ESTRATEGIAS GERENCIALES DE LA INDUSTRIA

LACTEA EN VENEZUELA

MANAGEMENT STRATEGIES OF THE DAIRY INDUSTRY IN

VENEZUELA

RESUMEN

El objeto del artículo es identificar las estrategias que utilizan los gerentes bajo el
escenario de desabastecimiento de productos lácteos en Venezuela.
El estudio se realizó a través de una investigación cualitativa basada en
entrevistas individuales a tres (3) gerentes de empresas lácteas, que representan
una importante muestra del total de las 15 empresas lácteas adscritas a CAVILAC,
estas tres empresas tienen los mayores volúmenes de venta netas y recepción de
leche fresca anualmente, según el informe de la Cámara Venezolana de Industria
Láctea de 2008. El alcance de la investigación permitió identificar según el criterio
de cada Gerente las estrategias que emplean en este escenario particular y si se
adaptan con algún modelo estratégico.

PALABRAS CLAVE
Estrategias, Cavilac, Gerentes, Empresas Lácteas y Desabastecimiento

ABSTRACT

The purpose of this article is identify the strategies used by managers under the
shortage of dairy products in Venezuela.
The study was done through a qualitative study based on individual interviews to
three (3) managers of dairy companies, which represent an important sample of
the 15 dairy companies member assined to CAVILAC, these three companies
have the hightest net sales volumen and reception of fresh milk annually,
according to the report of the Venezuela Member Chamber of Dairy industries in
2008. The scope of the investigation identified the discretion of each managers the
strategies that implemented in this particular scenario, and if adapted to a strategic
model.

KEY WORDS
Strategies, Cavilac, Managers, Dairy Industries and Shortages

1
INTRODUCCIÓN
En el marco de la regulación de precios decretada por el Ejecutivo Nacional, existe
un escenario económico que se ve afectado por el desabastecimiento de ciertos
rubros de alimentos, en el cual destacan los productos lácteos.“Una de las causas
fundamentales del desabastecimiento lácteo se debe a que la producción nacional
ha mermado sustancialmente en 13,3% de 1996 a 2007” Camara Venezolana de
Industria Láctea, (CAVILAC, 2008).

Con base a lo planteado anteriormente surge la necesidad de establecer cuáles

son las estrategias gerenciales de las empresas lácteas para sobrellevar todos los
factores que afectan de forma significativa la producción y rentabilidad; de esta
manera establecer por cual modelo se rigen o si existe un nuevo modelo por
medio del cual se basen para tomar sus decisiones en este contexto.

Así el presente artículo presentará una revisión bibliográfica acerca de los

conceptos relacionados con las estrategias y modelos estratégicos, la segunda
parte se enfocará en la metodología de la investigación, utilizando técnicas de
recolección de información; encuestas y cuestionarios, aplicadas a las principales
gerentes de las industrias lácteas de Venezuela y por último se mostrará los
resultados obtenidos y conclusiones

ESTRATEGIA
Para Henry Mintzberg ( 1980 ), la estrategia debe ser definida a través de la
integración y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como
Pauta, como Táctica, como Posición y como Perspectiva

De acuerdo Antonio Frances ( 2006 ), la estrategia se refiere a la combinación de

medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre

2
ESTRATEGIAS DE MICHAEL E. PORTER

Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy el

cual fue producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó
en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las
industrias y de los competidores.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en

conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasará el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas
fueron:

· El liderazgo en costos
· La diferenciación
· El enfoque

El liderazgo en costo totales bajos

Estrategia muy popular en la década de los 70’s, debido al concepto muy

arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una
mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y
se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de operación.

3
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los
primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño
del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos
más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.

Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar

grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por
aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, como
resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o

4
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad
con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y
había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar
alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de
marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas
otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

De manera de focalizar todas las variables estratégicas gerenciales del sector

lácteo Venezolano, se plantea las estrategias de Carlos Rodríguez por considerar
diferentes tópicos incluyendo el de Michael Porter.

Carlos Rodríguez ( 2007 ), categoriza la tipología de estrategias en su libro

Didáctica de las Ciencias Económicas, de la siguiente manera;

• Funcionales
• De Negocios
• Ambientales
• Corporativas

Estrategias Funcionales

5
Apuntan a la máxima eficiencia en el manejo de los recursos internos y procesos
de la empresa, trabajando sobre: producción y comercialización, administración de
stock, innovación tecnológica, y fundamentalmente el desarrollo de los recursos
humanos.

Recordemos que la cadena de valor organizacional apunta a la concreción o logro

de metas comunes (Eficiencia, Calidad, Innovación y Satisfacción del cliente)
orientadas fundamentalmente a las actividades de producción y marketing (como
áreas fundamentales) a través de las denominadas actividades de apoyo:
Infraestructura, Recursos Humanos, Investigación, Desarrollo y Gestión de Stocks,
más ampliamente consignada esta última como Administración de Materiales.

Las estrategias funcionales constituyen el basamento indispensable para el logro

de las restantes estrategias

Estrategias de Negocios

Surgen a partir del análisis del sector industrial de Porter (1980), que dio origen al
modelo de las cinco fuerzas; que presenta los siguientes componentes: a)
Competidores inmediatos de la empresa; b) Potenciales ingresantes; c) Nuevos
productos; d) Poder de negociación de los proveedores; e) Poder de negociación
de los clientes.

Estrategias ambientales

Son aquellas que quedan determinadas por el ámbito geográfico de actuación de

la firma (no confundir con el manejo de los recursos naturales y el
medioambiente), cuando se trasciende el mercado nacional y se comienza a
incursionar en el internacional.

Estrategias Corporativas

Quedan catalogadas dentro de este grupo las fusiones, adquisiciones, uniones y

otras formas de alianzas e integraciones que realizan las empresas en orden de

6
abordar nuevos negocios o mercados o incrementar su participación en los ya
existentes.

Existen varias razones por las cuales las compañías desarrollan estrategias
corporativas como las mencionadas: aumento en la participación del mercado,
rápido ingreso a aquellos en que la empresa no está presente, diversificación de
productos, existencia de barreras de ingreso, etc.

Suele ser útil la aplicación de una herramienta bastante difundida: la matriz del
Boston Consulting Group , destinada a mejorar la administración de la cartera de
negocios de la firma, a través de la constitución de las SBU (Unidades
Estratégicas de Negocios ); se evalúa las perspectivas de los productos de la firma
en relación con dos parámetros: a) participación relativa en el mercado y b) tasa
de crecimiento industrial. Los productos de la firma quedan así clasificados en
cuatro categorías:

• Perros: bajas participación y crecimiento en el mercado.

• Vacas Lecheras: alta participación, baja tasa de crecimiento
• Estrellas: alta participación y tasa de crecimiento.
• Signos de Interrogación: baja participación, pero alta tasa de crecimiento.

Este “mapeo” de los productos de la firma ayudará al analista a encontrar la

correcta reasignación del flujo de fondos financieros; por ejemplo se debe
abandonar los “perros”, y decidir si continuar aportando fondos desde las “vacas
lecheras” a los “signos de interrogación” (o discontinuar su producción).

METODOLOGIA

Con la finalidad de conocer las estrategias de las industrias lácteas de Venezuela,

se realizó una investigación cualitativa utilizando como técnica de recopilación de
información, la encuesta. El estudio realizado se centró en los Gerentes de
Gestión de la Cadena de Suministros de las principales empresas lácteas de
Venezuela

7
Para obtener la lista de las empresas lácteas de Venezuela, se consultó el informe
(Informe de 2008) de la Cámara Venezolana de Industrias Lácteas (CAVILAC):

1. Alimentaria Internacional
2. Alpina Productos Alimenticios
3. Corporación Inlaca
4. Convelac
5. Empaquetadora de Alimentos Lácteos - EMPALACT
6. General de Alimentos Nisa – GENICA
7. Industrias Lácteas Torondoy – INLATOCA
8. Industria Láctea Venezolana – INDULAC/PARMALAT/QUENACA
9. Lácteos Óptimus
10. Lumalac Dairy Products
11. Nestlé Venezuela
12. Pasteurizadora Táchira
13. Productos Flor de Aragua
14. Productos EFE
15. Agroéxito

De las 15 empresas lácteas adscritas a esta organización, se tomaron las 3 más

importantes, las cuales son Parmalat, Nestlé Venezuela y Lácteos Los Andes,
Camara Venezolana de Industrias Lacteas ( Cavilac, 2008 ).

El proceso de captura de información se basó en entrevistas realizadas a tres (3)

Gerentes de las tres (3) principales Empresas Lácteas de Venezuela.

Dado el grado de investigación y en función de los datos que se requieren, habrá

que recolectar aquellos datos utilizando fuentes primarias y secundarias que
convenientemente analizados den respuesta a los objetivos de la investigación. Se
utilizó una guía de entrevista conformada por seis (6) preguntas abiertas dejando

8
abierta la posibilidad de discutir algún tópico con detenimiento, las cuales fueron
las siguientes:
1. ¿Cuál ha sido la postura de la compañía y/o industria Láctea ante la
regulación de precios?
2. ¿Cuál es la consecuencia de la baja producción de leche fresca y los
desvíos de la misma hacia la industria de Quesos?
3. ¿Cuáles han sido las estrategias y planes estratégicos ante la falta
de leche nacional e importada?
4. ¿Existen medidas y estrategias de negocios para estar fuera de la
regulación de precios?
5. ¿Qué tan viables son las estrategias de permanencia del mercado?
6. ¿Cuál es la solución para eliminar el desabastecimiento de leche
pasteurizada y leche en polvo en el mercado venezolano?

Todas las entrevistas personales fueron realizadas por el mismo investigador y

tuvieron una duración promedio de 1 hora. Durante el transcurso de la cita, se les
indicó a los entrevistados el objeto de la misma y el tema a tratar. Todas las
entrevistas fueron realizadas bajo la premisa de confidencialidad y se especificó
que serían usadas en una investigación científica.

ESTRETEGIAS GERENCIAS DE LAS INDUSTRIAS LACTEAS

Con los análisis de las encuestas hechas a cada uno los Gerentes de la Gestión
de la Cadena de Suministros, de las tres empresas más importantes del circuito
lácteo venezolano, según la Cámara Venezolana de Industrias Lácteas en su
informe de 2008, se sugiere categorizar las estrategias de la siguiente manera
(Rodríguez, Carlos; 2007):

1. Estrategias Funcionales
2. Estrategias De Negocios/Competitivas
Modelo de las 5 Fuerzas

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 3. Estrategias Ambientales
4. Estrategias Corporativa

Estrategias Funcionales:
Apuntan a la máxima eficiencia en el manejo de los recursos internos y procesos
de la empresa (Rodríguez, Carlos; 2007). Todos los entrevistados (IL1, IL2, IL3),
no aplican a esta estrategia bajo ningún escenario de desabastecimiento, ya que
su objetivo principal es la permanencia y rentabilidad del negocio lácteo. De
acuerdo a las encuestas y entrevistas, los intereses que persiguen los mismos no
están asociados con los recursos internos y procesos de la industria.

Estrategias de Negocio / Competitiva:

Para esta estrategia se utilizó el modelo de las 5 Fuerzas de Porter de 1980,
(Rodríguez, Carlos; 2007), la cual consiste en que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algún segmento de mercado, tales fuerzas son; poder de negociación de los
compradores, poder de negoción de los proveedores, amenaza de nuevos
competidores, amenaza de productos sustitutos, rivalidad entre los competidores.
La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. En esta oportunidad se encontró
que los tres gerentes encuestados aplican estrategias de negocios bajo diferentes
intereses comerciales.

De los tres gerentes encuestados, se encontró que el 100% de los gerentes están
apuntando hacia un norte en común, es decir, obtener un margen de ganancia
dentro de la red de abastecimiento del mercado nacional y la seguridad
alimentaria de la población.

Basándonos en el modelo de Porter (1980), se observó que cada encuestado (IL1,

IL2, IL3) a pesar de tener un norte en común, tienen una estrategia de negocios y
una percepción del mercado diferentes:

10
Amenaza de Nuevos Competidores:

IL1; …”la amenaza principal es el gobierno nacional, el cual priva de

libertad y fuerza el aparato productor de la industria láctea con unos precios
y costos fuera de la realidad”…

IL2; …”existen muchas barreras de entradas para nuevos competidores,

debido a los modos, costumbres y confiabilidad que tiene la sociedad con
las marcas ya existentes en el mercado”…

IL3; …”no hay amenaza, la principal amenaza es el mercado capitalista

comercial ”…

Rivalidad entre los Competidores:

Comenta Porter (1980), que en una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde todos los competidores estén muy
bien posicionados.

Con las entrevistas aplicadas a los Gerentes de Gestión de la Cadena de

Suministros, de las tres industrias lácteas más importantes (IL1, IL2, IL3), se
concluye, de que existe una rivalidad para la captación de leche fresca, entre la
industria láctea y la de quesos, donde el que paga más es el que gana, de
acuerdo a los tópicos extraídos de las encuestas, se tienen los siguientes
comentarios:

IL1; ”orientamos la venta de leche en polvo hacia la venta de consumo

industrial, es decir se vende como materia prima para otros productos. Esta
estrategia de desviar el llenaje de potes a sacos, es rentable debido a que
la leche industrial en sacos no se encuentra dentro del marco de la
regulación de precios, adicionalmente a esto, causa rivalidad entre los
productores de leche en polvo”…

11
 IL2;” diseñar nuevos envases y formulas saborizadas a base de leche en
polvo, suero y vitaminas, las cuales no están dentro del marco de la
regulación de precios y que se pueden vender a un precio más razonable y
justo, tanto para la empresa privada como para el consumidor, representan
un elemento diferenciador y una ventaja competitiva de supervivencia ante
nuestros competidores”…

IL3;”para sobrevivir la crisis se debe jugar al ajedrez dentro de un mercado

desabastecido, competitivo y con alta incertidumbre, nosotros utilizamos
nuestra marca y envases para comercializar nuestra imagen y participación
de mercado. Abastecemos de envases a los principales productores y
propietarios de leche fresca, lo cual para ellos es rentable por ser estos los
primeros en obtenerla dentro de la cadena de suministros. El objetivo de
esta estrategia es mantener el producto en el mercado en momentos de
crisis y de desabastecimiento, vendiendo la marca y envases por una
ganancia mínima, en donde el costo de producción y de leche fresca lo
asume el productor, el cual actúa como un tercero o maquilador”…

Poder de Negociación de los Proveedores:

Para Porter (1980), un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando
los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, y no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

En relación a lo que comenta Porter y a las entrevistas aplicadas, no existe un

poder de negociación con los proveedores, debido a que estos están organizados
y no cumplen con los decretos impuestos por el gobierno nacional.

El principal proveedor para la industria láctea son los ganaderos, los cuales son
los primeros en extraer la leche fresca de las vacas productoras, siendo un rubro
insustituible para la producción de leche en polvo y leche pasteurizada. Se

12
observó que el 100% de los encuestados no tiene poder de negociación con los
proveedores, es decir un día podrían tener el rubro y otro día no, esto es a causa
de la distorsión del mercado lechero, dónde el litro de leche fresca es mejor
pagado en la industria de quesos que en la industria láctea, como se puede
comprobar en las respuestas obtenidas:

IL1; …”no hay poder de negociación con los proveedores, debido a que la
demanda de leche fresca es mayor que la oferta del mercado lechero”…

IL2; …”podemos orientar la leche fresca a nuestras fábricas de quesos, ya

que estos no están regulados y se puede pagar más por la leche fresca
como materia prima”…

IL3; …”el poder lo tienen los proveedores, por ser estos los que tienen
primero la materia prima a puerta de corral, y por el gran desfase entre la
oferta y la demanda del mercado”…

Poder de Negociación de los Compradores:

Para Porter (1980), un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes
están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite
que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización
de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios, por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad.

En estos momentos de desabastecimiento y a falta de productos en los anaqueles

de los supermercados, el poder de negociación con los clientes se hace casi nulo
en toda la gestión de la cadena de suministros, según algunos comentarios
expuestos por los entrevistados:

13
 IL1; …”bajo un escenario de desabastecimiento, no existe poder de
negociación con los compradores, ya que no existe suficiente stock para
iniciar una negociación”…

IL2; …”lo poco que se produce se comercializa en las cadenas populares

de alimentos, las cuales distribuyen a los minoristas a un precio por encima
de la regulación, para luego revender en la economía informal al público en
general”…

IL3; …”existe poco poder de negociación con los clientes, a causa de la

baja producción y a la alta incertidumbre de disponibilidad del producto en
el mercado”…

Amenaza de Ingresos de Productos Sustitutos:

Según Porter (1980), un segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Con las entrevistas realizadas a cada Gerente de Gestión de la Cadena de

Suministros, se concluye que esta fuerza se intensifica a causa del
desabastecimiento y del control de precios, con el fin de diseñar e ingresar
productos sustitutos al mercado con un costo menor y con una política fuera de la
regulación de precios.

De los Gerentes de Gestión de la Cadena de Suministros se encontró que el

66,66% tienen estrategias para mantenerse en el mercado con nuevos productos
sustitutos y al 33,33% le era indiferente el ingreso de productos sustitutos al
mercado, como podemos apreciar en algunos de sus comentarios:

14
 IL1; …”a raíz de la regulación de precios nos hemos visto en la necesidad de
sustituir la leche en polvo y leche pasteurizada con productos a base de
leche, suero, agua y vitaminas enriquecidas, ya que estos simulan las
proteínas de la leche en condiciones aptas para el consumo, lo cual ayuda a
mantener la rentabilidad del negocio con un producto de menor calidad y
bajo costo. Esta estrategia nos permite estar fuera del marco de la regulación
de precios, dependiendo del nombre y formulación del producto”…

IL2; …”a falta de leche, se sustituye con las llamadas Formulas lácteas, una
mezcla a base de suero, maíz, leche en polvo, vitaminas y trigo,
adicionalmente se tienen como producto sustituto la chicha y las bebidas
achocolatadas, ya que estas no están dentro de la regulación de precios”…

IL3; …”nos es indiferente el ingreso de productos sustitutos en el mercado”...

El modelo de competencia ampliada permite visualizar el comportamiento

negociador que tiene los gerentes de la gestión de la cadena de suministros y la
relación de estos con sus clientes y actores sociales. Porter admite que las
organizaciones han descubierto varios caminos para conseguir dicho fin, sin
embargo insiste que sólo tres estrategias internamente coherentes mediante las
cuales se pueden conseguir superar a otras empresas, estas estrategias son:

 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Especialización

Para el caso de los gerentes de la gestión de la cadena de suministros podemos

decir de manera global que de cierta manera aplica o utiliza una mezcla de las tres
estrategias competitivas, pero enfocada mayormente en la estrategia de liderazgo
en costos.

15
Se puede decir que aplica de cierto modo la estrategia de liderazgo en costos, ya
que al ser empresas con fines de lucro (sector privado) necesita tener grandes o
importantes márgenes de ganancias, donde debe cubrir sus costos y generar un
margen de utilidad para seguir produciendo. Adicionalmente el precio de mercado
está regulado por lo que hace que los gerentes de la gestión de la cadena de
suministro y área comercial orientes sus estrategias hacia la minimización de
costos, para poder subsistir ante una gestión de crisis.

En cuanto a la especialización tenemos que debido a que el objetivo principal de

los gerentes de la gestión de la cadena de suministro, es cubrir las necesidades
del mercado, en cuanto a distribución y abastecimiento de leche en polvo y leche
pasteurizada, es requerido una profunda revisión del segmento de mercado e
identificar cuáles son sus características y de esta manera establecer los procesos
productivos específicos en función de las necesidades detectadas, es decir, hay
que especializarse en el tratamiento y fabricación de la leche en polvo y leche
pasteurizada a partir de la leche fresca a fin de suplir las necesidades de este
segmento.

Con la diferenciación la organización se preocupa menos en los costos y más en

ser percibida en el mercado como única en algún sentido. El único propósito de
esta estrategia es de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en el
mercado como único, generando una mayor lealtad a la marca con una menor
sensibilidad al precio. De acuerdo a los entrevistados, la diferenciación lo pauta la
marca y la calidad del proceso de fabricación, así como las exigencias y controles
de calidad que se le aplican a la materia prima principal, la (leche fresca). Según
los entrevistados en momentos de desabastecimiento lo que menos le interesa a
las empresas es diferenciarse con respecto a las otras, ya que todo producto
colocado en el mercado es vendido de forma inmediata.

Estrategias Ambientales:

16
Son aquellas que quedan determinadas por el ámbito geográfico de acción
(Rodríguez, Carlos; 2007).

Entre los entrevistados (IL1, IL2, IL3) no se pudo identificar ninguna estrategia de
carácter ambiental.

Estrategias Corporativas:

Quedan catalogadas dentro de este grupo las fusiones, adquisiciones, uniones y

otras formas de alianzas e integraciones que realizan las empresas en orden de
abordar nuevos negocios o mercados para incrementar su participación en los ya
existentes (Rodríguez, Carlos; 2007).

A través de los análisis de los resultados, no se pudo apreciar que alguna de los
Gerentes entrevistados, ha tenido una estrategia de fusión y compra de otra
organización, sino más bien un comportamiento de equidad y equilibrio entre las
industrias del mercado lácteo, esto es para hacer un frente organizado y único
ante el gobierno nacional, ya que así se pueden comunicar los problemas y fallas
que ocurren constantemente dentro del sector.

IL1;..bajo un mercado con alta incertidumbre y alto riesgo, no es factible

invertir dentro del sector....

IL2; ...No hay garantía para recuperar la inversión, a causa de la alta

incertidumbre política.

IL3; ...No pueden existir fusiones ni compra de otras organizaciones por la

alta incertidumbre económica y de mercado dentro del sector lácteo...

CONCLUSIONES

En un nuevo ambiente de escasez y desabastecimiento, la industria de productos

lácteos se enfrenta con nuevos retos y obstáculos, siendo conveniente el impulso
de estrategias que se apoyan en una producción acorde con los costos de

17
producción, donde el precio no sea el elemento central para seguir produciendo,
con el fin de crear un posicionamiento estratégico a largo plazo en el mercado
lácteo Venezolano.

Como se evidencia entre los entrevistados, las estrategias que emplean los
gerentes de la gestión de la cadena de suministros, son estrategias
específicamente que apuntan a liderizar costos dentro de la cadena de
suministros, esto es, a causa de todas las heterogeneidades macroeconómicas
que presenta el sector lácteo Venezolano en momentos de escasez.

Además, se observó que cada encuestado, a pesar de tener un norte en común,

tiene una estrategia de negocios y una percepción del mercado diferente. Para los
gerentes de la industria láctea podemos decir de manera global, que utilizan una
mezcla de las tres estrategias competitivas, pero enfocadas mayormente en la
estrategia de liderazgo en costos.

La gerencia de la cadena de suministros de las industrias lácteas, cumple con

responsabilidades de estratega y como figura responsable de toda la red de
suministros, el cual aplica estrategias de liderazgos en costos bajo escenarios de
desabastecimiento, derivándose estrategias gerenciales que se basan en tener
márgenes de ganancias positivos, donde debe cubrir sus costos y generar un
margen de utilidad para toda la red logística. Adicionalmente el precio de mercado
está regulado por lo que hace que los gerentes de la gestión de la cadena de
suministro orientes sus estrategias hacia la minimización de costos, para poder
subsistir ante una gestión de crisis y desabastecimiento.

En cuanto a la estrategia de especialización, el objetivo principal de los gerentes

de la gestión de la cadena de suministro, es cubrir las necesidades del mercado,
en cuanto a distribución y abastecimiento, por lo que es requerido una profunda
revisión del segmento de mercado e identificar cuáles son sus características y de
esta manera establecer los procesos productivos específicos en función de las
necesidades detectadas, es decir, hay que especializarse en el tratamiento y

18
fabricación de la leche en polvo y leche pasteurizada a partir de la leche fresca, a
fin de suplir las necesidades de este segmento.

La estrategia de diferenciación lo pauta la marca y la calidad del proceso de

fabricación, así como las exigencias y controles de calidad que se le aplican a la
materia prima. De acuerdo a los resultados, se evidencia que en momentos de
desabastecimiento lo que menos le interesa a las empresas es diferenciarse con
respecto a las otras, ya que todo producto colocado en el mercado es vendido de
forma inmediata.

A manera de recomendación, la implementación de políticas dirigidas al sector

lácteo deben enfilar hacia el equilibrio entre los agentes involucrados, a fin de
poder enlazar los objetivos particulares de cada uno de ellos, garantizando precios
rentables para el productor primario, financiamiento para la inversión en la
agroindustria y por último el gobierno debe asegurar al consumidor no sólo un
abastecimiento permanente, sino precios acordes a los costos y poder adquisitivo
del venezolano. De igual forma, se deben generar condiciones económicas que
estimulen la productividad y competitividad, dado que las ventajas comparativas
que posee el circuito lácteo permiten considerarlo como motor e impulsor para el
desarrollo del país.

Finalmente, se debe agilizar el otorgamiento de divisas al sector lácteo, para la

compra de alimentos, animales de raza y tecnología especializada. Esto es con el
objetivo de aumentar la productividad y eficiencia del sector lácteo nacional.

REFERENCIAS

Cámara Venezolana de la Industria Láctea, (2008) [Documento en

línea].Consultado el 21 de Octubre de 2008 de la world wide web:
http://www.cavilac.org

19
Frances, H. (2006), Estraegia y Planes para la Empresa, Pearson Prentice Hall,
Publicaciones IESA, Pag 23.

Mintzberg, H. (2006), El proceso Estrategico, Pearson Prentice Hall Mexico, Pag

247pp.

Partha Dasgupta, (1974), The optimal exhaustible resources», Review of

Economic Studies, Symposium Economics of Exhaustible Resources, 1974.

Porter, Michael (1980). Las estrategias competitivas genéricas de Porter.

Obtenido el 18 de Febrero del 2008 en http://ricoverimarketing.es.tripod

Rodriguez, Carlos E, Didáctica de las Ciencias Económicas, Esp 2007

Disponible;http://www.eumed.net/libros/2007c

20