Prof.

Jesús Orna Tecnología y Ventajas Competitivas 2020-I

USO DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PARA OBTENER VENTAJAS

ESTRATÉGICAS

Hay muchas formas en las que las organizaciones pueden ver y usar la
tecnología de información. Por ejemplo, las empresas pueden elegir utilizar los
sistemas de información de forma estratégica, o conformarse con usar la TI para
apoyar eficientemente las operaciones cotidianas. Pero si una empresa enfatiza
los usos estratégicos de negocio de la tecnología de información, su dirección
verá a la TI como un diferenciador competitivo principal. Entonces trazará
estrategias de negocio que usarán la TI para desarrollar productos, servicios y
capacidades que le darán a la empresa ventajas importantes en los mercados en
los que compite. En esta sección, daremos muchos ejemplos de ejemplos de
esas aplicaciones estratégicas de la tecnología de información en los negocios.

Una de las implementaciones más importantes d las estrategias competitivas es

la reingeniería de procesos de negocio (BPR, siglas en inglés del término
Business Process Reengineering), con frecuencia llamada simplemente
reingeniería. La reingeniería es un replanteamiento fundamental y rediseño
radical de los procesos de negocio para lograr mejoras sustanciales en costos,
calidad, velocidad y servicio. Así, la BPR combina una estrategia de promoción
de innovaciones en los negocios, junto con la estrategia de llevar a cabo mejoras
sustantivas en los procesos de negocio, de tal manera que la empresa se vuelva
un competidor mucho más fuerte y exitoso dentro de su mercado.

Sin embargo, la figura 2.9 señala que si bien el beneficio potencial de la

reingeniería es alto, también lo es el riesgo de fracaso y el nivel de alteración del
entorno organizacional. Realizar cambios radicales en los procesos de negocio
para aumentar de manera fundamental la eficiencia y efectividad no es una tarea
fácil. Por ejemplo, muchas empresas han usado software interfuncional de
planeación de recursos empresariales (ERP, siglas en inglés del término
Enterprise Resource Planning), para llevar a cabo la reingeniería, automatización
e integración de sus procesos de negocio de manufactura, distribución, finanzas
y recursos humanos. Aunque muchas empresas han reportado ganancias
impresionantes con dichos proyectos de reingeniería ERP, muchas otras han
experimentado fallas terribles o han fracasado en alcanzar las mejoras que
buscaban.
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Figura 2.9

Algunas de las formas clave en las que la reingeniería de procesos de negocio

se diferencia de la mejora de negocio

Mejora de negocio Reingeniería de

procesos de negocio
Nivel de cambio Incremental Radical
Cambio de procesos Nueva versión mejorada Proceso completamente
de procesos nuevo
Punto de partida Procesos existentes Comienzo de nuevo
Frecuencia del cambio Continuo o de una sola Cambio periódico de una
vez vez
Tiempo requerido Corto Largo
Visión típica Estrecha, dentro de las Amplia, funcional
funciones cruzada
Horizonte Pasado y presente Futuro
Participación De abajo hacia arriba De arriba hacia abajo
Vía de ejecución Cultural Cultural, estructural
Habilitador primario Control estadístico Tecnología de
información
Riesgo Moderado Alto

Muchas empresas han encontrado que los enfoques de rediseño organizacional

son habilitadores importantes de reingeniería, junto con el uso de la tecnología
de información. Por ejemplo, un método común es el uso de equipos de
procesos interfuncionales autodirigidos o multidisciplinarios. Los empleados de
diferentes departamentos o especialidades, como ingeniería, mercadotecnia,
servicio al cliente y manufactura, pueden trabajar como un equipo en el proceso
de desarrollo de un producto. Otro ejemplo es el uso de administradores de
casos, quienes manejan la mayoría de las tareas en un proceso de negocio, en
lugar de dividir las tareas entre diferentes especialistas.

La tecnología de información tiene una función primordial en la reingeniería de la

mayoría de los procesos de negocio. La velocidad, las capacidades de
procesamiento de información y la conectividad de las computadoras y las
tecnologías de Internet pueden incrementar de manera sustancial la eficiencia de

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los procesos de negocio, así como la comunicación y colaboración entre las

personas responsables de su operación y administración. Por ejemplo, el
proceso de administración de pedidos ilustrado en la figura 2.10 es vital para el
éxito de la mayoría de las empresas.

Muchas de ellos hacen reingeniería de este aspecto, con software de planeación

de recursos empresariales y sistemas de comercio y negocio electrónicos
habilitados en Web, como se resume en la figura 2.11. Veamos un ejemplo.

Figura 2.11
Ejemplos de tecnologías de información que apoyan la reingeniería de los
procesos de administración de pedidos.

Reingeniería de la administración de pedidos

• Sistemas de administración de relaciones con los clientes mediante el

uso de intranets corporativos e Internet.
• Sistemas de inventario administrado por los proveedores que utilizan
Internet y extranets.
• Software interfuncional de planeación de recursos empresariales (ERP)
para integrar procesos de manufactura, distribución, finanzas y recursos
humanos.
• Sitios web Web de comercio electrónico accesible a los clientes para
ingreso de pedidos, comprobación de estatus, pagos y servicio.
• Bases de datos de clientes, productos y estatus de pedidos, con acceso
vía intranets y extranets para empleados y proveedores.

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Agilent Technologies: Las malas noticias conducen a las buenas

La buena noticia es que el sistema ERP en Agilent Technologies Inc.

(www.agilent.com) es estable. La mala, es que su sistema consiguió esto
mediante un débil proyecto de reingeniería ERP, que costó a la empresa $ 105
millones en ingresos y $ 70 millones en beneficios. Para empeorar las cosas, las
pérdidas en las que se incurrió se debieron a sólo una semana de producción
perdida.

A mediados de agosto de 2002, la empresa multinacional de comunicaciones y

de ciencias de la vida, antes parte de Hewlett-Packard Co., dijo que los
problemas con los componentes de ERP en el software recién instalado de
comercio electrónico de Oracle paralizaron la producción equivalente a una
semana, lo que ocasionó pérdidas masivas. Ya completo, el nuevo sistema
manejará casi la mitad de la producción de productos de prueba, medición y
monitoreo y casi todas las operaciones financieras de la empresa a nivel
mundial, así como funciones tales como manejo y envío de pedidos.

El nuevo sistema ERP en Agilent ha posibilitado la simplificación y

estandarización de procesos en toda la empresa. La información en tiempo real
acerca del estado del inventario y de so pedidos, una facturación y
establecimiento de precios más fáciles de entender y una visibilidad mejorada en
el tiempo prometido al cliente de entrega del producto son solo algunos de los
beneficios que han obtenido clientes, proveedores y vendedores de Agilent.

Estamos cambiando de un ambiente competitivo en el cual los productos y

servicios de mercados masivos eran estandarizados, de larga vida, de bajo
contenido de información e intercambiados en transacciones únicas, a un
ambiente en el cual las empresas compiten globalmente con productos y
servicios de nicho de mercado que son individualizados, de vida corta, ricos en
información e intercambiados sobre una base continua con los clientes.

La agilidad en el desempeño de los negocios es la habilidad de una empresa

para prosperar en mercados globales rápidamente cambiantes y en continua
fragmentación para lograr productos y servicios de alta calidad, alto desempeño
y configurados para el cliente. Una empresa ágil puede conseguir un beneficio
en mercados con amplios rangos de productos y tiempos de vida cortos, y puede
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producir pedidos individualmente y en tamaños de lote arbitrarios. Apoya la

individualización masiva al ofrecer productos individualizados a la vez que
mantiene altos volúmenes de producción. Las empresas ágiles dependen en
gran medida de las tecnologías de Internet para integrar y administrar procesos
de negocio, al a vez que proporcionan el poder del procesamiento de la
información para tratar masas de clientes como individuos.

Para ser una empresa ágil, un negocio tiene que implementar cuatro estrategias
básicas. Primero, los clientes de una empresa ágil perciben los productos o
servicios como soluciones a sus problemas individuales. Por eso, puede fijar el
precio a los productos según su valor como soluciones, no según el costo de su
producción. Segundo, una empresa ágil coopera con los clientes, proveedores y
otras empresas, e incluso con los competidores. Esto le permite llevar productos
al mercado con tanta rapidez y de forma tan efectiva en cuanto a costos como
sea posible, sin importar dónde se localizan los recursos y quién los posee.
Tercero, una empresa ágil se organiza de tal forma que prospera en el cambio y
la incertidumbre. Utiliza estructuras organizacionales flexibles, armonizadas con
los requerimientos de oportunidades diferentes y en constante cambio de los
clientes. Por último, una empresa ágil apalanca el impacto de su gente y de los
conocimientos que posee. Al alimentar un espíritu empresarial, una empresa de
estas características proporciona poderosos incentivos para la responsabilidad,
adaptabilidad e innovación de los empleados.

La figura 2.12 resume otra manera útil de pensar acerca de la agilidad en los
negocios. Este esquema enfatiza las funciones que los clientes, socios de
negocios y tecnología de información pueden desempeñar en el momento de
desarrollar y mantener la agilidad estratégica de una empresa. Observe cómo la
tecnología de información puede hacer posible para una empresa desarrollar
relaciones con sus clientes con sus comunidades virtuales que la ayuden a ser
un innovador ágil. Y, como veremos en repetidas ocasiones a lo largo del texto,
las tecnologías de información posibilitan a una empresa que se asocie con sus
proveedores, distribuidores, fabricantes contractuales y demás, mediante
portales colaborativos y otros sistemas de cadena de suministro basados en
Web que mejoren significativamente su agilidad al momento de explotar las
oportunidades innovadoras de negocios.
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Figura 2.12

Cómo puede ayudar la tecnología de información a una empresa a ser un

competidor ágil con la ayuda de los clientes y de los socios de negocio.

Tipo de agilidad Descripción Función de la TI Ejemplo

De cliente Habilidad para elegir clientes en
la explotación de oportunidades
de innovación
• Como fuentes de ideas
innovadoras
• Como copartícipes de la
innovación
Tecnologías para Los clientes de eBay son su
construir y reforzar las equipo de desarrollo de
comunidades virtuales de productos de facto, porque
clientes para diseño, pueden colocar un promedio
retroalimentación y de 10,000 mensajes cada
prueba de productos. semana para compartir
consejos, señalar defectos y
solicitar cambios.

• Como usuarios en el
momento de probar ideas
o de ayudar a otros
usuarios a que aprenda
acerca de la idea.
De sociedad Habilidad para apalancar
activos, conocimiento y la colaboración entre
competencias de proveedores,
distribuidores, fabricantes
contractuales y proveedores de
logística en la exploración y
explotación de las
oportunidades de innovación.
De operación Habilidad para lograr velocidad,
exactitud y economía de costos
en la explotación de las
oportunidades de innovación.
Tecnologías que facilitan Yahoo! Ha logrado una
transformación importante en
empresas, tales como su servicio y se ha convertido
plataformas y portales de un motor de búsqueda a
colaborativos, sistemas un portal, al iniciar numerosas
de cadena de suministro, asociaciones para suministrar
etc. contenido y otros servicios
relacionados con los medios
desde su sitio Web.
Tecnologías para Ingram Micro, un mayorista
modularización e global, ha desplegado un
integración de los sistema integrado de
procesos de negocio. comercio que permite a sus
clientes y proveedores
conectarse directamente con
sus sistemas de adquisiciones
y de ERP.

CREACIÓN DE UN A EMPRESA VIRTUAL

En el dinámico ambiente de los negocios globales de la actualidad, formar una

empresa virtual puede ser uno de los usos estratégicos más importantes de la
tecnología de información. Una empresa virtual (también llamada corporación
virtual u organización virtual) es una organización que utiliza tecnología de
información para vincular personas, organizaciones, activos e ideas.

La figura 2.13 muestra que las empresas virtuales por lo general forman grupos
de trabajo y alianzas virtuales con socios de negocio que están vinculados entre
sí por Internet, intranets y extranets. Observe que esta empresa se ha

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organizado internamente en grupos por proceso y equipos interfuncionales

vinculados por intranets. También ha desarrollado alianzas y vínculos de
extranets que constituyen sistemas de información entre empresas con
proveedores, clientes, subcontratistas y competidores. Por eso, las empresas
virtuales crean grupos de trabajo y alianzas virtuales, que son flexibles y
adaptables, y que están adaptados para explorar oportunidades de negocios en
rápida transformación.

Estrategias de las empresas virtuales

¿Por qué se están formando empresas virtuales? Algunas razones importantes

se destacan y resumen en la figura 2.14. Las personas y corporaciones forman
empresas virtuales como la mejor manera de implementar estrategias de
negocio clave y alianzas que prometen asegurar el éxito en el clima turbulento
de negocios de la actualidad.

Por ejemplo, para explotar con rapidez una nueva oportunidad de mercado, un
negocio puede no tener el tiempo o los recursos para desarrollar la
infraestructura de manufactura y distribución, las competencias de las personas
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ni las tecnologías de información necesarias. Sólo con formar rápidamente una

empresa virtual mediante una alianza estratégica de todos los socios estrella
puede hacer encajar los componentes que necesita para proporcionar una
solución de clase mundial a sus clientes y capturar la oportunidad de mercado.
Por supuesto, hoy en día, Internet, intranets, extranets y una variedad de
diferentes tecnologías de Internet son componentes vitales al momento de crear
dichas soluciones exitosas.

Figura 2.14

Las estrategias básicas de negocio de las empresas virtuales

Estrategias de las empresas virtuales

• Compartir infraestructura y riesgo con los socios de las alianzas

• Vincular competencias centrales complementarias

• Reducir el tiempo del ciclo concepto-utilidades mediante la participación

• Incrementar las instalaciones y la cobertura de mercado

• Ganar acceso a nuevos mercados y participación de mercados o lealtad

de los clientes

• Cambiar de venta de productos a venta de soluciones

Cisco Systems: Manufactura virtual

La mayoría de las personas que han oído acerca de Cisco Systems

(www.cisco.com) no se sorprenderán al saber que Cisco es el mayor proveedor
de productos de telecomunicaciones del mundo. De lo que se podrían
sorprender, no obstante, es de la respuesta a la pregunta “¿Qué fabrica Cisco?”
Respuesta: ¡Absolutamente nada! Cisco vende soluciones a sus clientes, pero
sus productos provienen de un acuerdo innovador del tipo empresa de
manufactura virtual con Jabil Circuit y Hamilton Standard, dos grandes
proveedores y fabricantes de productos electrónicos. Veamos un ejemplo de
cómo estas tres empresas colaboran para llevar una solución cisco al mercado.

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Un pedido colocado para un producto de Cisco llega simultáneamente a Cisco

en San José, California, y a Jabil, con sede en St. Petersburg, Florida,
mediante el sistema de pedidos en línea de Cisco. Jabil inmediatamente
comienza a fabricar el producto al sacar las partes de algunos de sus tres sitios
de inventario: uno propiedad de Jabil, otro que pertenece a Cisco y uno que
posee y controla Hamilton Standard. Cuando se completa el proceso de
manufactura, se prueba el producto y se compara contra el pedido de St.
Petersburg mediante computadoras en San José, y luego Jabil lo envía
directamente al cliente. El envío dispara la generación de una factura que Cisco
envía al cliente de facturas electrónicas tanto de Jabil como Je Hamilton
Standard enviadas a Cisco en San José. La alianza del tipo empresa de
manufactura virtual con Jabil Circuit y Hamilton Standard les da una capacidad
ágil de fabricación bajo pedido en la ferozmente competitiva industria de los
equipos de telecomunicaciones.

Construcción de una empresa generadora de conocimiento

En una economía donde lo único es la incertidumbre, la única fuente segura de

una ventaja competitiva perdurable es el conocimiento. Cuando los mercados
cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los
productos se vuelven obsoletos casi de la noche a la mañana, las empresas
exitosas son aquellas que consistentemente crean nuevo conocimiento, lo
difunden por toda la organización y lo incorporan con rapidez en nuevas
tecnologías y productos. Estas actividades definen a la empresa “generadora de
conocimientos”, cuyo único negocio es la continua innovación.

Para muchas empresas de la actualidad, la ventaja competitiva perdurable sólo

puede ser suya si se convierten en empresas generadoras de conocimientos u
organizaciones de aprendizaje. Esto significa crear de manera consistente
nuevo conocimiento de negocios, difundirlo por toda la empresa e incorporar
con rapidez e] nuevo conocimiento en sus productos y servicios.

Las empresas generadoras de conocimiento explotan dos tipos de

conocimiento. Uno es el conocimiento explícito (datos, documentos, información
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escrita o almacenada en computadoras). El otro es el conocimiento tácito (los

"saberes” del conocimiento), el cual reside en los trabajadores. El conocimiento
cacito a menudo puede representar parre de la información más importante
dentro de una organización. A menudo, los empleados que llevan mucho
tiempo en una empresa "saben" muchas cosas acerca de cómo fabricar un
producto, entregar un servicia, tratar con un proveedor en particular, u operar un
aparato esencial del equipo Este conocimiento tácito no está registrado o
codificado en ninguna parte, porque ha evolucionado en la mente de los empleados
a través de años de experiencia. Lo que es más, mucho de este conocimiento tácito
nunca se comparte con nadie que pudiera estar en posición de registrarlo de una
manera más formal, porque a menudo hay poco incentivo para hacerlo o porque,
simplemente, "nadie lo solicitó".

Como se ilustra en la figura 2.15, la administración exitosa del conocimiento

desarrolla técnicas, tecnologías, sistemas y recompensas para conseguir que los
empleados compartan lo que saben y hacer así mejor uso del conocimiento
acumulado en los lugares de trabajo y en la empresa. De esa manera, los
empleados de una empresa apalancan el conocimiento a la par que realizan sus
trabajos.

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Poner a disposición de los demás el conocimiento personal es la actividad de

cualquier empresa generadora de conocimiento. Tiene lugar continuamente y en
todos los niveles de la organización.

Por eso, la administración del conocimiento se ha convertido en uno de los usos

estratégicos principales de la tecnología de información. Muchas empresas
desarropan sistemas de administración del conocimiento (KMS, siglas en inglés
del término Knowledge Management Systems) para administrar el aprendizaje
organizacional y el know-how del negocio. El objetivo de dichos sistemas es ayudar
a los administradores del conocimiento a crear, organizar y hacer disponible el
conocimiento importante de negocios, donde y cuando se necesite en una
organización. Esto incluye procesos, procedimientos, patentes, trabajos de
referencia, fórmulas, "prácticas mejores", pronósticos y soluciones a problemas.
Algunas de las tecnologías clave que un KMS puede utilizar son Internet y los
sitios Web de intranet, tecnologías para hacer los grupos más productivos
(groupware), minería de datos, bases de conocimiento y grupos de discusión en
línea.

Los sistemas de administración del conocimiento facilitan el aprendizaje

organizacional y la creación del conocimiento. Están diseñados para proporcionar
una retroalimentación rápida a los administradores del conocimiento, para motivar
los cambios de comportamiento por parre de los empleados, y para mejorar de
manera importante el desempeño del negocio. Cuando el proceso de aprendizaje
organizad anal continúa y su base de conocimiento se expande, la empresa
generadora de conocimiento trabaja para integrar su conocimiento en sus
procesos, productos, servicios de negocio. Esto le ayuda a ser un proveedor más
innovador y ágil de productos y servicios de alta calidad al cliente, y un excelente
competidor en el mercado. Ahora cerremos el capítulo con un ejemplo de
estrategias de administración del conocimiento del mundo real.

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El departamento de comercio de Estados Unidos: uso de la TI

para explotar el conocimiento (know – how) de los expertos,
mediante la administración del conocimiento.

El gobierno de Estados Unidos utiliza técnicas básicas de administración del

conocimiento para ofrecer consejo oportuno y valioso acera de cómo hacer
negocios en el extranjero.

En el Departamento de comercio, un servicio comercial llamado DOC Insider ha

adoptado tecnología d la empresa AskMe Corp., de Bellevue (Washington) para
la recopilación y administración del conocimiento. Este servicio utiliza la
tecnología para acelerar la asesoría que ofrece a las empresas de Estados
Unidos que buscan participar en el comercio internacional. Las capacidades
clave del sistema AskMe incluyen mejores prácticas automatizadas, creación
automática del perfil de experto, adición de numerosos métodos para el acceso y
entrega del conocimiento, servicios integrados en colaboración en el tiempo real
y amplias capacidades analíticas.

El DOC Insider ha utilizado tecnología basada en Web para crear una red de
conocimiento que conecta sus 100 oficinas en Estados Unidos, otras 150 en 80
países y un grupo de cerca de 1700 especialistas en comercio de Estados
Unidos, quienes tienen la experiencia necesaria para tener éxito en el extranjero.
Estos especialistas pueden decir a qué feria comercial asistir si se está
interesado en vender equipo médico en Alemania, qué documentos se deben
llenar si trata de expandir su negocio de software a Japón, qué leyes locales
deben tomarse n cuenta si considera trasladar los centros globales de llamadas
a Bangladesh o quiénes podrían ser sus competidores si piensa vender su línea
de accesorios para automóviles en la Cuenca del Pacífico.

En el pasado no había manera de organizar lo que estos expertos sabían, o

incluso de entrar en contacto con ellos una vez que eran identificados.

Laura McCall, directora dl programa DOC Insider, ice que usar l sistema AskMe
es parte del cumplimiento del mandato que tiene el Departamento para ayudar a
los negocios de Estados Unidos a competir en el extranjero. “Tenemos una
organización dispersa por el mundo entero con paquetes de información en

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todas partes”, dice. La intención del programa DOC Insider es ayudar a las
empresas de Estados Unidos a realizar cosas como investigación internacional
de mercados o localización de socios en el extranjero. “Queremos sentarnos y
asegurarnos de que usted ha identificado un buen mercado y de que está listo
para exportar”, dice.

Cada experto en comercio accede a la red de conocimiento vía Web, revisa las
preguntas expuestas asignadas a él y emite respuestas a dichas preguntas. “De
esta forma, somos capaces de identificar a las personas y a los recursos para
ayudar a los clientes a resolver sus problemas”. Dice McCall.

Antes de seleccionar AskMe, McCall revisó los procesos de negocio del

Departamento para ver en dónde existían brechas en la asesoría de información.
“Tenemos un puñado de especialistas en comercio que saben todo sobre la
documentación para exportar, por ejemplo”, dice McCall. “Pero si ellos están
localizados en Minnesota y usted no acudiera a esa oficina local, nunca sabría
de sus existencia”.

Ahora estos expertos pueden exponer respuestas de acuerdo con diferentes

categorías temáticas, subir documentos, o incluso dirigir a los negocios a
publicaciones especializadas en línea. La información es reutilizable y se
encuentra en una base de datos en continua expansión. Para mediados de
2004, más de 1200 personas habían usado el sistema, y ahorraron más de 750
horas de trabajo repetitivo. También hay una herramienta de reportes que los
gerentes pueden utilizar para identificar el retorno de la inversión en tecnología,
e identificar los tópicos más populares de tal manera que puedan reforzar su
experiencia en esas áreas.

He aquí un ejemplo de cómo trabaja el sistema. La tarde de un martes de mayo

de 2004, Brad Anderson, un especialista en comercio internacional de la división
de servicios comerciales para Estados Unidos, del Departamento de comercio,
se quedó perplejo. Una empresa de software radicada en Estados Unidos, llamó
con una pregunta para la que no sabía qué responder. La empresa quería cerrar
un trato con un cliente en Polonia, pero el comprador quería cargarle a la
empresa estadounidense 20 por ciento de impuesto retenido, impuesto que el

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cliente atribuía a la reciente admisión de Polonia en la Unión Europea. ¿Era ese

impuesto legítimo?

Para averiguarlo, Anderson recurrió al DOC Insider. Después de teclear su

pregunta, Anderson primero encontró algunos documentos que se relacionaban
con ese tema, pero no explicaban el código fiscal completo de la Unión Europea.
Posteriormente Anderson pidió al sistema que buscara a alguno de los 1700
expertos del Servicio comercial para encontrar alguno en “vivo” y, en cuestión de
segundos, se le entregó una lista de 80 personas en el departamento que
podrían ayudarlo. De ellos seleccionó a seis, los que él sintió que eran los más
calificados y después les reenvió la pregunta.

Antes de que el DOC Insider entrara en funcionamiento, le hubiera tomado tres

días encontrar una respuesta a esa pregunta, dice Anderson. “Tendría que haber
hecho un millón de llamadas y lidiar con las diferentes zonas horarias”, afirma.
Sin embargo, gracias al sistema experto de localización, tenía tres respuestas en
cuestión de minutos, una respuesta completa en una hora, y la venta se realizó a
la mañana siguiente. Anderson calcula que ahora utiliza el sistema para casi 40
por ciento del trabajo que realiza.

Con el enorme déficit comercial del que está plagado Estados Unidos, un
sistema de administración del conocimiento que sirva para potenciar las
exportaciones de Estados Unidos al facilitar el aprovechamiento del know-how
de los expertos es una clara ventaja competitiva. Muchas experiencias similares
yacen escondidas en las profundidades del interior de la mayoría de las
empresas.

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