Costos de calidad y no calidad

Costos de calidad y no calidad

WALLACE Co. Inc.
Desde 1987, la cuota de mercado de
Wallace se ha incrementado de un
10,4 por ciento al 18 por ciento.
Su récord de entregas a tiempo se ha
incrementado de un 75 por ciento en
1987 a 92 por ciento en 1990
En julio de 1991, el distribuidor se ha
comprometido a garantizar a todos
los clientes una tasa de entrega a
tiempo del 98 por ciento.
Su base de clientes ha crecido,
mientras que los clientes existentes
han aumentado su negocio.
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Como resultado, el volumen de
ventas ha crecido 69 por ciento y,
debido a una mayor eficiencia,
los beneficios que operan a
través de 1989 han aumentado
7,4 veces
Wallace ha ganado numerosos
premios de los clientes en los
últimos años, la verificación de
su alto nivel y la mejora de la
calidad como proveedor
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“En 1992, al presentarse en
convocatoria de acreedores, la
Compañía Wallace, se convirtió
en un claro ejemplo de la
importancia de equilibrar la
gestión de calidad con el
control financiero”
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mientras sus gerentes daban conferencias
sobre las razones de sus logros, la empresa se
debilitaba sin remedio por una mala
administración de sus recursos materiales y
financieros.
El equilibrio claramente había faltado.
Una de las formas de lograr este equilibrio es
a través de la gestión de los costos de la
calidad CC
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Los CC son aquéllos costos asociados con:
la producción, identificación y reparación de
productos o servicios que no cumplen con las
expectativas impuestas por la organización
que los produce.
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Joseph Juran definió, hace más de 50 años, a los
Costos de la Calidad como:

“la suma de todos los costos que desaparecerían

si no hubieran problemas de calidad".
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Es decir, son todos aquellos costos en los que
incurren las organizaciones como consecuencia
de no producir bienes “perfectos” desde la
primera vez.
Debe ponderarse, las consecuencias de no
satisfacer las expectativas del cliente, vs. los
esfuerzos necesarios por lograrla
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Los CC se han transformado en un método de
control financiero que, en manos de los
gerentes, permite identificar oportunidades
para reducir los costos y fortalecer sus
procesos de mejora continua y actualización
de procesos.
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“la fábrica oculta” vs. “la fábrica visible”

es el derroche es la fábrica
debido a problemas productiva,
de calidad eficiente
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Los costos de calidad están presentes en todas
las empresas, solo que a veces no están
identificados y cuantificados
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Modelo de Iceberg…
Reclamos
Desperdicios
Retrabajos
Costos de
Devoluciones
Ensayos
Costos de
Rechazos Inspección

Horas Proyectos y Demoras en Pérdidas

Extras Planes Documentación de clientes
Excesivas demorados
Aumento de
Errores de Costos de Inventarios
Precios o Desarrollo de
Facturación productos Capacidades
fallidos Ociosas
Excesiva Inadecuado
rotación de Gatos excesivos
de Mantenimiento manejo de los
personal reclamos

Incumplimiento Ventas
de ordenes de perdidas
compra
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Podemos agrupar a los costos de la no-calidad en
cuatro categorías:

las primeras dos consisten en los costos de los

esfuerzos por lograr y mantener el nivel de calidad
esperado.

las últimas dos se refieren a las consecuencias de no

haber alcanzado dicho nivel.
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• Los costos de Prevención son aquellos
incurridos para evitar las fallas y defectos de
calidad en los procesos y productos.
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Costos de prevención
• Planificación e ingeniería de la
calidad
• Revisión de nuevos productos
• Ingeniería de diseño de
productos y procesos
• Control de procesos
• Entrenamiento
• Adquisición y análisis de datos
para la calidad
• Estudios de capacidad
• Mantenimiento preventivo
• Desarrollo y puesta a punto
de técnicas
• Inventario de mercadería
•Pronósticos
•Descripción de tareas
•Análisis de mercado
•Documentación
•Ensayos con prototipos
•Capacitación en GMP
•Ingeniería de materiales
•Encuestas
•Estudios de movimientos y
tiempos
•Evaluación y selección de
proveedores
•Incentivos para la calidad
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• Los costos de Evaluación son los incurridos
para determinar el grado de conformidad de
los productos/servicios con los estándares de
calidad buscados (midiendo, evaluando o
auditando la calidad).
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Costos de evaluación
• Inspección y ensayo de • Inspección de prototipos
productos, materiales y • Inspección de recepción (incluye
• servicios consumidos muestreo)
• Calibración de los equipos de • Inspección de despacho
prueba • Inspección y test de ensayos
• Auditorías • Tests en equipos de mantenimiento
• Control de la documentación • Informes de inspección
• Control de artes
• Inspección final
• Inspección de IPC
• Control analítico
• Evaluación rutinaria del
personal
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• Los costos por Fallas Internas están asociados
a defectos encontrados antes de que el cliente
haya recibido el producto o servicio
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Costos de falla interna
• Planificación e ingeniería de la calidad
• Revisión de nuevos productos
• Ingeniería de diseño de productos y
procesos
• Control de procesos
• Entrenamiento
• Adquisición y análisis de datos para la
calidad
• Estudios de capacidad
• Mantenimiento preventivo
• Desarrollo y puesta a punto de
técnicasScrap y su aceptación
• Trabajos repetidos
• Ensayos repetidos
• Análisis de fallas
• Disminución de rendimientos
• Accidentes
• Corrección de errores contables
• Rotación del personal
• Cambios desde Ingeniería
• Paradas de máquina
• Sobrestock
• Sobreconsumo por manejo del material
• Obsolescencia debida a cambios de
diseño
• Horas extras (sobresueldos)
• Rediseño
• Reparaciones
• Repetición de controles
• Selección de entidades conformes
• Reprogramación
• Repetición de análisis
• Margen de contribución perdido por
mala calidad
• Repetición de mecanografiado de
documentos por
• fallas
• Ficheros de entradas tardías
• Cambios de diseño por fallas anteriores
• Inventario de mercadería
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• Los costos por Fallas Externas son aquellos
asociados a defectos identificados luego de
haber entregado el producto o prestado el
servicio al cliente.
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Costos de falla externa
• Respuesta a las quejas
• Productos y materiales devueltos
• Costo de la garantía
• Costos de la responsabilidad
legal
• Costos indirectos
• Falta de satisfacción del cliente
• Notas de crédito hacia el cliente
• Equipo adquirido por el cliente
fuera de uso
• Costos de instalación no
previstos en el contrato de
• compra (equipos)
• Gastos de traslado
• Revisión por fallas en el uso
• Reparación posventa
• Costos de distribución de
productos devueltos
• Pérdidas por ventas menores
(Calidad - Precio)
• Ejecución de la responsabilidad
• Pérdida de participación de
mercado
• Sobrefacturación al cliente
• Concesiones de precio
• Errores en la facturación
• Visitas por reclamos de clientes
• Entrenamiento postservice por
reclamos
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Los componentes de los Costos Totales de Calidad

Costos de Calidad

Costos de No Costos de
Conformidad Conformidad

Costos de Costos de Costos de Costos de

Fallas Fallas Prevención Evaluación
Internas Externas
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Debemos enfocar la calidad para poder identificar
los costos de la mala calidad dentro de los procesos.

Lo más caro es cuando: "El cliente detecta defectos

en el producto o servicio recibido",

Lo menos caro es cuando: "La organización corrige

internamente los defectos”, menos caro es aún
cuando "el empleado previene defectos y mejora
continuamente la calidad".
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Los costos de prevención tienen un gran poder
de apalancamiento, pues una pequeña suma
invertida en prevención puede reportar
grandes beneficios financieros a la compañía

Sin embargo, en las primeras etapas de un proyecto

de CC, las empresas tienden a invertir mucho más
en actividades de evaluación que de prevención,
en una relación de 8 ó 10 a 1
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EL MODELO TRADICIONAL DE LOS COSTOS DE LA
CALIDAD
El modelo tradicional de los CC supone un compromiso
entre dos categorías de costos:
• Los costos de fallas internas y externas (la primera
categoría) disminuyen con el incremento del
porcentaje de conformidad de los productos,
• los costos de evaluación y prevención (la segunda
categoría) aumentan cuando se busca lograr un
porcentaje de conformidad mayor.
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Se observa en la figura que existe un punto mínimo para los costos totales de la calidad

Costos de falla
Costo por unidad de producto

Costos totales de calidad

Costos de evaluación

y prevención
aceptable

Calidad de conformidad, %

El modelo sugiere que la excesiva perfección es demasiado cara

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El óptimo se verifica para algún valor de la
calidad de conformidad menor que el 100%.
Para valores bajos de calidad de conformidad,
ésta se puede incrementar significativamente
con pequeñas inversiones en prevención y
evaluación.
Al acercarse la conformidad al 100%, los
costos de prevención y evaluación tienden a
infinito.
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EL MODELO EMERGENTE DELOS COSTOS DE LA
CALIDAD

El ¨modelo emergente de los CC¨ es una derivación del

modelo tradicional y, al igual que éste, presta atención
exclusiva a los costos de conformidad y no
conformidad.
El modelo emergente, responde mejor a las
tendencias de gestión actuales y busca superar
algunas de las limitaciones del modelo tradicional
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La caída de los costos de falla interna y externa es menos abrupta, debido a un aumento en
la fiabilidad de los nuevos materiales y procesos de fabricación

Costos de falla
Costo por unidad de producto

Costos totales de calidad

Costos de evaluación

y prevención
aceptable

Calidad de conformidad, %

Los costos de prevención y evaluación son relativamente proporcionales al nivel de

conformidad. No se disparan cuando éste se aproxima al 100%
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• Se presta mayor interés a la prevención y evaluación, de
modo de poder realizarlas aún cerca del 100% de
conformidad;
• Los costos de prevención y evaluación son relativamente
proporcionales al nivel de conformidad y no se disparan
cuando éste se aproxima al 100%.
• La caída de los costos de falla interna y externa también es
menos abrupta que en caso del modelo tradicional, debido a
un aumento en la fiabilidad de los nuevos materiales y
procesos de fabricación.
• El menor costo de la calidad se obtiene cuando la
conformidad se acerca al 100%.
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• ¿Cómo implementar un Sistema de Costos de Calidad?
Debido a que entre los costos de la no-calidad tienen mayor
incidencia los derivados de la detección de defectos por el
cliente (fallas externas), la estrategia de un Sistema de Costos de
Calidad debe estar orientada a:

• Reducir hasta eliminar los costos de fallas (externas e internas).

• Potenciar dentro de la organización los programas de prevención,
mediante una inversión racional de los recursos.
• Reducir los costos de evaluación conforme a los mejores resultados
obtenidos y reorientar los esfuerzos y recursos.
• Mantener una información exacta de la magnitud de los costos
generados en la organización relacionados con la calidad.
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Para que los programas de control de CC no fracasen, la
experiencia sugiere tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
• Atacar directamente los fallos internos, fijándose como objetivo el
“cero defecto”.
• Recordar la importancia del apalancamiento de las actividades de
prevención y destinarles toda la importancia posible, en tiempo y
dinero.
• Evaluar continuamente los sistemas utilizados y sus resultados, y
reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir más mejoras.
• A medida que la prevención va mostrando resultados positivos, ir
reduciendo gradualmente los costos de evaluación.
• Tratar a los CC como una herramienta de control de gestión, que
permita detectar oportunidades de mejora, y no como un elemento
del sistema contable; se debe evitar la búsqueda de la perfección
en la precisión de los datos.
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Con este enfoque se espera una reducción de los
costos totales improductivos que aquejan a
cualquier empresa, repercutiendo en
consecuencia, en la obtención de un mayor
margen y por ende, mas flexibilidad para moverse
en la operatividad del negocio.
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Bases comparativas de los costos de
calidad
• Bases laborales
Mano de obra directa (real)
Mano de obra estándar (estimada)
• Base de ventas
Ventas netas
• Bases de costos de manufactura
Costos indirectos
Costos directos
• Base de customer service
Número de reclamos
• Bases por unidades
Unidades monetarias por unidad de producción
Producción (en unidades)
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Mejorar la calidad de los productos o servicios
ofrecidos es el mejor camino para alcanzar la
satisfacción del cliente, reducir los costos de
producción y maximizar la productividad.

La “eficacia en la calidad” no resulta suficiente, sino

se hace en forma “eficiente”, o sea manteniendo
una adecuada relación entre lo invertido y lo
obtenido, es decir al menor costo posible.