Mejores prácticas en contabilidad de costos
Raúl
1. El rol del contador de costos
“Bien, señores, aquí tienen los costos del
mes. Tomen las decisiones que conside-
ren convenientes, estoy a su disposición
para cualquier consulta”.
“Debo informarles, en relación con los cos-
tos del periodo, que los cambios se origi-
nan principalmente por A, B y C; los he-
chos relevantes son X, Y y Z; los puntos
que generan alarma son los que describo a
continuación y considero necesaria la adop-
ción de las acciones M, N y P. Mi equipo y
yo, propongo, participaremos en la iniciati-
va transversal P”.
Las dos formas de presentar la información
a la gerencia pretenden comparar el accio-
nar y el rol del contador de costos tradicio-
nal y el del contador de costos en la empre-
sa moderna. Dos factores que han contri-
buido a dicho cambio son: la mayor compe-
titividad existente, que requiere a su vez de
una mayor gestión de los costos, y el auge
de la tecnología, que ha permitido contar con
la información de costos con una aparente
menor complejidad que antes, orientando los
esfuerzos del responsable hacia el análisis.
En el Gráfico 1 se muestra cómo el rol del
área de costos debe migrar de un enfoque
donde el procesamiento requería la mayor
dedicación a otro en el que el análisis es fun-
damental, y donde radica el valor agregado.
GRÁFICO 1: DEDICACIÓN DEL PERSONAL DE COSTOS
ES
Análisis
25%
Procesamiento
75%
Resumen ejecutivo GODOY VILA
En el presente artículo, se analizan brevemente los princi-
pales cambios en el rol del contador de costos, los resul-
tados de una encuesta a nivel de contadores administrati-
vos estadounidenses –efectuada por el IMA en el 2003–
sobre las mejores prácticas en contabilidad gerencial exis-
tentes, y otras posiciones sobre el particular.
Como se ve con el tiempo, el rol del conta- prácticas estaban siendo adoptadas según
dor de costos migra de un esquema neta- los tipos de empresas. Se esperaba, asi-
mente contable y operativo a un modelo mismo, proveer una base de conocimiento
asesor estratégico y socio de negocios, que permitiera a las compañías hacer cam-
tema que detallaremos a continuación en bios y alinear sus iniciativas en la gestión
la encuesta del IMA 2003. de costos con las necesidades del nego-
cio. Se recibieron aproximadamente 2,000
respuestas de ejecutivos financieros senior
2. Resultados de la encuesta de
con experiencia en implantar soluciones de
2003 de IMA y Ernst & Young
costos en sus compañías(2).
2.1. Antecedentes
En enero del año 2003, el IMA (Instituto de 2.2. Principales resultados
Contadores Gerenciales) de USA y la trans- Los principales resultados de la encuesta
nacional Ernst & Young (E&Y) lanzaron una son los siguientes(3):
encuesta(1) con la finalidad de entender
cómo los roles en la función financiera ha- a) La contabilidad de costos es un input
bían evolucionado, qué herramientas y solu- clave para las decisiones estratégi-
ciones eran las más usadas y qué mejores cas de las compañías
El 81% de los encuestados reportaron
que la contabilidad de costos era muy
importante para los objetivos estratégi-
DEBERÍA SER
cos de sus compañías. Argumentaron
que las principales razones para ello
Procesamiento
eran, por un lado, la desaceleración de
25%
la economía (lo que ha empujado a las
compañías a buscar mejores formas
Análisis de manejar sus costos para mejorar
75% el resultado neto) y por otro, el incre-
mento de la percepción general que
los contadores de costos son socios
de negocios enfocados a asuntos es-
tratégicos, más allá del rol financiero
 tradicional, situación que coincide con
el resultado observado en el Gráfico 2.
b) La mayor prioridad que enfrentan hoy
los contadores de costos es proporcio-
nar información que impulse a la acción.
Aproximadamente el 82% de los encues-
tados (tanto los facilitadores como los to-
madores de decisiones) coincidieron en
que las dos prioridades más importantes
GRÁFICO 2: PRIORIDADES QUE ENFRENTAN LOS CONTADORES DE COSTOS
Automatización de procesos
0,5
Reducción de riesgos
Fijación de estándares
Contribución a la estrategia clave
Mejoramiento de procesos
Reducción de costos
Generación de Información clave
0,0
Baja prioridad
Facilitadores de decisiones
* Fuente: Revista Strategic Finance(3)
c) Existen factores que distorsionan la
calidad de la información
El 98% de los entrevistados considera-
ron que existen distorsiones que afec-
tan los resultados de la contabilidad de
costos, mientras que el 38% conside-
raron que algunos factores podrían ge-
nerar “importantes” distorsiones.
Entre los principales obstáculos que
existirían se resaltan: la asignación de
los costos de overhead (30%), servicios
comunes (20%) y la mayor diversidad
de productos (19%).
d) Emprender iniciativas relacionadas
con la gestión de costos no es una
prioridad
Aproximadamente el 80% de los encues-
tados dijeron que implementar nuevas
iniciativas medianas relacionadas con
la contabilidad de costos eran de baja o
media prioridad para la empresa. Den-
tro de las iniciativas que sí se estarían
llevando a cabo figuran: la implementa-
ción de sistemas Enterprise Resource
Planning (ERP), procedimientos de me-
jora presupuestal y adquisición de he-
rramientas de reporting.
Asimismo, el 72% de los participantes
consideraron una herramienta desarro-
llada internamente y para la compañía
como la solución para su contabilidad
de costos, dejando un 28% que opta por
comprar sistemas nuevos del mercado
o usar el sistema de costos incluido en
el ERP usado.
e) Herramientas de costeo tradicionales
son aún usadas ampliamente
El 76% de los encuestados confirma-
ron que aún usan técnicas de costeo
tradicionales, como el costeo full absor-
ción o la asignación de los costos indi-
rectos en función del costo de mano de
obra. Las técnicas nuevas aún no eran
de mucho uso, destacando entre ellos:
costeo objetivo con 26% (target costing),
administración en función al valor con
25% y análisis según la teoría de res-
tricciones con un 22% (TOC).
enfrentadas hoy por el contador de cos- limitaciones que afectaban la adopción
tos son: de mejores prácticas eran: el compro-
• Generar información clave, en tiempo y miso de la dirección, la falta de tecnolo-
calidad, como una ayuda al proceso de gía adecuada y la falta de soporte y
adopción de decisiones y que serviría experiencia interna.
a mejorar la gestión de la empresa.
• Influenciar en el comportamiento de los Los principales resultados de la falta de
empleados. adopción de mejores prácticas son la
• Manejar los costos más eficientemente. pérdida de oportunidades de ahorros y
• Reducir costos de la compañía. menor control sobre los costos, como
se aprecia en el Gráfico 4.
3. Mejores prácticas en contabi-
lidad de costos
0,8
Luego de los resultados de las encuestas
2,2 se sostuvieron entrevistas en profundidad
2,0 con 50 de los participantes en las encues-
3,7 tas, a fin de identificar las mejores prácticas
3,6 de contabilidad de costos en uso. Según el
3,9 estudio, el equipo de IMA y Ernst & Young
3,5
3,6
identificó las 5 mejores prácticas que dan el
marco para una gestión exitosa de costos(5):
3,8
4,0 a) Decisiones sobre la base de infor-
4,0 mación
4,1
4,1 Las compañías con mejores prácticas
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
basan su proceso de toma de decisio-
nes en información generada sistemáti-
Alta prioridad camente, razonable y oportuna más que
en intuición, el pasado o reportes ad hoc.
Tomadores de decisiones Un hecho relevante es que no se busca
exactitud en las cifras, sino razonabili-
dad, o como lo escribe Garg(6) : “La infor-
mación debe precisar lo que se requiere
para propósitos de decisión estratégica”.
GRÁFICO 3: PRIORIDADES QUE ENFRENTAN Asimismo, en estas empresas la medi-
LOS CONTADORES DE COSTOS PARA ción de la performance individual está
EMPRENDER INICIATIVAS RELACIONADAS CON asociada a métricas objetivas para ase-
LA GESTIÓN DE COSTOS gurar responsabilidad y compromiso en
toda la empresa.
Sistema de b) Contadores de costos como impul-
costos sores de cambio
adquiridos En las compañías con mejores prácti-
14% cas los contadores de costos y la activi-
Parte del dad financiera, en general, han servido
sistema ERP como impulsores del cambio migrando
14% hacia un enfoque de socio de negocios
y sirviendo como puente entre las áreas
Sistemas de operación con la alta dirección.
desarrollados
Dado que la función de costos está al-
in house
tamente automatizada, dedican más
72%
tiempo a impulsar y gestionar iniciati-
vas estratégicas.
c) Elección de herramientas de costeo
apropiadas
* Fuente: Revista Strategic Finance(4). En las compañías con mejores prácticas,
y dadas las experiencias fallidas de im-
plementaciones, los contadores de cos-
f) El compromiso de la dirección, tec- tos implementan un sistema de costos
nología adecuada, experiencia inter- personalizado sobre sus sistemas de in-
na y una clara propuesta de valor son formación ya existentes, los cuales son
los impulsores de la adopción de plenamente compatibles con las necesi-
mejores prácticas de costos dades de sus compañías, capacidades,
Los tres factores más importantes que personal, procesos y sobre todo cultura
los encuestados consideraban como organizativa.
GRÁFICO 4: PÉRDIDAS PERCIBIDAS POR NO IMPLEMENTAR MEJORES PRÁCTICAS DE COSTOS
Pérdidas de eficiencia en presupuestación 3,2
Pérdidas de potenciales ventas 3,4
Pérdida de mayor responsabilidad a personas 3,7
Pérdida de mejora en eficiencia 3,9
Pérdida de mejor control sobre costos 4,1
Pérdida de ahorros en costos 4,1
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Baja prioridad Alta prioridad
* Fuente: Revista Strategic Finance(7)
d) Liderando el cambio
Los contadores de costos clase A1 no
solo diseñan estrategias de manejo del
cambio, comunicación y entrenamiento
cuando se implementan nuevas herra-
mientas de costos, sino que toman el
liderazgo claro sobre la búsqueda de
consenso con usuarios finales a lo lar-
go del proceso de la elección de la nue-
va herramienta.
e) Mejorando permanentemente
Los contadores de costos con las me-
jores prácticas no están usualmente sa-
tisfechos con lo logrado, sino que per-
manentemente buscan mejorar reali-
neando los sistemas con los procesos
del negocio tan cambiantes.
De los 50 entrevistados, IMA y E&Y con-
sideraron que tres eran las compañías
que tenían las mejores prácticas.
Por otro lado, como en el tema de mejores
prácticas siempre existen alternativas, The
Hackett Group(8) ha establecido las cuatro
mejores prácticas en costos:
• El uso de sistemas, procedimientos y
métodos de costeo estandarizados a lo
largo de la compañía.
• Tener integrado el sistema de costeo
con el resto de sistemas financieros y
operativos.
• Usar ABM (gestión basada en activida-
des) para asociar los costos de los re-
cursos con procesos específicos.
• Proveer acceso sencillo de información
de costos, a todos los usuarios de la
compañía.
En el Perú, tal como lo comentaba en la
edición Nº 5 , no contamos aún con un es-
tudio de prácticas relacionadas con la con-
tabilidad de costos. Tenemos planeado im-
pulsar próximamente una encuesta sobre
este tema para conocerlas y adoptar las me-
didas que sean necesarias.
4. Conclusiones
• El rol del contador de costos ha evolu-
cionado hacia un enfoque de socio de
negocios e impulsor del cambio.
• Se debe tener mucho cuidado en la elec-
ción de la herramienta tecnológica de
costeo, ya que no son panaceas. El éxito
ha estado de parte de quienes han sa-
bido tener su sistema de costos en fun-
ción a la empresa y su cultura organi-
zativa.
• Evalúe su tiempo y si aún se dedica más
al procesamiento de los costos que al
análisis de estos, actúe, automatice in-
mediatamente. Su compañía lo necesi-
ta más.
• Simplicidad en la información de costos
y acceso a ella por parte de los usuarios
tomadores de decisión, son la clave para
una gestión de una compañía exitosa.
• Razonabilidad oportuna versus exacti-
tud costosa, debe ser el criterio que
marque la gestión de la contabilidad de
costos.
• Existen enormes posibilidades de de-
sarrollo para usted en una compañía,
no limitadas al plano financiero, si se
convierte de un contador de costos a
un socio estratégico. ¡Están esperando
por usted!
(1) 2003 Survey of management accounting . IMA &
Ernst & Young www.ey.com/us/
(2) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh y HILARY, Halper.
“Best practices in management accounting”. En: Cost
management magazine. March /April, 2004.
(3) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh; JAMES, Hudick y
HILARY, Halper. “Roles and practices in management
accounting today”. En: Strategic Finance Magazine.
July, 2003.
(4) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh; JAMES, Hudick y
HILARY, Halper. Ibíd.
(5) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh y HILARY, Halper. Ibíd.
(6) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh y HILARY, Halper. Ibíd.
(7) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh; JAMES, Hudick y
HILARY, Halper. Ibíd.
(8) LEMORE, Ivy Mc. “Overhauling cost accounting sys-
tems”. En: Controller Magazine. November, 1996.