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14 Principios de Deming
14 Principios de Deming
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Los 14 puntos de William Edwards Deming, son la base para la transformación de la
industria americana. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de
que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger
a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema formó la base de las
lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los años
siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como
en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la
fabricación. Sirven para una división de una compañía.
Índice
1 Introducción
2 Desarrollo de los 14 puntos de Deming
3 Bibliografía
4 Referencias
Introducción
Hay un mundo de diferencia entre, por un lado, algunos de los aspectos más
difíciles de los 14 puntos, porque las bases correctas aún no se han establecido y,
por otro, la planificación de hacer caso omiso de ellos, porque no se está de
acuerdo con ellos. Los puntos no son fines en sí mismos. Cada uno es un componente
vital dentro del amplio marco de la filosofía de Deming, y estos componentes no son
independientes: están estrechamente vinculados entre sí y además, se superponen
entre sí y con un sin número de otros aspectos de las enseñanzas de Deming no
mencionadas específicamente en los puntos. En cualquier caso, implicaría que los 14
puntos constituyen '14 / 14 ', es decir 100%, de la filosofía de Deming, y la
ausencia de cualquier punto debilita incalculablemente toda la estructura.
Ser constante en el propósito significa: 1) innovar. Hay que asignar recursos para
la planificación a largo plazo. Por su naturaleza misma, la innovación requiere fe
en el futuro. No tiene posibilidad de éxito, dice Dr. Deming, a menos que la alta
gerencia haya "declarado su inquebrantable compromiso con la calidad y con la
productividad. 2) Invertir recursos en investigación y en instrucción. con el fin
de prepararse para el futuro , una compañía debe invertir hoy. Por lo cual se
destinan los recursos para investigación y educación. 3) Mejorar constantemente el
diseño del producto y diseño. Esta obligación no acaba nunca. El consumidor es la
pieza más importante de la línea de producción. Y 4) Invertir en el mantenimiento
de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción
tanto en la oficina como en la planta.
El Dr. Deming sugiere que, así como una vez creíamos en el progreso, debemos creer
ahora en la calidad. El doctor expresa que él percibe este punto en realidad como
una transformación de la gerencia. En reemplazo de la gerencia se han erigido
estructuras que deben ser desmanteladas. Tenemos que padecer la demolición total
del estilo de los gerentes norteamericanos.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
No podemos dejar más tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la
competitividad por el precio solo. El precio no tiene sentido sin una medida de la
calidad que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se
encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad
y un coste elevado. La política de estar siempre intentando reducir el precio de
cualquier cosa que se compra, sin importar la calidad y el servicio, puede llevar a
los buenos proveedores y al buen servicio fuera de los negocios.2
La mejora del proceso incluye una mejor asignación del esfuerzo humano. Incluye la
selección del personal, su destino, su formación, para dar a cada uno, incluso a
los trabajadores de fabricación, una oportunidad para avanzar en su aprendizaje y
para contribuir con su talento. supone eliminar las barreras para que cada uno esté
orgulloso de su trabajo, tanto para los trabajadores de producción como para los
directivos y los ingenieros (relacionado con el Punto 12).
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo.
Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. El Dr.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo
no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente
han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un
trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona.
Por esta parte, Deming consideraba que el temor nace de un liderazgo inseguro, esto
en gran parte se debe a la cultura empresarial y a una fuerte competencia dentro de
la empresa. Según sus teorías promueve que dicho miedo se elimina con la
creatividad y la confianza en el trabajo en equipo, ya que ayuda a la comunicación
y la capacitación.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. Esto se debe a que en
muchas ocasiones las cuotas solo tienen en cuenta los datos numéricos y no la
calidad.
Las cuotas según el Dr. Deming solamente tienen en cuenta los números, no la
calidad ni los métodos. En el caso de que se aceptara como un proceso de
variabilidad implícita, y centráramos nuestro esfuerzo en reducirlas estas metas se
alcanzarían solas. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo y en
algunos casos incluyen un grado de tolerancia para productos defectuosos, lo que
significa una garantía de la que la gerencia será capaz de obtenerlos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o
el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
Los materiales o equipos defectuosos constituyen un impedimento en las
organizaciones, por eso estas barreras deben eliminarse.
Por lo que respecta a esta barreras podemos añadir que con frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño. Es necesario remover esas barreras, ya que, ningún
empleado que entra nuevo a una empresa entra desmotivado o sin ganas de trabajar,
pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Por eso consideramos que
las personas no cometen errores a propósito, actúan a medida que el sistema se lo
permite. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.
Bibliografía
Deming, W. Edwards (1986). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la
crisis. Madrid.
Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. Editorial norma. ISBN 958-04-
0726-6.
Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la
crisis. Díaz de Santos, S.A. ISBN 84-87189-22-9.
3
Referencias
Henry R. Neave (1990). Total Quality Management: Deming´88. Part 2: the 14 points
revisited (points 1-7). United Kingdow.
Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality os Manufactured Product (Van
Nostrand, 1931; reeditado por la American Society for Quality Control, 1980;
reimpreso por Ceepress, The George Washington University, 1986)
«14 puntos Deming.». Archivado desde el original el 9 de noviembre de 2014.
Consultado el 9 de noviembre de 2014.
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