Estrategias de Mantenimiento en la C. H.

Gabriel Terra
Uruman 2004
Montevideo-Uruguay

Estrategias de Mantenimiento en la C. H. Gabriel

Terra
Autor: Ing. Luis Rodríguez
A través de 60 años produciendo el mismo
producto, energía eléctrica, el mantenimiento de
la C.H. Gabriel Terra ha buscado un mismo
propósito, el tener una alta disponibilidad,
independientemente de los cambios, en el tiempo,
de la tecnología y los equipos  de la que esta
dotada.-
A partir de una estrategia de largo plazo, teniendo
en cuenta el contexto de mediados de los años 90
y el cambio sustancial de los equipos, se muestra
como se ha mantenido la disponibilidad del 97%,
usando una estrategia de mantenimiento,
adaptándola a los cambios que se dan en el corto
plazo, integrando toda esta gestión como parte de
la gestión de las tres centrales que están sobre el
Río Negro, que tienen objetivos de disponibilidad
comunes.-

 NUESTRO CONTEXTO
En nuestra empresa, UTE, la Gerencia de Generación Hidráulica tiene a su cargo 3
Centrales, Gabriel Terra (4 unidades de 38 Mw., entró en funcionamiento en 1945, siendo
renovada y repotenciada entre 1994 y 1997), Baygorria ( 3 unidades de 36 Mw., entro en
funcionamiento en 1960) y Constitución ( 3 de 111 Mw., entro en funcionamiento en 1982),
las cuales generan el 40 % de la demanda eléctrica de nuestro país.-

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En las tres centrales se tenía un plan de mantenimiento programado realizado bajo las
características tradicionales: recomendaciones de los fabricantes de equipo, experiencia
propia, etc.-
El factor de utilización de nuestra Central es para los últimos 10 años de 0,77%,
Como se dijo, la Central tuvo una renovación y repotenciacion durante los años 94 al 97
Entre los cambios que tuvo la Central por su renovación, los más sustanciales fueron:
aumento de protecciones, tener la excitación por medio de puente de tiristores,
renovación total de su generador, llevándose a una aislación de clase F. Se automatizaron
los procesos de arranque y parada, se renovó el circuito hidráulico de potencia que
comanda los servomotores de palas y distribuidor, así como su circuito de comando.
Se mantuvieron diversos equipos, por ejemplo las bombas de circulación de aceite, los
servomotores de palas y distribuidor. En general, los equipos que se mantuvieron fueron
reacondicionados.
 Los objetivos, las politicas
En los mismos tiempos que se realizo esta renovación, se aprueba el marco regulatorio,
se profundiza la interconexión con el mercado eléctrico Argentino., estos cambios se
pueden sintetizar en lo siguiente:
 Nuevo entorno competitivo, la generación se decide por costo de
la Unidad Generadora.
 Demanda creciente, la demanda creció un 5% en general hasta el
2002.
 Recursos hidráulicos agotados, dado que por los precios de
importación de la energía, no había ninguna inversión rentable para realizar
otra Central Hidroeléctrica.
 Plan de retiros incentivados, lo que significa disminuir el personal a
tareas de Mantenimiento.
Frente a estas realidades, nuestra Gerencia de Generación Hidráulica formula como plan
estratégico la MEJORA DE DISPONIBILIDAD HIDRÁULICA, el cual consta de cuatro
actividades:
 Confirmar una disponibilidad objetivo mayor al 96%. Llegar a esta
disponibilidad, implica casi no tener ninguna indisponibilidad intempestiva y
minimizar las indisponibilidades programadas.
 Disponibilidad alta en el largo plazo. Lo cual implica que esta disponibilidad
objetivo tenga una derivada positiva, producto de un mantenimiento
programado persistente en el tiempo.
 Solo se puedan realizar con las unidades detenidas, ubicar estas
indisponibilidades programada en los momentos que el sistema eléctrico
nacional lo permita.
 Minimizar costos operativos. Se debiera reducir los costos de mano de obra,
así como los insumos que tienen las Unidades Generadoras para su
operación y mantenimiento.
De estas actividades se desprendían, en particular para el área de mantenimiento de las
centrales hidráulicas, las siguientes líneas de acción:

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 Reducción de paradas no programadas. Esto significa aumentar la

confiabilidad del equipo, evitando la falla.-
 Mantenimiento predictivo. Intensificar el mantenimiento predictivo, que se
había comenzado a realizar en los anteriores. Este punto y el anterior
implican aumentar el mantenimiento proactivo -
 Revisión de mantenimiento preventivo. Una revisión del mantenimiento
programado, necesario dado el cambio de equipos y de filosofía con que se
realizo este cambio. -
En años posteriores, a partir de 1999, se decide iniciar el cambio para obtener la
certificación ISO 9001- 2000 por lo cual se formula la política de calidad de la cual
extractamos algunos puntos.
 Perfeccionar nuestros procedimientos, incorporando los últimos avances
tecnológicos que intervienen en nuestra labor profesional
 Mejorar continuamente nuestros procesos a partir de la permanente
evaluación de sus resultados
 Disminuir los costos operativos
 Cumplir con los requisitos establecidos en la norma UNIT-ISO 9001:2000
 Asumimos este compromiso con la Calidad como requisito imprescindible
para ser competitivos en el Mercado
Si bien estos objetivos y políticas son formulados para las tres Centrales, en nuestra
Central, significa diseñar el plan de mantenimiento programado para la Central renovada.
 HERRAMIENTAS
 Sistema Informático
A partir del proyecto de mejora de gestión (PMG) se contó con un sistema informático
(SGM) que estuvo vigente para nuestras centrales hasta 1995.Con la experiencia de
haberlo usado, se reformulo este sistema informático a partir de 1998, se ambiento en
un entorno gráfico, participando activamente de su diseño para que satisficiera para
nuestras necesidades.
Lo primero que realizamos es definir nuestros activos físicos; que son todos aquellos
sobre los cuales vamos a realizar mantenimiento.

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fig.1
El sistema nos permite tener todas las acciones de mantenimiento programado, para que
en el momento predefinido emita la orden de trabajo dirigida al servicio ejecutor que la
realizara

fig.2

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 Activo físico (se toma del árbol, fig 1)
 Descripción de la tarea.
 Tipo de acción –
1 Periódica, el periodo puede estar fijado por lapsos de tiempo fijos (meses,
días, años) o por eventos, estos pueden ser horas de marcha o arranques,
en estos casos los contadores que disparan cada acción están ligados a las
horas de marcha, o arranque, que se declara en otro sistema (GIE).
2 Rondas, son acciones con tareas que abarcan mas de un equipo.
 Prioridad, aquí señalamos si esta tarea puede ser diferida en el tiempo o no
 SERVICIO EJECUTOR, que especialidad funcional realiza la tarea (mecánicos,
eléctricos etc.)
 FECHA O EVENTO: A partir de la cual se debe generar una OT.
 COSTO: mano de obra e insumos, ya sean materiales o repuestos
 CALIBRACIÓN, se define en este ítem si es un activo físico que esta sujeto a
calibración de acuerdo a la ISO9001:2000
 Se pueden añadir información sobre herramientas, hoja de medida que se deben usar,
instrucciones de trabajo (GAMAS) Estas instrucciones de trabajo (GAMAS) son las
que nos permiten realizar las tareas de acuerdo a procedimiento aceptado. Nos
planteamos que en estas instrucciones de trabajo, aparte de ser precisas, resaltan
algunas condiciones para su realización. Estas condiciones son: las condiciones
preliminares que se deben cumplir para realizar el trabajo, generalmente son de
seguridad para persona y para los equipos, que se resaltan en violeta. Las condiciones
para preservar el medio ambiente; resaltan en verde. Las condiciones de seguridad
para las personas, resaltadas en rojo. Se resaltan en azul; aquellas partes donde se
deben realizar medidas. Al final de los mismas, se hace un resumen de las
herramientas a utilizar, así como de los elementos de seguridad personal que se deban
usar y de los elementos necesarios para preservar el medio ambiente. Es de destacar
que estas gamas se elaboran por las personas que están implicadas directamente en
las tareas y aprobadas por la línea.

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 RCM

El método que hemos usado para definir estas acciones ha sido el RCM.
Proceso que comenzó el año 1998 y que nos ha permitido estudiar en el
correr de 4 años los equipos de la Central. Para realizar este proceso
comenzamos por formar 5 facilitadores, para que condujeran los grupos de
estudios, asi como 25 funcionarios para que participaran de los mismos

 Dejamos para el final la herramienta más importante, nuestros

funcionarios. Sin la interacción permanente con ellos, hubiera sido imposible
realizar esta tarea.-

 Implantación
 ITM

A través de un permanente diálogo con los administradores del sistema, que

además se emplea en otras áreas de UTE, fuimos diseñando tanto las entradas al
sistema como sus salidas. Luego fue necesario cargar todos los datos de partida,
y realizar la formación de usuarios, teniendo en cuenta los niveles de acceso al
sistema.
Este proceso ha sido permanente hasta el día de hoy, dado que el sistema va
sufriendo modificaciones y agregados que nos permiten una mejor gestión.
Por ejemplo se ha incorporado un planificador, que nos permite visualizar las
horas hombre que se insumirá en el mantenimiento programado durante todo un
año, permitiendo adelantar las decisiones para que aquellos períodos en que
dichas horas superen las disponibles.-
Como consecuencia de este sistema de gestión fuimos aumentando la cantidad
de acciones de mantenimiento programado que corresponden a eventos,
fundamentalmente horas de funcionamiento de cada unidad generadora
disminuyendo la frecuencia inicial, que se había determinado al aplicar el RCM.
Por ejemplo lo que eran mantenimientos mensuales cada 30 días calendario,
pasaron a ser cada 2000 horas de funcionamiento, esto significó disminuir por lo
menos la tercera parte las indisponibilidades programadas por esta razón.
De la misma manera las grandes reparaciones que nos llevaban 40 días por cada
unidad generadora por año, se dimensionaron para que en total fueran 26 días
totales, con el ahorro de un 40% en este rubro.
El usar intensivamente el RCM, significó tener un lenguaje común, con conceptos
comunes, lo cual fue un aporte altamente positivo para el análisis de las fallas.

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 INDICADORES

En la siguiente grafica vemos como ha evolucionado la disponibilidad de la Central en

los ultimos 10 años.

DISPONIBILIDAD
99,00%
98,00%
97,00%
96,00%
95,00%
94,00%
93,00%
92,00%
91,00%

9 95 996 997 998 999 000 001 002 003 004

1 1 1 1 1 2 2 2 2 2

Como se ve, la disponibilidad tiene una tendencia creciente, superando la meta del 96%.-

Ing.Luis Rodríguez Rega -8-

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Con respecto a los modos de falla detectados en el análisis por RCM de los equipos cabe
mostrar el siguiente resumen.-

EQUIPO N Realizado Fecha Hoja

Resumen 0.0 por: 10/09/03 9
CENTRAL H. GABRIEL TERRA

RESUMEN DE MODOS DE COMPONENTE Ref. Revisado Fecha de de

FALLA
por: impresión 14

RESUMEN DE MODOS DE FALLA

CONSECUENCIAS
TIPO DE MANTENIMIENTO
FIJADO FALLOS EN LA NO
OPERATIVAS TOTAL
OCULTOS SEGURIDAD OPERATIVAS

MANTENIMIENTO A
69 62 251 100 482
CONDICIÓN

REACONDICION. O
38 22 88 47 195
SUSTITUCIÓN CICLICA

DETECCION DE FALLAS 240 240

NO HACER MANTENIMIENTO
74 13 396 343 826
PROGRAMADO

REDISEÑO 3 9 8 20

TOTAL 424 106 743 490 1763

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Podemos apreciar mejor esta misma tabla si vemos como se dan los porcentajes de los
modos de fallo.-

EQUIPO N Realizado Fecha Hoja

1.0 por: 10/09/03 10
CENTRAL H. GABRIEL TERRA

RESUMEN DE MODOS DE COMPONENTE Ref. Revisado por: Fecha de impresión de

FALLA 1.1 14

RESUMEN DE MODOS DE FALLA

CONSECUENCIAS
TIPO DE MANTENIMIENTO EN LA
FIJADO FALLOS NO
SEGURID OPERATIVAS TOTAL
OCULTOS OPERATIVAS
AD
MANTENIMIENTO A
3.9 3.5 14.2 5.7 27.3
CONDICIÓN

REACONDICION. O
2.1 1.25 5.0 2.7 11.1
SUSTITUCIÓN CICLICA

DETECCION DE FALLAS 13.6 13.6

NO HACER MANTENIMIENTO
4.2 0.74 22.4 19.5 46.8
PROGRAMADO

REDISEÑO 0.2 0.5 0.5 1.2

TOTAL 24.0 6.0 42.2 27.8 100.0

En este cuadro vemos el alto porcentaje de fallos ocultos, que corresponden a la alta
cantidad de protecciones que tienen las unidades generadoras, asi el porcentaje de fallas
en la cual no se hace ningun mantenimiento programado, que corresponde a los equipos
con componentes con patrones de falla aleatorios

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N° Funcionarios

400
390
380
370
360
350
340
330
320
310
300
290
280
270
260
250
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

A su vez vemos como en los últimos 9 años, ha disminuido en 96 funcionarios, lo cual

significa que nuestra plantilla actual en Generación Hidráulica es de 74%, referido al año
1996.
A continuación vemos la evolucion de la tasa de falla, cuyo objetivo para Generación
Hidraulica es de 3%

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TASA DE FALLA
12 ,0 0

11,0 0

10 ,0 0

9 ,0 0

8 ,0 0

7,0 0
TOTAL
6 ,0 0
TERRA
5,0 0

4 ,0 0

3 ,0 0

2 ,0 0

1,0 0

0 ,0 0
19 9 6 19 9 7 19 9 8 19 9 9 2000 2001 2002 2003 2004 2005

La evolución de los gastos con respecto a mano de obra e insumos tambien cumple con
los objetivos buscados, siendo descendente en los años considerados

Evolución de gastos 1997-2003

3 5.0 0 0

3 0 .0 0 0

2 5.0 0 0
Miles de Dólares

2 0 .0 0 0

15 . 0 0 0

10 . 0 0 0

5.0 0 0

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Años

Personal Serv. y Sumin. TOTAL

Ing.Luis Rodríguez Rega - 12 -

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 SISTEMA DE GESTIÓN
Nuestro sistema de gestión, implica además trabajar dentro de la norma ISO 9001:2001
Comenzando por el análisis RCM, cuya salida son las posibles acciones de mantenimiento,
estas son estudiadas por el servicio ejecutor.
Contando con la participación de nuestra oficina técnica, son cargadas en el sistema
informático, y junto con la gama correspondiente, realizada como fue expresada
anteriormente.
Para cumplir con la norma ISO, esta determinado a quien se le entregan copias de estas
gamas, cuyo formato también esta normalizado.-
En el caso de las grandes reparaciones, el sistema informático nos permite traspasar todas
las tareas a otro sistema informático comercial, por medio del cual podemos realizar el
cronograma y tener las necesidades de personal en cada momento de la gran reparación.
Como nuestro sistema informático, también permite la emisión de la ordenes de trabajo de
mantenimiento correctivo, diariamente cada servicio ejecutor hace su planificación diaria,
teniendo en cuenta las prioridades fijadas en una reunión semanal de los supervisores de
mantenimiento para planificar y coordinar sus necesidades.-

 Conclusiones
Teniendo en cuenta los cambios que nuestro contexto ofrece en el corto plazo, vemos que
los resultados que ofrece nuestra gestión se alinean con los objetivos buscados, teniendo
por delante la actualización permanente de los recursos tecnológicos y de gestión para
mantener los niveles actuales de disponibilidad.-

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AUTOR:
Ing. Luis Rodríguez Rega
e-mail: luisrodriguez@ute.com.uy
Dirección: Rincón del Bonete casa 145, Paso de los Toros, Tacuarembo.
Teléfono: 0664-2087,0664-2193 int 402
Código postal: 45100
Nacionalidad: Uruguayo
Profesión: Ingeniero Industrial Mecánico
Empresa: UTE- Central H. Gabriel Terra

Egresado de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de la Republica

Jefe de mantenimiento de la C.H. Gabriel Terra desde 1995.-

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