DIPLOMADO EN SEGURIDAD VIAL

UNIDAD No 1

MEDELLIN-COLOMBIA
NORMATIVIDAD INICIOAL PARA LA IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE
SEGURIDAD VIAL

La Resolución 1565 de 2014 nace a partir de las cifras alarmantes de accidentalidad en el país.
Cada año son miles y miles las personas que pierden la vida en las vías, o sufren daños
considerables que incluyen discapacidades temporales o definitivas, en el 2015 más de 6700
personas murieron en Colombia a causa de un accidente de tránsito.
Con el objetivo de disminuir la accidentalidad de tránsito, el gobierno diseñó una serie de
normas dirigidas a las empresas, ya que estas son componentes fundamentales en la
promoción y consolidación de una cultura de la prevención.
Así nace la Resolución 1565 de 2014. Esta norma contiene todas las directrices para que cada
empresa pueda poner en marcha un Plan Estratégico de Seguridad Vial, destinado a reducir la
accidentalidad y consolidar una cultura de mayor responsabilidad vial.
El Plan Estratégico de Seguridad Vial, según la Resolución 1565 de 2014
La Resolución 1565 de 2014 define al Plan Estratégico de Seguridad Vial como un
“instrumento de planificación que consignado en un documento contiene las acciones,
mecanismos, estrategias y medidas que deberán adoptar las diferentes entidades,
organizaciones o empresas del sector público y privado existentes en Colombia”.
En pocas palabras, el Plan Estratégico de Seguridad Vial es un documento guía, que permite
llevar a la práctica todos los objetivos y lineamentos consignados en las normas relacionadas
con el tema.
Su propósito es implementar medidas eficaces para disminuir la accidentalidad vial. A través de
él es posible pensar, planear y diseñar un mapa de acciones para reducir las tasas de
accidentalidad en materia de tránsito.
Quiénes deben implementar el Plan Estratégico de Seguridad Vial
La Resolución 1565 de 2014, en su Artículo 1, dice que está obligada a implementar el plan
“toda entidad, organización o empresa del sector público o privado que para cumplir sus fines
misionales o en el desarrollo de sus actividades posea, fabrique, ensamble, comercialice,
contrate, o administre flotas de vehículos automotores o no automotores superiores o diez (10)
unidades, o contrate o administre personal de conductores”.
Más adelante, en el título 6 “Alcance”, señala que: “Si como organización, empresa o entidad
poseo, fabrico, ensamblo, administro más de 10 vehículos automotores o no automotores,
conductores, estoy obligado a adoptarlo, (Artículo 12 Ley 1503 de 2011)”.
Estos apartes de la Resolución 1565 de 2014 han causado cierta confusión. Muchos han
interpretado que solo están obligadas a implementar el Plan Estratégico aquellas
organizaciones que tienen más de 10 vehículos, o más de 10 conductores de automotores.
Sin embargo, el texto indica que la norma aplica sobre “flotas de vehículos automotores o no
automotores”, lo que incluye carros, motos, bicicletas, etc. Así mismo, señala que quedan
cobijadas las entidades que contraten o administren “personal de conductores”. Esto quiere
decir que si en la empresa hay más de un conductor, que desarrolle actividades o utilice
cualquier tipo de vehículo para cumplir fines misionales de la organización, entonces se debe
elaborar el Plan Estratégico de Seguridad Vial.
En otras palabras: prácticamente todas las empresas están obligadas a diseñar e implementar
este instrumento.
Respecto a la verificación del plan, la Resolución 1565 de 2014 dice que: “las organizaciones,
empresas o entidades públicas o privadas, deberán registrar el Plan Estratégico en materia de
Seguridad Vial, ante el organismo de tránsito que corresponde a la jurisdicción en la cual se
encuentra su domicilio, o quien haga sus veces”.
Los municipios que no cuenten con un organismo de tránsito, deben hacer el trámite ante la
Alcaldía Municipal.
Si la organización es del orden nacional, debe efectuar el registro ante la Superintendencia de
Puertos y Transporte.
En todos los casos, la misma entidad ante la que se registra el Plan Estratégico de Seguridad
Vial es la encargada de hacer la revisión técnica del mismo, de hacer las observaciones a que
haya lugar, de emitir un concepto de aprobación y de verificar el cumplimiento del plan.
La Resolución 1565 de 2014 indica que las entidades encargadas harán visitas de control por
lo menos una vez al año. En dichas visitas se hará seguimiento del Plan Estratégico para emitir
un acta de constancia.
Plazos de implementación
En principio, la Resolución 1565 de 2014 estableció unos plazos para que las organizaciones y
empresas presentaran por escrito sus planes estratégicos de seguridad vial. Estos plazos eran:
• Empresas con más de 100 vehículos: 8 meses a partir de la expedición de la norma
• Empresas con un número de 50 a 99 vehículos: 10 meses a partir de la expedición de la
norma
• Empresas con un número de 1 a 49 vehículos: 12 meses a partir de la expedición de la
norma
Sin embargo, cumplido el plazo muchas organizaciones no habían avanzado en la formulación
del plan. Así que mediante la Resolución 1231 de 2016 se amplió el plazo fijando como fecha
límite el 31 de diciembre de 2016.
Las entidades encargadas tienen a su vez un plazo máximo de 2 meses para revisar cada plan
que se registre y para formular la retroalimentación correspondiente.
De otro lado, el Plan Estratégico de Seguridad Vial tiene una vigencia de dos (2) años, tras los
cuales debe ser sometido a una nueva revisión para realizar los ajustes pertinentes.
El marco normativo del Plan Estratégico de Seguridad Vial
La Resolución 1565 de 2014 indica que los antecedentes legales directos del Plan Estratégico
de Seguridad Vial son La Ley 1503 de 2011 y el Decreto 2851 de 2013.
La Ley 1503 de 2011 plantea los lineamientos generales en torno a la responsabilidad social de
las organizaciones en materia de seguridad vial. Señala la obligación que tienen todas las
empresas y entidades de promover conductas seguras en la vía, de modo que se abra paso
una cultura solidaria, prudente y preventiva en materia de tránsito. Así mismo, señala cuáles
son las acciones básicas que se deben implementar al respecto, dentro de cada organización.
El Decreto 2851 de 2013, por su parte, indica que todas las acciones relacionadas con la
seguridad vial en las empresas y organizaciones deben ajustarse al Plan Nacional de
Seguridad Vial y adaptarse a las características específicas de cada entidad.

Gerencia de Proyectos de Transporte

Definición e inicio del proyecto

DEFINICIÓN
Un proyecto es un conjunto de acciones
• No repetitivas
• Únicas
• De duración determinada
• Formalmente organizadas
• Que utilizan recursos
Podremos considerar un proyecto, a efectos de aplicarle los métodos de la gestión de
proyectos, a cualquier actividad que podamos dividir en tareas que no sean cíclicas, que
puedan caracterizarse con precisión y cuyas relaciones entre ellas sean conocidas.

INICIO DEL PROYECTO

Un proyecto debe iniciar con la fase de planeación vial para lo cual se debe tener en
cuenta El sistema de carreteras que conforma un determinado territorio permanece en
constante evolución, por lo que se hace imprescindible introducir un elemento regulador que se
encargue de que ésta se produzca adecuada y ordenadamente.
Surge asi en concepto de planificación vial, que puede definirse como el conjunto de
estudios necesarios para definir la función que debe cumplir una red viaria determinada,
ordenando el conjunto de actuaciones a lo largo de un tiempo fijado, determinando las
características de las vías que la componen, estableciendo la oportuna jerarquía y
determinando los medios que deben dedicarse a cada una de las fases para su correcta
realización, fijando asimismo las prioridades convenientes.
Una adecuada planificación vial se limitará a facilitar y dosificar los medios para
satisfacer la demanda existente y produciendo un mínimo impacto, tanto económico como
social, territorial o medioambiental. Aparte de este objetivo primordial, existen otras metas de
carácter secundario que puede cumplir, tales como:
- Promover el desarrollo de determinados sectores, como turismo o industria.
- Contribuir al equilibrio regional y social en determinadas zonas marginales o
deprimidas.
 - Servir a fines de defensa nacional.
- Constituir itinerarios especiales.
El planeamiento materializa las directrices adoptadas en la etapa de planificación,
definiendo la estructura que adoptará físicamente la red. Las diferentes fases del planeamiento
vial son las que a continuación se detallan:

(a) Análisis de la situación actual, realizando un inventario de los medios disponibles -

infraestructuras y vehículos- y determinando el uso que se hace de los mismos y
el rendimiento obtenido, en calidad del servicio o costes.
(b) Análisis de la situación futura, desarrollando métodos, técnicas y modelos que
permitan estudiar el comportamiento futuro del sistema de carreteras y prever su
respuesta a posibles actuaciones sobre éste para alcanzar el objetivo propuesto.
(c) Posibles opciones para alcanzar el objetivo establecido, analizando los resultados
obtenidos al aplicar los modelos y métodos desarrollados en la etapa anterior, así
como la evaluación de cada una de ellas.
(d) Selección de la opción más conveniente, exponiendo los recursos que precisa su
aplicación y las etapas de la misma.
(e) Una vez finalizado el proceso de planeamiento de las actividades necesarias para
conseguir el objetivo marcado, será preciso acometer la puesta en práctica de la
opción seleccionada, efectuando un control y seguimiento de su evolución y de los
resultados conseguidos con las acciones emprendidas, introduciendo las
modificaciones que se consideren oportunas.

(f) A continuación se analizará cada una de estas fases con una mayor profundidad,
aunque sin entrar a analizar las múltiples y diversas metodologías y procedimientos de
cálculo existentes para llevarlas a cabo.

Análisis de la situación actual:

Para poder fijar las directrices de toda actuación debe conocerse exactamente el
estado actual del sistema viario. Este conocimiento debe alcanzar tres aspectos
fundamentales: la descripción de la red actualmente existente, la cuantificación de la
demanda actual de tráfico de las distintas secciones de la red y la valoración del
funcionamiento de la red presente.

(a) Descripción de la red actual: Se consigue mediante el desarrollo de un inventario

físico de todas las carreteras de la red en el que aparezcan al menos, para cada
uno de los tramos que la integran, los siguientes datos:
- Características geométricas de trazado.
- Características estructurales y superficiales del firme.
 - Obras de paso existentes.
- Condiciones de las intersecciones y otros puntos singulares.
- Señalización e instalaciones auxiliares.
Para que el inventario sea realmente útil es condición indispensable que se
mantenga al día, por lo que es preferible sacrificar parte de la información
deseable si con ello se consigue una mayor agilidad en su actualización.

(b) Cuantificación de la demanda de tráfico: La cuantificación de la actual demanda de

un sistema se realiza mediante aforos de tráfico en las carreteras para determinar
el número de vehículos que utilizan las distintas vías de la red. Estos datos pueden
no ser suficientes para determinados estudios, por lo que deben completarse con
encuestas directas a los propios usuarios. El principal objetivo -aunque no el único
de estas encuestas- es el de determinar el origen y destino de los distintos viajes
que se realizan en la red, lo que permite una localización más clara de la demanda
de tráfico.

(c) Valoración del actual sistema: La comparación entre las características de la red
que figuran en el inventario y las mínimas establecidas por la normativa permite
realizar una valoración de la situación actual de la misma a distintos niveles:
geométrico, de estructura o de conservación. De igual forma, la diferencia entre los
tráficos registrados en los aforos y la capacidad de la vía permitirá estimar el grado
de congestión de la misma. Asimismo, el análisis de otros datos como las
estadísticas de accidentes, las medidas de velocidad de los vehículos, las medidas
de nivel de ruido o de polución atmosférica completarán la estimación que puede
hacerse sobre el funcionamiento de los distintos tramos de carretera y permitirán
señalar las principales deficiencias.

Análisis de la situación futura

Para poder escoger las acciones que permitan alcanzar los objetivos propuestos en el
planeamiento, es necesario disponer de una metodología que permita efectuar previsiones y
conocer cuál será el funcionamiento del sistema de carreteras en un futuro si se llevan a cabo o
no determinadas actuaciones. Esta metodología consistirá en el desarrollo de un conjunto de
modelos de tipo matemático que permita estudiar el comportamiento del tráfico sobre la
carretera. Algunos de estos modelos son:

(a) Método del factor uniforme: Supone que el tráfico futuro entre dos zonas (X,) será
igual al actual (X0), multiplicado por un factor de crecimiento uniforme para todo el
área (F):
X, = FAB • X0
(b) Método del factor promedio: Idéntico al anterior, sólo que considera como factor de
crecimiento la media aritmética entre los factores de cada una de las zonas
sometidas a estudio:
= X
2 o
 (c) Métodos exponenciales: Se basan en el empleo de una fórmula de tipo
exponencial, relacionando con la tasa de crecimiento anual (C), el periodo de
tiempo considerado en años (i) y el valor actual de la magnitud a analizar (X 0) para
obtener dicho valor dentro de i años (X,). Es una forma sencilla de prever la
demanda, aunque su fiabilidad se limita a un periodo de previsión de 5 años:
x = x0 • (1 + C)'
Aparte de los aquí expuestos existen otros métodos para realizar estas previsiones,
pero aun con los más complicados sólo puede esperarse una precisión relativa, especialmente
a largo plazo. La razón de ello es que la demanda de tráfico depende de un gran número de
factores, muchos de ellos independientes de la red de carreteras, tales como el nivel de
desarrollo económico, la localización de las distintas actividades industriales o la política
llevada a cabo con otros medios de transporte. Para hacer una previsión correcta del tráfico en
la carretera habría que disponer de proyecciones precisas de todos estos factores, lo que en
muchos casos es prácticamente imposible. Además, las propias acciones que se emprendan
en la vía pueden influir sobre estas y otras variables, complicando aún más la previsión.
Una vez determinada la demanda que ha de soportar la carretera, los métodos de
Ingeniería de Tráfico permiten prever cuáles serán las características de la circulación.
Análogamente será posible estimar el comportamiento de los firmes y obras de fábrica,
determinando las solicitaciones a las que se van a encontrar sometidos. De esta forma
pueden detectarse futuros problemas que surgirán en el sistema viario existente, e impedirán
generalmente alcanzar el objetivo fijado si no se llevan a cabo acciones correctoras.

Evaluación de las posibles opciones

Una de las condiciones necesarias para el éxito de la planificación y del planeamiento

es que las acciones a emprender sean las óptimas, lo que exige considerar como posibles
opciones todas aquellas que resuelvan los problemas planteados y escoger aquéllas que mejor
se adapten a los objetivos propuestos. Por lo tanto, en esta etapa del planeamiento, es
necesario hacer un adecuado uso de la experiencia y la razón para tener en cuenta el más
amplio abanico de opciones, evitando considerar únicamente unas pocas que, aunque ofrezcan
una solución, pueden no ser las mejores.
Una vez planteadas las posibles opciones, la aplicación de los modelos desarrollados
en la fase anterior servirá para obtener una estimación del funcionamiento del sistema con
cada una de ellas, pudiendo por tanto efectuar una evaluación de las mismas. De esta manera,
obtendremos una estimación de las ventajas e inconvenientes que supone cada opción
considerada.
Elección de la opción más conveniente

La siguiente etapa del planeamiento es la elección de las acciones más adecuadas

para llevar a cabo los fines perseguidos. En la fase anterior ya se había obtenido una primera
apreciación de cómo se adaptan las opciones propuestas a cada uno de los objetivos, y en ésta
deberá escogerse aquella que mejor lo hace, indicando los recursos que precisa su aplicación y
el momento en que debe llevarse a cabo.
Si se tratara de un solo objetivo y éste fuera cuantificable, el problema de escoger la
solución más apta sería inmediato; pero generalmente, son varias las metas a alcanzar y la
selección es más complicada. En muchas ocasiones los objetivos son de tipo económico, no
sólo cuantificable sino también reducible a cantidades monetarias. En estos casos, puede
establecerse para cada opción un balance entre los beneficios que pueden obtenerse y los
costes de su realización, eligiendo aquélla que arroje un mayor balance positivo. A este tipo de
selección se le conoce como análisis coste-beneficio.
Sin embargo, existen otros objetivos no traducibles en términos monetarios -como el
impacto ambiental o de tipo socioeconómico- y otros ni siquiera cuantificables, como el aspecto
estético. En estos casos, no es posible emplear un criterio único de selección y es necesario
realizarla atendiendo simultáneamente a varios criterios convenientemente ponderados. En
este tipo de selección juega un importante el criterio de los encargados de tomar decisiones,
que en definitiva son quienes deben valorar la importancia de los distintos objetivos.

Puesta en práctica: planes y proyectos

En este punto del proceso de planeamiento, las acciones que integran la opción seleccionada
no están totalmente definidas -ni en el espacio ni en el tiempo- y este grado de definición será
tanto menor cuanto mayor sea el ámbito de la planificación.

Para llevar a cabo esta total definición y como primer paso para llevar a cabo las actuaciones
anteriormente previstas, se integran en planes en los que se desarrollan con mayor detalle.
Estos planes pueden seleccionarse siguiendo diferentes criterios:

- Espaciales: Planes a escala nacional, regional, local...

- Atendiendo al tipo de vías: Planes de autopistas, autovías, carreteras locales,
carreteras vecinales...
- Por consideraciones de plazo: Planes a corto, medio o largo plazo.
- Según el tipo de operación a efectuar: Planes de conservación, de señalización,
de eliminación de puntos negros, de supresión de pasos a nivel...

En general, para llevar a cabo estas acciones planeadas es preciso establecer el orden en que
han de desarrollarse. Esto se consigue estableciendo una programación de las actuaciones, en
la que se establece cuándo han de iniciarse las distintas acciones y cómo han de desarrollarse
éstas. Conjuntamente han de establecerse unos presupuestos de gastos necesarios para
llevarlas a cabo, Incluyendo también una programación del desarrollo de estos gastos en el
tiempo para cumplir el programa establecido.

Finalmente, la materialización de cada una de las acciones se llevará a cabo mediante la

redacción de los correspondientes proyectos en los que se defina con detalle cada elemento de
la actuación, incluyendo la forma de llevarla a cabo, los medios a emplear, los resultados que
deben conseguirse y el presupuesto al que ascenderá, debiendo ser el documento preceptivo
del personal encargado de ejecutarlas.

PLANEAMIENTO URBANO

Para la planificación de los itinerarios de gran capacidad, que conducen el mayor porcentaje del
tráfico entre las diversas zonas de un área metropolitana, se realizan estudios similares a los
anteriormente expuestos.

Existen, no obstante, una serie de variables fruto de diversas experiencias realizadas en

diversos países, que pueden proporcionarnos una primera Idea aproximativa de cara al
planteamiento de la red principal, como son:

 Porcentaje de viajes con origen o destino en una zona determinada en función

de su número de habitantes.

Diseño de un Proyecto
El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de acuerdo a
pautas y procedimientos sistemáticos como ya se mencionó, un buen diseño debe identificar a
los beneficiarios y actores claves; establecer un diagnóstico de la situación problema; definir
estrategias posibles para enfrentarla y la justificación de la estrategia asumida; objetivos del
proyecto (generales y específicos); resultados o productos esperados y actividades y recursos
mínimos necesarios.
Al mismo tiempo, la propuesta o diseño debe con templar la definición de indicadores para
realizar el seguimiento y verificación de los resultados que se obtienen, y establecer los
factores externos que garantizan su factibilidad y éxito.
Cada uno de los conceptos mencionados: objetivos; estrategia; resultados; productos,
actividades, recursos, indicadores y factores externos, se irán describiendo y analizando por
separado, a lo largo del desarrollo del documento y en la medida que avancemos en la
elaboración del proyecto.
El esquema a continuación muestra los principales elementos o componentes de un diseño de
proyecto y la relación entre ellos:
RELACION ENTRE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PROYECTO
 Etapas de un proyecto

En todo proyecto social se distinguen tres etapas: Diseño, implementación y Evaluación.

En términos temporales se refieren al "Antes,"(previo al desarrollo de las acciones del
proyecto), "Durante" (período correspondiente a la implementación y ejecución del
proyecto) y 'Después"(tiempo posterior a las acciones directamente relacionadas con el
proyecto).

En términos simples diremos que el diseño corresponde a la etapa previa a las primeras
acciones o actividades del proyecto. Esta incluye la propuesta de trabajo en función de la
identificación de beneficiarios, problema a resolver con el proyecto, causas y efectos de
ese problema, estrategia de solución ofrecida, los objetivos a desarrollar, los resultados
esperados y las actividades y recursos a ocupar en su desarrollo. Debe también explicitar
los factores externos que garantizan su factibilidad y la definición de indicadores para
realizar el seguimiento y verificación de los resultados que se obtienen, tanto durante el
proceso como al término del mismo. La implementación se refiere a la ejecución o puesta
en marcha de la propuesta del proyecto. En esta etapa se incluyen: la organización y
estructura del equipo ejecutor del proyecto, la operacionalización del diseño y la
asignación de tareas, plazos y responsables para cada objetivo, productos o resultados y
actividades comprometidas.

Finalmente tenemos que la evaluación corresponde a la etapa de descripción y análisis de

los resultados obtenidos de acuerdo a ciertos principios o marcos teóricos para dicho fin.
Se trata de mirar objetivamente el "cambio" ocurrido en la realidad intervenida durante y/ 0
posteriormente a la ejecución del proyecto. No entra remos en detalles sobre Tipos y
formas de Evaluación de Proyectos Sociales, pero cabe mencionar que existe una
correspondencia entre el ciclo o etapa del proyecto y el tipo de evaluación que se desee
hacer: Evaluación de Diseño, Evaluación de Procesos y Evaluación de Impacto.

Elaboración de los Objetivos del Proyecto

Para la elaboración y definición de los objetivos del proyecto se procederá a transformar

el problema central, sus causas y efectos en metas a lograr; es decir se deberán constituir
en las soluciones a los problemas implicados en las causas o los efectos según se trate.
Así los objetivos de un proyecto aluden a los cambios esperados en la situación inicial del
problema identificado, a través de las actividades y productos/resultados planificados en
el proyecto. Ellos dan cuenta del estado final del problema central, una vez realizadas y
finalizadas las acciones del Proyecto. En general hay coincidencia al definir dos tipos de
objetivos en la elaboración de los proyectos sociales: Objetivo General y Objetivos
Específicos.

a) Objetivo General: Enuncia el cambio final que transforma el problema central,

en una nueva realidad o solución al mismo. De alguna manera en el impacto que se
espera producir en la realidad previamente diagnosticada. Metodológicamente
corresponde a la transformación positiva del Problema Central.

Objetivos Específicos: Son el medio necesario para lograr el objetivo general: Aquellos
estados que hay que superar para llegar al objetivo general. Representan lo que el
proyecto debe hacer por sí mismo, mediante sus propios recursos y actividades. Ellos
darán cuenta de las consecuencias o efectos de los productos y resultados del proyecto,

El Árbol de los Objetivos

De la misma manera. Como se construyó el "Ar bol de problemas", se puede construir un
"árbol de objetivos", como una forma de ayudar en el planteamiento y consistencia de los
objetivos de] proyecto. Para esto se recomienda proceder de la siguiente manera 9.

C U A D R 0 5

ELABORACION DEL ARBOL DE OBJETIVOS

EL ARBOL DE OBJETIVOS

LOGRO LOGRO LOGRO LOGRO

ESPERADO ESPERADO ESPERADO ESPERADO

OBJETIVO
GENERAL

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

ESPECIFICO ESPECIFICO ESPECIFICO
1 2 3

INSUM
INSUMO INSUMO INSUMO INSUMO INSUMO O
1 2 1 2 1 2
 > A partir del "árbol de problemas", se establecen los cambios en las
situaciones o estados percibidos o detectados como negativos, por
aquellos estados deseables, positivos pero también realistas.

> Revisar y analizar la lógica y consistencia de las relaciones que se

establecen entre Objetivos Específicos (cambios planificados) y los Logros
esperados (los efectos de dichos cambios, transformados en resultados
objetivamente observables)
> Revisar los objetivos específicos en función del objetivo general y agregar
nuevos objetivos si corresponde

> Eliminar los objetivos innecesarios

> Presentar el análisis como un árbol con los resulta dos o logros en la parte
superior (copa), y los objetivos específicos en la parte inferior (raíces), el
tronco corresponderá al objetivo general (problema central transformado en
la realidad esperada y deseable). Como "raíces secundarias" se
recomienda poner aquellos insumos o apoyos necesarios para lograr los
objetivos específicos.

A continuación se muestra un esquema del árbol de objetivos y su relación con el árbol

de problemas:

C U A D R O 5

RELACION ENTRE EL ARBOL DE PROBLEMAS Y EL ARBOL DE

OBJETIVOS 10
 Definición y Selección de la Estrategia

Una vez definidos los objetivos del proyecto, se procederá a seleccionar la mejor
estrategia para alcanzarlos. Por estrategia se entenderá el conjunto de criterios y
opciones que permiten ordenar e implementar las acciones necesarias para ejecutar los
proyectos; o en palabras de S. Martinic: "son los medios o caminos que, a juicio de los
autores del proyecto, resultan más adecuados y efectivos, para alcanzar los objetivos y
cambios planteados. " (Martinic, S; 1996:57)
La estrategia es siempre una gran hipótesis, que prioriza la importancia de ciertas
variables y criterios sobre otros, de manera de asegurar el mejorar y cambiar la situación
problema diagnosticada.
La selección de la estrategia, deberá hacerse en base a los objetivos planteados, los
recursos disponibles (humanos y materiales), el tiempo que dure el proyecto y la
orientación o enfoque que el proyecto asume (cualitativo y/o cuantitativo).

La definición de la estrategia implica necesariamente dar cuenta de la forma en que se

espera captar la realidad estudiada o intervenida, esto es definir un enfoque
epistemológico para dicho fin. De esta forma se debe formalizar tanto el procedimiento de
selección de los su jetos, las herramientas necesarias para captar el foco y las variables
de interés y el procedimiento de trabajo en terreno.

Existe gran cantidad de bibliografía para orientar la selección de la mejor estrategia a

utilizar en los proyectos sociales. Sin embargo y como una forma de ayudar en la
búsqueda de dicha bibliografía, nos referiremos brevemente a los dos grandes enfoques
metodológicos que caracterizan el campo de la investigación social:

Enfoque Cuantitativo:

Enfoque metodológico asociado a la tradición positivista, que concibe la realidad social

como una estructura objetiva, externa al sujeto y al contexto. Por lo tanto los hechos o
fenómenos a estudiar, son una «cosa objetibable y cuantificable», ajena al sujeto. Se
busca medir y establecer relacionales causales entre las variables, para explicar los
fenómenos y la realidad social. Las investigaciones cuantitativas son aquellas que utilizan
preferentemente información cuantitativa o cuantificable (medible). Las técnicas utilizadas
son de tipo distributivas, descriptivas le, que permite llegar a un nivel de frecuencia del
dato o de la información recogida (cuantos o con qué frecuencia) y mostrar cómo se
presenta el fenómeno en una población o muestra dada. Algunos ejemplos de
investigaciones cuantitativas son: diseños experimentales; di seños cuasi-experimentales
e investigaciones basadas en la encuesta social.
Enfoque Cualitativo:
Enfoque metodológico basado en la tradición fenomenológica , interpretativa, en donde la
realidad social la construyen los sentidos subjetivos que orientan la conducta y la acción
de los sujetos. Los hechos o fenómenos no son independientes del sujeto, por lo tanto no
basta describirlos es necesario comprenderlos. Método que busca comprender la realidad
social que se construye de manera subjetiva entre los sujetos; por lo tanto las relaciones
entre las variables son múltiples y complejas. La investigación cualitativa es por tanto,
aquella que utiliza preferentemente o exclusivamente información de tipo cualitativo y
cuyo análisis se dirige a lograr una comprensión detallada y profunda de los fenómenos
estudiados. Las técnicas utilizadas son de tipo estructural las que permiten llegar a
comprender el fenómeno, responder a los «porque», alcanzar a las motivaciones,
percepciones y orientaciones valóricas de los sujetos y ser capaz de interpretar más allá
de la distribución del dato o fenómeno social. Algunos ejemplos de investigaciones
cualitativas son la investigación participativa, la investigación -acción , investigación
etnográfica, estudio de casos, etc.

En términos generales la elección y definición de la estrategia a utiliza deberá

contener al menos los siguientes elementos:
Determinación de la cobertura.

a) Definición geográfica (lugar en donde se realizará el estudio),

b) Definición de la muestra (tipo, tamaño y forma de selección), con sus
características demográfica (edad, sexo) y,
c) Definición temporal (fecha y duración de realización).

Definición y Construcción de las Técnicas e instrumentos que se utilizarán para

recoger la información.

Diseño y definición de las diferentes técnicas e instrumentos que el proyecto incluirá en su

desarrollo de recolección de información. Al igual que en el caso de los diseños
metodológicos, las técnicas se clasifican en cuantitativas y cualitativas. Entre las primeras
se, encuentran las entrevistas estructuradas y los cuestionarios y entre las segundas las
entrevistas abiertas o semiestructuradas; observación etnográfica y Grupos Focales (
Focus Groups).
Trabajo de campo.

Se deberá señalar la forma en que efectuará la recolección de datos: quienes recogerán

la información, en cuantos días, que tipo de capacitación se dará a los entrevistadores,
asignación de entrevistas, cómo se hará la supervisión y control del trabajo, etc.
Plan de Análisis de la Información
Es necesario incluir un plan de análisis de la información que permita interpretar y
entregar los resultados obtenidos. Esto implica el ordenamiento y procesamiento de la
información recogida, así como los criterios que orientan dicho análisis.

Resultados y/o Productos de un Proyecto

Son aquellos logros concretos y observables de las acciones del proyecto. Cuando
estamos frente a resultados de tipo material (manuales, libros, talleres, etc.), se habla de
productos, en caso de resultados de tipo más cualitativos, se trata de resultados
simplemente ( profesores capacitados en .... ; Mejoría en la autoestima; mejor
comunicación, etc. )
A cada objetivo planteado y descrito en el proyecto, le corresponderá al menos un
producto o resultado. De la misma manera y producto de la relación entre las actividades,
los factores externos, las características de las personas que forman el equipo y de los
beneficiarios del proyecto, suelen obtenerse algunos resultados y productos no
esperados. Estos también son sumamente importante a la hora de realizar la evaluación y
el análisis de la intervención.
Actividades de un Proyecto
Son las acciones o tareas que se deben hacer para alcanzar los resultados o productos
comprometidos. De esta forma a cada producto y lo resultado le corresponderá una
acción o un conjunto de acciones determinadas y lógicamente relacionadas. Sólo se
deben in cluir aquellas acciones que realiza el equipo del proyecto. Para establecer el
calendario y duración de ellas, se deberá tomar en cuenta la, disponibilidad y realidad
sociocultural de los beneficiarios del proyecto.

Recursos de un Proyecto
Son las materias primas, los medios disponibles (humanos y materiales), con que cuenta
el proyecto, para lograr los objetivos, resultados y actividades planificadas en él.

Factores Externos de un Proyecto

Y rente a cada componente o elemento de un proyecto: Objetivo General; Objetivos
Específicos; Resultados y Actividades se deberán definir aquellos factores o variables que
no dependen directamente del proyecto, pero que influyen en el logro u obstaculización de
cada uno de ellos. Se deberán identificar y analizar aquellos factores externos, no
relacionados directamente con el proyecto, pero que influyeron positiva o negativamente
en el logro de objetivos, resultados y/o actividades planificadas dentro del proyecto.
> a) Factores Externos del Objetivo General:
Indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantes
necesarias para la sustentabilidad (continuidad en el tiempo), de los beneficios
generados por el proyecto.
 > b) Factores Externos de los Objetivos Específicos:
Indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tendrían que
ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Objetivo
General.
> c) Factores Externos de los Resultados:
Son los acontecimientos, las condiciones o decisiones que tiene que ocurrir para
que los resultados del proyecto alcancen el propósito para el cual se llevaron a
cabo
> d) Factores Externos de las Actividades:

Son los acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del proyecto), que
tienen que suceder para completar los resultados del proyecto.

Diseño de la Evaluación del Proyecto

Dentro del diseño de un proyecto, se recomienda in cluir al final de éste, una propuesta de
evaluación para el proyecto en cuestión. En un sentido amplio la evalua ción es el juicio o
apreciación que emite una persona o un equipo sobre las actividades y resultados de un
pro yecto; en este caso particular sobre un proyecto social (Martinic, 1996), o al decir del
BID: "una herramienta de aprendizaje en todos los ciclos del proyectos, desde el diseño,
hasta la ejecución1monitoreo y evaluación expost, con el objeto de establecer algunas
normas y patrones para que los procesos y productos de la intervención sean eficaces "
(BID, 19,97). Así entonces dar cuenta e informar de los cambios ocurridos en la realidad
intervenida por el proyecto, es el objeto de la evaluación
Finalizaremos este pequeño recorrido sobre el con cepto de "Evaluación" con la
definición dada por OCDE/ CAD y citada por el BID:
Evaluación es "Un escrutinio -lo más sistemático y objetivo posible- de un proyecto,
programa o política en ejecución o terminado, y sus dimensiones de diseño, eje cución y
resultados. El propósito es determinar la perti nencia y logro de los objetivos y la
eficiencia, impacto y sustentabilidad del desarrollo "(BID; 1997:2)

Algunos elementos fundamentales de la evaluación.

Para fundamentar la opinión sobre las diferentes etapas y componentes de un proyecto,

el evaluador recurre a ciertos criterios y a un marco de referencia que le permite
contrastar, comparar e interpretar los resultados observados en función de patrones
explícitos o implícitos. Del mismo modo, para la interpretación y evaluación de los
resultados, se debe partir desde la teoría del problema del proyecto (investigaciones y
análisis anteriores sobre causas, efectos, relaciones , avances etc.), pero para ampliar y
enriquecer dicha perspectiva el evaluador recurre a la experiencia y conocimientos
propias que él o su equipo, han acumulado sobre el tema, a los resultados de otros
proyectos similares y a las opiniones de actores diversos relacionados con el proyecto o
con la experiencia en el problema que se aborda. (Martinic, S.; 1996)
De esta manera la evaluación no sólo se limita a registrar o medir resultados para la toma
de decisiones, sino que contribuye al conocimiento que fundamenta la intervención ,
aportando al aprendizaje y a los conocimientos que los propios equipos a cargo de los
proyectos tienen del problema que abordan. Este aprendizaje es el que permite ampliar y
enriquecer las perspectivas conceptuales y prácticas, que posee el equipo sobre la
realidad intervenida, permitiendo focalizar las acciones y controlar de mejor manera, las
relaciones, variables y factores que inciden en los resultados o en los cambios que se
promueven y esperan lograr: Otorga del mismo modo, las herramientas técnicas que
permiten mirar y asumir otras estrategias de intervención, etc.
Son en definitiva los aprendizajes logrados a través de procesos evaluativos, los que
ayudan a "mejorar la calidad de los diseños, la orientación de las accio nes que se
realizan y a la comprensión de los resulta dos y cambios logrados" (Martinic,S; 1996:8).
Así entendida la evaluación emerge con responsabilidades y expectativas por sobre el
mero control y se convierte en un antecedente fundamental en decisiones como:
continuidad, término, difusión, replicabilidad, pertenencia o relevancia de un proyecto. De
esta manera resulta Indispensable que los equipos ejecutores cuenten con las
competencias para realizar en forma permanente distintas acciones de evaluación, sino
ellas no están contempladas, se está afectando la calidad de los resultados del proyecto..
Nuestro desafío es ayudar a los equipos a diseñar una evaluación que tiene por objeto,
mirar rigurosamente las diferentes etapas y/o componentes de su proyecto y que se
puede realizar en diferentes momentos de su desarrollo. Es necesario señalar que no
existen recetas para evaluar, existen perspectivas, conceptos y herramientas que
permiten la realización de un diseño más riguroso para una evaluación de un proyecto
social.
Como hemos podido observar la evaluación de proyectos sociales no es nada fácil, el
estudio de los cambios producidos a nivel de pautas culturales, aprendizajes,
representaciones, prácticas sociales, etc., requiere de enfoques conceptuales y de
instrumentos metodológicos poco tradicionales (fundamentalmente cualitativos), y poco
difundidos.
MONITOREO, EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO

Ni aun los proyectos dotados de una planificación excepcional, óptimos recursos e

implementación rigurosa, se alcanzan automáticamente los resultados deseados.
En todo el ciclo de vida del proyecto surgen desafíos, problemas e incidentes y el
gerente es responsable de mantener el control del proyecto hasta el final. Por
fortuna existen herramientas indispensables que ayudan al gerente en sus
esfuerzos para garantizar que el proyecto esté encauzado, medido y controlado.

Generalmente, esas herramientas se pueden organizar en cuatro categorías:

·∙ Monitoreo del proyecto: Realizar verificaciones constantes para comprobar que la

implementación avanza como se planificó.
·∙ Evaluación del proyecto: Evaluar si los beneficios esperados serán
entregados y siguen siendo válidos. Evaluar los logros y cambios expresados
por el proyecto a través de las multiples acciones de implementación.
Necesario realizar un estudio de Línea Base.
 ·∙ Gestión de los riesgos del proyecto: Identificar y gestionar activamente los
riesgos del proyecto que pueden mermar su capacidad de alcanzar los resultados
para que la población final aproveche los beneficios del proyecto.
·∙ Gestión integrada de cambios: Confirmar que todos los cambios propuestos
para el proyecto (de alcance, presupuesto, cronograma, calidad, adquisiciones,
monitoreo y evaluación, transición, etc.) sean evaluados y registrados, y que se
realicen las acciones apropiadas.

Es importante recordar que el plan para implementar el proyecto es un modelo de

cómo se espera que avance el proyecto.

Los procesos de monitoreo, evaluación y control comparan continuamente el

desempeño real con el plan de implementación del proyecto (análisis de variación).
Si se encuentra variación, los equipos del proyecto deben analizar su causa,
identificar posibles acciones correctivas e implementar los cambios para realinear
el modelo (el plan para implementar el proyecto) con la realidad del contexto del
proyecto. Los cambios se hacen primero en el plan del proyecto para que sus
objetivos en otros aspectos del proyecto puedan considerarse. Cuando el equipo
del proyecto y otros interesados estiman que las acciones propuestas producirán
el efecto deseado, el plan del proyecto revisado se aprueba y comunica. El trabajo
continúa conforme al plan revisado.

Diferencia entre el monitoreo del proyecto y la evaluación del proyecto

En el sector de organizaciones de desarrollo se suele creer que los procesos de

monitoreo y evaluación siempre van juntos. Si bien la tendencia natural es pensar
que ambos son complementarios y están alineados, es importante responder
claramente dos preguntas importantes:

·∙ ¿Cuál es la diferencia entre monitoreo y evaluación? ·∙ ¿Por qué el sector de

desarrollo le da tanta importancia a la evaluación del proyecto, y otros sectores no?

La mejor forma de responder ambas preguntas es reconsiderar la estructura del

marco lógico.
Las actividades de monitoreo corresponden sobre todo a los dos niveles más bajos
del marco lógico del proyecto (actividades y productos o resultados) y también a los
recursos o insumos necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. Estas
actividades (de monitoreo) difieren de las actividades de evaluación en propósito,
frecuencia y enfoque. La tabla siguiente presenta un resumen del „qué, por qué,
cuándo y cómo‟ del monitoreo del Proyecto
 Las actividades de evaluación del proyecto corresponden principalmente a los dos
niveles superiores del marco lógico (Objetivos e Impacto). En el nivel de objetivos,
los datos se recopilan y analizan con menor frecuencia y muchas veces requieren
una intervención más formal (a menudo por asesores técnicos o evaluadores
externos) para mostrar los alcances del proyecto. La frecuencia con que se
monitorea esta información la decide la gerencia del proyecto y depende de los
recursos (dinero, tiempo y personal) que el proyecto planea invertir en este nivel de
recopilación y análisis de datos, tradicionalmente en la metodología de proyectos
de desarrollo en ciclos que duran de tres a cinco años, se plantea un ejercicio de
base, un intermedio y un final. Algunas veces evaluaciones expost (se vera mas
adelante en fase de transición del proyecto). Si bien las actividades de evaluación
del proyecto pueden incluir revisiones de progresos en los dos niveles inferiores del
marco lógico (actividades y productos/resultados), el objetivo más ambicioso (y
fundamental) de la evaluación es medir los niveles de objetivos e impacto del
marco lógico.

Nota: Aunque hemos presentado el monitoreo y evaluación del proyecto como pasos
autónomos, en el marco lógico ambos se aproximan, fusionan y superponen en la
intersección de productos/resultados y objetivos. Algunas veces conviene monitorear
los indicadores delnivel de objetivos; otras, los indicadores del nivel de
productos/resultados deben incluirse en los procesos de evaluación.
En cuanto a la pregunta de por qué la evaluación es fundamental para la gestión
 del proyecto en el sector de desarrollo y se la prioriza menos en otros sectores,
recuerde que el enfoque de marco lógico del proyecto es exclusivo del sector de
desarrollo.

Pocos gerentes de proyectos en otros ámbitos se hacen responsables de los

cambios en los niveles de objetivos e impacto; por eso normalmente evalúan los
proyectos monitoreando los niveles de recursos/insumos, actividades y productos, y
dejan que otros evalúen si sus proyectos entregan el resultado esperado en los
niveles de objetivos e impactos.

Requisitos para el monitoreo de proyectos de desarrollo internacional

En el sector de organizaciones de desarrollo se recomienda, Como Norma mínima,

que todo sistema de monitoreo incluya seis elementos esenciales:

Requisitos para la evaluación de proyectos de desarrollo

Aunque no se le exige ser un especialista o un experto en evaluación, el gerente

del proyecto debe saber definir, planificar e implementar los procesos de
evaluación, en colaboración con miembros del equipo interno y/o consultores
externos. La siguiente gráfica detalla algunas de las tareas esenciales de la gestión
de la evaluación:
El plan de monitoreo y evaluación

El desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluación (Monitoring and Evaluation,

M&E) empieza mucho antes de que se implemente el proyecto. El diseño inicial del
proyecto influye mucho en la facilidad con que el M&E se implementará más
adelante, en el ciclo de vida del proyecto. Un buen diseño de proyecto facilita la
creación y alineación de sistemas completos de monitoreo y evaluación.

El plan de monitoreo y evaluación se desarrolla en la fase de planificación y

establece el sistema de información que se utilizará para rastrear y medir el
avance, el desempeño y el impacto del proyecto. El momento oportuno para
desarrollar un plan de monitoreo y evaluación, es después de la aprobación de la
financiación del proyecto, pero antes del inicio de las intervenciones.

El plan de monitoreo y evaluación amplía la información contenida en el marco

lógico y la propuesta del proyecto y tiene categorías adicionales para cada uno de
los niveles del marco lógico del proyecto. El formato de los planes de monitoreo y
evaluación de proyecto varía, pero el plan suele incluir la siguiente información:

1. ¿Qué indicadores son monitoreados y evaluados? 2. ¿Qué información se

necesita para rastrear al indicador? 3. ¿Cuáles son las fuentes de la información? 4.
¿Qué métodos de recopilación de datos son apropiados? 5. ¿Quién recopilará la
información? 6. ¿Con qué frecuencia será recopilada? 7. ¿Quién recibirá y utilizará
los resultados?

El siguiente es un ejemplo de formato para el plan de monitoreo y evaluación de un

proyecto
Desarrollo de indicadores para monitoreo y evaluación

Al desarrollar indicadores, lo normal es usar los criterios SMART como guía

conceptual para el indicador del desempeño. SMART es un acrónimo de términos en
inglés que significan lo siguiente:

·∙ Specific (Específico) – ¿Qué se intenta cambiar con el proyecto?

·∙ Measurable (Medible) – ¿Se puede evaluar el indicador de modo objetivo e

independiente? ·∙ Achievable (Factible o alcanzable) – ¿Es posible que el objetivo
logre lo que el indicador señala?

·∙ Relevant (Pertinente) – ¿Es aplicable el indicador al contexto y al proyecto, y

su uso será práctico y valioso?

·∙ Time--‐bound (Sujeto al tiempo) – ¿Cuándo se logrará lo que el indicador

señala? ¿Será posible lograrlo en la fecha requerida?

El principal propósito de los indicadores en los niveles de productos/resultados y

actividades es garantizar que las operaciones diarias del proyecto no se desvíen.
Es importante que los indicadores incluyan una verificación de que los
productos/resultados están completos y tienen el nivel de calidad
especificado/aceptable, además de confirmar simplemente su existencia.

Así es posible identificar problemas potenciales para aplicar la acción correctiva

cuando sea necesario y mantener la calidad. El monitoreo de estos indicadores
brinda retroalimentación y permite emprender acciones correctivas o preventivas
para que el proyecto cumpla con el plan de la gestión, o bien, si es necesario,
modificar como se requiera el plan para la gestión del proyecto.
Métodos para la recopilación de datos

El método de recopilación de datos para el indicador dependerá de si las medidas

son cuantitativas o cualitativas. La elección del método de recopilación se basa en
varios criterios, dos de los cuales son:

¿Qué información trata usted de recopilar?

Los métodos cuantitativos se centran en la amplitud de la intervención y aportan

información objetiva y fiable que permite generalizar los resultados a una población
mayor. El método cuantitativo que se usa más comúnmente es el cuestionario
estandarizado que se administra a una muestra aleatoria de individuos o familias
de una población objetivo. ü Los métodos cualitativos Los métodos cualitativos se
centran en la interacción directa y profunda con los participantes y proveen datos
abundantes y detallados. Algunos métodos cualitativos de uso común son las
técnicas participativas de evaluación rural, los grupos focales, las entrevistas con
la comunidad o con informadores clave, y la observación.

¿Cuál es el nivel aceptable de costo y complejidad para la recopilación de datos?

El costo y la complejidad de la recopilación de datos pueden variar mucho según el

método de recopilación que se emplee para obtener la información. La siguiente
gráfica es una comparación de varios métodos de recopilación de datos
(cuantitativos y cualitativos) en función de costo y complejidad.
Aunque hay muchas consideraciones que atender (presupuesto, recursos,
personal, exigencias del donante, etc.) al seleccionar los métodos de recopilación
de datos más apropiados para monitorear el proyecto, el determinante básico para
monitorearlo (costo y complejidad) deben ser las mejoras que resultarán si se
tienen mejores datos.