rápida (fast tracking): Fases o actividades que normalmente se

harían secuenciales, se hacen en paralelo. Por ejemplo la construcción de
los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos
arquitéctonicos.
Sistema de información para la dirección de proyectos

 Herramientas automatizadas, que aceleran el proceso de
programación, generando fechas de inicio y finalización basadas en
las entradas de actividades, los diagramas de red, los recursos y las
duraciones de actividades.
Planificación ágil de liberaciones

 Proporciona una línea de tiempo resumida del cronograma de
liberación (3-6 meses) en base al roadmap del producto y su
evolución. También determina la cantidad de iteraciones o sprints de
liberación.
Salidas
Línea Base del Cronograma

 Esuna versión aprobada de un modelo de programación que sólo se
puede modificar a través de procedimientos formales de control de
cambios y que se utiliza como base de comparación con los
resultados reales.
Cronograma del Proyecto

 Es una salida de un modelo de programación que presenta actividades
relacionadas unas con otras, con fechas planificadas, duraciones,
hitos y recursos asociados. Se pueden usar los formatos:
Diagramas de red del cronograma del proyecto.
Diagramas de barras.
Diagramas de hitos.
Diagramas de Gantt
Diagramas de barras
Diagramas de hitos
Salidas
Datos del Cronograma
 Conjunto de información necesaria para describir y controlar el
cronograma.
 Datos de soporte:
Hitos del cronograma.
Actividades del cronograma.
Atributos de la actividad.
Asunciones y restricciones.
 Detalle de soporte frecuentemente suministrado:
Requisitos de recursos por períodos.
Cronogramas alternativos.
Reservas para cronograma aplicadas (contingencias).
Salidas
Calendario del Proyecto

 Identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades
del cronograma. Un modelo de programación podría requerir más de
un calendario del proyecto para ciertas actividades.
Actualizaciones del Plan para la Dirección de Proyectos:
 Línea base de costos.
 El plan de gestión del cronograma
Salidas
Actualizaciones de los documentos del proyecto:

 Registro de supuestos.
 Atributos de las actividades
 Estimaciones de la duración.
 Registro de lecciones aprendidas
 Registro de riesgos.
 Requisitos de recursos.
Acciones importantes para el cronograma final:

 Negociar sobre disponibilidad de recursos.
 Lograr aprobación del equipo del proyecto.
 Formalización con stakeholders.
 Haber realizado la Compresión del cronograma.
 Ajustar el plan del proyecto (sinceramiento).
 Nivelar recursos.
 Mirar interacción con otros proyectos.
 Objetivo principal: Menor tiempo, menor costo y menor
riesgo.
Proceso 6.6:
Controlar el
Cronograma
Controlar el Cronograma
 Determina el estado actual del cronograma del proyecto.

 Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto.
 Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado.
 Gestiona los cambios reales a medida que suceden.
 Plan para la Dirección del Proyecto

 Plan de gestión del cronograma
Identifica la metodología y la herramienta de programación a
utlizar en el Proyecto para el desarrollo del cronograma y la
manera en que se debe calcular el mismo.
 Línea base del alcance.
Contiene detalles sobre los entregables del Proyecto que se
tienen en cuenta al construri el modelo de prgramación.
 Documentos del Proyecto

 Atributos de las actividades
 Lista de Actividades
 Registro de Supuestos
 Base de estimaciones
 Estimaciones de la duración
 Lecciones aprendidas
 Lista de Hitos
 Diagrama de red del cronograma del proyecto
 Asignaciones del equipo del proyecto
 Calendario de Recursos
 Requisitos de recursos
 Registro de riesgos
 Acuerdos
Los proveedores pueden proveer informacipon para el cronograma del
Proyecto, conforme desarrollan los detalles sobre cómo realizarán el
trabajo del Proyecto para cumplir con los compromisos contractuales.

- Estándares gubernamentales de la industria
- Canales de comunicación
 Activos de los procesos de la organización

- Metodología de programación que contiene las políticas que rigen el
desarrollo y mantenimiento del modelo de programación.
- Calendario del proyecto
Análisis de Datos
- Análisis del Valor Ganado
Las medidas de desempeño de desempeño del cronograma, tales
como la variación del cronograma (SVI) y el índice de desempeño del
cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud da desviación
con respecto a la línea base original del programa.
- Gráfico del trabajo pendiente en la iteración
Realiza, el seguimiento del trabajo que queda por completar en las
iteraciones. Se utiliza, para analizar la variación con respecto al trabajo
pendiente ideal, basado en el trabajo comprometido en la planificación
de las iteraciones.
- Análisis de Variación
Examina, las variaciones en las fechas de inicio y finalización
planificadas frente a las reales, duraciones planificadas frente a las
reales y variaciones de holgura.
- Revisiones del desempeño
Permiten medir comparar y analizar el desempeño del cronograma en
aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje
completado y la duración restante para completar el trabajo en
ejecución.
- Análisis de Tendencias
Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para
determinar si el desempeño está mejorando o se está deteriorando.
- Análisis de escenarios “Qué pasa si…?”
Se utiliza, para evaluar los diferentes escenarios sobre la base de la
salida de los procesos de Gestión de los Riesgos, con el objeto de
alinear el modelo de programación con el plan de Dirección aprobado y
la línea base aprobada.
Control del Cronograma
Método de la Ruta Crítica

Compara el avance del proyecto a lo largo de la ruta crítica, puede
ayudar a determinar el estado del cronograma.
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos
• Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales.
• Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al
cronograma.
Optimización de Recursos
• Implican la planificación de actividades y los recursos necesarios
para las actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de
los recurso como el tiempo.
Adelantos y Atrasos
• Se utiliza durante el análisis de la red para encontrar maneras de
volver a alinear con el plan la actividades retrasadas del proyecto.
Compresión del cronograma
• Las técnicas de compresión se usan para encontrar maneras de
alinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto.
Salidas
Información de desempeño del trabajo

• Los valores calculados de los indicadores de desempeño SV y SPI
para los componentes del EDT se documentan y se comunican a
los interesados.
Pronósticos del Cronograma
• Son estimaciones o predicciones de condiciones o eventos futuro
del proyecto, basadas en la información y el conocimiento
disponibles en el momento de realizar el pronóstico.
Solicitudes de cambios
• Se pueden generar cambios solicitados en la línea base del
cronograma del proyecto. Los cambios al cronograma pueden
requerir o no ajustes en otros componentes del plan y se procesan
a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
Salidas
Actualizaciones del plan para la Dirección de Proyectos

• Línea base del cronograma: Como respuesta a las solicitudes de
cambio aprobadas, relacionadas con cambios en el alcance, los
recursos de actividades o en los estimados de duración.
• Plan de Gestión del cronograma: para reflejar cualquier cambio en
la manera de gestionar el cronograma.
• Línea base del costo: Para reflejar los cambios originados por
las técnicas de compresión del cronograma.
Salidas
Actualizaciones a los documentos del proyecto

• Datos del cronograma: Pueden desarrollarse nuevos diagramas de
red del cronograma del proyecto.
• Cronograma del proyecto: Se genera a partir de los datos
actualizados del cronograma.
• Registro de Riesgos: Como consecuencia de la aplicación de
técnicas de compresión.
• Registro de supuestos
• Base de las estimaciones
• Registro de lecciones aprendidas
• Calendarios de recursos.

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 Es el proceso de identificar y documentar las acciones especificas que

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Cuadro de Métricas Generales

Cuadro de Métricas Detalladas

muy importante para la estimación…..

Estimación por Tres Valores (PERT)

 Tiempo esperado t(e) t(e)= (t(o)+t(m)+t(p))/3

Técnicas grupales de toma de decisiones

Estimaciones de la Duración de la Actividad

Base de las estimaciones

 Línea base del alcance(5.4.3.1).

 Lista de actividades (6.2.3.2)

 Atributos de las actividades(6.2.3.2.)

 Registro de supuestos (4.1.3.2).

 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto (6.3.3.1.)

 Requisitos de recursos (9.2.3.1.)

 Calendarios de Recursos (9.2.1.2.)

Contiene supuestos y restricciones que pueden causar un

Análisis de la Red del Cronograma

Método de la Ruta Crítica

 Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.

Técnica de Optimización de Recursos

 Estabilización de recursos: ajusta las actividades de un modelo de

Simulación: supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto

Adelantos y Atrasos (Leads y Lags)

Compresión del cronograma

 Intensificación (Crashing): utilizada para acortar la duración del

 Ejecución rápida (fast tracking): Fases o actividades que normalmente se

Sistema de información para la dirección de proyectos

Planificación ágil de liberaciones

Línea Base del Cronograma

Cronograma del Proyecto

Calendario del Proyecto

Actualizaciones de los documentos del proyecto: